人力資源管理六大模塊分析手冊

1、人力資源管理六大模塊人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)模式，把人上升到資源的角度進(jìn)行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作重點。HR各大模塊工作各有側(cè)重點，但各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)缺失都會影響整個系統(tǒng)失衡。HR工作是一個有機(jī)整體，各環(huán)節(jié)工作都必須到位，同時要根據(jù)不同情況，不斷調(diào)整工作重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終實現(xiàn)。一、人力資源規(guī)劃HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀航行出海的船只都需要確立一個航標(biāo)以定位目的地，同時需要一個有效導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確路線上。人力資源管理也一樣，需要確定HR

2、工作目標(biāo)定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)開展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體工作方案和方案，以保證企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、統(tǒng)計和分析，依據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作方案。正如出海船只的航標(biāo)和導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到定位目標(biāo)和把握路線的作用！一人力資源規(guī)劃定義人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)開展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為根底，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)

3、劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，根本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。 狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和開展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境變化，預(yù)測企業(yè)未來開展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。 廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。 按期限分：長期五年以上、短期一年及以內(nèi)，介于兩者的中期方案。 按內(nèi)容分：戰(zhàn)略開展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。 人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義：

4、1、人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的開展戰(zhàn)略、目標(biāo)。 2、人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。 3、制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。 4、人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)開展和員工個人利益的實現(xiàn)。為了保證企業(yè)人力資源方案的實用性和有效性，人力資源方案將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；對人力資源方案中的長期方案而言，也傾向于將方案中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的方案，最好明確方案的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略；由于人力資源市場和企業(yè)開展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源方案和短期方案；企業(yè)人力資源方案將更

5、加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)分析和量化評估，并將明確限定人力資源方案的范圍。二人力資源規(guī)劃的作用1有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和開展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織開展戰(zhàn)略的重要組成局部，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。 2確保組織生存開展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。 3有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的根底，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)方案構(gòu)成，為管理活動如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等提供可靠的信息和依據(jù)，進(jìn)而保證管理活動的有序化。 4有利于調(diào)發(fā)動工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源管理要

6、求在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足員工的個人需要包括物質(zhì)需要和精神需要，這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。 5有利于控制人力資源本錢。人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施本錢及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預(yù)測組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工本錢控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)開展不可缺少的環(huán)節(jié)。三人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1.戰(zhàn)略規(guī)劃 是根據(jù)企業(yè)總體開展戰(zhàn)略目標(biāo),對人力資源開發(fā)和利用的方針、政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體方案的核心,是事關(guān)全局的關(guān)鍵性方案。2.組織規(guī)劃 組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計

7、,主要包括組織信息的采集,處理和應(yīng)用；組織結(jié)構(gòu)圖的繪制；組織調(diào)查、診斷和評價；組織設(shè)計與調(diào)整；以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等等。3.制度規(guī)劃 制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序,制度化管理等內(nèi)容。4.人員規(guī)劃 人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量,構(gòu)成,流動的整體規(guī)劃,包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求和供給預(yù)測和人員供需平衡等等。5.費用規(guī)劃 費用規(guī)劃是對企業(yè)人工本錢,人力資源管理費用的整體規(guī)劃,包括人力資源費用的預(yù)算、核算、結(jié)算以及人力資源費用控制。四人力資源規(guī)劃體系人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性的短期方案，這些規(guī)劃與組織的其

8、他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃效勞。人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現(xiàn)有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進(jìn)行評估預(yù)測。對于我們現(xiàn)在來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)公司經(jīng)營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標(biāo)來實現(xiàn)公司的即定目標(biāo)。因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)術(shù)方案兩個方面。1、人力資源的戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略方案主要是根據(jù)公司內(nèi)部經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，以及公司外部社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來制定出一套跨年度方案。要注意戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略方案的過程

9、中，必須注意以下幾個方面因素：1國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施。國家各種經(jīng)濟(jì)法規(guī)的實施，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國家及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等。這些外部環(huán)境變化必定影響公司內(nèi)部整體經(jīng)營環(huán)境，從而使公司內(nèi)部人力資源政策因之變動。2公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化。公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標(biāo)的變化。由此，公司的人力資源管理必須根據(jù)以下原那么，根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。1 安定原那么 安定原那么是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力資源管理應(yīng)該以公司的穩(wěn)定開展為其管理

10、的前提和根底。2 成長原那么 成長原那么是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規(guī)模和市場擴(kuò)大的情況下，人員必定增加。公司人力資源的根本內(nèi)容和目標(biāo)是為了公司的壯大和開展。 3 持續(xù)原那么 人力資源管理應(yīng)以公司的生命力和可持續(xù)增長、并保持公司的長期開展?jié)摿槟康?；必須致力于勞資協(xié)調(diào)、人才培養(yǎng)與后繼者培植工作。3 人力資源的預(yù)測。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略方案，為配合公司開展需要，以及防止制定人力資源戰(zhàn)術(shù)方案的盲目性，應(yīng)對公司所需人員作適當(dāng)預(yù)測，在估算人員時應(yīng)該考慮以下因素：1 公司的業(yè)務(wù)開展或者緊縮而所需增減的人員；2 因現(xiàn)有人員的離職和調(diào)轉(zhuǎn)等而所需補(bǔ)充的人員；

11、3 因管理體系變更、技術(shù)革新及公司經(jīng)營規(guī)劃的擴(kuò)大而所需的人員。4企業(yè)文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上、符合實際的公司文化。在公司的人力資源規(guī)劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經(jīng)營的特色，以及公司經(jīng)營的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合公司的人力資源特色。2、人力資源的戰(zhàn)術(shù)方案戰(zhàn)術(shù)方案那么是根據(jù)公司未來面臨的外部人力資源供求的預(yù)測，以及公司的開展對人力資源的需求量的預(yù)測，根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓(xùn)、工資福利政策、梯隊建設(shè)和組織變革。在人力資源管理中有了公司人力資源戰(zhàn)略

12、方案后，就要制定人力資源戰(zhàn)術(shù)方案，主要包括四局部：1招聘方案 針對公司所需要增加的人才，應(yīng)制定出該項人才的招聘方案，一般為一個年度為一個段落，其內(nèi)容包括：1計算本年度所需人才，并方案考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量，確定招聘方式，尋找招聘來源。 2對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。 2人員培訓(xùn)方案 人員培訓(xùn)方案是人力方案的重要內(nèi)容，人員培養(yǎng)方案應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司的培訓(xùn)能力，分別確定以下培訓(xùn)方案：1 專業(yè)人員培訓(xùn)方案；2 部門培訓(xùn)方案；3一般人員培訓(xùn)方案； 4選送進(jìn)修方案。3考核方案 一般而言，內(nèi)部因為分工的不同，對于人員的考核

13、方法也不同，在提高、公平、開展的原那么下，應(yīng)該根據(jù)員工對于公司所作出的奉獻(xiàn)作為考核的依據(jù)。這就是績效考核的指導(dǎo)方法?？冃Э己朔桨敢獜膯T工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進(jìn)行策定。譬如科研人員和公司財務(wù)人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試方案時，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應(yīng)的人力資源績效考核方案。只少包括以下三個方面：工作環(huán)境的變動性大??；工作內(nèi)容的程序性大小；員工工作的獨立性大小?？冃Э己朔桨缸龀鰜硪院螅鄳?yīng)制定有關(guān)考核方法。用以下方法：員工比擬法、關(guān)鍵事件法、行為對照法、等級鑒定法、行為錨定法、目標(biāo)管理法進(jìn)行考核。 4 開展方案 結(jié)合公司開展目標(biāo)，設(shè)計核心骨干

14、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)開展通道。明確核心骨干員工在企業(yè)內(nèi)的開展方向和目標(biāo)；以到達(dá)提高職業(yè)忠誠度和工作積極性的作用。五人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反響與修正。 1、收集有關(guān)信息資料。人力資源規(guī)劃的信息包括組織內(nèi)部信息和組織外部環(huán)境信息。組織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案、行動方案、本企業(yè)各部門的方案、人力資源現(xiàn)狀等。組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢、技術(shù)的開展情況、行業(yè)的競爭性

15、、勞動力市場、人口和社會開展趨勢、政府的有關(guān)政策等。 2、人力資源需求預(yù)測。人力資源需求預(yù)測包括短期預(yù)測和長期預(yù)測，總量預(yù)測和各個崗位需求預(yù)測。 人力資源需求預(yù)測的典型步驟如下： 步驟一，現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測；步驟二，未來人力資源需求預(yù)測；步驟三，未來人力資源流失情況預(yù)測； 步驟四，得出人力資源需求預(yù)測結(jié)果。 3、人力資源供給預(yù)測。人力資源供給預(yù)測包括組織內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。人力資源供給預(yù)測的典型步驟如下： 步驟一，內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；步驟二，外部人力資源供給預(yù)測；步驟三，將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預(yù)測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。4、確定人力資源

16、凈需求。在對員工未來的需求與供給預(yù)測數(shù)據(jù)的根底上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測數(shù)進(jìn)行比照分析，從比擬分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)。這里所說的“凈需求既包括人員數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，即既要確定“需要多少人，又要確定“需要什么人，數(shù)量和質(zhì)量要對應(yīng)起來。這樣就可以有針對性地進(jìn)行招聘或培訓(xùn)，就為組織制定有關(guān)人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。 5、編制人力資源規(guī)劃。根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)方案。同時要注意總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)方案及各項業(yè)務(wù)方案之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個典型

17、的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括：規(guī)劃的時間段、方案到達(dá)的目標(biāo)、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間。 1規(guī)劃時間段。確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結(jié)束。假設(shè)是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達(dá)5年以上；假設(shè)是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，那么為1年。 2規(guī)劃到達(dá)的目標(biāo)。確定到達(dá)的目標(biāo)要與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。 3情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的根底上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該方案的依據(jù)。未來情景分析：在收集信息的根底上，在方案的時間段內(nèi)，預(yù)測組織未來的人力資源供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該方案的依據(jù)。 4具體內(nèi)容。這

18、是人力資源規(guī)劃的核心局部，主要包括以下幾個方面： 1工程內(nèi)容 2執(zhí)行時間 3負(fù)責(zé)人 4檢查人 5檢查日期 6預(yù)算5規(guī)劃制定者。規(guī)劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。 6規(guī)劃制定時間。主要指該規(guī)劃正式確定的日期。6、實施人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的實施，是人力資源規(guī)劃的實際操作過程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)之間關(guān)系，在實施過程中需注意以下幾點： 1必須要有專人負(fù)責(zé)既定方案的實施，要賦予負(fù)責(zé)人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權(quán)利和資源；2要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行；3在實施前要做好準(zhǔn)備；4實施時要全力以赴； 5要有關(guān)于實施進(jìn)展?fàn)顩r的定期報告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標(biāo)保持一致。7、人力資

19、源規(guī)劃評估。在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進(jìn)行定期與不定期的評估。從如下三個方面進(jìn)行： 1是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃。 2人力資源規(guī)劃本身是否合理。 3將實施的結(jié)果與人力資源規(guī)劃進(jìn)行比擬，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導(dǎo)以后的人力資源規(guī)劃活動。8、人力資源規(guī)劃的反響與修正。對人力資源規(guī)劃實施后的反響與修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。評估結(jié)果出來后，應(yīng)進(jìn)行及時的反響，進(jìn)而對原規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。1充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源方案只有充分考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正做到為企業(yè)開展目標(biāo)效勞。內(nèi)部變化主要指銷售變化、開發(fā)變化、或者

20、說企業(yè)開展戰(zhàn)略變化，還有公司員工流動變化等；外部變化指社會消費市場變化、政府有關(guān)人力資源政策變化、人才市場變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源方案中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險預(yù)估，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。 2確保企業(yè)的人力資源保障企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源方案中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。3使企業(yè)和員工都得到長期的利益 人力資源方案不僅是面向企業(yè)的方案，也是面向員工的方案。企業(yè)的開展和員工的開展是互相依

21、托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)開展需要，而無視了員工開展，那么會有損企業(yè)開展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源方案，一定是能夠使企業(yè)個員工到達(dá)長期利益的方案，一定是能夠使企業(yè)和員工共同開展的方案。二、招聘與配置“引和“用的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到適宜的人卻放到了不適宜的崗位與沒有找到適宜的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘適宜的人才并把人才配置到適宜的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點，招聘工作是由需求分析預(yù)算制定招聘方案的制定招聘實施后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以

22、及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和方案明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應(yīng)該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做一個標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘適宜的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。一什么是人力資源配置人力資源HR是社會各項資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。現(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高

23、工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。二人力資源配置的根本原那么人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原那么： 1.能級對應(yīng)原那么合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個人

24、所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。 2.優(yōu)勢定位原那么人的開展受先天素質(zhì)影響，更受后天實踐制約。后天形成的能力不僅與本人努力程度有關(guān)，也與實踐環(huán)境有關(guān)，因此人的能力開展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體能級水準(zhǔn)，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己優(yōu)勢和崗位要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。 3.動態(tài)調(diào)節(jié)原那么動態(tài)原那么是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使適宜的人工作在適宜的崗位上。崗位或崗位要求是在不

25、斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個實踐與認(rèn)識的過程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應(yīng)，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。 4.內(nèi)部為主原那么 一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才缺乏。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有，而 “伯樂不常有。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的鼓勵機(jī)制。這兩個機(jī)制都很重要，如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有鼓勵機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提

26、供時機(jī)與挑戰(zhàn)，造成緊張與鼓勵氣氛，是促成公司開展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。 三人力資源配置中的道德原那么1公正的道德原那么公正是一種價值尺度，一種道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)那么，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有時機(jī)均等的內(nèi)涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現(xiàn)人際關(guān)系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原那么。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應(yīng)包括三個方面的內(nèi)容： 一是起點公正。就是在人員的聘用上要公正和平等，對所有的應(yīng)聘者應(yīng)該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的

27、時機(jī)，保證任人唯賢，而不任人唯親。 二是過程公正。它包括競爭規(guī)那么的公正和實施規(guī)那么的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保證，沒有確保公正目標(biāo)實現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得疑心。 三是結(jié)果公正。人力資源開發(fā)的目標(biāo)是選拔出適合職位要求的員工或領(lǐng)導(dǎo)，只有結(jié)果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置才是最合理的。 2先公后私的道德原那么先公后私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關(guān)系時，要樹立先國家、集體，后個人的道德標(biāo)準(zhǔn)，在謀求個人正當(dāng)利益的同時，努力為集體和國家做奉獻(xiàn)。企業(yè)可以通過企業(yè)文化，培訓(xùn)和提高員工的愛崗敬業(yè)精神，加強(qiáng)他們“團(tuán)隊精神。其要點是以企業(yè)的核心價值觀、

28、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸“教育，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對事物的判斷能力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)氣，用以提高人力資源配置的水平。 3尊重員工的道德原那么尊重員工的道德原那么，就是指管理活動要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來進(jìn)行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好?，F(xiàn)在企業(yè)的開展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和奉獻(xiàn)，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權(quán)利，也有對人生自我實現(xiàn)和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原那么，需要充分認(rèn)識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重

29、要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發(fā)揮作用。這就需要管理者在管理中融入“人性化、“倫理化 的原那么，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和開展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來做出規(guī)劃。例如現(xiàn)在許多企業(yè)對新進(jìn)人員設(shè)計其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的開展方向，從而對企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。 4誠信與信任的道德原那么市場經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠信的缺失會導(dǎo)致交易本錢的提高，使競爭力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠信是

30、對企業(yè)的嚴(yán)肅要求。而恪盡職守、老實守信是對現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的根本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標(biāo)，可以說，形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關(guān)重要。 “用人不疑、“疑人不用，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)今，人與人之間信任度比擬低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來越強(qiáng)，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員工跳槽，出賣企業(yè)的機(jī)密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實社會的一種信用的危機(jī)；這種不信任嚴(yán)重地影響了廣闊員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政本錢增加。 四人力資源配置的形式 人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目

31、前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 1.人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式、雙向選擇當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式。 2.移動配置型這是一種從員工相對崗位

32、移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。 3.流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 五企業(yè)人力資源配置模型結(jié)合四人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個人崗位關(guān)系為根底，對企業(yè)人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人崗位動態(tài)匹配模型： 1、人力資源規(guī)劃 企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源

33、規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進(jìn)行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的開展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。 2、職位空缺申請與審批 人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，那么需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比擬嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實質(zhì)上根本不起作

34、用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體人力膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的根底。 3、工作分析 確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項根底性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了標(biāo)準(zhǔn)的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。 4、人才測評 有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指

35、標(biāo)，并選用相應(yīng)的測量工具。對求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此根底上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。 5、招聘與合理配置 進(jìn)行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將適宜的人安置在適宜的崗位上，到達(dá)個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的

36、匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應(yīng)聘者當(dāng)中也確實有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個人崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。 6、動態(tài)優(yōu)化與配置 把人員招進(jìn)來并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要

37、求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測評，對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)到達(dá)優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源到達(dá)優(yōu)化配置。 7、產(chǎn)出 企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進(jìn)行合理配置后，適宜的人工作在適宜的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。 人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)開展都有

38、重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才到達(dá)人崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速開展。 六人力資源配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。 1、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許

39、多企業(yè)老板比擬煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招，有事沒人做；另一方面內(nèi)部管理人員人浮于事或缺少稱職的管理人員。 在分析出當(dāng)期人力過?；蛉肆θ狈騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風(fēng)險小、本錢低，而且還可以使員工感到有盼頭、有時機(jī)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員充裕時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務(wù)、實行彈性工作制等。 2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)根據(jù)不同性

40、質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。 正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析列出各職位對崗位的人數(shù)，找出當(dāng)前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從

41、而需要進(jìn)行人力資源調(diào)節(jié)，防止再出現(xiàn)從直接到間接的人力本錢浪費。 3、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡之分，人有能力上下之分應(yīng)根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具相應(yīng)能力水平的人去承當(dāng)。這是因為，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點有詳細(xì)了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、

42、水平上下的差異安排在相應(yīng)能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。 人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。 近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才與“適用，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費，其負(fù)面效應(yīng)也就不可防止： 是高才低用

43、的浪費； 二是文憑低、實用性強(qiáng)的人才被扼殺； 三是“高不成與“低不就會增加人力本錢； 四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。 可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。 4、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還表達(dá)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機(jī)整體，每個部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承當(dāng)?shù)墓ぷ髁肯噙m應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比方，員工的勞動強(qiáng)度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工身體

44、健康和改善心理狀態(tài)。 在實際操作方面，假設(shè)工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位的工作；假設(shè)工作負(fù)荷量不夠，那么應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。 5、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為根底，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比擬。在工作績效與能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料績效的好壞以及能力的上下，將人員使用效果根本分析為四個區(qū)間。 區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況；

45、 區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 區(qū)間D為能力低，績效差的情況。 在實操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； 其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵他們保持原有的工作熱情的根底上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近； 再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調(diào)崗。 進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實際需要時，就要進(jìn)行外部招聘?？梢哉f，外

46、部招聘工作的關(guān)鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而表達(dá)“即時能上崗的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。 三、培訓(xùn)與開發(fā)幫助員工勝任工作并開掘員工的最大潛能對于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對性，要考慮不同

47、受訓(xùn)者群體的具體需求。對于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。一員工培訓(xùn)的定義員工培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進(jìn)行有目的、有方案的培養(yǎng)與訓(xùn)練的管理活動，其目標(biāo)是使員工不斷更新知識，開拓技能，改良員工的動機(jī)、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應(yīng)新要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級別的職務(wù)，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 二員工培訓(xùn)的8種形式1、講授法：屬于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，優(yōu)點是運用起來方便，便于培訓(xùn)者

48、控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反響效果差。常被用于一些理念性知識培訓(xùn)。 2、視聽技術(shù)法：通過現(xiàn)代視聽技術(shù)如投影儀、DVD、錄像機(jī)等工具，對員工進(jìn)行培訓(xùn)。優(yōu)點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學(xué)員的反響與實踐較差，且制作和購置的本錢高，內(nèi)容易過時。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓(xùn)內(nèi)容，也可用于概念性知識的培訓(xùn)。 3、討論法：按照費用與操作的復(fù)雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝通。優(yōu)點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反響效果較好，但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學(xué)員參與性高，費用較低。多用于穩(wěn)

49、固知識，訓(xùn)練學(xué)員分析、解決問題能力與人際交往能力，但對培訓(xùn)教師要求較高。 4、案例研討法：通過向培訓(xùn)對象提供相關(guān)背景資料，讓其尋找適宜解決方法。這一方式費用低，反響效果好，可以有效訓(xùn)練學(xué)員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓(xùn)研究說明，案例、討論的方式也可用于知識類培訓(xùn)，且效果更佳。 5、角色扮演法：授訓(xùn)者在培訓(xùn)教師設(shè)計的工作情況中扮演其中角色，其他學(xué)員與培訓(xùn)教師在學(xué)員表演后作適當(dāng)?shù)狞c評。由于信息傳遞多向化，反響效果好、實踐性強(qiáng)、費用低，因而多用于人際關(guān)系能力的訓(xùn)練。 6、自學(xué)法：這一方式較適合于一般理念性知識的學(xué)習(xí)，由于成人學(xué)習(xí)具有偏重經(jīng)驗與理解的特性，讓具有一定學(xué)習(xí)能力與自覺的學(xué)員自學(xué)是既經(jīng)

50、濟(jì)又實用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。 7、互動小組法：也稱敏感訓(xùn)練法。此法主要適用于管理人員人際關(guān)系與溝通訓(xùn)練。讓學(xué)員在培訓(xùn)活動中親身體驗來提高他們處理人際關(guān)系的能力。其優(yōu)點是可明顯提高人際關(guān)系與溝通能力，但其效果很大程度上依賴于培訓(xùn)教師水平。 8、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：是一種新型的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息培訓(xùn)方式，投入較大。但由于使用靈活，符合分散式學(xué)習(xí)的新趨勢，節(jié)省學(xué)員集中培訓(xùn)的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學(xué)習(xí)。因此，特別為實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓(xùn)開展的一個必然趨勢。 三員工培訓(xùn)的作用企業(yè)員工培訓(xùn)，作為直接提高經(jīng)營管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的

51、工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。有效的企業(yè)培訓(xùn),其實是提升企業(yè)綜合競爭力的過程。事實上,培訓(xùn)的效果并不取決于受訓(xùn)者個人,而恰恰相反,企業(yè)組織本身作為一個有機(jī)體的狀態(tài),起著非常關(guān)鍵的作用。良好的培訓(xùn)對企業(yè)好處有四點： 1、培訓(xùn)能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。就企業(yè)而言，對員工培訓(xùn)得越充分，對員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進(jìn)行一次調(diào)查，這些人幾乎全部參加過培訓(xùn)。其中80%的員工對自己從事的工作表示

52、滿意，87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。培訓(xùn)不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認(rèn)識，對工作目標(biāo)有了更好的理解。 2、培訓(xùn)能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。不少企業(yè)采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的方法。這樣做容易將培訓(xùn)融入企業(yè)文化，因為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進(jìn)行企業(yè)意識教育的微觀文化體系。企業(yè)管理人員和員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會自覺學(xué)習(xí)掌握科技知識和技能，而且會增強(qiáng)主人翁意識、質(zhì)量意識、創(chuàng)新意識。從而培養(yǎng)大家的敬業(yè)精神、革新精神和社會責(zé)任感，形成上上下下自學(xué)科技知識，自覺創(chuàng)造創(chuàng)造的良好氣氛，企業(yè)的科技人才將

53、茁壯成長，企業(yè)科技開發(fā)能力會明顯增強(qiáng)。更多企業(yè)管理論文請在茅山下查找. 3、培訓(xùn)能提高員工綜合素質(zhì),提高生產(chǎn)效率和效勞水平,樹立企業(yè)良好形象，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。美國權(quán)威機(jī)構(gòu)監(jiān)測，培訓(xùn)的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造業(yè)公司的分析中，公司從培訓(xùn)中得到的回報率大約可達(dá)20-30。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓(xùn).調(diào)查說明：摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。摩托羅拉公司認(rèn)為，素質(zhì)良好的公司雇員們已通過技術(shù)革新和節(jié)約操作為公司創(chuàng)造了40億美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓(xùn)收益說明了培訓(xùn)投資對企業(yè)的重要性。 4、適應(yīng)市場變化、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企

54、業(yè)的后備力量,保持企業(yè)永繼經(jīng)營的生命力。企業(yè)競爭說穿了是人才的競爭。明智的企業(yè)家愈來清醒地認(rèn)識到培訓(xùn)是企業(yè)開展不可無視的“人本投資，是提高企業(yè)“造血功能的根本途徑。美國的一項研究資料說明，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最正確投資比例是5：5，即“人本投資和硬件投資各占50%。人本為主的軟技術(shù)投資，作用于機(jī)械設(shè)備的硬技術(shù)投資后，產(chǎn)出的效益成倍增加。在同樣的設(shè)備條件下，增加“人本投資，可到達(dá)投1產(chǎn)8的投入產(chǎn)出比。興旺國家在推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新中，不但注意引進(jìn)、更新改造機(jī)械設(shè)備等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素質(zhì)為主要目標(biāo)的軟技術(shù)投入。事實證明，人才是企業(yè)的第一資源，有了一流的人才，就可以開發(fā)一流的產(chǎn)品，創(chuàng)造一流的業(yè)

55、績，企業(yè)就可以在市場競爭中立于不敗之地。 五培訓(xùn)與開發(fā)的原那么為了保證培訓(xùn)與開發(fā)的方向不偏離組織預(yù)定的目標(biāo)，企業(yè)必須制定員工培訓(xùn)與開發(fā)的根本原那么，并以此為指導(dǎo)。具體包括以下幾個方面： 1.戰(zhàn)略原那么企業(yè)必須將員工的培訓(xùn)與開發(fā)放在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識。員工培訓(xùn)有的能立竿見影，很快會反映到員工工作績效上；有的可能在假設(shè)干年后才能收到明顯的效果，尤其是對管理人員的培訓(xùn)。因此，許多企業(yè)將培訓(xùn)看成是只見投入不見產(chǎn)出的賠本買賣,往往只重視當(dāng)前利益,安排閑人去參加培訓(xùn),而真正需要培訓(xùn)的人員卻因為工作任務(wù)繁重而抽不出身.結(jié)果就出現(xiàn)了所學(xué)知識不會用或根本不用的“培訓(xùn)專業(yè)戶使培訓(xùn)真正變成了只見投入不見產(chǎn)出的賠本買賣

56、.因此，企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略觀念，根據(jù)企業(yè)開展目標(biāo)及戰(zhàn)略制定培訓(xùn)規(guī)劃,使培訓(xùn)與開發(fā)與企業(yè)的長遠(yuǎn)開展緊密結(jié)合. 2.理論聯(lián)系實際,學(xué)以致用原那么員工培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)有明確的針對性,從實際工作的需要出發(fā)，與職位特點緊密結(jié)合,與培訓(xùn)對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、思想狀況緊密結(jié)合,目的在于通過培訓(xùn)讓員工掌握必要技能以完成規(guī)定工作,最終為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益效勞。只有這樣培訓(xùn)才能收到實效,才能提高工作效率。 3.知識技能培訓(xùn)與企業(yè)文化培訓(xùn)兼顧的原那么培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容，除了文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓(xùn)內(nèi)容外，還應(yīng)包括理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓(xùn)內(nèi)容。而后者又要與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)

57、等結(jié)合起來，使員工在各方面都能夠符合企業(yè)的要求。 4.全員培訓(xùn)與重點提高相結(jié)合的原那么全員培訓(xùn)就是有方案、有步驟地對在職的所有員工進(jìn)行培訓(xùn)，這是提高全體員工素質(zhì)的必經(jīng)之路。為了提高培訓(xùn)投入回報率，培訓(xùn)必須有重點，即對企業(yè)興衰有著重大影響的管理和技術(shù)骨干，特別是中高層管理人員、梯隊人員，應(yīng)該有方案地進(jìn)行針對性培訓(xùn)與開發(fā)。 5.培訓(xùn)效果的反響與強(qiáng)化原那么培訓(xùn)效果的反響與強(qiáng)化是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)效果的反響指的是在培訓(xùn)后對員工進(jìn)行檢驗，其作用在于穩(wěn)固員工學(xué)習(xí)的技能、及時糾正錯誤和偏差，反響的信息越及時、準(zhǔn)確，培訓(xùn)的效果就越好。強(qiáng)化那么是指由于反響而對接受培訓(xùn)人員進(jìn)行的獎勵或懲罰。其目的一方面是為

58、了獎勵接受培訓(xùn)并取得績效的人員、另一方面是為了加強(qiáng)其他員工的培訓(xùn)意識，使培訓(xùn)效果得到進(jìn)一步強(qiáng)化。 六如何建立有效的員工培訓(xùn)體系人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者西奧多舒爾茨T.W.Schultz在20世紀(jì)60年代依據(jù)大量的實證分析得出一個突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)知識、才能和健康等的提高，對社會經(jīng)濟(jì)增長所起的作用，比物質(zhì)資本和勞動指非技術(shù)性勞動的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能根本上是投資特別是教育投資的產(chǎn)物。按照這種理論，不應(yīng)當(dāng)把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟(jì)效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)

59、律，而是邊際收益遞增的。 1、員工培訓(xùn)：人力資本再生產(chǎn)的重要方式二十世紀(jì)九十年代，人類社會進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭的焦點不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本根底之上的創(chuàng)新能力。同時經(jīng)濟(jì)的全球化開展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須保持持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，不斷追蹤日新月異的先進(jìn)技術(shù)和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強(qiáng)對員工的教育培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績的和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)界的共識。 強(qiáng)化員工培訓(xùn)，可以增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面將員工個人的開

60、展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)統(tǒng)一起來，滿足了員工自我開展的需要，調(diào)發(fā)動工工作的積極性和熱情，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓(xùn)對于企業(yè)的積極作用，建立有效的培訓(xùn)體系是達(dá)成這一目標(biāo)的前提條件。 2、有效員工培訓(xùn)體系的特點培訓(xùn)體系是否有效的判斷標(biāo)準(zhǔn)是該培訓(xùn)體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。有效的培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)具備以下特征： 1有效的培訓(xùn)體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 企業(yè)培訓(xùn)體系是根源于企業(yè)的開展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源開展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)開展的高效培訓(xùn)體系。 2有效的培訓(xùn)體系著眼于企業(yè)核心需求 有效的培訓(xùn)體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的“救火工程，