2022年供應(yīng)鏈與物流管理考試必備資料

1、第一章 供應(yīng)鏈與物流管理供應(yīng)鏈管理定義 ：是使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化， 以最少的成本， 令供應(yīng)鏈從采購 開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均 高效率地操作，把合適的產(chǎn)品，以合理的價格，及時準(zhǔn)確地送達(dá)消費者。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào) 指的是供應(yīng)鏈成員間類似一個企業(yè)似的流暢、高效地運作 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的三個表現(xiàn) 1.供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的表現(xiàn)之一：牛鞭效應(yīng) 從下游往上游，訂貨量的波動逐級放大2. 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的表現(xiàn)之二：曲棍球棒現(xiàn)象（曲棍球棒現(xiàn)象：由總量折扣政策導(dǎo) 致）每期末銷售量突增，周而復(fù)始3. 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的表現(xiàn)之三：雙重邊際效應(yīng)（一方最優(yōu)，供應(yīng)鏈雙方卻不最優(yōu)。雙方的利潤函數(shù)往往不能同時達(dá)到

2、最優(yōu)，一方追求邊際收益最大化時， 另一方就 不能達(dá)到最大化。 所以一方追求自身利益最大化而制定供應(yīng)策略，必然會損害另一方的利益。 要達(dá)到供應(yīng)鏈整體邊際收益最大化，益要同時考慮雙方的邊際利潤。 ）就要雙方做出妥協(xié)。 供應(yīng)鏈?zhǔn)找环竭呺H利潤最大時，另一方的邊際利潤及總供應(yīng)鏈利潤往往不是最大供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法1.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作流協(xié)調(diào)（例：風(fēng)神的中間倉庫 / 集配 /配送中心）2. 信息共享3. 供應(yīng)鏈契約 contract利益分配 契約的作用： 通過調(diào)整供應(yīng)鏈成員之間的利益分配關(guān)系來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，使分散決策的供應(yīng)鏈整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤盡量相等契約的種類1.數(shù)量折扣契約 在產(chǎn)品采購 /銷售超過一定的

3、數(shù)量后，供應(yīng)商對產(chǎn)品價格提供折扣2.回購 /退貨契約 供應(yīng)商對零售商沒有賣掉的產(chǎn)品以小于批發(fā)價的價格進(jìn)行回購 供應(yīng)商采取一定的價格補貼措施，激勵零售商繼續(xù)保留那些未售出的產(chǎn)品 3.收入共享契約 零售商將一定比例的銷售收益交付供應(yīng)商，以獲得較低的批發(fā)價格 4.訂貨承諾 /期權(quán)契約 廠商在期初對訂購量或訂購額作出承諾，供應(yīng)商給予相應(yīng)的價格折扣 例：回購契約的作用 使雙方的最小邊際利潤點更加靠近練習(xí)供應(yīng)鏈中的曲棍球棒效應(yīng)的主要危害有哪些？ABC 來解決。A 降低總收益B 企業(yè)能力利用不均C降低服務(wù)水平供應(yīng)鏈中的曲棍球棒現(xiàn)象可以在期初使用BD ，期末使用CE A 數(shù)量折扣契約B 回購契約C訂貨承諾契約

4、D 收入共享契約E 服務(wù)水平契約供應(yīng)鏈中的雙重邊際效應(yīng)的主要危害是什么？A A 降低總收益B 增加總成本信息共享是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的有效方法。對合作是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的有效方法。對 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和層次 1.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建 成員 /設(shè)施網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和動態(tài)調(diào)整 戰(zhàn)略合作關(guān)系、協(xié)調(diào)機制的建立 2.供應(yīng)鏈資源配置和優(yōu)化 庫存、共享信息、人財物等資源配置 供應(yīng)鏈流程設(shè)計和優(yōu)化 3.供應(yīng)鏈日常運作 以信息共享平臺、 JIT、VMI 等工具，管理采購、生產(chǎn)和庫存。第二章 供應(yīng)鏈與物流管理一、供應(yīng)商管理庫存（VMI ）定義： Vendor Managed Inventory 供應(yīng)商管理庫存。在達(dá)成一致的目標(biāo)框架下，由供

5、應(yīng) 商來管理庫存，供應(yīng)鏈下游企業(yè)將其訂貨和補貨業(yè)務(wù)委托給上游企業(yè) (即供應(yīng)商 )負(fù)責(zé)。上游企業(yè)依據(jù)銷售及安全庫存的需求，替下游企業(yè)下訂單和補貨，其訂單需求則是供應(yīng) 商依據(jù)由零售商提供的每日庫存與銷售資料進(jìn)行統(tǒng)計預(yù)估得來。案例 例 1. 雀巢和家樂福的 VMI 示范計劃 目標(biāo)：增加商品的供應(yīng)率，降低家樂福庫存天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流 作業(yè)成本 建設(shè)過程：兩個階段，組織和經(jīng)費 業(yè)務(wù)操作：每天五個步驟的信息運作模式 : 9:30 以前，家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司。9:3010:30 ，雀巢公司將收到的資料合并至 ECR的銷售資料庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補貨需

6、求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的 算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。ERP系統(tǒng)，依實際庫存量計10:30 前，雀巢公司以 EDI方式傳送建議訂單給家樂福公司。10:3011:00，家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改后回傳至雀巢公司。11:0011:30 雀巢公司依據(jù)確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。案例 (續(xù)) VMI 建設(shè)收益：家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率：80%95%; 70%90%，仍在繼續(xù)改善; 家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率：庫存天數(shù)： 25 天目標(biāo)值 ; 訂單修改率： 60%70% 10%以下。電子化 VMI 系統(tǒng)模型？VMI 是如何降低牛鞭效應(yīng)的？答：上游企業(yè)直接依據(jù)終端用戶市場需求而

7、不是下游企業(yè)的訂貨而制定計劃，避免了多 重需求預(yù)測更新。VMI 的實施 1.構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) 2.建立合作框架協(xié)議：規(guī)定補充訂貨點、最低庫存水平參數(shù)、庫存信息傳遞方式等 3.共享有關(guān)信息 4.建立物流系統(tǒng) VMI 實現(xiàn)的關(guān)鍵原則 1.合作原則。上下游企業(yè)的相互信任、信息共享 2.互惠原則。使雙方成本都有降低 3.協(xié)議原則。建立框架協(xié)議，明確各自責(zé)任 4.持續(xù)改進(jìn)原則。VMI 協(xié)議 1.要求合作者能夠提供合乎要求的產(chǎn)品和服務(wù)，合作方企業(yè)信息化工作達(dá)到實施 VMI 的 要求，并對合作方的合作范圍、方式、協(xié)作服務(wù)的質(zhì)量要求等均進(jìn)行明確的協(xié)議，以避 免可能發(fā)生的糾紛。2.供應(yīng)鏈協(xié)議主要由供應(yīng)鏈協(xié)議文本、

8、供應(yīng)鏈協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)絡(luò)三部分內(nèi)容構(gòu) 成。例 2. Jusco 與寶潔之間的 VMI 知識測試VMI 是將下游企業(yè)的訂貨和 存儲業(yè)務(wù)委托給供應(yīng)商負(fù)責(zé)。VMI 下，供應(yīng)商擁有庫存控制權(quán)。VMI 實施的關(guān)鍵原則有哪些？VMI 降低牛鞭效應(yīng)的原理是在需求預(yù)測上避免了 多重需求預(yù)測更新。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理 CPFR 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理 CPFR（collaborative planning, forecasting and replenishment）應(yīng)用供應(yīng)鏈合作框架協(xié)議、共同業(yè)務(wù)計劃和例外準(zhǔn)則、CPFR服務(wù)器等一系列處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享

9、信息，來消除促銷等各項異常變化帶來的牛鞭效應(yīng)，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的績效。CPFR的要點供應(yīng)鏈各成員均向統(tǒng)一的平臺（CPFR服務(wù)器） 提供信息， 在此平臺上形成單一的銷售預(yù)測和訂單預(yù)測，在此基礎(chǔ)上生成共同業(yè)務(wù)計劃。CPFR供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理過程CPFR實施和操作步驟 1.制定框架協(xié)議 2.協(xié)同制定商務(wù)方案 3.制定銷售預(yù)測報告 4.鑒別預(yù)測異常 5.協(xié)商解決異常 6.生成訂單預(yù)測報告 7.鑒別預(yù)測異常 8.協(xié)商解決預(yù)測異常 9.庫存補給計劃（共同業(yè)務(wù)計劃）框架協(xié)議的內(nèi)容 主要包括各方的期望、為保證成功所需的行動和資源、合作的目的、保密協(xié)議、資 源使用的授權(quán)等，并明確規(guī)定各方的職責(zé)、績效評價的方法，

10、闡明各方為獲得最大收益 而加強合作、為實現(xiàn)信息交換和風(fēng)險共擔(dān)而承擔(dān)的義務(wù)。商務(wù)方案的內(nèi)容1.為合作而設(shè)置的組織結(jié)構(gòu) 2.各部門的責(zé)任、目標(biāo)、策略 3.業(yè)務(wù)過程所用關(guān)鍵指標(biāo)，如訂單最小批量、提前期等 4.異常項目（事件） ：異常項目包括對銷售或訂單預(yù)測有影響的事件（如促銷、降價、工 廠關(guān)閉等），以及超過業(yè)務(wù)過程指標(biāo)的情形（如預(yù)測訂單批量超過規(guī)定指標(biāo)）知識測試JMI、VMI 、CPFR三種模式有何相同點？三者制定庫存計劃的依據(jù)分別是什么？JMI-雙方協(xié)商制定；VMI-由供應(yīng)商制定；CPFR-由信息系統(tǒng)共同業(yè)務(wù)計劃制定 各自的核心是什么？JMI-中間倉庫；VMI-供應(yīng)商決策；CPFR-共同業(yè)務(wù)計劃

11、消除牛鞭效應(yīng)的原理各是什么？答案： 相同點是，都需要明確各自責(zé)任、權(quán)利、流程，是跨越企業(yè)邊界的管理供應(yīng)鏈 管理；而且目標(biāo)是供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)；有合作和協(xié)調(diào)。依據(jù)：核心：中間倉庫，供應(yīng)商決策，共同業(yè)務(wù)計劃 原理：需求預(yù)測一致，單方需求預(yù)測，管理異常波動。案例討論 p207“江鈴發(fā)動機：探索全新汽配供應(yīng)鏈” 問題：江鈴實施的是何種庫存管理模式？試分析之。庫存決策由誰做出？使用哪些庫存設(shè)施/ 信息系統(tǒng)？共享哪些信息？根據(jù)江鈴的現(xiàn)狀，它最可能實施何種供應(yīng)鏈庫存管理模式？請解釋你的建議。第三章 供應(yīng)鏈采購管理采購和采購管理? 用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有的活動。? 采購管理包括

12、對新的供應(yīng)商資質(zhì)的認(rèn)定、各種不同投入物資的采購和對供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)督，在供應(yīng)鏈中起著重要的作用。采購基本過程1. 需求的確定或重新估計2. 定義和評估用戶的需求3. 自制或外購決策4. 確定采購的類型1. 直接按過去的慣例采購2. 修正采購3. 由全新的用戶需求引起的采購5. 進(jìn)行市場分析6. 確定所有可能的供應(yīng)7. 對所有可能的資源進(jìn)行初步評估8. 招標(biāo) IFB，詢盤 RFQ，詢價 RFP 9. 剩余供應(yīng)商的再評估10. 選擇供應(yīng)商11. 接受產(chǎn)品的發(fā)運和服務(wù)12. 進(jìn)行購買后的表現(xiàn)評價供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購策略1. 從為庫存采購轉(zhuǎn)向為訂單采購準(zhǔn)時化采購2. 從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變3. 從競

13、爭關(guān)系模式向雙贏關(guān)系模式轉(zhuǎn)變?yōu)閹齑娌少徍蜑橛唵尾少? 為庫存采購設(shè)定庫存策略，據(jù)此采購補貨? 為訂單采購據(jù)訂單采購零庫存訂單驅(qū)動的采購方式比較圖 8-4 與圖 8-2 1. 供應(yīng)商與采購商建立了合作關(guān)系，建立供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化。2. 制造計劃、 采購計劃、 供應(yīng)計劃能夠并行進(jìn)行，采購的重點在于協(xié)調(diào)以上各種計劃，使之保持同步。3. 采購物資直接進(jìn)入制造部門。4. 信息傳遞方式發(fā)生了變化。供應(yīng)與需求部門共享信息，從而能夠保持同步。準(zhǔn)時化采購（ JIT采購）?JIT采購是從JIT生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進(jìn)行的持續(xù)性改進(jìn)，是 JIT生產(chǎn)管理模式的必然要求。? 它的基本思想是在

14、恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)纳唐?。JIT準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式Just In Time 準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。在恰當(dāng)?shù)臅r間，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量，供貨到恰當(dāng)?shù)牡攸c。下游企業(yè)的生產(chǎn)方式上游企業(yè)的供貨方式拉動式JIT的核心：看板? 看板（提取看板和生產(chǎn)看板）標(biāo)明了下一工序 (下游企業(yè) )要求上游提供的零部件只有在恰當(dāng)?shù)臅r間才發(fā)出和生產(chǎn)在 JIT采購中看板等同于 訂單?？窗宀僮鞯牧鶄€規(guī)則? 看板操作的六個規(guī)則? 沒有看板 (不能 )生產(chǎn) , (不能 )搬送? 看板只能來自（后）工序? 前工序只能生產(chǎn) (取走 )的部分? 前工序按照 (收到看板 ,)的順序進(jìn)行生產(chǎn)? 看板必須與 (實物

15、)在一起? (不能 )把不良品交給后工序由此得出 JIT采購訂單的規(guī)則：沒有訂單不能 生產(chǎn)，不能 送貨。訂單只能來自（下游）企業(yè)。供應(yīng)商只能生產(chǎn)下游 (銷售 )的部分供應(yīng)商按照收到 訂單 要求的順序進(jìn)行生產(chǎn)訂單必須與 實物 在一起不能把不良品交給（下游）企業(yè)準(zhǔn)時化采購的特點1. 采用較 少 的供應(yīng)商，甚至 單一 源供應(yīng)。2. 供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)重在 質(zhì)量，價格不是最重要的因素。3. 在交貨 準(zhǔn)時 性上要求很高。4. 要求雙方信息高度 共享，及時 溝通。5. 采購批量 小，甚至 “一個 流”。準(zhǔn)時化采購與傳統(tǒng)采購方式的不同外部資源管理 outsourcing?采購作為外部資源管理的定義維護(hù)和管理公

16、司的基本業(yè)以最優(yōu)惠的條件， 從外部資源中獲得所有對經(jīng)營、務(wù)活動和輔助業(yè)務(wù)活動都是必需的商品和服務(wù)? 外部資源管理的作用從事后控制轉(zhuǎn)為事中控制實現(xiàn)企業(yè)外部集成例：諾基亞發(fā)布新產(chǎn)品時的供應(yīng)鏈采購? 首先由代理商進(jìn)行市場預(yù)測，得出需求總數(shù)據(jù)；? 諾基亞將需求數(shù)據(jù)提供給供應(yīng)商，供應(yīng)商提前安排生產(chǎn)能力；? 按不同地區(qū)需求將生產(chǎn)分配到最小生產(chǎn)成本的工廠；?每一年末更新年度預(yù)測，然后每季度 / 每月根據(jù)代理商和市場反饋作修正，按此給供應(yīng)商下訂單，供應(yīng)商按訂單生產(chǎn)。引導(dǎo)案例分析：諾基亞的外部資源管理? 密切的信息溝通? 管理供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計劃? 與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系? 采購部門與其他部門緊密合作?

17、拓展供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的能力-全球供應(yīng)尋源外部資源管理的要點制造商1. 和供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。2. 通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。3. 參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。4. 協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃。5. 建立一種新的不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)商1.幫助拓展用戶的多種戰(zhàn)略2.保證高質(zhì)量的售后服務(wù)3.對下游企業(yè)的問題做出快速反應(yīng)4.及時報告可能影響用戶服務(wù)的內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的問題5.基于用戶的需求，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量6.在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理 SRM ? SRM(

18、Supplier Relationship Management) 是一種用來改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。? SRM 研究如何與供應(yīng)鏈的上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運作，如何既經(jīng)濟又準(zhǔn)確地獲得最好的戰(zhàn)略資源，如何與其結(jié)成長期穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，才能使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造甚至是投放市場的過程中，從而降低成本，減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和投放市場的時間。兩種關(guān)系模式例子? 國內(nèi)家電零售企業(yè)和它們的供應(yīng)商? 麥當(dāng)勞和夏暉兩種供應(yīng)關(guān)系模式及其要點1.競爭關(guān)系模式通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好價格驅(qū)動。 買方同時向若干供應(yīng)商購貨，處。2.買方通過

19、在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制通過合作和協(xié)買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系雙贏關(guān)系模式合作關(guān)系。 強調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，商協(xié)調(diào)相互的行為買方對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度建立相互信任的關(guān)系以提高效率、減少交易/管理成本通過長期的信任合作取代短期的合同比較多的信息交流雙贏關(guān)系模式的基本策略1.信息交流與共享機制作業(yè)計劃、 質(zhì)量控制信息的交流在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)濟進(jìn)行有關(guān)成本、與溝通實施早期供應(yīng)商參與建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題供應(yīng)商與制造商工廠互訪使用 EDI和因特網(wǎng)技術(shù)等進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸2. 供應(yīng)商的激勵機制給予

20、供應(yīng)商價格折扣和柔性合同，或贈送股權(quán)等， 使供應(yīng)商得到合作的好處3. 合理的供應(yīng)商評價和改進(jìn)評價指標(biāo)體系定期評價供應(yīng)商長期契約?為維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系，需要制定長期契約 （成文或不成文） 。它提供一個行為規(guī)范，是合作的基礎(chǔ)。? 契約基本內(nèi)容：1. 損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，以及此行為要受到的懲罰。2. 激勵條款。3. 質(zhì)量控制條款。4. 對信息交流的規(guī)定。雙贏關(guān)系對供需雙方有何作用？? 對買方的作用1. 增加對采購業(yè)務(wù)的控制力2. 通過長期的有信任的保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求3. 減少和消除了不必要的購進(jìn)產(chǎn)品的檢查活動? 對賣方的作用1. 增加對未來需求的可預(yù)見性和可控力，使供應(yīng)計劃

21、更穩(wěn)定2. 成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功3. 高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應(yīng)商的競爭力第四章 供應(yīng)鏈與物流管理物流管理概論?物流的概念和的一部分。它對與之間的、和相關(guān)的?物流是前后向進(jìn)行計劃、實施和控制，使流動有、有，從而達(dá)到的目的。物流的概念（物流系統(tǒng)示意圖）物流作用學(xué)說? 物流成本中心說物流冰山? 物流利潤中心說“第三利潤源泉 ” ? 物流服務(wù)中心說? 物流戰(zhàn)略中心說? 物流效益悖反說物流系統(tǒng)論物流的分類企業(yè)職能采購物流生產(chǎn)物流銷售物流回收物流 (逆向物流 ) 社會化程度企業(yè)物流供應(yīng)鏈物流社會物流國內(nèi)物流國際物流物流系統(tǒng)? 系統(tǒng)是由兩個或兩個以上相互區(qū)別并且相互作用的要素之間有機結(jié)合起來，并完成某

22、特定功能的綜合體。系統(tǒng)具有整體性、開放性、層次性。? 物流系統(tǒng)是在一定時間和空間里，將運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送、信息處理等環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來，對其所從事的物流全過程作為一個整體來處理，以系統(tǒng)的觀點、系統(tǒng)工程的理論和方法進(jìn)行分析研究，以實現(xiàn)其空間和時間的經(jīng)濟效用。物流系統(tǒng)的功能1. 實物配送2. 制造支持3. 購買獲取物流系統(tǒng)的層次? 物流系統(tǒng)內(nèi)部又分出若干子系統(tǒng)（內(nèi)涵）? 物流又是企業(yè)的一個子系統(tǒng)（外延）? 企業(yè)又是供應(yīng)鏈的一個子系統(tǒng)? 例：物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型物流基本活動（物流子系統(tǒng)）1. 運輸2. 倉儲3. 包裝4. 裝卸搬運5. 流通加工6. 配送7. 信息處理各基本活動的合

23、理化?運輸：系統(tǒng)化化?倉儲：立體化?包裝：標(biāo)準(zhǔn)化?裝卸搬運：單元?流通加工：機械化?配送：一體化化?信息處理：信息物流基本活動之間的關(guān)系?相互配合，形成整體因此物流效益是一?效益背反物流任何一個環(huán)節(jié)的效益的提高會以犧牲其他環(huán)節(jié)的效益為代價，個整體效益。-如果各環(huán)節(jié)都是不同的利益主體，只追求自身的效益最優(yōu)，這種次優(yōu)趨向會阻礙整個系統(tǒng)的效益最優(yōu)的實現(xiàn)。物流系統(tǒng)的目標(biāo)降低成本提供時間價值和空間價值（兩人簡述）提高服務(wù)客戶服務(wù)營銷服務(wù)生產(chǎn)服務(wù)物流成本計算表物流系統(tǒng)外部目標(biāo)沖突物流管理的層次? 物流戰(zhàn)略管理物流服務(wù)物流成本? 物流系統(tǒng)設(shè)計與運營管理物流網(wǎng)絡(luò)、設(shè)施設(shè)備、人員部門崗位、流程、要求考核體系系統(tǒng)

24、優(yōu)化? 物流作業(yè)管理作業(yè)計劃現(xiàn)場管理信息記錄成本核算作業(yè)考核作業(yè)優(yōu)化物流管理優(yōu)化的基本內(nèi)容降低物流成本提高物流服務(wù)? 物流活動合理化降低庫存水平優(yōu)化運輸路線、配載方法包裝、保管、加工、裝卸搬運方法物流信息系統(tǒng)物流增值服務(wù)? 物流一體化第三方物流總成本觀念物流標(biāo)準(zhǔn)化物流聯(lián)合供應(yīng)鏈物流管理? 改善物流環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施物流政策第四章 供應(yīng)鏈物流管理? 物流管理概論? 供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理的新特點供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流新策略? 一體化物流? 延遲策略? 精益物流? 物流網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈企業(yè)運作物流? 第三方物流與第四方物流? 供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理的新特點? 什么是供應(yīng)鏈環(huán)境？顧客需求：競爭者：

25、供應(yīng)商：渠道商：公眾：傳統(tǒng)的物流管理在供應(yīng)鏈中存在的問題? 只考慮供應(yīng)鏈直接上下游的物流? 物流不穩(wěn)定? 上下游資源缺乏整合? 上下游缺乏合作? 物流需求信息會出現(xiàn)扭曲傳統(tǒng)物流管理需要做出的轉(zhuǎn)變1. 需要提高最終客戶服務(wù)水平交貨需要及時響應(yīng)需要敏捷服務(wù)需要滿意2. 上下游物流資源需要整合信息需要共享過程需要同步3. 上下游物流合作關(guān)系需要調(diào)整合作需要互利策略一、一體化物流? 一體化物流（ Integrated Logistics）是指不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過物流上的整合，達(dá)到類似在一個企業(yè)內(nèi)部運營的高效率、低成本的“ 一體化 ” 效果。? 垂直一體化物流? 水平一體化物流垂直一體化物

26、流? 企業(yè)將提供產(chǎn)品或運輸服務(wù)等的供應(yīng)和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內(nèi)容。企業(yè)從原材料到用戶的每個過程實現(xiàn)對物流的管理，利用自身條件建立和發(fā)展與供貨商和用戶的合作關(guān)系，形成聯(lián)合力量，贏得競爭優(yōu)勢。? 供應(yīng)鏈?zhǔn)菍Υ怪币惑w化物流的延伸? 適用于供應(yīng)鏈 水平 結(jié)構(gòu)中的企業(yè)水平一體化物流? 通過同一行業(yè)中多個企業(yè)在物流方面的聯(lián)合合作而獲得規(guī)模經(jīng)濟效益和物流效率? 適用條件物流范圍相近，某個時間內(nèi)物流量較少時有大量的企業(yè)參與并且有大量的商品存在? 形式“聯(lián)合物流 ” ，“社會物流 ”，第三方物流? 適用于供應(yīng)鏈的 垂直 結(jié)構(gòu)中的企業(yè)練習(xí)1. NOKIA 星網(wǎng)零配件聯(lián)合庫是 B 一體化物流的

27、表現(xiàn)。A 水平 B 垂直2. 淘寶物流是 A 一體化物流的表現(xiàn)。A 水平 B 垂直策略二、延遲策略?Postphonement是為適應(yīng)大規(guī)模定制生產(chǎn)而采用的策略，目的是在不大幅度提高成本的前提下提供多樣化、個性化的產(chǎn)品。? Mass Customizing 大規(guī)模定制，包括大規(guī)模生產(chǎn)和定制兩層含義，基于產(chǎn)品族零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相似性、通用性，通過產(chǎn)品和過程重組將產(chǎn)品定制生產(chǎn)轉(zhuǎn)化或部分轉(zhuǎn)化為零部件的批量生產(chǎn)，從而迅速向顧客提供低成本、高質(zhì)量的定制產(chǎn)品。延遲策略的實現(xiàn)形式模塊 化是實現(xiàn)延遲策略的關(guān)鍵1. 大規(guī)模定制生產(chǎn)2. 分銷中心只儲存產(chǎn)品的通用組件3. 流通加工到達(dá)用戶所在地之后以模塊化方式組

28、裝4. 交叉配送策略三、精益物流? 從 JIT發(fā)展而來，在美國提出和應(yīng)用? 供應(yīng)鏈中每個職能領(lǐng)域所做的每項工作都要有助于供應(yīng)鏈中的價值增值。實現(xiàn)精益物流的關(guān)鍵點1. 縮短計劃周期2. 縮短提前期3. 實施小批量、多頻次的庫存、生產(chǎn)和營銷策略4. 實現(xiàn)拉動式物流5. 產(chǎn)品開發(fā)適用于幾個市場策略四、物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計（略）? 物流資源配置? 戰(zhàn)略渠道設(shè)計供應(yīng)鏈企業(yè)運作物流1. 供應(yīng)物流：JIT采購2. 生產(chǎn)物流：JIT， MRP，ERP，大規(guī)模定制（延遲策略）3. 銷售物流：物流中心，社會化物流（水平一體化）4. 逆向物流第三方物流? 第三方物流（ 3PL）是物流渠道中的專業(yè)化物流中間人，是以簽訂契約的

29、方式，在一定期間內(nèi)，為其他公司提供所有的或某些方面的物流業(yè)務(wù)服務(wù)。? 又稱為合同物流、集成物流、外包物流? 第三方物流源自外包，受到電子商務(wù)的巨大推動第三方物流服務(wù)的內(nèi)容? 主要服務(wù)內(nèi)容訂單履行共同運輸庫存管理產(chǎn)品回收搬運分揀物流信息系統(tǒng)第三方物流的作用1. 降低作業(yè)成本2. 致力于核心業(yè)務(wù)3. 減少技術(shù)投資4. 整合供應(yīng)鏈作業(yè)5. 降低庫存6. 拓展國際業(yè)務(wù)7. 企業(yè)虛擬化的需要服務(wù)提供的方式? 按需開發(fā)物流服務(wù)? 多樣化增值服務(wù)以顧客為核心的物流增值服務(wù)以促銷為核心的物流增值服務(wù)以制造為核心的物流增值服務(wù)以時間為核心的物流增值服務(wù)以整合為核心的物流增值服務(wù)? 物流資源獲取服務(wù)“交叉配送 ”

30、和“直配 ”兩種方式交叉：? 供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往生產(chǎn)線配貨- 持續(xù)補貨? 貨物在“ 交叉站臺” 倉庫上不停留? 供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與制造商的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配? 供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計劃安排直配：? 供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線? 適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線 1 對 1 的方式? 供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排第三方物流的分類? 重資產(chǎn)型的。提供基于物流設(shè)施的服務(wù)如：物流 /配送中心、倉庫、碼頭、船公司? 輕資產(chǎn)型的。提供物流作業(yè)服務(wù)如：運輸經(jīng)營人、快遞公司? 無資產(chǎn)型的。提供系統(tǒng)規(guī)劃、代理、報關(guān)等服務(wù)。如物流咨詢、物流軟件提供商、國際貨代、報關(guān)行第四方物流? 第四方物流為客戶提供

31、物流的規(guī)劃決策或解決方案。它是由獨立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“ 第四方 ”結(jié)合并管理補充服務(wù)提供者，從而為買賣雙方企業(yè)提供一體化的物流解決方案。第四方物流的工作方式? 正向協(xié)作式? 解決方案整合式? 行業(yè)革新式正向協(xié)作式? 第四方物流和第三方物流通過合作對物流系統(tǒng)的解決方案進(jìn)行規(guī)劃與整合。在第三方物流組織內(nèi)部工作與第三方物流進(jìn)行合同綁定或聯(lián)盟第三方物流內(nèi)部的工作小組或項目小組解決方案整合式? 整合第三方物流的資源、能力、技術(shù)及補充服務(wù)提供者，從而提供一個綜合的一體化規(guī)劃。行業(yè)革新式? 為同一垂直行業(yè)中的多個客戶發(fā)展和執(zhí)行一套聚焦于同步化和合作的供應(yīng)鏈解決方案。計算題

32、：安全庫存 是為防止由于不確定因素引起的缺貨而設(shè)置的一定數(shù)量的庫存。107 頁案例答案直接原因：訂貨與需求不符，需求預(yù)測誤差太大，計劃與需求差距太大。本質(zhì)問題：需求信息的采集和反饋、 計劃方法有問題。計劃方面和需求方面都存在問題。計劃方面（計劃部門） ：計劃部門（以及分公司）集中計劃，遠(yuǎn)離各實際操作部門的需求（各部門較少溝通而且信息反饋慢），使計劃脫離實際；需求預(yù)測只按照直接下游的需求， 沒有終端市場實際需求； 需求預(yù)測周期太長 （一年僅四 次訂貨會，日 / 月反饋時手工處理而致使反饋時間長） ，未考慮市場不確定性；為 了滿足訂單而加大訂貨批量， 使需求量和計劃量虛高； 需求預(yù)測再加上安全庫存，更導(dǎo)致需求量和計劃量虛高。需求方面（分公司）：直接下游訂貨跟風(fēng)，未考慮終端市場實際需求，并且為爭取到貨而加大訂貨批量；日 息不準(zhǔn)確對策：/ 月反饋時手工處理而致使反饋時間長、反饋信1. 需求信息方面，建立信息系統(tǒng)。分公司、銷售、采購、物流、生產(chǎn)、計 劃的信息都可在其中進(jìn)行處理，相互之間都共享。管理手段落后-無信息系統(tǒng)，按“垛”管理而非單品管理 2. 計劃方面，改進(jìn)計劃方法，考慮需求特點，如季節(jié)性、參考?xì)v史數(shù)據(jù)建 立需求模式。 縮短訂貨周期， 分解訂貨批