管理學復習提綱1-20章

1、第一章 管理與組織導論1. 組織的慨念2. 管理的定義3. 區(qū)分效果和效率4. 識別管理者扮演的角色5. 描述管理者所需的技能6. 系統(tǒng)觀點、權變觀點7. 說明管理者的工作是否具有普遍性8. 說明研究管理的意義組織：由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而形成的具有系統(tǒng)性結構的集合體。 組織的特征：1、基本要素是人；2、目標；3、分工與協(xié)作；1、每一個組織都有一個明確的目的。2、每一個組織都是由人組成的。3、每一個組織都發(fā)展出一種系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制成員的行為。管理者與操作者管理者：是指揮別人活動（工作）的人操作者：是指直接從事某項具體工作或任務的組織成員，不具有監(jiān)督其他人工作的職責

2、。管理：是指為一個協(xié)調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實 現(xiàn)組織的目標。羅賓斯認為：管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。 計劃：確定目標、制定戰(zhàn)略。組織：決定做什么、怎么做、誰去做領導：指導和激勵參與者，協(xié)調和解決矛盾。控制：監(jiān)控活動的進行，確保計劃完成。效率與效果 效率：是指以盡可能少的投入獲得 盡可能多的產出的關系。效率涉及是活動的方式效果：指所從事的工作和活動有助于組織達到實現(xiàn)預定的目標。效果涉及的是活動的結果 亨利法約爾（18411925）1916年出版的工業(yè)管理和一般管理，是其最重要的代表作。主要內容：1、從企業(yè)經營活動中提煉出管理活動

3、。2、倡導管理教育。3、提出五大管理職能。4、提出十四項管理原則。一般管理理論的基石指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機關和社會團體。法約爾五大管理職能 將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。法約爾提出一般管理14項原則1、勞動分工；2、權力與責任；3、紀律；4、統(tǒng)一指揮；5、統(tǒng)一領導；6、個人利益服從整體利益；7、人員報酬；8、集中；9、等級制度；10、秩序；11、公平；12、人員穩(wěn)定；13、首創(chuàng)精神；14、團隊精神。 管理者角色 明茨伯格的管理理論：1、人際關

4、系方面2、信息傳遞方面3、決策制定方面亨利明茨伯格（1939-）加拿大蒙特利爾的麥吉爾大學管理學教授。提出管理者角色定位要準確，以及管理者該扮演的角色。人際關系方面（1）、掛名首腦：象征性的、社會性、法律性的例行義務。（2）、領導者：激勵和動員下屬、人員調配、培訓。 （3）、聯(lián)絡員：主動維護組織內外部的關系網絡。信息傳遞方面（4）、監(jiān)聽者：通過各種渠道獲取各種信息，作為組織內外部信息中心。（5）、傳播者：通過獲取的各種有用信息傳達給組織其他成員。（6）、發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策等信息，舉行董事會議。 決策制定方面（7）、企業(yè)家：尋求組織內外環(huán)境的機會，制定技術和管理創(chuàng)新的方案。（8）

5、、混亂駕馭者：當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動。（9）、資源調配者：負責調配組織各種資源。（10）、談判者：在主要的談判中作為組織的代表。這十種角色是一個相互聯(lián)系、密不可分的整體。人際關系方面的角色產生于經理在組織中的正式權威和地位；這又產生出信息方面的三個角色,使他成為種特別的組織內部信息的重要神經中樞：而獲得信息的獨特地位又使經理在組織做出重大決策（戰(zhàn)略性決策）中處于中心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。這十項角色表明，經理從組織的角度來看是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業(yè)化工作，既是通才又是專家。管理技能：美國管理學家羅伯特卡茨通過研究，發(fā)現(xiàn)管理者需要三

6、種基本的技能（素質），技術技能、人際技能、概念技能。系統(tǒng)觀點：該觀點認為組織是一個開放系統(tǒng)，由相互關聯(lián)和相互依賴的部分組成。在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調各種工作活動，以便實現(xiàn)組織的目標。權變觀點： 因為組織不同，管理者所面對的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。管理的普遍性：只要是組織就必須有管理，只有管理方式的不同。結論：我們的結論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過它們之間的差異。當這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。第二章 管理的歷史1、討論管理與其他研究領域的關系2、說明學習管理史的價值。3、20世紀以前的管理的

7、主要貢獻者。4、闡述弗雷德里克泰勒的科學管理原則。5、概括一般行政管理理論的貢獻。6、概述管理的數(shù)量方法。7、描述早期組織行為倡導者的貢獻。8、說明霍桑研究對管理的重要性。9、管理的趨勢。管理與其他研究領域的聯(lián)系包括：人類學、經濟學、哲學、政治學、心理學、社會學。人類學：理解基本價值觀、態(tài)度和人們行為之間的差異經濟學：理解比較競爭優(yōu)勢、自由競爭和全球市場的貿易保護政策哲 學：理解組織為什么存在以及什么構成了組織的適當行為 政治學：幫助管理者理解 沖突、權力和政府影響心理學：幫助管理者理解人類的行為社會學：幫助管理者理解人與人之間的關系管理的歷史背景科學管理理論萌芽于18世紀末年的英國，誕生于1

8、9世紀的美國。其代表人物有英國的亞當斯密（1723-1790），美國的弗雷德里克泰勒和吉爾布雷思夫婦。亞當斯密：是對早期管理思想貢獻最大的英國經濟學家，他在1776年發(fā)表的國民財富的性質和原因研究闡述了勞動價值論和勞動分工的理論。亞當斯密認為，勞動是國民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活日用必需品的源泉是本國人民每年的勞動。這些日用必需品供應情況的好壞，決定于兩個因素：一是這個國家的人民的勞動熟練程度，勞動技巧和判斷力的高低；亞當斯密在分析增進勞動生產力的因素時，特別強調了分工的作用。他對比了一些工藝和一些手工制造業(yè)分工前后的變化，對比了易于分工的制造業(yè)和當時不易于分工的農業(yè)的情況，說明分

9、工可以提高勞動生產率。弗雷德里克泰勒的科學管理（1856-1915）以提出科學管理而被稱為“科學管理之父”。1856年3月泰勒出生在美國費城一個富裕的家庭里。1911年發(fā)表了其代表作科學管理原理一書。泰勒在歷史第一次使管理從經驗上升為科學，講求效率的優(yōu)化思想和調查研究的科學方法。吉爾布雷斯夫婦。美國工程師弗蘭克吉爾布雷斯與夫人心理學博士莉蓮吉爾布雷斯在動作研究和工作簡化方面做出了特殊貢獻。與泰勒不同的是，吉爾布雷斯夫婦在工作中開始注意到人的因素，在一定程度上試圖把效率和人的關系結合起來。吉爾布雷斯畢生致力于提高效率，即通過減少勞動中的動作浪費來提高效率，被人們稱之為“動作專家”。一般行政管理理

10、論： 當科學管理者在研究如何提高工作效率的同時，另外一些人則致力于行政管理理論的研究。這一理論是研究如何建立一個能夠產生高效率和高效益的組織機構。其代表人物主要有法國的亨利法約爾和德國的馬克斯韋伯。 亨利法約爾（1841-1925），法國人，1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學院畢業(yè)，后進人康門塔里一福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業(yè)生涯。他在實踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論。法約爾關于管理過程和管理組織理論的開創(chuàng)性研究，其中特別是關于管理職能的劃分及管理原則的描述，對后來的管理理論研究具有非常深遠的影響，他是一位概括和闡述組織管理理論的先驅者。亨利法約爾是第一個

11、將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他主張管理是人類所從事的一種共同活動，他識別出14種管理原則，這些管理原則能夠在課堂上教授。馬克斯韋伯（1864-1920）是德國著名的社會學家，他對法學、經濟學、政治學、歷史學和宗教學都有廣泛的興趣。他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面，主要貢獻是提出了所謂理想的行政組織體系理論。其代表作社會組織與經濟組織一書中。這一理論的核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過人或世襲地位來管理。管理的數(shù)量方法：主張統(tǒng)計模型、方程、公式和模擬技術應用于計劃和控制中的管理決策制定。理解組織的行為：組織行為早期的倡導者1、羅伯特歐文2、雨果芒斯特伯格3、切斯特巴納德4

12、、瑪麗福萊特“人際關系之父”羅伯特歐文提出的改善工作條件、制定童工法、縮短工作時間等管理方法，都是前所未見的?？梢悦黠@地看到，這些措施的提出，已經不再把人當作“經濟人”，而是一種“社會人”來看待了。此時的管理制度已經開始對人本身有了關心和思考。雨果閔斯特伯格研究重點：如何根據(jù)本人的素質以及心理特點把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理條件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產量；怎樣的情緒能使工人的工作產生最佳的效果。巴納德：是西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人。主要著作經理人員的職能，組織與管理等；提出了組織的生存和發(fā)展有賴于組織內

13、部平衡和外部適應；正式組織的要求同個人的需要結合起來，這在管理思想上是一個重大的突破?，旣惛ＨR特： 管理沖突、客戶定位；提出三種處理沖突的方法：壓制、妥協(xié)、利益結合；能預見事物發(fā)展方向人的領導者，是最成功的領導者?；羯Ｔ囼灱捌涿穵W的人際關系理論：美國哈佛大學心理學家梅奧等人所進行的著名的霍桑試驗。 1、工人是“社會人”而不是“經 濟人” 梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。2、企業(yè)中存在著非正式組織梅奧指出：非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非

14、正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。3、新的領導能力在于提高工人的滿意度在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。當前的趨勢和問題：1、全球化 2、勞動力多元化3、創(chuàng)業(yè)精神 4、在電子企業(yè)領域中進行管理 5、對創(chuàng)新與彈性的需要 6、全面質量管理（TQM） 7、學習型組織和知識管理 8、工作場所精神境界 第三章 組織文化與環(huán)境1、區(qū)分管理的萬能論和象征論。2、組織文化。3、組織的具體環(huán)境和一般環(huán)境4、比較確定的與不確定的環(huán)境。5、管理者可能與之打交道的各個利益相關者。6、管理者如何管理外部利益

15、相關者關系。1.區(qū)分管理的萬能論和象征論。 在管理理論以及社會中占主導地位的觀念是：管理者對組織的成敗負有直接責任，此觀點稱為管理萬能論。管理萬能論將管理者視為組織的中流砥柱，認為他們能夠克服任何障礙去實現(xiàn)組織的目標。管理象征論觀點則認為：組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。而不是管理來決定成果。管理象征論認為：管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束，期望管理者對一個組織的績效有重大影響是不合情理的。組織的成效受管理當局無法控制的因素影響。在現(xiàn)實中：管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織都存在著限制管理者決策的內部約束力量。這些內部力量源于組織的文化。此外，外部約

16、束力量來自組織的環(huán)境。2、組織文化：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。 組織文化是指組織在長期的發(fā)展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識和風俗習慣等的總稱。組織文化包括三個層次： 精神文化 制度文化 物質文化什么是文化“文化”作為一種社會現(xiàn)象，與一定的社會物質生產條件相適應，并隨社會物質生產的發(fā)展而發(fā)展，隨著社會制度的改變而改變。文化產生與發(fā)展有四個特點：一、實踐性，文化產生于人類的勞動實踐。二、人本性，人在動物的本質區(qū)別在于文化。三、民族性，任何文化總是依附在一定的民族基礎上而存在的。四、開放性，文

17、化是全人類的文化，文化事業(yè)是全人類的事業(yè)。3. 組織的外部環(huán)境指能夠對組織績效造成潛在影響的外部因素。A、具體環(huán)境B、一般環(huán)境具體環(huán)境：顧客、供應商、競爭者、壓力集團。一般環(huán)境：經濟、政治/法律、社會文化、人口、技術、全球化。4.比較確定的與不確定的環(huán)境。環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的變化程度與復雜程度，穩(wěn)定的、簡單的環(huán)境相對確定。環(huán)境越是動蕩復雜，不確定性越大。5. 管理者可能與之打交道的各個利益相關者。（圖35）A、內部利益相關者B、外部利益相關者6. 管理者如何管理外部利益相關者關系。（圖36） 第四章 全球環(huán)境中的管理1. 全球觀點看待管理的重要性。2. 全球經營的三種不同態(tài)度。3.描述不

18、同的區(qū)域性貿易聯(lián)盟。4.解釋許多國家加人區(qū)域性貿易聯(lián)盟的原因。5.比較多國組織、跨國組織和無國界組織。6. 組織走向全球化的典型階段。7.闡述民族文化的四個維度。8.根據(jù)四個維度描繪美國文化。9.識別全球范圍的外派經理人員所面對的調整挑戰(zhàn)。1、全球觀點看待管理的重要性競爭者和市場不再受國界之限。新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。2. 全球經營的三種不同態(tài)度：民族中心論、多國中心論和全球中心論。民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。多國中心論觀點認為東道國的管理人員知道經營業(yè)務的最佳工作方式和慣例。全球中心論是一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內

19、選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。 3.描述不同的區(qū)域性貿易聯(lián)盟歐盟是當今世界一體化程度最高的區(qū)域政治、經濟集團組織，其總部設在比利時首都布魯塞爾。1992年9月20日，法國公民投票以微弱多數(shù)通過旨在建立歐洲聯(lián)盟的馬斯特里赫特條約后，1993年11月1日，馬斯特里赫特條約正式生效，歐盟現(xiàn)有25個國家，4.56億人口（年月），歐洲聯(lián)盟（簡稱歐盟，European Union - EU）是由歐洲共同體 (European communities) 發(fā)展而來的，是一個集政治實體和經濟實體于一身、在世界上具有重要影響的區(qū)域一體化組織。年，美國和加拿大兩國簽署了美加自由貿易協(xié)定 。年月日，美、加、墨三國總統(tǒng)同

20、時宣布，一項三邊自由貿易協(xié)定正式展開談判。年月日，美、加、墨三國簽署了一項三邊自由貿易協(xié)定北美自由貿易協(xié)定。年月日正式生效。 東南亞國家聯(lián)盟（簡稱東盟）的前身是馬來亞（現(xiàn)馬來西亞）、菲律賓和泰國于1961年7月31日在曼谷成立的東南亞聯(lián)盟。1967年8月78日，印尼、泰國、新加坡、菲律賓四國外長和馬來西亞副總理在曼谷舉行會議，發(fā)表了曼谷宣言，正式宣告東南亞國家聯(lián)盟成立。中國東盟自由貿易區(qū)合作； 101自由貿易區(qū)發(fā)展；中國東盟自由貿易區(qū)將在2010年建成。年月，中國與東盟提出了在年內建成自由貿易區(qū)（“”自由貿易區(qū)）的目標。這將是世界貿易體系中第一個東亞自由貿易區(qū)，它覆蓋接近全球的人口，擁有大約世

21、界的外匯儲備，國內生產總值和對外商品貿易額分別占世界總額的左右。4.解釋許多國家加人區(qū)域性貿易聯(lián)盟的原因 為了更有效參與全球化競爭，加入區(qū)域性貿易聯(lián)盟，創(chuàng)造了更大的經濟實體，增強競爭力。5.比較多國組織、跨國組織和無國界組織。多國組織：在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運營單位，但主要由母國進行管理?？鐕M織：同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事經營的所在國（東道國）分散管理。無國界組織：是一種打破了人為地理界限的全球型組織。6. 組織走向全球化的典型階段：A、是向國外出口或從國外進口；B、是雇用外國代理商銷售組織的產品或與國外的制造商訂立合同來制造組織的產品；C、在全球業(yè)務中的投入是最為

22、積極的，涉及許可證貿易、特許經營、戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)或外國子公司。我國企業(yè)面對經濟全球化時資源的有限性，在人力、物力、財力、技術力、生產力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國企業(yè)相比都要稀缺的多。企業(yè)戰(zhàn)略是以利基“有獲取利益的基礎”為根本性條件。在全球化的管理：1、法律政治環(huán)境 2、經濟環(huán)境 3、文化環(huán)境文化因素是通過人的行為作為“中介”而對管理方式起作用。7.闡述民族文化的四個維度：1、個人主義與集體主義、2、權力差距、3、不確定性規(guī)避4、生活的數(shù)量與質量。格爾特霍夫斯泰德（1928）生于荷蘭，主要著作文化的重要性，荷蘭的馬斯垂克特市的林堡大學不同文化間合作研究所的創(chuàng)始人，同時任IBM公司

23、的首席國際員工心理學家。個人主義是指一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己的和直系親屬的利益。集體主義社會以一種緊密結合的社會結構為特征。在這一結構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。權力差距是衡量社會接受機構和組織內權力分配不平等的程度的尺度。不確定性規(guī)避是衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。強調生活的數(shù)量的文化表征為過分自信和追求金錢和物質財富。強調生活的質量的文化重視人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。不確定性規(guī)避：唯一確定的是什么都不確定。美國人的不確定性規(guī)避程度較低；中國人的不確定性規(guī)避程度較高。8.根據(jù)四個維度描繪美國文化是：高度個人

24、主義，低于平均水平的權力差距和不確定性規(guī)避，以及較高的生活數(shù)量。9.識別全球范圍的外派經理人員所面對的調整挑戰(zhàn)。 第五章 社會責任與管理道德1.社會責任的古典觀和社會經濟觀2.贊成與反對企業(yè)承擔社會責任的論點3.社會義務、社會響應和社會責任4.企業(yè)的社會責任和經濟效益間的聯(lián)系5.描述以價值觀為基礎的管理及其影響組織文化的方式 6.闡述管理的“環(huán)?！币约敖M織是如何“邁向環(huán)?！钡?.區(qū)分四種道德觀8.識別影響道德行為的因素9.討論組織改善員工道德行為的各種途徑1.社會責任的古典觀和社會經濟觀 古典觀：企業(yè)的社會責任僅僅是股東財務回報的最大化；唯一的責任是利潤最大化。社會經濟觀：企業(yè)應負責更大社會責

25、任，并保護和增加社會福利。2.贊成與反對企業(yè)承擔社會責任的論點:贊成論點：公眾期望、長期利潤、道德義務、公眾形象、更好的氛圍、較少政府調節(jié)、責任與權力的平衡、股東利益、資源占有以及預防社會弊端的優(yōu)越性。反對論點認為：承擔社會責任違反利潤最大化目標，淡化組織的使命，成本太大，給予企業(yè)太多的權力，要求企業(yè)并不具備的技能，缺乏明確規(guī)定的責任，以及缺乏公眾的廣泛支持。 3.社會義務、社會響應和社會責任社會義務是指企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經濟和法律的責任。社會響應是指一個企業(yè)對社會壓力作出反應，并用社會準則作為指導的能力。社會責任是指企業(yè)對有利于社會的長遠目標的追求，它要求企業(yè)探索基本的道德真理，從而決定什么是對

26、的，什么是錯的。 4.企業(yè)的社會責任和經濟效益間的聯(lián)系： 在公司的社會責任和經濟績效之間，存在著一種正相關的關系。出于方法論的考慮，我們不能輕易下結論。最有意義的結論是:沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經濟績效。企業(yè)只有生存過來，才能發(fā)展，也才能談文化；而企業(yè)要想樹立自己的文化，就必須有堅實的物質基礎保證。企業(yè)文化和企業(yè)經營戰(zhàn)略絕對不能割裂開來，兩者的先決條件是保證企業(yè)實現(xiàn)“雙贏”唯一途徑。5. 價值觀為基礎的管理及其影響組織文化的方式以價值觀為基礎的管理是指管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。共享價值觀構成組織文化并影響組織的運營方式和員工的行為方式

27、。企業(yè)利潤就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義，而企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施是獲得企業(yè)利潤的唯一途徑。但是物質資源終會枯竭，只有精神的力量生生不息。企業(yè)文化是一種致力于物質生產的精神氣質，是一種企業(yè)經營哲學和自我超越的生活態(tài)度。6、闡述管理的“環(huán)?！币约敖M織 是如何“邁向環(huán)?！钡墓芾淼木G色化是對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境沖擊之間存在的緊密聯(lián)系的意識。組織可以采用四種方式中的任意一種走向綠色化，即法律方式、市場方式、利益相關者方式和活動家方式。 7、區(qū)分四種道德觀 道德的功利觀按照結果或后果制定道德決策。權利觀尋求尊重和保護個人的基本權利。公正觀理論尋求

28、公平和公正地貫徹和加強規(guī)則。社會契約整合理論認識到了組織與經營所在社區(qū)的道德標準之間隱含的契約。 經濟學之父亞當斯密曾經說過：社會經濟若要運行順暢，就必須建立在道德的基礎上。然而200多年來，人們一直認為金錢與道德無法協(xié)調。30年前經濟學家弗里德曼還曾說過一句名言：企業(yè)的社會責任是幫股東賺錢。8.識別影響道德行為的因素 一個管理者的行為道德與否，是管理者的道德發(fā)展階段、個性特征、組織結構設計、組織文化和道德問題強度之間復雜的相互作用的結果。 9.討論組織改善員工道德行為的各種途徑一個綜合的道德計劃應包括：雇用具有高道德標準的求職者，建立道德準則和決策規(guī)則，通過模范來影響大家，描述工作目標和績效

29、評估機制，提供道德培訓，實施社會審計，以及向那些面臨道德困境的人提供支持。 “利潤追求與倫理學要求之間并不發(fā)生沖突，而是相反，考慮倫理學要求甚至是完全值得的！倫理學的地位并不體現(xiàn)在企業(yè)本身之中，而是體現(xiàn)在市場上，具體地說，就是反映在消費者的理性反思上?！被魻査固厥┨┮蚵柌乩諣柶髽I(yè)倫理學基礎中文版第86頁 第六章 決 策決策制定過程決策的普遍性作為決策者的管理者 管理的實質是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定了整個管理活動的成敗。如果決策失誤，組織的資源再豐富，技術再先進，也是無濟于事的。赫伯特西蒙 現(xiàn)代管理思想 決策理論學派 決策理論學派的代表人物是美國的卡內基梅隆大學教授赫伯特西蒙，

30、其代表作為管理決策新學科。該學派認為管理的關鍵在于決策，因此，管理必須采用一套制定決策的科學方法，要研究科學的決策方法以及合理的決策程序。 決策:指組織或個人為實現(xiàn)一定的目標而提出若干方案，并從中選擇一個方案的分析判斷過程。 決策就是針對問題“做出決定”。 目標、兩個以上的備選方案 、分析判斷、過程。 決策是“人”對未來實踐的方向、目標以及達到目標的原則、方法和手段所做出的決定。一.決策制定過程 決策制定包含8個步驟：1、識別決策問題；2、確認決策標準；3、為決策標準分配權重；4、開發(fā)備擇方案；5、分析備擇方案；6、選擇備擇方案；7、實施備擇方案；8、評估決策結果。 二.決策的普遍性 組織中的

31、每一個人都在制定決策。決策制定對管理者工作的各個方面都是十分重要的，即對計劃、組織、領導和控制來說都很重要。三.作為決策者的管理者1、制定決策：理性、有限理性和直覺 理性的決策是被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒有時間和成本的約束，以及最后的選擇可以使其回報最大化。 有限理性方法認為：管理者的行為之所以是理性的，是因為決策過程的參數(shù)被大大簡化了，之所以要做這種簡化是因為個人處理信息的能力有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。 實際上，直覺這種思維現(xiàn)象并不神秘，更非偶然，完全有

32、規(guī)律可循。表面上看來，直覺似乎是“偶然所得”，其實是“長期積累”的必然結果。 由于人們長期研究、思考某一個問題，搜集了大量的資料，做了無數(shù)次的實驗，付出了辛勤的勞動。2、問題和決策的類型A、問題的類型結構良好問題結構不良問題B、決策的類型程序化決策：程序、規(guī)則、政策非程序化決策C、綜合分析(集成) 結構良好問題程序化決策：決策者的目標是清楚，問題是熟悉并容易定義和收集。結構不良問題非程序化決策：是具有唯一性的和不可重復性的決策。群體決策與個人決策的比較：組織決策強調效果，個人決策強調效率，在決定是否采用組織決策時，關鍵要考慮效果的提高是否足以抵消效率的損失。群體決策的優(yōu)點和缺點A優(yōu)點：提供更完

33、整的信息；產生更多的方案；增加對某個方案的接受度；提高合法性B缺點：消耗時間；少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責任不清改善群體決策的方法：（定性決策方法）（1）頭腦風暴法：指在決策會議上，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌地暢所欲言。（美國創(chuàng)造工程學家奧斯本1939） （2）名義群體法：采用不記名投寄征詢意見；統(tǒng)計歸納；溝通反饋意見。讓專家背靠背發(fā)表意見，經過幾輪征詢，最后確定決策方案。 （3）德爾菲法：在制定決策過程中限制討論，但選擇并集合群體成員，每個成員先寫下自己的想法，不要和其他成員討論。 （4）電子會議：決策參與者能不透露姓名地表達自已的意見和信息。優(yōu)點是匿名、誠實、快速。3、決策

34、制定條件A、確定性：每一方案的結果是確定唯一的 B、風險性決策：方案的結果不確定，但每一結果出現(xiàn)的概率是確定的決策樹法：指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的慨率及方案預期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇方案。C、不確定性：方案的結果不確定，且每一結果出現(xiàn)的概率也不確定。大中取大準則（樂觀法）決策者對客觀情況感到樂觀，有信心取得對每一方案的最佳結果，按方案的最佳結果來進行抉擇。小中取大準則（悲觀法）決策者認為有關條件很不利，沒有希望取得最理想的結果，因此，應從每一方案的最壞處著眼，在每一方案出現(xiàn)的最壞的結果中選擇一個最小收益值（可為負數(shù)）最大的方案作為決策結果。最小最大后悔值準：為了

35、將來少一些后悔，決策者決定以后悔值作為決策準則。這種決策準則就是后悔值決策準則。最小最大的后悔值，就是使方案實施后對原先所擇取的方案后悔程度達到最低。運用最小最大后悔值法，首先要找出每一自然狀態(tài)下所有方案中的最大收益值；進而計算出每一狀態(tài)下最大收益值與同一自然狀態(tài)下各方案的收益值（包括最大收益值自身）的差額；然后確定每一方案的最大后悔值；最后在每一方案的最大后悔值中選取出最小的后悔值，與該最小后悔值對應的方案就是所要擇取的方案。4、決策風格 決策者的兩個維度：思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。命令型風格（對模糊的低承受力和理性的思維方式）；分析型風格（對模糊的高

36、承受力以及理性的思維方式）；概念型風格（對模糊的高承受力以及直覺的思維方式）和行為型風格（對模糊的低承受力以及直覺的思維方式）。 5、對管理決策的總結決策過程受四種因素的影響：A、決策方法B、決策條件C、問題的類型D、決策者的決策風格決策是一項集高度科學性和藝術性于一體的活動。隨著企業(yè)的發(fā)展，決策的正確性對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性日益提升。要提高決策的正確率，關鍵在于構建基于群體信息基礎上的決策機制，并不斷提高管理者的科學決策能力。 第七章 計 劃一、什么是計劃二、為什么管理者要制定計劃三、管理者如何制定計劃四、計劃工作當前面臨的問題一、什么是計劃計劃：對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標的途

37、徑的策劃與安排。計劃工作即是要決定組織在未來做什么和怎么做。決策與計劃的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。二、為什么管理者要制定計劃 計劃的作用：1提供行動方向 2減小變化的沖擊 3減少重疊 4設立標準以利于控制三、管理者如何制定計劃1、目標和計劃在計劃工作中的作用 目標、個人、群體和整個組織期望的結果通常是計劃工作的基礎，因為它為各種管理決策提供了方向以及衡量標準。戰(zhàn)略計劃覆蓋了擴展的時間區(qū)間，覆蓋了廣泛的問題，以及包含了目標的設

38、立；運營計劃覆蓋的是較短的時間區(qū)間，它關注具體問題，以及假設目標已經存在。長期計劃是那些時間期限超過3年的計劃；短期計劃是那些時間期限為1年或短于1年的計劃。具體計劃是清楚定義的計劃，它沒有給解釋留下余地；方向性計劃是靈活的計劃，它設立了一般的指導原則。一次性計劃是僅供一次性使用的計劃，專門設計用來滿足特定的需求；持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它提供了重復進行的活動的指南。2、設立目標傳統(tǒng)的目標設定方式是由最高管理層制定目標，然后按照每一個管理層次將目標逐層分解為子目標。目標管理(MBO)是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。

39、開發(fā)計劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。 計劃工作的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。目標管理是在泰羅的科學管理和行為科學理論基礎上形成的一套管理制度。1954年，德魯克在他所著的管理的實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。 目標管理是指組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所需達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工根據(jù)上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標

40、體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。設計良好的目標的特征：它是以結果而不是行為來表達的，是可度量的和可定量化的，是時間架構清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達到的，是書面的以及與組織成員充分溝通過的。四、計劃工作當前面臨的問題 對正式計劃的主要批評：1、它可能對組織的決策和行動造成剛性；2、不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計劃；3、正式的計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；4、計劃工作使管理者的關注焦點放在今天的競爭而不是明天的生存上；5、正式計劃工作強化了過去的成功從而很可能導致失敗。 動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作：意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕

41、性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調整。但是，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進行正式的計劃工作。 第八章戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理的重要性 二、戰(zhàn)略管理過程 三、組織戰(zhàn)略的類型一、戰(zhàn)略管理的重要性1、戰(zhàn)略管理：就是制定、實施和評價能保證組織實現(xiàn)目標且超越不同職能的決策方案的藝術與科學。這一定義揭示出，戰(zhàn)略管理是一項綜合性管理，通過整合企業(yè)內部管理、營銷、財務與會計、生產與運作、研究與開發(fā)，以及計算機信息管理系統(tǒng)謀求組織取得成功。2、戰(zhàn)略管理的目的 是為企業(yè)的美好明天探索和創(chuàng)造新的機會。在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略管理是重要的，因為它能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分

42、析環(huán)境，評價他們組織的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。企業(yè)的使命： 一切社會組織都有（或應該確定）其使命，使命表明組織的目的、任務及其對社會擔負的責任，說明該組織獨立存在的理由。企業(yè)的使命回答：“我們的業(yè)務是什么？”“提供的產品或服務是什么？”“用戶是誰？”“市場在哪里？”“對用戶、雇員、股東、社會公眾等承擔什么責任？”等等，它使企業(yè)能與其他企業(yè)相區(qū)別。戰(zhàn)略管理過程的8個步驟：(1)確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略；(2)分析環(huán)境；(3)識別機會和威脅；(4)分析組織的資源和能力；(5)識別優(yōu)勢和劣勢；(6)構造戰(zhàn)略；(7)實施戰(zhàn)略；(8)評估結果。SWOT分析： 是指分析組織內部的優(yōu)勢

43、和劣勢以及外部的機會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場。三、組織戰(zhàn)略的類型1、公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應當從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)；公司層戰(zhàn)略涉及成長、穩(wěn)定和緊縮： 增長型戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經營的層次； 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)不進行任何重大的變革； 緊縮型戰(zhàn)略是要克服企業(yè)的內部劣勢和外部環(huán)境，使之穩(wěn)定經營、調整資源和重新恢復競爭力。公司業(yè)務組合分析：現(xiàn)金牛業(yè)務（低增長，高市場份額）。可以產生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。明星業(yè)務（高增長，高市場份額）。處于快速增長的市場中，且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn) 金流的貢獻取決于投人的資源。問號業(yè)務（高增長，低市場份額）。處于有吸引

44、力的市場中，但只占有較小的市場份額。瘦狗業(yè)務（低增長，低市場份額）。處于這個范疇的業(yè)務不產生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè) 務只有低市場份額和低增長率。 BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是：管理者應該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上的新的投資；然后投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，這些業(yè)務具有增長潛力。對明星業(yè)務的大量投資將有助于該業(yè)務的增長和保持較高的市場份額。當然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。2、事業(yè)層戰(zhàn)略：決定組織應當如何在每一項事業(yè)上展開競爭。 競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。即組織能做到其競爭對手做不到的事情

45、或者能比競爭對手做得更好。邁克爾波特是哈佛大學商學院著名教授，是當今世界上少數(shù)最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。波特還是許多一流的美國企業(yè)和跨國會司的競爭戰(zhàn)略顧問，而且在美國國會和商業(yè)組織制定經濟政策過程中發(fā)揮著積極的作用。競爭戰(zhàn)略 波特的競爭戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三種戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢與產業(yè)的特性相匹配。波特的主要貢獻是詳盡地解釋了管理者怎么建立和保持競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。建立競爭優(yōu)勢的一個重要的

46、步驟是進行產業(yè)分析。產業(yè)競爭中的五種力量： 1.新加入者的威脅。 2.替代威脅。 3.購買者的議價能力。 4.供應商的議價能力。 5.現(xiàn)有的競爭者。競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略：1、整體（總）成本領先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、聚焦（專一化）戰(zhàn)略 3、職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。第九章 計劃工作的工具和技術一、評估環(huán)境的技術二、分配資源的技術三、現(xiàn)代計劃技術一、評估環(huán)境的技術1、環(huán)境掃描是掃描大量的信息以預測和解釋環(huán)境的變化。2、預測是預計結果。定量預測將一組數(shù)學規(guī)則應用于過去的數(shù)據(jù)序列以預測結果；定性預測運用判斷和有知識的個人的意見來預計結果。3、標桿比較是尋求為競爭者和非竟爭者帶來杰出績效的最佳實踐。二

47、、分配資源的技術 四種重要的技術：即預算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預算包括開發(fā)預算和數(shù)字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的順序，誰負責哪項活動以及每項活動什么時候完成。盈虧平衡分析是一種識別全部收人恰好補償全部成本的平衡點的資源分配技術。線性規(guī)劃是一種數(shù)學方法，它可以用于解決資源的分配問題。三、現(xiàn)代計劃技術項目管理：包括使項目的各項活動按期完成、符合預算和規(guī)范。項目是一種一次性的一組活動，它具有確定性的開始和結束時間。腳本計劃：腳本是對未來可能是什么情況的一種一致的觀點。腳本計劃的目的是制定出可能導致不同結果的多種方案，雖然腳本計劃不能預

48、見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性。第十章 組織結構與設計一、組織結構的定義二、組織設計決策三、常見的組織設計組織的結構與設計的重要性：是因為它明確了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復、浪費、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調機制；使各項工作活動專注于完成目標；強化計劃和控制。一、組織結構的定義 組織既可以理解為組織系統(tǒng)，又可以理解為組織過程。 組織作為一個系統(tǒng)，一般包含四個重要要素，即：目標和宗旨、人員和職務、職責和職權、協(xié)調機制。組織作為一個過程，是指組織工作體現(xiàn)為設計和調整組織機構和組織結構，進行人員配備

49、，實現(xiàn)組織目標的過程。組織結構：就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。組織設計涉及到六個因素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化。 1、工作專門化工作專門化帶來的專業(yè)化經濟性：效率提高、成本降低 工作專門化帶來的人員非經濟性：厭倦、疲勞、壓力、劣質品、高曠工率、高離職流動率 工作專門化的程度應綜合考慮專業(yè)化經濟性和人員非經濟性的影響。 2、部門化是指將組織中的若干職位組合在一起形成各種部門的依據(jù)和方式。部門是指組織中的主管人員為實現(xiàn)一定的目標而有權管轄的一個特定的領域。部門化的主要類型：（1）職能部門化（2）產品部門化（3）地區(qū)部門化（4）顧客部門

50、化（5）過程部門化部門化的發(fā)展趨勢：（1）顧客部門化愈來愈受到重視（2）跨部門團隊的采用3、 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的連續(xù)的職權線。職權：管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職責：與職權相對應的要求管理者承擔完成管理職務所要求任務的責任。統(tǒng)一指揮：每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。古典管理理論特別推崇指揮鏈、職權、職責與統(tǒng)一指揮思想，但在今天，這些原則已被認為相對不那么重要了。4、管理跨度：是指某一特定的主管人員直接管轄的下屬人員數(shù)目。管理跨度與管理層次、組織規(guī)模的關系：當組織規(guī)模一定時，管理層次的數(shù)量與管理跨度成反比關系，即管理跨度越大，所需要的管理層次越少。當

51、管理跨度一定時，管理層次的數(shù)量與組織規(guī)模成正比關系，即組織規(guī)模越大，所需要的管理層次越多。當組織層次一定時，管理跨度與組織規(guī)模成正比關系，即組織規(guī)模越大，要求管理跨度也要相應地增大。5、集權與分權集權化反映組織決策權集中與組織高層的程度，分權化反映組織決策權分散于各管理層次的程度?，F(xiàn)實中的組織通常界于絕對集權和絕對分權之間，靠近集權一端的為集權型組織，靠近分權一端的為分權型組織。影響組織的集權與分權程度的因素主要有：外部環(huán)境的不確定性、低層管理者的能力和經驗、低層管理者參與決策的意愿、決策的影響程度、組織文化、組織內各部門的分散性等。6、正規(guī)化：組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束

52、的程度。對于不同的組織，或同一組織內的不同部門、不同人員，其正規(guī)化程度都有所差別。二、組織設計決策1、機械式與有機式組織機械式組織：高度專門化、僵化的部門劃分、指揮鏈明確、窄管理幅度、集權化、高度正規(guī)化有機式組織：跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理幅度、分權化、低度正規(guī)化 2、權變因素影響組織設計的四個權變因素是： 戰(zhàn)略與結構 規(guī)模與結構 技術與結構 環(huán)境不確定性與結構 戰(zhàn)略與結構：組織結構是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段。目標產生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織結構應當服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調整，就必須修改組織結構以適應和支持戰(zhàn)略的調整和變革。技術與組織結構：任何組織都需要

53、通過技術將投入轉換為產出，那么，組織設計就必須隨技術的變化而變化。特別是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。環(huán)境不確定性與結構：組織在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境，機械式設計。組織在動態(tài)、復雜的環(huán)境，有機式設計能提供靈活性。 三、常見的組織設計1、傳統(tǒng)的組織設計簡單型結構：沒有管理分工，高度集權；快速、靈活、經濟；適用于小型組織職能型結構：按職能分工；專業(yè)化的經濟性；責任不清事業(yè)部型結構：按產品分工；強調結果；資源重復配置所謂為簡單結構，就是指組織是低復雜性、低正規(guī)化和集權化的。它是一種“扁平”結構，通常只有兩、三個縱向層次，有一個松散的員工隊伍，決策權集中于某一個人。在這種組織結構

54、中，經營者與所有者為同一個人。職能型結構職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業(yè)務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。事業(yè)部型結構。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產品類型、顧客類型;、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和分權管理的一種分權式結構類型。事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原則。 優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調動經營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經營者的靈活性和主

55、動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。 缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。2、現(xiàn)代的組織設計基于團隊的結構：在基于團隊的結構中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。許多組織都正在運用團隊結構，因為這種結構打破了部門壁壘，并將決策權下放到工作團隊層次。 矩陣型結構：職能部門化與產品部門化的結合。是指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。 優(yōu)點與缺點： 它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立的項

56、目取得協(xié)調，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。 缺點是：它造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。項目型結構：組織中只設項目團隊，不設職能部門。項目結構是一種員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設計。內部自治單位：獨立的分權化經營的單位，每一單位都有自己的產品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。無邊界組織：不預先設定組織的橫向、縱向及外部邊界。無邊界組織是指其邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織設計。 學習型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。無邊界組織并非意味著要我們拋棄組織內所有的邊界，那將是非

57、常愚蠢的行為，無邊界組織實際上希望組織能夠具有更好的彈性、靈活性和滲透力，成為一個有機的，具有生命活力、不斷調整的組織，使各種資源和信息能夠在組織內外自由地穿行、交流，暢通無阻，以此來取代傳統(tǒng)的固定、僵化的組織邊界。隨著信息技術的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉變，必須有一個與信息社會相適應的經濟模式，這就是網絡經濟。網絡經濟強調企業(yè)之間的聯(lián)合，進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所有職能，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。網絡組織結構獲得了高度的靈活性，便于適應動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用，網絡結構將會逐漸顯示出它的生命力。第十一章 管理溝通一、理解管

58、理溝通二、人際溝通過程三、組織中的溝通四、理解信息技術一、理解管理溝通1、什么是溝通、管理溝通：溝通是指意義（信息）的傳遞和理解。管理溝通包括了人際溝通和組織溝通兩大方面。前者指存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式、網絡和系統(tǒng)等。二、人際溝通過程 溝通過程始于某一意圖，即要被傳遞的信息。信息被轉化為信號形式（編碼），并通過媒介（通道）傳送至接受者，由接受者將收到的信號再轉譯過來（解碼）。這整個過程受到噪聲的影響。噪聲就是那些對信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素。 1、人際溝通方法 如面對面溝通、電話溝通、小組會議、正式演講、備忘錄、傳統(tǒng)信件、傳真、員工通訊、告示板、公司其他

59、出版物、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、計算機會議、音頻郵件、電話會議、可視會議等。另外，還有非言語溝通（體態(tài)語言、語調）等，至于管理者采用那一種方法，是對發(fā)送者的需要、所溝通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的綜合反映。非言語溝通是指不經由言語，而是通過體態(tài)語言和語調來表達的溝通。它所以影響到管理者，是因為任何口頭溝通都包含有非言語信息，而且這種非言語信息通常具有非同尋常的影響力。2、人際間有效溝通的障礙 過 濾：故意操縱信息以使信息顯得更易得到接受。 選擇性知覺：根據(jù)自己的興趣、背景、經驗和態(tài)度而有選擇地去解釋所看或所聽的信息。 情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言和民族文化。3、克服人際

60、間有效溝通的阻礙： 運用反饋、簡化語言、積極傾聽、控制情緒以及注意非言語提示等。 人際溝通是人類溝通中最重要的溝通之一，目的是在于分享信息、傳達思想、交流意見、表示態(tài)度、交流感情、表達愿望等。人們之間的相互認知、相互吸引、相互作用都必通過溝通來進行。人們通過溝通影響別人和調節(jié)自己的行為。三、組織中的溝通1、正式與非正式溝通正式溝通：是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。非正式溝通：是指不由組織的層級結構限定的溝通。2、溝通信息的流向 下行溝通是指信息從管理者流向下 屬人員的溝通； 上行溝通是信息從下屬人員流向管理者的溝通； 斜向溝通是指發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間