物流策略及監(jiān)控程序之架構(gòu)課件

1、作業(yè)基礎(chǔ)制度以及平衡分卡導(dǎo)入物流策略及監(jiān)控程序之架構(gòu) 天馬行空官方博客：http:/tmxk_docin ;QQ:1318241189A Framework For Integrating Activity-Based Costing And The Balanced Scorecard Into The Logistic Strategy Development And Monitoring processByMatthew J.Liberatore and Tan Miller(Journal of Business Logistics ,1998)天馬行空官方博客：http:/tmxk_

2、docin ;QQ:1318241189Introduction如何提高公司策略能力以及降低風(fēng)險。如何提供決策並持續(xù)監(jiān)控的能力。平衡記分卡 如何運(yùn)用層級分析方法去決定各決策項目的權(quán)重。作業(yè)基礎(chǔ)成本制度和平衡記分卡 有其相輔相成的效果。 Activity-Based Costing.(1) 作業(yè)基礎(chǔ)成本制度（activity-based costing，ABC）是用來把間接費(fèi)用成本分?jǐn)偨o成本標(biāo)的（如產(chǎn)品、服務(wù)、或配送通路）的一種兩階段分?jǐn)偂?1.在第一階段，確認(rèn)重要作業(yè)，並根據(jù)作業(yè)耗用資源的模式把間接費(fèi)用成本分?jǐn)偟礁鱾€作業(yè)成本庫。 2.在第二階段，按照產(chǎn)品耗用成本動因數(shù)量的比例，把間接費(fèi)用成本從

3、每一個作業(yè)成本庫分?jǐn)偟矫恳粋€成本標(biāo)的。Activity-Based Costing .(2)物流管理實施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度可獲得下列的好處 :1.對作業(yè)過程及這過程如何反映到不同變量上有清楚的了解。2.指示正確行為以改善總成本和服務(wù)。因為作業(yè)基礎(chǔ)成本制度顯示了作業(yè)和資源使用的因果關(guān)係。3.藉由分析了解在作業(yè)過程中可能的替換現(xiàn)象(tradeoff)，以降低成本或改善服務(wù)；。Activity-Based Costing .(3)4.提供必要的評估觀點(diǎn)測量正確實行的計畫以便經(jīng)營更有效率。5.有助於不同物流策略分析，使公司運(yùn)作更具競爭力。6.計算正確客戶利潤率（Customer Profitabilit

4、y）並提供公司作為決策資料。7.成為持續(xù)改善流程的基礎(chǔ)追蹤資金的去向，建立一套衡量物流成本的方法。Activity-Based Costing .(4)作業(yè)基礎(chǔ)成本制度採行的規(guī)劃步驟 1.定義計畫目標(biāo)、範(fàn)圍和標(biāo)的。2.確認(rèn)各項作業(yè)。3.重組總賬與確認(rèn)成本層級架構(gòu)。4.一個個作業(yè)成本中心審核5.確認(rèn)資源動因。6.收集有關(guān)資源動因的資料。7.程式/作業(yè)計價。Activity-Based Costing .(5)8.組織化作業(yè)到作業(yè)成本庫(即作業(yè)中心) 。9.指派作業(yè)動因。10.收集資料。11.執(zhí)行計算。12.計算高層次項目成本(產(chǎn)品成本) 。13.提出和解釋結(jié)果。Activity-Based Co

5、sting .(6)和傳統(tǒng)成本模式比較Activity-Based Costing .(7)和傳統(tǒng)成本模式比較傳統(tǒng)成本會計制度是假定製造總成本等於個別作業(yè)成本的總和，而環(huán)境成本則隱藏於經(jīng)常費(fèi)用(Overhead)中。然而，與企業(yè)競爭力及獲利相關(guān)的，卻是整個製程的成本。而作業(yè)基礎(chǔ)成本制度所記錄的正是整個製程的成本，因此，作業(yè)基礎(chǔ)成本制度不僅能比傳統(tǒng)會計制度更有效地控制成本，還能夠用來作成效控制(例如：產(chǎn)品行銷、廢棄物清理、許可證照及工程設(shè)計分配之環(huán)境成本)。簡而言之，作業(yè)基礎(chǔ)成本制度是同時進(jìn)行過去各自獨(dú)立的價值分析、製程分析、品質(zhì)管理及成本分析等活動，從而進(jìn)行的一個整合性分析。Activity-

6、Based Costing 和 配銷通路在配銷策略中ABC所扮演的角色。Balanced Scorecard .(1)Kaplan與Norton於1992 年在哈佛企管評論所發(fā)表的平衡計分卡(Balanced Scorecard)因其具有通用性，廣泛應(yīng)用於各種產(chǎn)業(yè)與各種組織。先介紹平衡計分卡之基本概念。介紹如何以層級分析方法(Analytic Hierarchy Process; AHP)來決定平衡計分卡之績效指標(biāo)的相對權(quán)重。最後則介紹平衡計分卡之設(shè)計步驟及其在績效管理與控制方面之應(yīng)用。Balanced Scorecard .(2)將ABC和Balanced scorecard導(dǎo)入物流策略的架

7、構(gòu)(MOS)Balanced Scorecard .(3)平衡記分卡的平衡意義在於：短期與長期目標(biāo)之間的平衡 財務(wù)與非財務(wù)量度之間的平衡 落後指標(biāo)(Lagging Indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading Indicators)之間的平衡 外部與內(nèi)部之間的平衡 Balanced Scorecard .(4) 平衡計分卡常見的四個構(gòu)面為財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。企業(yè)進(jìn)行導(dǎo)入平衡計分卡時，並不一定僅限制在這四個構(gòu)面，且各構(gòu)面主軸也可依企業(yè)本質(zhì)進(jìn)行調(diào)整。以下是常見的四個構(gòu)面與參考的績效衡量指標(biāo)：財務(wù)(Financial)可參考的績效衡量指標(biāo)為：營業(yè)額、毛利率、每股盈餘等 顧客(C

8、ustomer)，可參考的績效衡量指標(biāo)為：客戶滿意度、新客戶開發(fā)件數(shù)、準(zhǔn)時交貨率等 企業(yè)內(nèi)部流程(Internal Business Processes)可參考的績效衡量指標(biāo)為：作業(yè)流程改善時間、品質(zhì)量率提高度等 學(xué)習(xí)與成長(Learning and Growth)可參考的績效衡量指標(biāo)為：教育訓(xùn)練課程數(shù)、員工流動率、員工提案數(shù)等 Balanced Scorecard .(5)層級分析法對於平衡計分卡以及任務(wù)目標(biāo)策略的意義對於 財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個目標(biāo)，AHP可以給予各目標(biāo)訂量比較值。將策略轉(zhuǎn)化成可用以衡量的績效指標(biāo)。以分析層級程序法決定績效指標(biāo)相對權(quán)重。(Analytic

9、 Hierarchy Process; AHP).(1)層級分析方法是Saaty於1980 年發(fā)表的方法。是一種多準(zhǔn)則決策方法，通常是用於方案選擇之決策問題，其係將決策問題架構(gòu)成一個層級結(jié)構(gòu)，以便將複雜的多準(zhǔn)則決策問題分解成幾個層級，而由決策者逐層地以兩兩比較方法與AHP 的計算方法來決定各層級之各因素相對於最上層(即問題目標(biāo))的相對權(quán)重，最終則計算出各決策方案相對於問題目標(biāo)的相對權(quán)重。(Analytic Hierarchy Process; AHP).(2) (Analytic Hierarchy Process; AHP).(3)利用AHP 方法來決定績效指標(biāo)之相對權(quán)重(Analytic

10、Hierarchy Process; AHP).(4)利用AHP 方法來決定績效指標(biāo)之相對權(quán)重(Analytic Hierarchy Process; AHP).(5)利用AHP 方法來決定績效指標(biāo)之相對權(quán)重(Analytic Hierarchy Process; AHP).(6)利用AHP 方法來決定績效指標(biāo)之相對權(quán)重(大量/整批/零售/整體銷售)(Analytic Hierarchy Process; AHP).(7)利用AHP 方法來決定績效指標(biāo)之相對權(quán)重(大量/整批/零售/整體銷售)(Analytic Hierarchy Process; AHP).(8)AHP對於發(fā)展績效評估架構(gòu)指標(biāo)

11、和銷售執(zhí)行處理Step1：建立AHP模式以連結(jié)公司組織中評衡計分卡的任務(wù)與目標(biāo)。Step2：利用AHP決定執(zhí)行關(guān)鍵量度的權(quán)重或重要度。Step3：在整體執(zhí)行架構(gòu)中利用關(guān)鍵量度去建立指標(biāo)。Step4：利用較佳的運(yùn)籌量度建立指標(biāo)銷售管道的策略。(Analytic Hierarchy Process; AHP).(9)平衡計分卡之設(shè)計步驟步驟1：決定平衡計分卡之實施對象歩驟2：取得對策略目標(biāo)之一致共識 步驟2.1：進(jìn)行第一回合之主管訪談 步驟2.2：綜合訪談結(jié)果，列出四構(gòu)面之初步清單 步驟2.3：進(jìn)行第一回合之主管討論會(Analytic Hierarchy Process; AHP).(9)平衡計分卡之設(shè)計步驟步驟3：評選與設(shè)計績效指標(biāo) 步驟3.1：分組會議 步驟3.2第二回合之主管討論會步驟4擬定平衡計分卡之實施計畫 步驟4.1草擬平衡計分卡