戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略分析

1、第二講 戰(zhàn)略分析外部分析內(nèi)部分析1外部環(huán)境分析 External Environment Analysis 2主要內(nèi)容認(rèn)識外部環(huán)境是制定戰(zhàn)略的前提。這一部分內(nèi)容包括： 一、一般環(huán)境分析 二、行業(yè)環(huán)境分析 三、競爭環(huán)境分析3Political/Legal政治法律Economic 經(jīng)濟(jì)Technological 技術(shù)Global全球化Demographic 人口Sociocultural 社會(huì)文化CompetitiveEnvironment競爭環(huán)境Industry Environment行業(yè)環(huán)境4研究外部環(huán)境的目的捕捉并分辨出企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅。機(jī)會(huì)(opportunity)是那些能幫助企業(yè)獲得競爭

2、優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。通用電氣認(rèn)為,“電子商務(wù)代表著一場革命, 這可能是公司從來沒有見過的最大的機(jī)會(huì)”。威脅(threats)是那些會(huì)妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。 5環(huán)境機(jī)會(huì)不等于公司機(jī)會(huì)環(huán)境機(jī)會(huì)并不是公司機(jī)會(huì)。將環(huán)境機(jī)會(huì)變成公司機(jī)會(huì),要滿足以下兩個(gè)條件: (1) 環(huán)境機(jī)會(huì)符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 (2) 公司有足夠的資源或能力利用環(huán)境機(jī)會(huì)。 6一、一般環(huán)境分析所謂一般環(huán)境即宏觀環(huán)境，是指對各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。PEST分析（政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)）PESTEL分析（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)、環(huán)境、法律）7政治法律政治環(huán)境是否穩(wěn)定？當(dāng)?shù)氐亩愂照呷绾?？對你的?jīng)營事

3、業(yè)有多大的影響？有哪些外貿(mào)條例？有哪些社會(huì)福利政策？有關(guān)壟斷和私有產(chǎn)權(quán)的條例有哪些？知識產(chǎn)權(quán)是否受到法律的保護(hù)？有沒有與消費(fèi)者相關(guān)的法律法規(guī)？關(guān)于雇用、健康與安全以及生產(chǎn)安全的相關(guān)法律的情況如何？8經(jīng)濟(jì)當(dāng)前及預(yù)期的利率能達(dá)到什么水平？通貨膨脹水平如何？未來的預(yù)期如何？這種預(yù)期對你的市場增長有什么影響？當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率是多少？其變化情況如何？人均國民生產(chǎn)總值的長期前景如何？關(guān)鍵市場間的匯率情況如何？以及它將怎樣影響你的生產(chǎn)和分銷？9社會(huì)文化當(dāng)?shù)氐纳罘绞接性鯓拥内厔?？現(xiàn)在的人口結(jié)構(gòu)是什么樣的以及變化趨勢如何？當(dāng)?shù)氐慕逃胶褪杖胨郊捌浞植记鍥r如何？當(dāng)?shù)刂髁鞯淖诮绦叛鍪鞘裁?？對消費(fèi)者的態(tài)度和選擇有什

4、么樣的影響？當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平如何？人們的消費(fèi)特征是什么人們對工作與休閑持什么態(tài)度？10人口的老齡化當(dāng)前,大多數(shù)國家都面臨老齡化社會(huì)的問題。德國人口中超過65歲的人數(shù)比例2010年達(dá)到20.7%，日本19.5%。按照國際標(biāo)準(zhǔn)，60周歲及以上老年人口占總?cè)丝?0%以上的社會(huì)為老齡化社會(huì)。根據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)，目前我國60歲以上的的人口總數(shù)約為1.5億左右，占總?cè)丝诘谋戎貫?2%左右。我國已經(jīng)進(jìn)入老齡化社會(huì)。這為向老年人提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)提供機(jī)會(huì)。11技術(shù)政府和產(chǎn)業(yè)中的研究基金資助水平如何？是否在發(fā)生變化？政府和產(chǎn)業(yè)的技術(shù)層面的興趣是什么？以及對技術(shù)的關(guān)注程度如何？技術(shù)的成熟度如何？當(dāng)?shù)氐闹R產(chǎn)權(quán)問題處于什

5、么樣的狀態(tài)？鄰近產(chǎn)業(yè)中潛在的破壞性技術(shù)是否會(huì)悄悄侵入到這一產(chǎn)業(yè)？12環(huán)境當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境問題都有哪些？將要出臺(tái)的生態(tài)和環(huán)境議題會(huì)不會(huì)涉及到你所在的產(chǎn)業(yè)？那些會(huì)創(chuàng)造壓力的國際組織（比如綠色和平組織）、善待動(dòng)物組織的活動(dòng)將如何影響你的經(jīng)營事業(yè)？當(dāng)?shù)厥欠裼协h(huán)保法規(guī)？關(guān)于廢棄物處理和能源消耗有什么樣的規(guī)定？13全球化我們把“全球化”定義為由不同地理區(qū)域的產(chǎn)品市場向全球相互依賴的產(chǎn)品市場的演變。在真正的全球化產(chǎn)業(yè)中，核心產(chǎn)品被標(biāo)準(zhǔn)化，營銷方式相對統(tǒng)一，并且用于不同國際市場的競爭戰(zhàn)略也不斷被整合。在這些產(chǎn)業(yè)中，競爭優(yōu)勢屬于那些能夠在全球范圍內(nèi)展開競爭的企業(yè)。全球化的因素：市場、成本、政府、競爭。14一般環(huán)境分析

6、的作用這種分析提供了一組對企業(yè)有潛在影響的、概括性的環(huán)境因素清單。它能幫助管理者更好地理解企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，幫助他們建立企業(yè)未來經(jīng)營形態(tài)的愿景并思考如何在競爭中贏利。這種分析也是用以理解市場的增長或衰退的良好工具，它主要關(guān)注點(diǎn)在于宏觀環(huán)境因素對未來的影響。15二、行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)是一組生產(chǎn)的產(chǎn)品非常相似,可以互相替代的企業(yè)的集合。與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更為直接。16行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性 (1)市場規(guī)模 (2)競爭地域范圍 (3)市場增長率 (4)行業(yè)目前在壽命周期中所處的階段 (5)行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及其相對規(guī)模 (6)顧客 (7)縱向整合的程度 (8)行業(yè)進(jìn)入和退出

7、的難易程度 17 (9)技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢 (10)產(chǎn)品特性 (11)規(guī)模經(jīng)濟(jì) (12)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) (13)行業(yè)的獲利能力 (14)行業(yè)需求的穩(wěn)定性 (15)行業(yè)增長的潛力 (16)行業(yè)的演變18經(jīng)驗(yàn)曲線（學(xué)習(xí)曲線） 學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量19美國硫酸行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性(1)市場規(guī)模:年銷售收入45億美元,總銷量為400萬噸(2)競爭地域范圍:區(qū)域性競爭(3)市場增長率:年增長23%(4)行業(yè)目前在壽命周期中所處的階段:成熟期(5)行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及其相對規(guī)模:約30家

8、公司,110個(gè)生產(chǎn)基地.市場份額最低3%,最高21%.(6)顧客:2000家買主,多為工業(yè)化學(xué)品公司.(7)縱向整合的程度:混合性整合.20 (8)行業(yè)進(jìn)入和退出的難易程度:一般。 (9)技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢:生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)，變革緩慢。 (10)產(chǎn)品特性:高度標(biāo)準(zhǔn)化。 (11)規(guī)模經(jīng)濟(jì):一般。運(yùn)輸和采購上可獲規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 (12)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)：不是一個(gè)影響因素。 (13)行業(yè)的獲利能力:平均利潤率或平均利潤率以下。21替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅買方討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力波特的五種競爭力量模型競爭對手之間的競爭22行業(yè)的范圍 行業(yè)分析是針對一定的行業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，

9、如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？ 波特強(qiáng)調(diào)，識別五種力量更重要。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個(gè)行業(yè)么？23新進(jìn)入者的威脅1.進(jìn)入障礙 進(jìn)入障礙是產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本行業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)。規(guī)模經(jīng)濟(jì) 差異化（品牌忠誠）轉(zhuǎn)換成本技術(shù)障礙對銷售渠道的控制政策與法律242.預(yù)期的報(bào)復(fù)措施 一個(gè)企業(yè)能否進(jìn)入到另一個(gè)行業(yè),還取決于該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的態(tài)度及可能的報(bào)復(fù)。 新進(jìn)入者可以尋找那些行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者未提供服務(wù)的市場縫隙進(jìn)入,避開進(jìn)入障礙。25替代品的威脅替代品是能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。當(dāng)一種產(chǎn)品的相對價(jià)格高于替代品的相對價(jià)

10、格時(shí),人們就轉(zhuǎn)向購買替代品。如果顧客面臨的轉(zhuǎn)換成本很低甚至為零,或者當(dāng)替代品的價(jià)格更低,或質(zhì)量更好,性能相似于甚至超過競爭產(chǎn)品時(shí), 替代品的威脅會(huì)很強(qiáng)。在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要威脅。26動(dòng)車組開通后影響了誰？2009年 4月1日起，北京西至太原動(dòng)車組正式開行，一天開行8對。一等座票價(jià)189元，二等座157元，運(yùn)行時(shí)間大幅縮短至3小時(shí)左右。過去北京至太原的快車一般運(yùn)行9個(gè)小時(shí)左右，硬臥上鋪的票價(jià)為145元。 27 4月2日起，太原至北京公路客票大幅下調(diào)，由原來的149元下調(diào)至99元，豪華大巴由171元下調(diào)為119元。 在航空公司，有關(guān)人士認(rèn)為，動(dòng)車組開通后，太原和北京航線的旅客將分

11、流50左右，一些對價(jià)格比較敏感的旅客將會(huì)失去。面對動(dòng)車組，他們已有準(zhǔn)備，如縮短乘客在地面等候的時(shí)間，設(shè)立專門的進(jìn)港通道，安排引導(dǎo)員縮短安檢時(shí)間，原來1個(gè)多小時(shí)的候機(jī)時(shí)間縮短到20分鐘。同時(shí)，進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量，加開一些到海邊城市、旅游城市的熱線航班。 28面對替代威脅的對策替代是一個(gè)漸進(jìn)過程，是可識別的威脅。 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價(jià)值價(jià)格比可以對替代產(chǎn)品進(jìn)行反向替代。 面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代加入到生產(chǎn)替代品的行列。29 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力（1）供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配（2）沒有很好的替代品供應(yīng)（3）該企業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶（4）供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入

12、品（5）供方產(chǎn)品差別化或建立起轉(zhuǎn)換成本（6）表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實(shí)威脅30個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)依賴強(qiáng)大供應(yīng)商 個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)公司特別依賴英特爾這家世界上最強(qiáng)大的PC微處理芯片制造商。個(gè)人計(jì)算機(jī)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基于英特爾的X86微處理芯片。英特爾的對手，比如AMD，必須生產(chǎn)同英特爾的標(biāo)準(zhǔn)兼容的芯片。盡管AMD的芯片相當(dāng)有競爭力，但英特爾仍然占有85%的PC市場份額。 即使PC制造商會(huì)從英特爾的競爭對手（主要是AMD）處購買芯片，它們?nèi)匀恍枰⑻貭杹頋M足大多數(shù)的芯片需求。英特爾具備強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力。31 買方討價(jià)還價(jià)能力（1）大批量和集中購買（2）占購買成本或購買額的大部分（3）購買標(biāo)準(zhǔn)化或非差別化產(chǎn)品（4

13、）轉(zhuǎn)換成本低（5）采取后向整合的現(xiàn)實(shí)威脅（6）產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)無重大影響（7）購買者掌握充分的信息32沃爾瑪?shù)挠憙r(jià)還價(jià)能力 沃爾瑪是全球最大的零售商， 2007年以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入居世界500強(qiáng)排行榜榜首。它占據(jù)了全美8%的零售額。 強(qiáng)大的采購能力使其獲得了極大的討價(jià)還價(jià)能力。像寶潔這樣的全球性品牌已經(jīng)喪失了要求高價(jià)的權(quán)力。相反，沃爾瑪對寶潔是如此重要以至于可以要求很高的折扣。33 T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上 供應(yīng)商 企 業(yè) 供應(yīng)商游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨下 企業(yè)生產(chǎn)能力游 下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位。 下游企業(yè)可以采用參股的方式，以少量的資本投入來控制

14、上游。34 當(dāng)前競爭對手間競爭的激烈程度（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手（2）行業(yè)增長緩慢（3）高固定成本或高庫存成本（4）缺少差別化（5）利益相關(guān)度高（6）高退出障礙常見的退出障礙有:專門化的資產(chǎn)退出的固定成本戰(zhàn)略相關(guān)性情感障礙政府和社會(huì)的約束35退出壁壘與進(jìn)入壁壘4.回報(bào)高且有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入障礙退出障礙高度低點(diǎn)高度低點(diǎn)1.回報(bào)低穩(wěn)定3.回報(bào)高,穩(wěn)定2.回報(bào)低且有風(fēng)險(xiǎn)36戰(zhàn)略群組分析所謂戰(zhàn)略群組(或戰(zhàn)略群體、戰(zhàn)略集團(tuán))是指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個(gè)戰(zhàn)略群組；如果每個(gè)企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，

15、則該產(chǎn)業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略群組。37戰(zhàn)略集團(tuán)的差異表現(xiàn)在1.縱向一體化程度不同2.專業(yè)化程度不同3.研究開發(fā)重點(diǎn)不同4.推銷的重點(diǎn)不同.38行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)示意圖D集團(tuán)窄產(chǎn)品線，高度自動(dòng)化生產(chǎn)，低價(jià)格，低水平服務(wù)B集團(tuán)很窄產(chǎn)品線，高價(jià)，高技術(shù)，高質(zhì)量C集團(tuán)中規(guī)模產(chǎn)品線，中等價(jià)格水平，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量A集團(tuán)全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)寬產(chǎn)品線窄高度縱向一體化裝配縱向一體化程度39制藥行業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)普通藥物集團(tuán)Forest LabsICN高價(jià)格低低 高研發(fā)費(fèi)用專利藥物集團(tuán)默克輝瑞禮來40中國手機(jī)行業(yè)1995年以前摩托羅拉一枝獨(dú)秀；2000年摩托羅拉、愛立信、諾基

16、亞三足鼎立；2003年國產(chǎn)手機(jī)市場份額超過50%；2004年國產(chǎn)手機(jī)節(jié)節(jié)敗退；2006年海外品牌一統(tǒng)天下，諾基亞、摩托羅拉、三星排在前列。國內(nèi)手機(jī)只占28.2%,其中聯(lián)想、波導(dǎo)為第一集團(tuán)；夏新、TCL、海爾排在第二集團(tuán)。41三、競爭對手分析競爭對手分析要素競爭對手的動(dòng)力是什么？長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)競爭對手能做些什么及正在做些什么？現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競爭競爭對手反擊的總體情況。競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？假設(shè)關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢與弱點(diǎn)42企業(yè)與競爭者的比較分析未來

17、目的我們的目標(biāo)跟競爭對手的目標(biāo)相比怎么樣?未來將把重點(diǎn)放在哪里?對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度怎樣?當(dāng)前戰(zhàn)略我們目前怎么競爭?如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,這個(gè)戰(zhàn)略站得住腳嗎?想法競爭對手對它們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎樣的?能力我們的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么?跟對手相比我們實(shí)力如何?反饋競爭對手未來會(huì)做什么?我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢?它會(huì)怎么改變我們與競爭對手的關(guān)系?43內(nèi)部環(huán)境分析Internal Environment Analysis 44主要內(nèi)容競爭優(yōu)勢主要來自企業(yè)內(nèi)部，因此內(nèi)部環(huán)境分析的一項(xiàng)主要任務(wù)，是認(rèn)識哪些環(huán)節(jié)與要素影響著企業(yè)的業(yè)績，哪些可能成為競爭優(yōu)勢的來源。這一部分的內(nèi)容包括： 一、資源 二、能力 三、

18、核心競爭力 四、戰(zhàn)略分析工具45外部環(huán)境External Environment企業(yè)可能會(huì)選擇做什么What the Firm Might Do內(nèi)部環(huán)境Internal Environment企業(yè)能做什么What the Firm Can Do持久的競爭優(yōu)勢SustainableCompetitiveAdvantage46資源*有形資源*無形資源能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力發(fā)現(xiàn)核心競爭力四種持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析有價(jià)值的稀有的難于模仿的不可替代的*外包47一、資源 資源是公司生產(chǎn)過程中的各種投入物，如資本、設(shè)備雇員的個(gè)人技巧、專利、財(cái)務(wù)狀況以及有才能的經(jīng)理人員。有形資源是指那些看

19、得見、摸得著或能量化的資產(chǎn)。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史長期以來積累下來的資產(chǎn)。 48 有形資源的類型 資 源 類 型 主要表征 財(cái) 務(wù) 資 源公司的借款能力公司內(nèi)部資金的再生能力 實(shí) 物 資 源公司的廠房位置和設(shè)備的精良程度原材料的獲得途徑 技術(shù) 資 源技術(shù)的含量,如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密 組 織 資 源公司報(bào)告系統(tǒng)及其正式的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)49無形資源的類型資源類型主要表征人力資源知識信任管理能力組織慣例創(chuàng)新資源創(chuàng)意科技能力創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源顧客聲譽(yù)品牌對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)識供應(yīng)商聲譽(yù)有效率、有效的、支持性的和雙贏的關(guān)系50資源可持續(xù)性的層次慢周期資源：專利、品牌標(biāo)準(zhǔn)周

20、期資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過程短周期資源：容易被模仿的技術(shù)、一定的市場知名度強(qiáng)弱51二、能力能力是指企業(yè)分配資源的效率,這些資源被有目的地整合在一起,以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。能力通過有形資源與無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。52企業(yè)能力的例子53三、核心競爭力1990年，美國學(xué)者C.K.Pralahad與G.Hamel在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了“企業(yè)核心能力”一文，明確提出企業(yè)是核心能力集合體的觀點(diǎn)。所謂核心能力，是“組織中的積累性學(xué)說，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。54麥肯錫公司專家們的觀點(diǎn)核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、相互彌補(bǔ)的一系列知識和技能的組合

21、，借助于這種能力，能夠按照世界一流水平實(shí)施一到多項(xiàng)核心流程。戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等內(nèi)容寬泛的能力不能算是核心競爭力，專利品牌等也不能被看作是核心競爭力。按照這種觀點(diǎn)，大多數(shù)的企業(yè)沒有核心競爭力。55核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特性。 企業(yè)通過核心競爭力,在一定的時(shí)間內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值。56核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品5758建立核心競爭力有兩種工具能幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力:第一種工具由四種標(biāo)準(zhǔn)組成,這些標(biāo)準(zhǔn)被用

22、來識別哪些資源和能力是核心競爭力；第二種工具是價(jià)值鏈分析。59持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)為了實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，合理地組織公司以獲得資源的全部效益有價(jià)值使企業(yè)能夠把握外部環(huán)境機(jī)會(huì)或規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)稀有當(dāng)前或潛在競爭者中極少擁有難以模仿其他公司無法獲得或需要付出很高成本才能獲得不可替代60作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力資源 企業(yè)生產(chǎn) 過程的投入核心競爭力 一種戰(zhàn)略能力來源能力一組資源的整合YESNO能力一組非戰(zhàn)略資源 的整合能力是否滿足持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)61資源和能力是否有價(jià)值資源和能力是否稀有資源能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價(jià)NONONONO競爭無優(yōu)勢低于平均的回報(bào)YESNONOYES/NO競爭對等平均回報(bào)

23、YESNOYES/NOYES暫時(shí)性的競爭優(yōu)勢平均回報(bào)至高于平均回報(bào)高于平均回報(bào)YESYESYESYES持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果資源和能力是否難于模仿62資源、能力、核心競爭力和成果核心競爭力競爭優(yōu)勢價(jià)值創(chuàng)造超額利潤有價(jià)值稀有難以模仿不可替代63價(jià)值鏈分析Value Chain Analysis 所謂價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而開展的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，這些活動(dòng)按一定的順序聯(lián)結(jié)在一起，彼此相互支持，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。 64支持活動(dòng)主要的活動(dòng)科技的發(fā)展人力資源管理公司基礎(chǔ)采購物流的輸入運(yùn)營物流的輸出市場及銷售服務(wù)利潤利潤價(jià)值鏈分析65例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動(dòng)原料：選面料

24、質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會(huì)新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見66某煙機(jī)輔助設(shè)備開發(fā)公司物料管理設(shè)備組裝與調(diào)試物流市場及銷售售后服務(wù)某氣霧劑制造經(jīng)營企業(yè)物料管理產(chǎn)品制造（罐裝）物流市場及銷售售后服務(wù)不同類型的企業(yè)其價(jià)值活動(dòng)的結(jié)構(gòu)不同67價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析包括以下內(nèi)容：1.識別和界定活動(dòng)把整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)分解成為若干項(xiàng)活動(dòng)2.分析活動(dòng)的意義和效率這些活動(dòng)是否在“創(chuàng)造價(jià)值”，效率是否高3.需要提高活動(dòng)效率或重組的途徑哪些活動(dòng)應(yīng)該自己做，應(yīng)該如何做68價(jià)值鏈與核心競爭力核心競爭力不僅僅可以建立在研發(fā)

25、環(huán)節(jié)，它可以建立在企業(yè)的任何環(huán)節(jié)。那么針對特定企業(yè)，應(yīng)該建立在哪個(gè)環(huán)節(jié)呢？可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法，找到自己最強(qiáng)的一環(huán)，強(qiáng)化它。尋找建立企業(yè)核心競爭力該建立在哪個(gè)環(huán)節(jié)，和企業(yè)的基礎(chǔ)管理不同，企業(yè)的基礎(chǔ)管理可以運(yùn)用“木桶理論”，找短板。但尋找建立企業(yè)核心競爭力該建立在哪個(gè)環(huán)節(jié)，正好相反，不能找短板，而應(yīng)該找強(qiáng)項(xiàng)。 69站在企業(yè)角度看，上述每一種價(jià)值活動(dòng)都可以有兩類方式來實(shí)現(xiàn)：自我完成和外包。在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)通過外包來完成其內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)的機(jī)會(huì)越來越多。外包是指從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)的行為。外包的結(jié)果是形成了一個(gè)以企業(yè)為中心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。70外包賦予了組織應(yīng)對快速變化的全球經(jīng)濟(jì)所必需的靈活

26、性，同時(shí)它也使組織在競爭激烈的市場環(huán)境中能將精力集中于組織的核心競爭力上。外包服務(wù)商（vendor）通常在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)以及在對最新技術(shù)的掌握等方面具有明顯的優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢是單個(gè)組織的某些部門所難以媲及的。 71例日產(chǎn)汽車公司同IBM簽署了一項(xiàng)10億美元的合同。在九年半的時(shí)間內(nèi),IBM將負(fù)責(zé)管理日產(chǎn)的北美計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 合同中規(guī)定, IBM將有義務(wù)管理不同功能的軟硬件系統(tǒng),包括工資系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)以及汽車配送系統(tǒng)。日產(chǎn)希望這項(xiàng)外包的決定能減少公司的成本。72四、戰(zhàn)略分析工具關(guān)鍵成功因素分析SWOT分析法73關(guān)鍵成功因素分析Critical Success Factors,CSFs 關(guān)鍵成功因素是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位,對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件變量或能力。 關(guān)鍵成功因素分析就是通過識別各關(guān)鍵成功要素并比較其評價(jià)分值,考慮研究范圍內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力量的強(qiáng)弱企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的大小,為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。74不同行業(yè)中的關(guān)鍵成功要素部門類別關(guān)鍵成功要素鈾石油制造船舶煉鋼航空高保真度音響純堿半導(dǎo)體百貨商場零部件大規(guī)模