人力資源管理類優(yōu)秀畢業(yè)論文費下載

1、第1章 緒論20世紀70年代以后，人的能動性和創(chuàng)造性逐步被企業(yè)家們所認識。一種以人本主義思想為理論根底和特質的管理模式在20世紀80年代后逐漸凸顯。對人的管理開始從觀念、模式、內容和方法等全方位地向人力資源管理轉變。人力資源管理一詞從此取代了傳統(tǒng)的人事管理一詞，這并非只是詞語的變化，而是反映了時代變化的特征乃至管理理念的變化。簡單分析，人力資源管理興起的原因包括以下幾點：首先，人力資源或人力資本理念確實認和廣泛認同。人力資本理論的創(chuàng)始人TheodoreWSchultz和GarySBecker都認為，掌握了知識和技能的人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的資源。英國經(jīng)濟學家F.HHarbison的觀點

2、或許代表了人們普遍的看法，即人力資源是國民財富的根底。其次，國際化和國際競爭的加劇。人力資源在某種程度上已成為一個國家開展和創(chuàng)新的核心資源。然后，人力資源本錢在所有經(jīng)濟生產(chǎn)體系的本錢結構中所占比例增大。研究顯示，很多組織中55%的運營本錢直接或間接地與人力資源費用有關。再者，組織整體經(jīng)營對人力資源管理的新要求。比方技術優(yōu)勢來自于人員在知識和技術上的不斷創(chuàng)新；生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢需要良好的人力資源作為支撐，所以人力資源管理是組織整體性體系中的一個重要組成局部。最后，管理方式上的變化從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理。開展民主、人道的管理系統(tǒng)已成為當代管理的一個中心議題。到了21世紀，人類進入一個以

3、知識為主宰的全新經(jīng)濟時代，人力資源與知識資本的獨特性成為企業(yè)的核心技能，人力資源的價值成為衡量企業(yè)整體競爭力的標志。DaleCarnegie曾說過“假設我的企業(yè)被燒掉了，但是把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。這充分說明人力資源對企業(yè)資源的特殊價值。人力資源管理變成了企業(yè)贏得持續(xù)競爭力的堅強后盾，主要包含：人力資源規(guī)劃、人力資源的招聘與配置、人力資源培訓和開發(fā)、人力資源績效管理、人力資源薪酬福利管理和人力資源的員工和勞動關系這六大模塊。這六大模塊各居其職，各有側重點，又像生物鏈一樣不可分割，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。人力資源管理的工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都到位的同時要

4、根據(jù)不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性的運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)，滿足組織當前及未來的開展需要。但目前我國中小企業(yè)因規(guī)模小，組織結構簡單，經(jīng)營決策權集中化等特點明顯，在人力資源管理方面存在許多難點。當前，雖然中小企業(yè)正逐漸成為我國經(jīng)濟開展中不可無視的重要力量，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和效勞的價值占我國GDP的60%以上。但與歐美等興旺國家相比，我國中小企業(yè)的開展還是緩慢的。改善中小企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，促進中小企業(yè)健康開展已成為近年來學術界、理論界研究重要課題之一。中小企業(yè)開展的影響因素有很多，如制度、政策、法律法規(guī)、社會配套效勞體系、社會觀念等外部因素；還有影響中

5、小企業(yè)健康開展的內部管理因素，如人力資源管理等。而我國大多數(shù)企業(yè)長期以來還未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機制。因此，發(fā)現(xiàn)和分析我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題與對策，將有助于對人力資源進行有效地配置、利用和管理，建立科學的中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略。本文以蘇州天吳電梯裝璜為例，進行實例分析，簡單介紹內部管理因素中的人力資源管理，然后著重分析在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要作用的薪酬管理。研究該公司在人力資源管理方面的開展狀況，以及對該公司有重要作用的薪酬管理開展的現(xiàn)狀、存在的問題和改良的方法等。第2章 天吳公司人力資源管理現(xiàn)狀 天吳公司簡介天吳公司成立于2002年,公司設在蘇州市吳

6、江市汾湖經(jīng)濟開發(fā)區(qū),是一家專業(yè)從事電梯零部件制造；各種機械結構件，鈑金制品加工的配套型企業(yè)。天吳公司投產(chǎn)的前幾年并沒有產(chǎn)生利潤，到2005年，該公司年銷售額僅1800萬元，處于虧損狀態(tài)。從2006年開始，天吳的業(yè)績開始成倍增長，到2021年該公司的年銷售額到達億元。三年時間，該公司年銷售額增長了7倍多。2021年受金融危機影響，鋼材價格大幅縮水，但該公司又開發(fā)出了新的大客戶，其年銷售額仍保持近20%的增幅，到達了億元。目前，公司總資產(chǎn)凈值為4000萬元，占地面積58000平方米，現(xiàn)有建筑面積16000平方米，其中廠房面積15500平方米，辦公、輔助用房面積500平方米，擁有員工250名左右，每

7、年可為近2萬臺電梯生產(chǎn)制作鈑金類電梯部件、附件和型材類電梯井道部件。 公司組織結構圖公司目前擁有員工近250名，其公司組織結構圖如下： 董事長總經(jīng)理生產(chǎn)制造部銷售部采購部發(fā)運部管理部財務部技術與品質生產(chǎn)方案制造生產(chǎn)資源管理接單售后效勞物資采購物流管理行政管理保障管理采購監(jiān)管人事會計出納圖2-1 天吳公司組織結構圖從上圖所示的公司組織結構可以簡單了解公司的組織情況。其中，公司生產(chǎn)制造部的人數(shù)最多，也是直接為企業(yè)產(chǎn)生效益的一個部門，該部門涉及技術與品質的管理，如標準工藝流程、制定技術標準、抓好技術管理和實施技術監(jiān)督等，以及生產(chǎn)方案的安排和生產(chǎn)制造及資源的管理。銷售部目前人數(shù)有10人，主要是負責公司

8、客戶的訂單接收和售后效勞，負責儲運聯(lián)系、跟新產(chǎn)品信息傳遞以及與客戶核對賬務等，滿足客戶需求。采購部主要負責生產(chǎn)物資的采購，部門人數(shù)8人。發(fā)運部是負責電梯部件的發(fā)貨管理，在客戶的要求下適時發(fā)貨并保證裝車完好。管理部經(jīng)理由總經(jīng)理助理擔任，負責采購的監(jiān)督管理、發(fā)運的日常監(jiān)督、生產(chǎn)現(xiàn)場管理和其他保障管理，以及后勤等行政管理。財務部包括財務經(jīng)理共8人，其主要任務是做好財務管理，合理收支，準確核算，及時分析及監(jiān)管等，其部門有會計、出納、人事及公司計算機系統(tǒng)維護人員。 天吳公司人力資源管理現(xiàn)狀簡介天吳公司重視人才，把“人才創(chuàng)造天吳，天吳造就人才作為公司成功的理念，堅持把公司的前景與人才自身價值的實現(xiàn)緊密結合

9、在一起，公司的愿景很好。目前，公司人員數(shù)量在250人左右，大局部為正式在職員工，也有很少一局部是經(jīng)驗豐富的離退休人員，還有少數(shù)是非正式員工。從人力資源的質量結構來看，公司缺少高質量的人才，大學及大學以上學歷的人數(shù)較少。在公司的人力資源管理制度方面，從其內容來分析，主要是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規(guī)那么等方面來對員工加以限制。從如何充分調發(fā)動工的創(chuàng)造性和積極性出發(fā)來標準企業(yè)員工的行為，以求得員工開展和組織目標的實現(xiàn)。但由于其自身規(guī)模有限，還是按照“靜態(tài)的以“事為中心的傳統(tǒng)管理模式進行操作。在管理過程中比擬注重執(zhí)行和事務操作，缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的謀劃，缺乏專業(yè)化的人力資源管理人才隊伍，很多情況

10、下都是為管理而管理，因人設崗，或是一人兼任數(shù)職等等。從人力資源管理的六大模塊來簡單介紹，在人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)中主要實施年度方案，因為公司沒有設人力資源部，缺乏專業(yè)的人力資源隊伍來設計詳盡的人力資源規(guī)劃方案，所以一般由組織領導根據(jù)本年度工作情況與上年度存在的缺乏來合理調整和落實。在人員招聘錄用環(huán)節(jié)中缺乏標準的招聘流程，公司需要用人時就由臨時組成的招聘團到人才市場去招聘，呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點。招聘流程簡單，招聘渠道也比擬狹隘，以減少公司支出為前提。在人力資源培訓和開發(fā)環(huán)節(jié)，天吳公司主要對生產(chǎn)線上的技術工如叉車司機、焊接工人等組織其參加外部培訓，一般情況下一年一次，而其他人員那么無針對性的培訓方案。

11、在績效考核環(huán)節(jié)中績效管理的隨意性較強，績效評估的目的比擬單一，在具體的評估內容、工程設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準模糊，主觀性色彩強。由此可見，天吳公司的人力資源管理各模塊本身的內容簡單，銜接和標準性不強，需要投入更多的精力到人為的流程協(xié)調工作中去，從而降低了總體效率。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重點是如何從科學的人力資源管理角度入手，促使本企業(yè)的人力資源發(fā)揮出最大效能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤。而企業(yè)要和眾多競爭對手爭奪人才，留住人才，企業(yè)的薪酬體系起著至關重要的作用。因此，本文根據(jù)天吳公司人力資源管理現(xiàn)狀，重點探討最為有效的、直接的薪酬管理。第3章 天吳公司的薪酬現(xiàn)狀薪酬雖然不是鼓

12、勵員工的唯一手段，卻是一個最重要的、最常使用的方法。薪酬問題也就成了企業(yè)和員工最為敏感的話題，科學合理的薪酬鼓勵對策不僅能夠有效激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，還能促使員工發(fā)揮最正確潛能為企業(yè)目標而努力奮斗，滿足了員工自身價值的實現(xiàn)，最終利于企業(yè)目標的實現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。而薪酬鼓勵假設不合理，可能會造成員工工作積極性不高，效率低下，核心人才流失等現(xiàn)象，影響公司經(jīng)營業(yè)績的同時造成人工本錢浪費較多。因而，在企業(yè)設計薪酬時，必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標來看，有效的薪酬鼓勵可以提高員工工作效益，增加員工對工作的滿意度，從而激發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 薪酬的相關概念及構成薪酬是指員工向其所在單位提

13、供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬，其實質是一種公平的交易或交換關系。在這個交換關系中，單位承當?shù)氖莿趧踊騽趧盏馁徶谜呓巧?，員工承當?shù)氖莿趧踊騽趧盏馁u出者角色，薪酬成了勞動或勞務的價格表現(xiàn)。一般而言，對于薪酬的概念有以下三種界定：11.寬口徑的界定，即將薪酬等同于報酬，指員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內在報酬和外在報酬。2.中等口徑的界定，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形效勞和福利。包括貨幣性薪酬和福利。3.窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬，而不包括福利。本文中所提的薪酬是指中等口徑的薪酬，即貨幣性薪酬和福利之和。這

14、對企業(yè)來說是可以測算并掌控的，而且又是企業(yè)購置人力資源的本錢，是企業(yè)最容易掌握和操作的要素，對企業(yè)薪酬管理有最現(xiàn)實的意義。其中，貨幣性薪酬又分為根本薪酬和績效薪酬兩局部。根本薪酬又稱固定薪酬，是指一個組織根據(jù)員工的職位價值、承當或完成的工作以及其所具備的完成工作的技能或能力、資歷，而向員工支付的穩(wěn)定性報酬?？冃匠暧址Q浮動薪酬或獎金，是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的那局部。而福利是企業(yè)為員工提供的各種與工作和生活相關的物質補償。它由兩局部組成：國家法定福利和企業(yè)自主福利，如：社會根本保險、住房公積金、各類休假、企業(yè)補充保險、其它福利、培訓開展等。因此在本文中我們將企業(yè)薪酬的構成內容簡單定義為工資、

15、獎金和福利三局部。 企業(yè)付酬因素現(xiàn)代企業(yè)中一般的付酬因素可分為三大類：崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要是評價每個崗位所承當責任的大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的根底；知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)開展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的根底；績效因素主要是評價員工工作業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)開展的重要性，它是確定績效工資的根底。 天吳公司薪酬鼓勵現(xiàn)狀天吳公司的薪酬制度以薪酬為杠桿，鼓勵員工為公司創(chuàng)造更高的價值。公司的薪酬分配制度實行按勞分配，獎勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平的三個根本原那么。根據(jù)簡單實用的原那么，公司建立了平等

16、競爭、能者上庸者下的用人制度，倡導實行崗位工資制。在崗位薪酬的根底上，根據(jù)鼓勵、高效的原那么，公司在薪酬分配中將職工的收入與其為公司創(chuàng)造的效益及工作業(yè)績掛鉤，實行績效考核。其具體薪酬類別見下表3-1：表3-1 天吳公司薪酬類別序號類別結構應用人群1年薪制基薪+風險收入公司董事長、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理2月薪制固定工資+考勤工資辦公室文員3崗位績效工資制崗位工資的一定比例作為績效考核工資比例應不小于40%其所在崗位不宜實行計件和計時工資制的員工4簡單計件、計時工資制計件工資額=計件單價*實際件數(shù)計時工資額=計時單價*實際工作時數(shù)訂立非正式勞動合同的臨時工及可實行計時、計件工資制崗位的正式員工由上表可

17、以清晰看出天吳公司的薪酬類別，公司管理者的工資實行年薪制，每月預發(fā)年薪局部按月薪制員工薪資結構執(zhí)行。實行年薪制崗位員工的風險收入根據(jù)當年公司經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放。而有些部門經(jīng)理以下的主管等其他員工那么根據(jù)勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境制定不同的薪酬等級。對這些實行簡單計時計件工資的員工由財務部根據(jù)其工作業(yè)績、工作態(tài)度、各種休假、加班情況進行匯總，確定其實發(fā)工資額。根據(jù)上表可以簡單了解天吳公司的薪酬計算方式，下面例舉一些崗位的主要計薪方式來進一步分析該公司的薪酬現(xiàn)狀。其中，管理人員的工資發(fā)放主要是按根底工資和風險工資兩局部發(fā)放，見下表：表3-2 2021年天吳公司管理人員工資標準表崗位名

18、稱根底工資風險工資合計董事長7500250010000總經(jīng)理637521258500副總經(jīng)理562518757500總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理495016506600由上表可知，根底工資即根底薪酬占直接薪酬的75%，風險工資即浮動薪酬占直接薪酬的25%。職位的劃分是由其所具備的任職條件和工作能力決定的。公司實行標準工作時間。管理人員根底薪酬按月發(fā)放，浮動薪酬，每月不予以發(fā)放，作為預留局部，如果年底公司經(jīng)營情況良好，待到年底發(fā)放95%，其余5%留作任職抵押；如果年底公司經(jīng)營情況虧損，發(fā)放40%的浮動薪酬。由此，可以看出天吳公司試圖以風險工資的形式來到達對管理人員薪酬鼓勵的效果，但企業(yè)并未意識到管理人員

19、的薪酬與個人的績效關聯(lián)度不大，更大程度取決于企業(yè)的總盈利情況，從而導致薪酬鼓勵效果不明顯。部門主管的薪酬主要與每月的績效考核結果掛鉤，每月崗位工資的一定比例作為該月績效考核工資，以績效考核達60分為合格線。員工績效考核結果在80分含以上，績效獎金予以全額發(fā)放；員工績效考核結果在60-79分含之間，績效獎金按約定的50%發(fā)放；員工績效考核結果在60分以下，績效獎金不予發(fā)放。雖然此種以績效考核成績?yōu)闇实挠嬓椒绞綍幸欢ǖ墓膭钚裕敲吭碌目己顺煽円话闶遣块T經(jīng)理根據(jù)其主管的日常表現(xiàn)，加班情況等計算，缺乏專業(yè)的考核系統(tǒng)，存在一定的主觀性，而且不同部門之間的主管的績效考核也存在偏差。這樣會導致評定結果與

20、員工的實際工作績效以及與員工的心理認同差距較大，如此一來，其鼓勵作用的表達就不明。再如生產(chǎn)部的普通員工，主要以計件或計時的方式計薪。公司實行計件工資，收入取決于工人每天生產(chǎn)的合格產(chǎn)品數(shù)，可以直接、準確地反映出勞動者實際付出的勞動量，使不同勞動者之間以及同一勞動者在不同時間上的勞動差異在勞動報酬上得到合理反映，而且此種工資分配透明度較高，天吳公司根本每周都有關于一周中各員工每天的完成量與工資數(shù)的表單放入宣傳櫥窗使工人對自己所付出的勞動和能夠獲得的勞動報酬心中有數(shù)。如下表，是某一天生產(chǎn)部某一班組員工的產(chǎn)量和工資情況：表3-3 2021年1月某天生產(chǎn)部某一班組員工產(chǎn)量及工資情況表姓名所屬部門產(chǎn)量合格

21、數(shù)單價工資數(shù)李海強生產(chǎn)部256件191件元元蘇楊明生產(chǎn)部118件69件元元陳孝義生產(chǎn)部59件59件元元武海生產(chǎn)部212件110件元元劉繁生產(chǎn)部137件100件元140元張文生產(chǎn)部35件20件元28元張學明生產(chǎn)部205件185件元259元上表數(shù)據(jù)顯示的是隨機選取的某一天生產(chǎn)部某一個班組員工的產(chǎn)量數(shù)和所得報酬數(shù)。其中，單價元和元的區(qū)別主要是因工藝和工序的復雜程度不同而形成的。如對一塊接口板進行焊接和噴漆，兩種不同工藝，工序復雜度也不同，其計件單價也就不同。而工資差距過大的原因主要是熟練工與生疏工之間的差異，某些老員工工齡較長，對此工序較熟悉，制作手法嫻熟，合格率高，所得的報酬就高。有些無經(jīng)驗的新手

22、一天的產(chǎn)量就少之甚少，合格率也不高，所得報酬就少。差距大了，難免有些員工為趕進度而忽略了質量的保證，有的時候就會出現(xiàn)追求產(chǎn)量、無視質量和增加本錢等現(xiàn)象。根據(jù)管理部人員統(tǒng)計，每年的生產(chǎn)材料浪費就要達上百萬。此外，根據(jù)上表數(shù)據(jù)顯示，有時工人一天可以拿兩百多工資，那么到月末他的薪水可能達5000元以上。公司對于這種情況，會找理由把單價降低，也就是降低本錢，使其薪水減少。雖然是多勞多得，但此種行為對工人是不公平的。天吳公司在有些流水線作業(yè)方面實行計時工資，工資收入取決于既定的工資標準，有較大的穩(wěn)定性，對員工收入、生活水平及身心健康有較強的保障性。但計時工資只能反映員工的技術熟練程度、勞動繁重程度和勞動

23、時間長短的差異，不能全面反映同等級員工在同一工作時間內支付勞動量和勞動成果的差異，在一定程度上易造成平均主義。在獎懲方面，目前天吳公司主要為員工設立了平安獎和合理化建議獎兩項，實行單一發(fā)放標準；以及有關員工遲到、早退和物料浪費的懲罰。平安獎是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)，如操作標準性、產(chǎn)品堆放合理性等，表現(xiàn)良好者予以獎勵20元。合理化建議獎包含了技術的改良、產(chǎn)品堆放的簡化建議等，凡經(jīng)采納的建議，公司予以50元的獎勵?？傮w來看，獎金類別少，發(fā)放形式單一，可見公司并未真正從員工心理角度出發(fā)去設計，也就無法充分發(fā)揮獎金的鼓勵性。而有關員工遲到、早退現(xiàn)象，該公司實行打卡計時，遲到或早退一分鐘扣10元，一小時

24、以上為曠工半天的懲罰措施，偶有人遲到，效果良好。至于物料浪費的懲罰，沒有明確的統(tǒng)計說明，效果不佳，浪費現(xiàn)象仍很嚴重。天吳公司在福利鼓勵方面主要是如下兩局部：1.法定福利。即政府規(guī)定企業(yè)必須提供的福利工程。高層管理人員一般享有五險一金的待遇，包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金。中層管理人員一般只享有五險而沒有住房公積金。享有五險范圍內的員工，公司會根據(jù)不同性別和年齡為其選擇性購置保險。而公司給普通員工一般只購置養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和工傷保險。所以，公司上下享有的法定福利有一定的落差。2.企業(yè)自主福利。公司設有年功性補貼，即工齡補貼，每年為20元，按日歷年累積增加；住房

25、交通福利，公司每天早晚提供兩輛免費班車接送員工上下班，對于有需要住宿的員工，公司收取少額宿舍費，住宿條件較好并有健身房；加班津貼一般由管理人員和局部技術性崗位享有，并不以全體員工為受益對象；而出差補貼只由管理人員享有。年終的時候，公司舉辦抽獎競猜活動也只由管理人員參加。還有某些節(jié)假日及特殊工作時間(如酷暑)，公司會發(fā)放一些物品以慰員工心理，但公司購置的物品不僅數(shù)額少，而且大局部員工都不太滿意?？梢妼τ谄髽I(yè)自主福利這局部，公司福利種類少、總額又小，有時更像是象征性的發(fā)放一點撫慰員工心理，與其他企業(yè)相比沒有優(yōu)勢可言，起不到鼓勵員工的作用。天吳公司的福利主要還是以局部員工受益為主，雖設有各項補貼，但

26、補貼費一般很少，鼓勵效果不顯著。從天吳公司的現(xiàn)狀來看，主要還是遵循一條主干線“我付最少的錢，你干最多的活，短期效益最大化的薪酬支付觀念還比擬明顯。第4章 天吳公司的薪酬問題分析由天吳公司薪酬現(xiàn)狀可以得知公司的薪酬鼓勵方面存在一定的不合理之處，下面就天吳公司薪酬鼓勵方面存在的問題進行介紹和分析。 薪酬分配不合理天吳公司的薪酬分配不合理之處是同等職務級別采用均一薪酬，如銷售部門員工的薪酬與其他部門同等級別的員工工資一樣，但由于該公司的銷售部門只負責訂單處理和售后效勞的文職性工作，工作強度或工作復雜性根本不及其他部門，卻與比他們付出更多的員工拿到了同等的報酬，因此引起其他部門員工的不滿。這就使不同職

27、位上的任職者所得根本薪酬之間無法形成合理的差距。再者，有些同等職務級別的不同薪酬的給付標準主要以員工的工齡和資歷為準，而不是真正根據(jù)員工創(chuàng)造的效益來給付，很大程度還取決于與領導者的關系，這樣的給付標準有失公允。薪資的調整也由領導者決定，沒有定期的薪酬調整機制，隨意性強。今年2月，該月工資公司規(guī)定每位員工只能領取工資的85%，其余局部予以扣除，員工問其原因，公司代表只稱是領導的決定，是根據(jù)公司效益來定的。這樣的薪酬分配不僅不能很好地鼓勵員工，反而會引起員工的不滿，挫傷員工的工作積極性。 薪酬制度透明性低在實際工作中,員工最能感受到薪酬是否公平的是薪酬制度,員工往往對制度的公平性高度敏感。不透明的

28、薪酬制度總是讓員工感覺到公司在進行暗箱操作,存在貓膩,進而使員工對制度公平性產(chǎn)生疑心,降低員工滿意度。從而削弱了公司薪酬制度的鼓勵功能。天吳公司除了對計時計件工資透明化外，其他均采用薪酬保密制度。工資與獎金的發(fā)放不公開,只有領導和財務部人員了解，使得員工很難判斷在報酬與個人績效之間是否存在著一定聯(lián)系。這種保密的薪酬支付形式容易造成員工四處打探,引起員工猜疑,從而產(chǎn)生不滿情緒。因為根據(jù)公平理論,他們常常高估他人的薪酬而低估自己的薪酬,如果員工得知同事的薪酬確實高過自己,但又覺得對方不如自己的績效好,必然會產(chǎn)生不公平心理,進而消極怠工,甚至離職。例如，我在天吳公司實習時發(fā)生的一件事，當時正好公司的

29、叉車司機人手不夠，工程又很多，其中一名要求離職，領導為了挽留加他工資，事后他告訴其他叉車司機領導加了他500元工資，以致其他叉車司機都不滿，覺得他的工作績效還不如自己，為什么他能加那么多工資。最后有人也去要求加工資，領導為了穩(wěn)固管理只好讓后去的某些人離職。此事件說明，公司的薪酬制度不明朗，員工一旦得知其不公平現(xiàn)象就會消極怠工或要求離職，薪酬鼓勵性也就無從談起了。 獎金鼓勵效果不明顯某種程度上，獎金能彌補根本工資制度的缺乏，將員工奉獻、收入及企業(yè)效益三者有機結合在一起，具有比工資更強的鼓勵功能。而天吳公司的獎金類別與發(fā)放形式都比擬單一，從上文所提的現(xiàn)狀來看，公司的獎金發(fā)放還是圍繞公司的短期效益進

30、行的，如平安獎與合理化建議獎之間的金額與發(fā)放標準比擬，后者更能為企業(yè)增加效益，獎金額度較高。所以天吳公司的獎金設立并沒有真正從對員工心理產(chǎn)生作用方面考慮，無法為員工帶來更高的收入，導致更高的生活水平。也無法表現(xiàn)出獎金對員工工作績效和成就的成認，并不能真正表達獎金給獲得者帶來的心理上的某種滿足。從而獎金的鼓勵效果就不明顯，也就無法鼓勵員工努力工作，創(chuàng)造性的完成任務。4.4 員工福利滿意度低為了了解天吳公司員工對公司福利的滿意度，本人于2021年3月進行了天吳公司員工福利滿意度的調查，此次調查主要通過聊天訪談，調查了30人。其中，管理人員6人，財務部5人，銷售部5人，發(fā)運部3人，生產(chǎn)車間8人，采購

31、部3人。調查發(fā)現(xiàn)，天吳公司員工對福利的滿意度不高。其中，很不滿意的占7%，不滿意的占40%，一般的占30%，滿意的占13%，很滿意的占10%。如下圖：圖4-1 天吳公司福利滿意度調查結果圖由圖可知天吳公司在福利方面的投入沒有得到預期回報，福利沒有起到鼓勵員工的作用。例如：每年的婦女節(jié)公司都會給女員工發(fā)放福利，今年發(fā)放的一條被絮不但沒有使員工滿意，起到公司預期的鼓勵作用，反而引發(fā)了不少抱怨。因為所發(fā)的產(chǎn)品并不是員工真正需要的，所以多數(shù)員工認為不如發(fā)錢實在。還有不少員工稱如果能將自己所領取的物品換成價值相等的自己喜歡的東西就好了。在電梯部件生產(chǎn)銷售旺季的夏季，員工冒著酷暑時常忙不過來，公司沒有發(fā)放

32、高溫補貼，而是發(fā)放一些日用品與降暑產(chǎn)品，員工多有抱怨，因為物品的數(shù)額通常較少，也沒有發(fā)到員工心坎里。公司在購置物品前未與員工進行必要的溝通，只是單憑以往的經(jīng)驗在盡量減少公司支出的前提下將自認為員工滿意的物品組合發(fā)放給全體員工。類似以上的問題在天吳公司時有發(fā)生，而不被認同的福利支出在給公司帶來一定的額外經(jīng)濟負擔外，并起不到多大的鼓勵效果。天吳公司如果能夠適當增加福利方面的投入，能使員工滿意度提高，增強員工的平安感和歸屬感，增強公司凝聚力，提高員工工作效率，將會對員工產(chǎn)生鼓勵作用，公司在福利方面的投入才能得到預期的回報?？偟目磥?，天吳公司的薪酬管理多方面存在問題，達不到預期的鼓勵效果，有待完善。第

33、5章 完善天吳公司薪酬管理的對策針對上文所述的缺乏之處，現(xiàn)擬設計一套新的薪酬體系來完善天吳公司的薪酬管理。 薪酬管理的導向和原那么目前，天吳公司處于正常開展和成熟階段，已經(jīng)步入正軌，因而薪酬導向應維持在維護標準化運營和管理方面，一般采用較高的根本薪酬，中等比例的獎金，較高的福利水平組成整個薪酬福利。 要建立有效的薪酬體系，天吳公司應遵循以下原那么：1.表達員工價值原那么，使員工的開展與企業(yè)的開展充分協(xié)調起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇價值創(chuàng)造與價值分配之間短期和長期的平衡。2.鼓勵作用原那么，充分考慮薪酬的鼓勵效果，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)開展階段支付給不同的員工，一種方

34、式是發(fā)4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬元的工資和4萬元的獎金，這兩種方式的鼓勵效果是完全不一樣的。3.內部一致性原那么，包含橫向公平、縱向公平和外部公平。橫向公平即公司同一等級員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；縱向公平即以員工所在崗位對公司的相對重要性為依據(jù)，不同等級的員工，其產(chǎn)出與投入的比值根本相等。外部公平即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。4.外部競爭性原那么，充分考慮同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力。 薪酬制度的類型薪酬制度應該有針對性地與個人績效管理和技能等相聯(lián)系，從而起到鼓勵員工、提升績效和支持

35、公司業(yè)務開展目標的作用。因此，對天吳公司采用結構工資制。結構工資制是一種復合型的工資制度，是將職工工作的職務與績效，同其技能、資歷等因素復合后作為構成薪酬的不同組成局部來加以考慮的一種薪酬制度。結構工資制度可以較好地表達工資的幾種不同功能：工齡、學歷、職務，主要反映勞動的潛在形態(tài)；勞開工作態(tài)度、勞動條件，反映了勞動的流動形態(tài)；勞動成果和奉獻主要反映了勞動的凝固形態(tài)；而員工的最低工資那么保障了勞動者的根本生活需要。結構工資不僅能全面反映這些因素，還有利于克服工資分配中的平均主義。 薪酬結構設計 工資結構設計在一般情況下，工資是薪酬的主要構成局部。微觀意義上，工資是指人力資源個體被一定的用人單位雇

36、用后，完成規(guī)定的工作任務而作為勞動付出所換取的，由該用人單位支付的貨幣報酬。對于根本工資的設計有很多出發(fā)點，目前被理論界廣泛認可和接受的海氏崗位評估法最為常用。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏評估法。海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，由世界著名的薪酬問題咨詢公司海氏同事Hay Associates于1984年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比擬和量化的難題。將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題的能力和承當?shù)穆殑肇熑?，相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各

37、個工作職位的相對價值。海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。現(xiàn)將海氏崗位評估法運用于天吳公司不同崗位的根本工資水平的設定。下文就利用該方法針對天吳公司中的三個具有代表性的不同崗位總經(jīng)理、技術研發(fā)工程師和叉車司機組長進行探討。第一步是設置付酬因素，但由于個人水平有限，對海氏的崗位評估因素將不作修改，根據(jù)其標準的評定因素進行評估。如以下圖：圖5-1 海氏崗位評估的付酬因素管理由上圖可清晰看出海氏評價法的三大付酬因素和技能水平的子因素及等級劃分。具體來講，技能水平指的是要使工作績效到達可接受的水平所必需的專門業(yè)務知識及其相應的實際運作技

38、能的總和，這些知識和技能可能是技術性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。在技能水平中包含三種成分：1專業(yè)理論知識。即對職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門性知識的理解。該子因素分為八個等級，從根本的第一級到權威或專門技術的第八級。2管理訣竅。指的是為到達要求績效水平而具備的方案、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧，該子因素分為五個等級，從起碼的第一級到全面的第五級。3人際技能。指該職務所需要的溝通、協(xié)調、鼓勵、培訓、關系處理等方面主動而活潑的活動技巧。該子因素分為根本的、重要的和關鍵的三個等級。另外，技能水平有深綜合性與廣徹底性之分，即一個職務是要求了解許多事情，還是要求就少數(shù)事情了解

39、得很多。總的技能水平應是深度與廣度的乘積。解決問題的能力這個因素分解為兩個成分：1思維環(huán)境：即指定環(huán)境對職務占有者思維所設的限制程度。該子因素分為八個等級，從幾乎一切都按既定規(guī)那么辦的第一級高度常規(guī)的，到只作了含混規(guī)定的第八級抽象規(guī)定的。2思維難度。指解決問題時當事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度。該子因素共分五個等級，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩辦的第一級重復性的，到完全無可供借鑒的第五級無先例的。承當?shù)穆殑肇熑?，指工作職位承當者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。行動自由度是工作職位受指導和控制的程度，分為有?guī)定的、受控制的、標準化的、一般性標準的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的

40、、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的等九個等級。行為后果影響分為后勤、輔助、分攤和主要四個級別。職務責任分為微小的、少量的、中量的和大量的四個等級。其中每個付酬因素分別由數(shù)量不等的子因素構成，每個子因素都有不同的分值，所以第二步是給每一個子因素進行賦分。但限于本人水平有限，在這兒將根據(jù)海氏評估法原有的標準分值進行計算，不作修改。圖5-2 海氏崗位評估的因素分值對照管理上圖顯示的是解決問題的能力的分值對照清單，不同的等級搭配之間構成不同的分值，如抽象規(guī)定的與無先例的組合分是87分。技能水平和承當?shù)穆殑肇熑我彩侨绱?，有各自的分值對照清單，就不在此一一圖示了。第三步是崗位類型的設置，根據(jù)一般性原那么，崗位

41、類型被簡單確定為上山型、平路型和下山型三種，具體劃分是依據(jù)技能水平和解決問題的能力與崗位的責任之間的權重分配而定的。接下來就為總經(jīng)理、技術研發(fā)工程師和叉車司機組長這三個典型崗位定義崗位類型，見以下圖：圖5-3 海氏崗位評估中崗位類型的定義總經(jīng)理一職被定義為上山型，因為此崗位的責任比技能與解決問題的能力重要，權重分配為(40%+60%)。叉車司機組長一職是屬于平路型，技能和解決問題的能力在此類職務中與責任并重，平分秋色，其權重分配為(50%+50%)。技術研發(fā)工程師一職是下山型，此類崗位的職責不及技能與解決問題的能力重要，它的權重分配為(70%+30%)。然后是對這三個崗位進行具體的評估，如以下

42、圖是對三個崗位所需的技能水平和解決問題的能力的評估：圖5-4 海氏崗位評估的付酬因素評估總經(jīng)理具備的專業(yè)理論知識應是權威專門技術級的，管理訣竅是全面的，人際技能是關鍵的，所得技能分為1400分，技術研發(fā)工程師和叉車司機組長也是對應不同等級各得其值。在解決問題的能力方面，根據(jù)各要素的等級劃分，設定與總經(jīng)理、技術研發(fā)工程師和叉車司機組長三崗位相匹配的能力水平等級，最后所得分值分別為87、66和22。最后是對三個崗位承當?shù)穆殑肇熑蔚木唧w要求設定以及其崗位責任的分值見以下圖：圖5-5 海氏崗位評估值設定了承當?shù)穆殑肇熑蔚囊笾螅偨?jīng)理、技術研發(fā)工程師和叉車司機組長分別得到了相應的分值為1056、26

43、4和57。與此同時，海氏崗位評估的總分值也有了最終的結果。從上圖可以清楚看到各崗位的所屬類型及應承當?shù)呢熑未笮?、需具備的技能水平和解決問題的能力。通過海氏崗位評估系統(tǒng)可以得到一個全面的崗位分值，然后根據(jù)此分值來評定工資，假設每一分按4元計算，如總經(jīng)理的分值是1680分，那么他的崗位工資可得6720元。公司其他的崗位也以此類推地計算。海氏崗位評估所得的值專業(yè)性較強，從責任、技能和能力三方面測評，比擬全面和客觀，也表達了它的公平性，在工資設定時較具說服力。同時海氏崗位評估系統(tǒng)的靈活性很強，可以根據(jù)市場薪酬水平的變化，及時調整各崗位的評估標準，重新計算分值。 獎金結構設計獎金是員工工資的重要補充，是

44、企業(yè)對員工超額勞動局部或勞動績效突出的局部所支付的勞動報酬。它與其他薪酬形式相比具有靈活性、鼓勵性、及時性等特點。獎金既可以與員工個人的績效掛鉤，也可以與企業(yè)本錢節(jié)約、產(chǎn)量、質量標準、收益、投資回報或者利潤增長等績效目標掛鉤，具有極強的靈活性，往往能引導員工朝著組織的目標而努力。但由于企業(yè)中不同的職位具有不同的特點，現(xiàn)對天吳公司的獎金設計以針對不同職位的方式進行，設計一套按職位劃分的獎金鼓勵方案。天吳公司的職位大體可分為中高層管理職位、生產(chǎn)職位、技術職位、銷售職位等。下面就選取該公司中的兩種職位，然后對這兩種職位的鼓勵方案分別進行闡述。因公司職位較多，其他職位的鼓勵方案就不在文中一一闡述了。1

45、.中高層管理人員的鼓勵方案中高層管理人員對公司來說，是很重要的。因此，對他們僅僅實行簡單的根據(jù)公司業(yè)績衡量發(fā)放的獎金方案是不夠的，必須設計一個從全面衡量發(fā)放的獎金的鼓勵方案。于此，對天吳公司的中高層管理人員的鼓勵方案分兩方面進行，主要是整體績效和部門績效兩方面。第一方面，使用利潤分享方案，中高層管理人員按一定比例來分享公司所創(chuàng)造的利潤，根據(jù)公司整體業(yè)績獲得年終獎，或者是以現(xiàn)金的形式或延期支付的形式得到紅利。這一比例關系可參考公司往年的經(jīng)營利潤而制定一個使公司與員工都相對滿意的比例。實行利潤分享方案有助于企業(yè)在經(jīng)營陷入低迷時控制好勞動力本錢，防止在解雇人員方面產(chǎn)生較大壓力；而在經(jīng)營狀況良好時，那

46、么為公司和員工之間的財富分享提供方便。第二方面，采用收益分享方案，中高層管理人員可按照一個事先設計好的收益分享公式，根據(jù)其所在部門的總體績效改善狀況獲得獎金。收益分享方案是與生產(chǎn)率、質量改善、本錢有效性等方面的既定目標聯(lián)系在一起的通常是因生產(chǎn)率和質量改善所導致的本錢節(jié)約。如果這些目標達成，那么中高層管理人員分享貨幣收益的一局部。這樣使得行為、績效和結果之間的關系近了，也更為清晰了，員工們能夠更為清楚地知道何種行為或價值觀變化會影響預期的結果。同時，收益分享方案的收益分配依據(jù)月績效，并不采取延期支付方式。這能夠使對員工的績效獎勵相對較為及時，還能促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關系。作

47、為收益分享方案根底的收益是組織過去無法賺取或者節(jié)約出來的錢，也就是說是經(jīng)過員工們的努力之后創(chuàng)造出來的，而不是公司從自己的口袋里掏出的。所以不會對公司的收益存量產(chǎn)生壓力，具有真正的自籌資金的性質。從以上兩方面去實施對中高層管理人員的鼓勵方案，不僅鼓勵中高層管理人員，還能有效將所有員工都納入到方案中，從而獲得全體團隊成員對于績效目標的一種承諾，進而讓員工們理解他們是如何對組織經(jīng)營目標的達成產(chǎn)生影響的。當然，限于個人能力有限，兩種方案的具體公式設計不在此展開探討。2.生產(chǎn)工人的鼓勵方案據(jù)前文所述，天吳公司對生產(chǎn)工人原有的計薪方式是計件制或計時制，現(xiàn)在用海氏崗位評估法確定各生產(chǎn)工人對應其崗位的根本工資

48、外，把計件或計時作為生產(chǎn)工人拿到獎金多少的依據(jù)。具體闡述如下：計件獎金制，可以參考梅里克多計件績效制(Merrieks Multiple Piece-rate Plan)的做法，先設定一個合格品的標準產(chǎn)量，然后根據(jù)員工的工作績效，將員工分為三個等級，隨著等級的變化，有獎懲之分，遞增或遞減的幅度為10%。中等的員工得到合理的標準報酬，優(yōu)秀的員工得到額外的報酬，劣等的員工得到低于標準的報酬。具體見下表：表5-1 生產(chǎn)工人獎懲額度劃分表類別判定獲得根本工資的比率劣等員工在標準產(chǎn)量的83%以下0.9*根本工資中等員工在標準產(chǎn)量的83%-100%之間1.0*根本工資優(yōu)等員工在標準產(chǎn)量的100%以上1.1

49、*根本工資上表中優(yōu)等員工可獲得的報酬是1.1*根本工資，在根本工資根底上上浮的10%就是員工所得的獎金，而劣等員工所拿的報酬下調了10%，在基薪根底上下調的局部就是對不達標員工的罰金。同時，還可以在達標的前提之下，設定合格率的標準，根據(jù)合格率的上下扣減獎金，如合格率在80%(含)以上拿全額獎金，在60%(含)-80%拿獎金的80%，合格率在60%以下的只能拿50%的獎金。這樣有獎有罰，可以標準員工的工作行為，一定程度上還可以防止物料的嚴重浪費。雖然被劃分入劣等行列的員工工資下調了10%，但還是有保底的，假設其每月根本工資為1500元，那么他當月還可得1350元。計時獎金制，在這兒將應用羅恩獎金

50、制(Rowan Premium Plan)，羅恩獎金制的水平不固定，是依據(jù)節(jié)約時間占標準工作時間的百分比而定。比方某員工的工資率依照其根本工資核算下來是20元/每小時，預計完成某項工作的標準時間是8小時，但該員工在6小時內完成了，那么該員工的獎金就是(8-6)/8*20=5元。根據(jù)這種方法所計算出的獎金，其比例可以隨著節(jié)約時間的增多而增大，但平均每超額完成一個標準工時的獎金額會遞減，即節(jié)省工時越多，員工的獎金水平就越低于工作超額的幅度，這一方法可以防止過度高額獎金的發(fā)放。但對于效率過于低下的員工，可以按超出標準工作時間的百分比定，同樣按20元/每小時，假設該員工超時2小時，就將扣5元作為罰金。

51、這樣有助于提高員工的工作效率，而且員工之間也不會因平均化而不滿。同時公司還可設定額外的各種獎項來鼓勵員工，如全勤獎、平安獎、質量獎、合理化建議獎、創(chuàng)新創(chuàng)造獎、節(jié)能獎等。由于獎項較多，在文中也就不做詳細介紹了。 福利結構設計福利是企業(yè)許諾給員工的根本保障，是工資的補充形式，它的最大特點是公共性和普惠性。而福利設計的目的是為了最大限度地滿足員工的需要，保存和鼓勵優(yōu)秀人才。假設要使福利發(fā)揮較強的鼓勵作用，就要充分了解員工的真正需求，有針對性地為本公司員工提供符合其實際需求的福利工程。根據(jù)前文所述的有關天吳公司的福利現(xiàn)狀及問題和福利滿意度調查結果，可知該公司的福利工程設置少，總額小，員工滿意度低等情況

52、。現(xiàn)針對天吳公司福利的缺乏和員工不同的需求來優(yōu)化該公司的福利設計，以提高員工福利滿意度。首先，隨著生活水平和教育水平的提高，員工的健康保險意識越來越強烈，對保健的需求也日益增大。身體是革命之本，健康是員工最大的需求。企業(yè)除了為員工提供法定的社會保險之外，可以為員工提供一定的保健福利，如每年定期組織員工進行免費體檢，與專業(yè)機構合作為員工提供保健咨詢或心理咨詢，職業(yè)病免費防護等工程。滿足員工保健需求的同時，有助于保障員工身體不受疾病傷害，對疾病風險進行有效地預防。其次，購房也是員工的重要需求，對于那些需要買房的員工可以制定和實施住房方案。住房方案是鼓勵和留住員工，解決員工特別是青年和新參加員工住房

53、問題的重要手段。公司為員工提供的住房福利，總體原那么是每一位員工均可享受此待遇，但具體條款因崗位的不同而不同。由公司作為主要出資人和員工共同繳納，緩解員工住房壓力。對員工的購房貸款優(yōu)惠的具體標準按照員工的級別、工作崗位和工作年限等制定細那么。再次，對于那些對自身開展有很大要求的員工可以提供教育培訓福利，如外部培訓：公司為管理層員工提供免費深造的時機，培訓期間享有規(guī)定的帶薪假期，公司承當由此發(fā)生的住宿交通費用。培訓費用補貼：員工可自行參與公司業(yè)務相關的培訓，獲得培訓合格證書后，員工可憑證到公司報銷培訓費用或獲得相應的培訓費用補貼。另外還有學習貸款等形式。公司加大對員工教育培訓費用的投入，不僅能促

54、使員工有效提升自身綜合素質，還能為公司贏得較強的競爭優(yōu)勢。迎合了員工個人對自我高層次開發(fā)的需求的同時，很好地將公司開發(fā)與員工自我開發(fā)結合了起來?？梢詫T工起到很好的鼓勵作用，也是企業(yè)留住和吸引人才的有效手段。再次，針對不同職位和不同需求的員工提供特種福利和特困福利。前者是面向公司的高層管理人員或具有專業(yè)技能的高級專業(yè)人員的，這種福利的依據(jù)實際上是奉獻率，是對這類人員的特殊奉獻的回報。由于這類人員的需求比一般員工的高，可以為其設定高檔轎車效勞、出差時乘飛機及高級住宅津貼等特種福利。后者是為特別困難的員工及其家庭提供的，如工傷殘疾、重病員工的生活補助等，主要以員工的需要為根底進行分配。最后，公司發(fā)放福利時制定一份菜單式福利，可以滿足員工的個性化需求。因為員工的喜好和需求是有差異的，單純以經(jīng)驗購置和發(fā)放只會引起員工的不滿。在節(jié)假日等這些特殊時期，公司發(fā)放一些物質性福利以慰員工心理，可以由公司負責人制定一份菜單方案，讓員工從菜單中選擇自己需要的福利，如A套餐、B套餐等是由不同物品搭配好的套餐，也有自行搭配的組合套餐，當然沒有前者優(yōu)惠。每一個員工可根據(jù)他的薪酬水準、職務上下或家屬人數(shù)等因素，領取數(shù)目不等的福利限額，員工再以分配到的限額去認購