紡織機(jī)械項目風(fēng)險管理

1、泓域/紡織機(jī)械項目風(fēng)險管理紡織機(jī)械項目風(fēng)險管理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110788703 一、 風(fēng)險管理活動 PAGEREF _Toc110788703 h 3 HYPERLINK l _Toc110788704 二、 識別風(fēng)險 PAGEREF _Toc110788704 h 4 HYPERLINK l _Toc110788705 三、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc110788705 h 10 HYPERLINK l _Toc110788706 四、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc110788706 h 13 HY

2、PERLINK l _Toc110788707 五、 項目的一般過程 PAGEREF _Toc110788707 h 15 HYPERLINK l _Toc110788708 六、 項目的組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110788708 h 24 HYPERLINK l _Toc110788709 七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110788709 h 27 HYPERLINK l _Toc110788710 八、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110788710 h 30 HYPERLINK l _Toc110788711 九、 投資方案分析 PAGEREF _Toc

3、110788711 h 32 HYPERLINK l _Toc110788712 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110788712 h 34 HYPERLINK l _Toc110788713 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110788713 h 35 HYPERLINK l _Toc110788714 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110788714 h 36 HYPERLINK l _Toc110788715 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110788715 h 37 HYPERLINK l _Toc110788716 項目投資計劃與資金籌措一

4、覽表 PAGEREF _Toc110788716 h 38 HYPERLINK l _Toc110788717 十、 項目實施進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc110788717 h 39 HYPERLINK l _Toc110788718 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110788718 h 40風(fēng)險管理活動風(fēng)險管理活動具有以下特征：第一，正視風(fēng)險。我們應(yīng)該正視風(fēng)險的存在，主動識別出那些可能對項目產(chǎn)生不利影響的風(fēng)險事件。第二，我們需要積極主動地采取措施，以消除不確定性所造成的影響，包括對風(fēng)險進(jìn)行分析，以及制訂旨在降低風(fēng)險影響的行動計劃。但是不是我們需要盡可能確定所有的項目風(fēng)

5、險并采取相應(yīng)的措施呢？回答當(dāng)然是否定的。先不說我們不大可能識別出所有的項目風(fēng)險，就是對識別出來的風(fēng)險都采取應(yīng)對措施也是行不通的，因為那會帶來很高的成本。我們應(yīng)該更關(guān)心那些對項目影響大的風(fēng)險，這就是風(fēng)險分析活動的目的。第三，即使采取某些應(yīng)對活動，風(fēng)險仍然可能發(fā)生，這時我們應(yīng)該采取措施來消除危害。這被稱為問題處理。第四，風(fēng)險的特征會隨著某些因素變化。之所以會變化，一方面是因為所采取的措施改變了風(fēng)險的特征因素，另一方面是因為項目所在的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了改變而導(dǎo)致風(fēng)險的特征因素發(fā)生變化。這些變化都會導(dǎo)致風(fēng)險對項目產(chǎn)生的影響產(chǎn)生變化，我們需要監(jiān)控這些變化，因為它可能會使得這些風(fēng)險對項目影響程度的優(yōu)先級順

6、序發(fā)生改變。原來影響大的風(fēng)險可能不重要了，而新出來的風(fēng)險可能對項目非常關(guān)鍵。所以風(fēng)險監(jiān)控活動是伴隨著項目進(jìn)展而持續(xù)不斷、周而復(fù)始地進(jìn)行的。這又被稱作持續(xù)性風(fēng)險管理活動。以上所有的風(fēng)險管理活動都需要在做項目計劃的時候被確定：項目都需要進(jìn)行哪些風(fēng)險管理活動。誰是這些活動的執(zhí)行者和責(zé)任者。為這些活動分配相應(yīng)的資源。其中，資源就是為處理風(fēng)險的相關(guān)活動準(zhǔn)備的預(yù)算。按照風(fēng)險類別的不同，這些預(yù)算種類和稱呼也不一樣。類別預(yù)算說明已知已知預(yù)算由于風(fēng)險特征已知，將風(fēng)險應(yīng)對活動安排在項目活動當(dāng)中實施已知一未知應(yīng)急儲備金由于風(fēng)險特征未知，用于處理已知一未知風(fēng)險發(fā)生后的影響未知一未知管理儲備金由于風(fēng)險本身未知，用于處理

7、未知一未知風(fēng)險發(fā)生后的影響。項目管理知識體系對項目風(fēng)險管理定義了六個基本過程，規(guī)劃風(fēng)險管理，識別風(fēng)險，實施定性風(fēng)險分析，實施定量風(fēng)險分析，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對計劃，控制風(fēng)險。識別風(fēng)險管理風(fēng)險的第一步是識別出對項目會產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險，這就是風(fēng)險識別活動。后續(xù)的風(fēng)險管理過程事實上都是圍繞著被識別出的風(fēng)險來開展和進(jìn)行的，所以識別風(fēng)險是風(fēng)險管理最重要的基礎(chǔ)，但這也是最難的一部分。因為風(fēng)險是未來潛在的危害，它并不會在現(xiàn)在對項目產(chǎn)生影響。很多實施了風(fēng)險管理活動的項目，仍然會出現(xiàn)較大的意外而導(dǎo)致項目失敗，其根源就在于項目并沒有真正識別出那些會對項目產(chǎn)生危機(jī)的風(fēng)險。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理可以提早發(fā)現(xiàn)這種潛在的危害而提前處

8、理。識別風(fēng)險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風(fēng)險。對每個風(fēng)險特征進(jìn)行描述。（一）風(fēng)險識別技術(shù)風(fēng)險對項目來說是一種潛在的危害，識別風(fēng)險活動就是對這種未來可能發(fā)生的危害作出預(yù)測。對風(fēng)險進(jìn)行識別要從源頭著手，也就是從導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的根源處開始挖掘和判斷。風(fēng)險產(chǎn)生的根源可以分為兩大類：內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。前者是指由于項目本身的工作沒有達(dá)到要求而導(dǎo)致的風(fēng)險，后者則是指外部的某些因素可能會對項目產(chǎn)生危害。由于項目管理最基本的原則就是通過項目活動實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)，所以識別風(fēng)險的活動可以從項目計劃開始進(jìn)行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項活動及其結(jié)果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成

9、既定的目標(biāo)？目標(biāo)包括：進(jìn)度要求、成本要求、質(zhì)量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假設(shè)和前提條件？這些因素是否會變化？該活動是否存在一定的外部依賴關(guān)系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導(dǎo)致該活動不能順利完成的其他外部因素？仔細(xì)看這些問題，它給出了發(fā)現(xiàn)和識別風(fēng)險的一定方法，但相當(dāng)?shù)托省Ｒ驗槲覀兛梢约僭O(shè)所有的活動都可能不如我們預(yù)期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因為不可能有充足的資源去處理它們。我們需要的是識別對項目真正可能有影響的風(fēng)險并進(jìn)行處理。如果一個項目風(fēng)險管理做得出色的話，項目就很少被“意外”和“危機(jī)”打斷。反之，風(fēng)險管理欠佳的項

10、目會整天疲于應(yīng)付那些所謂的“意外”和“危機(jī)”。上面的方法對于發(fā)現(xiàn)那些內(nèi)部的風(fēng)險給出了一定的識別范圍，但依然需要經(jīng)驗來高效率地過濾掉那些不必要的“擔(dān)心”。對于外部風(fēng)險則完全依賴于“發(fā)散性思維”，因為項目所處的外部環(huán)境范圍是相對模糊的?？傮w來說，在實踐中所采取的風(fēng)險識別技術(shù)大都是基于“發(fā)散性思維”的。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預(yù)測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀(jì)50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。頭腦風(fēng)暴法一般在一個專家小組內(nèi)進(jìn)行。通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激

11、起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，以達(dá)到互相補(bǔ)充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，獲取更多的未來信息，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準(zhǔn)確。事實上，頭腦風(fēng)暴法不僅僅適用于尋找風(fēng)險，只要是需要大家的經(jīng)驗和意見的情況，都可以用頭腦風(fēng)暴法來解決問題。2、訪談向項目組內(nèi)部和外部的資深專家進(jìn)行關(guān)于風(fēng)險的面談有助于找出那些在常規(guī)計劃中沒有被識別的風(fēng)險。在訪談前，負(fù)責(zé)風(fēng)險識別的人，員（通常是項目經(jīng)理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項目的有關(guān)背景情況和其他一些必要的信息，如項目計劃、項目范圍和項目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人

12、員利用他們的專業(yè)背景、豐富的項目經(jīng)驗，在所提供信息的基礎(chǔ)上挖掘出一些以前未被發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風(fēng)險”看作一種高度依賴個人經(jīng)驗的技能，通過某種方法讓有經(jīng)驗的人提供幫助。檢查表則是一種把這些經(jīng)驗進(jìn)行“傳遞”的方法，操作起來快速、簡單而且有效，其結(jié)果不過分依賴于操作者的經(jīng)驗。所謂檢查表，就是一個項目可能會遇到的風(fēng)險列表。風(fēng)險識別人員對照表中的每一項進(jìn)行判斷，逐個進(jìn)行檢查。這個列表最初是由組織中最有經(jīng)驗的人員創(chuàng)建。表的每一項都列出了可能會遇到的風(fēng)險，它可能來源于過去曾經(jīng)遭遇過的風(fēng)險或者所經(jīng)歷過的危機(jī)，這些經(jīng)驗被轉(zhuǎn)變成可以被以后項目所使用的知識。這個表是需要不斷維護(hù)的，因為一個

13、項目即使繼承了過去全部的經(jīng)驗也不能保證它不會遇到新的危機(jī)。這個方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單、快速、容易理解而且結(jié)果穩(wěn)定，缺點(diǎn)是它更多的是繼承過去，無法預(yù)防可能遇到的新的風(fēng)險，所以它往往和前面的兩種“發(fā)散型”識別技術(shù)配合使用。在本章開始時曾經(jīng)對風(fēng)險進(jìn)行過分類，它以人們對風(fēng)險了解的程度來做分類標(biāo)準(zhǔn)。在實踐中，人們在尋找和判別風(fēng)險的時候?qū)嶋H上也從類似的兩個方面出發(fā)：一個是風(fēng)險的危害，另一個是風(fēng)險的起源。例如：紐約的世貿(mào)大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機(jī)構(gòu)，其一定會對可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)備。其中之一就是假設(shè)計算機(jī)設(shè)備如果突然遭到毀壞該如何應(yīng)對。顯然，這是從危害的角度來識別風(fēng)險的。（二）風(fēng)險分類不同類型的項目有不

14、同的風(fēng)險，相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團(tuán)隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同，項目風(fēng)險也是各不相同?？偟膩碚f，基本可分為以下四類。1、產(chǎn)品風(fēng)險項目采用的技術(shù)與工具是項目風(fēng)險的重要來源之一。一般來說，項目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風(fēng)險的來源。2、管理風(fēng)險項目管理風(fēng)險包括項目過程管理的方方面面，如項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項目質(zhì)量管理、項目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的

15、采用以及外包商的管理等。3、組織風(fēng)險組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費(fèi)用之間的矛盾。項目范圍、時間與費(fèi)用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團(tuán)隊合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。4、外部風(fēng)險項目外部風(fēng)險主要是指項目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中的雇傭關(guān)系的變化等。這類風(fēng)險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較大。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格

16、的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮

17、人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點(diǎn)來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的

18、項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點(diǎn)的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階

19、段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命

20、運(yùn)。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標(biāo)的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標(biāo)都可以

21、在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標(biāo)的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機(jī)構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機(jī)構(gòu)、大型公司。它們都有一

22、個特點(diǎn)，就是組織規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標(biāo)價值。說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方

23、式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚(yáng)“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實際工作

24、中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。項目的一般過程項目管理知識并不是憑空產(chǎn)生的，它是人們在日?；顒又胁粩嗫偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的結(jié)果，其本身也是逐步積累和優(yōu)化的產(chǎn)物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當(dāng)中，而是直接面對最后的產(chǎn)物。這樣在學(xué)習(xí)過程中，就讓大多數(shù)并沒有實踐經(jīng)歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學(xué)到了別人積累了很多年的寶貴經(jīng)驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領(lǐng)，這就會直接影響實踐效果。所以在本節(jié)中，我們就從一般人的直覺經(jīng)驗開始，對比一個日常生活中可能經(jīng)歷的項目，設(shè)想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設(shè)想一次異地旅游，以它來

25、作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完全相同的經(jīng)歷的，雖然他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進(jìn)行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導(dǎo)游、地方陪同導(dǎo)游、旅行社等。大多數(shù)人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當(dāng)然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內(nèi)容，包括景點(diǎn)和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現(xiàn)方式是旅游，也就是說，旅游是服務(wù)提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產(chǎn)品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結(jié)果。需求

26、是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業(yè)價值。一個項目進(jìn)行之初，就是識別這種需求，并且找到滿足需求的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是物質(zhì)的，也可以是一項服務(wù)，但該產(chǎn)品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認(rèn)。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導(dǎo)致旅行社在設(shè)計每一條線路時都會有不同的考點(diǎn)。這一考點(diǎn)也會以不同的消費(fèi)群體為目標(biāo)。但無論怎樣，消費(fèi)者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項目上最終達(dá)成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質(zhì)量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關(guān)質(zhì)量

27、要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標(biāo)準(zhǔn)、餐食標(biāo)準(zhǔn)等。項目的目標(biāo)包括范圍、時間、成本和質(zhì)量要求。范圍是可被明確表述的，所以大多數(shù)項目的起點(diǎn)是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達(dá)需求的。這時，項目的起點(diǎn)就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點(diǎn)不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質(zhì)量要求也是和實施代價相關(guān)聯(lián)的。大多數(shù)情況下，質(zhì)量要求涉及項目實施方的專業(yè)領(lǐng)域。因為客戶方只能表達(dá)需求，但對滿足需求的領(lǐng)域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質(zhì)量要求，也未必可以很好地

28、進(jìn)行約定，因為客戶方不比實施方更專業(yè)。但如果聽任對方提出質(zhì)量要求的話，不誠信的實施方可能會利用信息不對等作出不利于客戶的約定。我們設(shè)想一個旅游團(tuán)湊齊游客準(zhǔn)備出發(fā)了。出發(fā)前，全程陪同導(dǎo)游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標(biāo)是旅游，那么計劃的主要內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)包括游覽哪些景點(diǎn)。事實上，大多數(shù)旅游的主要目的就是參觀景點(diǎn)，這也是構(gòu)建項目計劃的起點(diǎn)。當(dāng)然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點(diǎn)上。為了完成最終的范圍目標(biāo)，我們還必須經(jīng)歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達(dá)旅游景區(qū)、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息

29、集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：這次旅游都需要參觀哪些旅游景點(diǎn)，這是項目的范圍目標(biāo)。為了完成最終的范圍目標(biāo)，必須完成哪些活動。項目目標(biāo)確定之后就需要制訂實現(xiàn)目標(biāo)的計劃。目標(biāo)中最關(guān)鍵的因素就是項目范圍。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎(chǔ)展開的。從一般人的直覺上來看，產(chǎn)生一個項目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點(diǎn)。將每個交付物進(jìn)一步分解細(xì)化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環(huán)往復(fù)進(jìn)行

30、的，進(jìn)行的次數(shù)則由項目的復(fù)雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點(diǎn)細(xì)化成內(nèi)部的小景點(diǎn)。為了完成某一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術(shù)語中，我們可以認(rèn)為項目的交付物構(gòu)成了項目產(chǎn)品范圍，而所有為了完成交付物的活動構(gòu)成了項目的工作范圍，兩者共同構(gòu)成了項目范圍。這一點(diǎn)比我們先前的概念有所擴(kuò)展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產(chǎn)品范圍和工作范圍的過程，叫做“創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)”，其結(jié)果就是生成一份工作分解結(jié)構(gòu)。從工作分解結(jié)構(gòu)中我們可以得到以下信息：項目完成后，客戶應(yīng)該得到什么。為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知

31、道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們把活動需要完成的順序關(guān)系排列出來，并且標(biāo)出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點(diǎn)的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細(xì)的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點(diǎn)的順序和其地理位置有一定關(guān)系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經(jīng)驗和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費(fèi)用進(jìn)行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現(xiàn)金有一個很好的預(yù)計，防止出現(xiàn)混亂和損失。在完成了項

32、目范圍的計劃之后，就需要對活動進(jìn)行時間和成本方面的計劃。項目范圍確定項目要做什么，時間和成本是計劃實施的代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質(zhì)資源，最終形成項目的進(jìn)度計劃。在項目管理過程中，對應(yīng)著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進(jìn)度計劃。其中最后的進(jìn)度計劃是整個時間管理過程的最終結(jié)果，在這份進(jìn)度計劃上我們可以得到如下信息：項目總體預(yù)計的完成進(jìn)度。每一項活動預(yù)計的開始和結(jié)束時間。每一項活動可以開始的前提依賴活動。每一項活動所影響的后續(xù)活動。以上信息在我們實際執(zhí)行項目中會經(jīng)常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應(yīng)到進(jìn)度計劃當(dāng)

33、中，我們可以得到更多的信息：項目總體需要花費(fèi)的成本。項目需要花費(fèi)的成本和時間之間的關(guān)系。這些信息可以幫助我們有計劃地對項目成本支出進(jìn)行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現(xiàn)在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預(yù)備工作。我們知道了需要進(jìn)行哪些活動、參觀哪些景點(diǎn)，也知道了時間和費(fèi)用上的計劃與安排。事實上，我們已經(jīng)得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執(zhí)行。但有過真正旅行經(jīng)驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設(shè)一切順利的情況下才能發(fā)生的。一個完全計劃好的行動，會被現(xiàn)實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們?yōu)橐馔?，但是我們不能確定這些影響目標(biāo)的因素是什么，或者有多大可能發(fā)生

34、，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發(fā)生，所以事先的計劃還必須考慮發(fā)生之后的應(yīng)急辦法。在現(xiàn)實中，或者由于計劃者缺乏經(jīng)驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標(biāo)會產(chǎn)生危害的因素為“風(fēng)險”。項目管理的基本原則是對這些風(fēng)險作出相應(yīng)的準(zhǔn)備。它們或者可能發(fā)生，或者不發(fā)生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經(jīng)屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風(fēng)險管理”。旅游團(tuán)隊是一個集體，導(dǎo)游是計劃實施的主導(dǎo)者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團(tuán)是一個大型團(tuán)體，一定的組織和人員

35、管理結(jié)構(gòu)會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標(biāo)，細(xì)化了實現(xiàn)目標(biāo)的步驟，對非正常情況作出了應(yīng)對，建立了有效的人員管理和組織結(jié)構(gòu)，方方面面我們都已經(jīng)考慮周全，下一步就可以按計劃出發(fā)了。旅途中，導(dǎo)游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的真實狀態(tài)。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準(zhǔn)才能判斷現(xiàn)在的實施狀態(tài)是否正常。在這個并不復(fù)雜的旅游活動中，獲取執(zhí)行狀態(tài)的最簡單辦法就是導(dǎo)游直接詢問各小組的進(jìn)展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標(biāo)志物，例如通過是否在指定時間到達(dá)某一景點(diǎn)等來估算行程進(jìn)展

36、狀態(tài)以便導(dǎo)游評估其是否正常。當(dāng)導(dǎo)游認(rèn)為行程不符合預(yù)定計劃時，就需要進(jìn)行干預(yù)。其最終行動只有兩種：要求游客加快行程，以趕上預(yù)定計劃；當(dāng)判斷偏差無法糾正時，導(dǎo)游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發(fā)現(xiàn)得越早，采取后續(xù)行動的余地就越大，代價就越小。獲取項目執(zhí)行中的真實狀態(tài)是掌控項目運(yùn)行狀態(tài)的重要環(huán)節(jié)。只有這樣，項目計劃才能作為基準(zhǔn)參照引導(dǎo)項目實現(xiàn)其目標(biāo)。項目管理把獲取項目執(zhí)行的真實信息、評估項目狀態(tài)的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結(jié)果作為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發(fā)現(xiàn)項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關(guān)鍵，例如上

37、述案例中指出，導(dǎo)游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導(dǎo)致小組長向上描述位置信息時出現(xiàn)問題。所以，項目狀態(tài)的匯報必須作出事先約定，用預(yù)定義的、理解一致的術(shù)語進(jìn)行描述。獲取項目狀態(tài)的溝通過程和項目控制活動是緊密聯(lián)系的。項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數(shù)控制措施的輸出只有兩個：改進(jìn)實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經(jīng)對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現(xiàn)實中的實際活動。事實上，這就是我們下一章節(jié)內(nèi)容的基礎(chǔ)。項目的組織結(jié)構(gòu)項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項目資源的使用效率。進(jìn)一步說，這種資源主

38、要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。職能導(dǎo)向主要是指資源按照職能進(jìn)行分配，任務(wù)導(dǎo)向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個企業(yè)中有財務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)

39、、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當(dāng)一個純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負(fù)責(zé)人。顯然，職能型組織特別適合那些重復(fù)性程度高的業(yè)務(wù)活動。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和

40、過去不同的規(guī)則上進(jìn)行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項目而成立的項目團(tuán)隊。工作成員都?xì)w屬于某一具體的項目團(tuán)隊。每個項目團(tuán)隊都會配備項目工作需要運(yùn)用到的大部分資源，而項目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務(wù)于其他項目，這樣可能會導(dǎo)致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)

41、人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。強(qiáng)矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項目經(jīng)理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨(dú)立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)和正式報告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認(rèn)為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實踐當(dāng)中，其實矩陣型是最難操作的，它對組

42、織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團(tuán)隊任務(wù)的結(jié)果有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標(biāo)和對目標(biāo)的考核評價體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標(biāo)下工作

43、，從而對其工作量進(jìn)行比較準(zhǔn)確的預(yù)測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會處于相當(dāng)尷尬的地位，深感責(zé)任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態(tài)的項目管理者嚴(yán)格來說不能被稱為“項目經(jīng)理”，而更接近于“項目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責(zé)權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項目的結(jié)果負(fù)全責(zé)。在這種情況下項目協(xié)調(diào)人的主要職責(zé)是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時

44、提交到具有解決問題權(quán)力的責(zé)任人處。項目協(xié)調(diào)人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責(zé)是準(zhǔn)確地傳遞和匯總項目信息。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約87.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資35266.14萬元，其中：建設(shè)投資27796.11萬元，占項目總投資的78.82%；建設(shè)期利息720.20萬元，占項目總投資的2.04%；流動資金6749.83萬元

45、，占項目總投資的19.14%。（六）資金籌措項目總投資35266.14萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）20568.10萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額14698.04萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：78400.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：62771.28萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：11433.06萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.19%。5、全部投資回收期（Pt）：5.65年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：29619.71萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一

46、覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積58000.00約87.00畝1.1總建筑面積103827.10容積率1.791.2基底面積32480.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝299.762總投資萬元35266.142.1建設(shè)投資萬元27796.112.1.1工程費(fèi)用萬元23276.962.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3692.202.1.3預(yù)備費(fèi)萬元826.952.2建設(shè)期利息萬元720.202.3流動資金萬元6749.833資金籌措萬元35266.143.1自籌資金萬元20568.103.2銀行貸款萬元14698.044營業(yè)收入萬元78400.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元6277

47、1.286利潤總額萬元15244.087凈利潤萬元11433.068所得稅萬元3811.029增值稅萬元3205.3110稅金及附加萬元384.6411納稅總額萬元7400.9712工業(yè)增加值萬元24928.7613盈虧平衡點(diǎn)萬元29619.71產(chǎn)值14回收期年5.65含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率24.19%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元13959.94所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集

48、群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 （二）核心人員介紹1、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總

49、監(jiān)。2、丁xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、邱xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、黎xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

50、今任公司董事長、總經(jīng)理。5、林xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。投資方案分析（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7

51、、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項目費(fèi)用與效益范圍界定本期項目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項目運(yùn)營期所發(fā)生的各項費(fèi)用；項目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費(fèi)用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資27796.11萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計23276.96萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費(fèi)為12829.42萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）

52、報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機(jī)電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費(fèi)為9856.33萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項目安裝工程費(fèi)為591.21萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項目工程建設(shè)其他費(fèi)用為3692.20萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項目預(yù)備費(fèi)為826.95萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計1工程費(fèi)用12829.429856.33591.2123276.961.1建筑工程費(fèi)12829.4212829.421.2設(shè)備購置費(fèi)9856.339856.331.3安裝工程費(fèi)591.215

53、91.212其他費(fèi)用3692.203692.202.1土地出讓金2437.012437.013預(yù)備費(fèi)826.95826.953.1基本預(yù)備費(fèi)413.52413.523.2漲價預(yù)備費(fèi)413.43413.434投資合計27796.11（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為24個月，其中申請銀行貸款14698.04萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息720.20萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息720.20180.05540.151.1.1期初借款余額7349.021.1.2當(dāng)期借款14698.047349.027349.021.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息720.20180.05540.151.1.4期末借款余額7349.0214698.041.2其他融資費(fèi)用1.3小計720.20180.05540.152債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費(fèi)用2.3小計3合計720.20180.05540.15（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進(jìn)行正常運(yùn)營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費(fèi)用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項詳細(xì)測算法或擴(kuò)大指標(biāo)法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和項目運(yùn)營特點(diǎn)，該項目流