《管理學(xué)概論》復(fù)習(xí)題講課講稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。管理學(xué)概論復(fù)習(xí)題-管理學(xué)概論復(fù)習(xí)題一.填空：1、（）之所以存在，是因?yàn)樗梢詭椭藗儗?shí)現(xiàn)（）想實(shí)現(xiàn)而無法實(shí)現(xiàn)的（）。2、任何一個(gè)組織若要維持自己的（），首先需要擁有一定的（），其次要能夠?qū)Γǎ┻M(jìn)行合理配置，以達(dá)到最佳的使用效果，支持（）的實(shí)現(xiàn)。3、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特.西蒙教授對(duì)管理概念曾有一句名言：“（）”。4、20世紀(jì)30年代的“（）試驗(yàn)”糾正了企業(yè)家對(duì)員工“不過是一個(gè)（）”的偏見，證實(shí)了（）、作業(yè)條件、（）之間沒有直接的相關(guān)關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)的員工不單純是（），而且也是（）。5、任務(wù)管理的基本思

2、路是()達(dá)到已制定的科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而提高()。6、行為科學(xué)的產(chǎn)生使企業(yè)的老板、管理者去重新認(rèn)識(shí)（）。（）已不是一般意義上與資本、土地等相同的生產(chǎn)要素，而是具有相當(dāng)重要意義的（）。7、盈虧平衡點(diǎn)模型主要是幫助確定一個(gè)公司的任何特定產(chǎn)品的（）、售價(jià)之間的關(guān)系，得到一個(gè)確定的（），在這個(gè)水平上總收入與總成本相等，沒有盈虧，這一模型是確定性的（）。8、一個(gè)組織或企業(yè)擁有兩類知識(shí)：一類是（），一類是（）。（）是指那些大眾可以通過各種渠道獲得的各類知識(shí)；（）則是存在于組織內(nèi)部或人們頭腦中的只可意會(huì)難以言傳的經(jīng)驗(yàn)、技能、能力等。9、管理創(chuàng)新是指（）一種新的更有效的（），這種范式既可以是新的有效（）以達(dá)到

3、組織目標(biāo)和責(zé)任的全過程管理，也可以是新的（）及目標(biāo)制定等方面的（）。10、20世紀(jì)90年代最新的管理思潮為“公司再造”、“（）”、“知識(shí)管理”和“（）”等。11、管理客體是管理活動(dòng)的（），是管理的（）。12、人際關(guān)系方面的角色通常是指所有的（）都要在組織中履行（）和象征性的義務(wù)。13、事實(shí)上，一般組織通常都可以分成3個(gè)管理層次：（）、（）和（）。14、一般人的思維方式是一種線性的思維方式，而優(yōu)秀的管理者通常采取一種()全方位思維方式，即從（）到系統(tǒng)的綜合、從()到全局、從()到本質(zhì)的思維方式。15、領(lǐng)導(dǎo)從根本上講是一種（），是一種()。16、管理的本質(zhì)問題就是如何在變動(dòng)的環(huán)境中（）的潛能，將組

4、織的（）進(jìn)行有效配置，以達(dá)成組織既定的（）。行為科學(xué)理論實(shí)為（），它的產(chǎn)生源于有名的（）實(shí)驗(yàn)。（）實(shí)驗(yàn)及梅奧的見解開拓了管理中另一個(gè)值得重視的新領(lǐng)域，即（）的整和一般組織通常都可以分為三個(gè)管理層次：（）、（）和（）。行為科學(xué)理論既是管理理論的發(fā)展又是管理時(shí)間的總結(jié)，它的巨大貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在（）假設(shè)的提出及對(duì)（）、作業(yè)組合、領(lǐng)導(dǎo)理論的分析等四個(gè)方面?？茖W(xué)管理理論于19世紀(jì)末20世紀(jì)初在美國(guó)形成，其代表人物為（）?？茖W(xué)管理是管理從經(jīng)驗(yàn)走向（）的標(biāo)志，也是管理走向現(xiàn)代化、科學(xué)化的標(biāo)志。科學(xué)管理對(duì)管理理論的形成和發(fā)展的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在對(duì)（）、（）、作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)等方面。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力涉及（）和（）

5、。溝通的要素由（）、（）、（）、媒介、（）、接受者和（）等因素組成。共同愿景由景象、（）、使命、目標(biāo)4部分組成。組織文化的精神層在整個(gè)組織文化系統(tǒng)中處于核心地位，包括：（）、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、（）等內(nèi)容前饋控制是對(duì)（）的控制；同期控制是對(duì)（）的控制；反饋控制是對(duì)（）的控制。激勵(lì)的基本組成因素是需要、驅(qū)動(dòng)、（）的行為?？茖W(xué)管理之父（）認(rèn)為，管理就是（）。每個(gè)組織所擁有的資源盡管在（）、質(zhì)量、種類上都不盡相同，但一定是（）。管理主體是指管理活動(dòng)的（）、（），而管理客體則是指管理活動(dòng)作用的（）。二.名詞解釋：1人力資源：2知識(shí)管理：3管理創(chuàng)新：4心理素質(zhì)：5重組：6程序化決策：7風(fēng)險(xiǎn)型決策：8組織溝通：

6、9動(dòng)機(jī)：10激勵(lì)11資源配置12心智模式13決策14計(jì)劃15組織三、簡(jiǎn)答題：1、組織存續(xù)至少需要的五種資源？2、利用組織有限資源達(dá)成組織目標(biāo)的兩種方式是什么？3、行為科學(xué)理論對(duì)管理理論及實(shí)踐的貢獻(xiàn)？4、管理者角色的三個(gè)重要方面是什么？5、管理主體的心智模式是什么？6、管理主體的應(yīng)變能力表現(xiàn)在哪些方面？7、領(lǐng)導(dǎo)工作的一般內(nèi)容包括哪幾個(gè)方面？8、構(gòu)建共同愿景的基本途徑是什么？9、簡(jiǎn)述管理的特征。10、組織之間的溝通方式有哪些？11、提高組織溝通效果的途徑有哪些？12、控制的過程？13、簡(jiǎn)述科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)。14、薪酬設(shè)計(jì)的一般原則？15、常用的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？16、績(jī)效評(píng)價(jià)中的常見問題？17

7、、簡(jiǎn)述管理創(chuàng)新的過程。18、管理創(chuàng)新的原則？19、組織文化的基本特征？20、簡(jiǎn)述影響管理幅度的因素四、論述題：1、決策流程有哪些步驟？2、計(jì)劃流程有哪些步驟？3、克服有效溝通障礙的方法。五、案例分析題：案例1：雎大慶該做什么？雎大慶在1986年自行籌資13.5萬元，加上鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資1.75萬元，興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)業(yè)偉業(yè)銅帶廠。到今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團(tuán)公司。但是，深謀遠(yuǎn)慮的雎大慶并沒有盲目樂觀。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來不如以前那樣得心應(yīng)手，直覺告

8、訴自己，潛在的危機(jī)越來越大，經(jīng)過幾天的苦思冥想之后，他請(qǐng)來新近才提任公司高級(jí)人事顧問的劉教授，講述了他現(xiàn)在面臨的三大難題。一是集權(quán)與分權(quán)問題。雎大慶覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)帳的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。當(dāng)劉教授聽說公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也要雎大慶親自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂，不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)？雎大慶解釋：我也懂得要分權(quán)，而且堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走980萬元人民幣，至今沒

9、有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度分權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國(guó)外去了，他還是我的親戚、公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再度集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00一10：00就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國(guó)人怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助籌劃。二是決策風(fēng)險(xiǎn)問題，公司越做越大，大小決策都集中在雎大慶身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚的”，雎大慶懇切的說：，過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心理沒底，但也得硬只頭皮拍板；怎么會(huì)

10、不緊張不懼怕呢？我表面故作輕松，其實(shí)心理壓力太大了。這不，才40歲，頭發(fā)幾乎全白了。三是控制問題。在深入的交談中，雎大慶向劉教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺得要控制這家公司是越來越難。過去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90、鎮(zhèn)政府只占10后，員工們的心理似乎在悄悄的變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10i5萬元，還每人配備了專車、司機(jī)和秘書；但他們就是怪怪的，提不起

11、勁?，F(xiàn)在公司上下公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)現(xiàn)象也開始蔓延，原有民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能會(huì)發(fā)生類似事情。我覺得我的公司正在全面地腐化墮落，更糟的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力，我對(duì)前景感到可怕”。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：1雎總經(jīng)理分權(quán)后，造成兩起攜款外逃事件的主要原因是：A.攜款外逃人員受到了他人的唆使。B.古總經(jīng)理過于信任他人。C.攜款外逃人員對(duì)古總經(jīng)理不滿而進(jìn)行的報(bào)復(fù)。D.沒有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制和控制機(jī)制。2“許多問題操作起來不如以前那么得心應(yīng)手”，主要是由于：A.雎大慶的社交活動(dòng)太多，以至于沒有充

12、足的時(shí)間和精力來考慮企業(yè)的事情。B.雎大慶的年齡偏大，精力下降C.雎大慶自身的素質(zhì)已經(jīng)不能完全符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的需要。D.以上情況都有可能發(fā)生。3雎大慶總經(jīng)理認(rèn)為給予高層經(jīng)理豐厚的物質(zhì)待遇，就能調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，表明了雎大慶總經(jīng)理視為A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人4雎大慶總經(jīng)理給予高層經(jīng)理的高年薪和專車屬于：A.激勵(lì)因素B.保健因素C.既是激勵(lì)因素，又是保健因素D.既不是激勵(lì)因素，又不是保健因素5上述案例中，我們可以得到以下啟示，除了：A.管理要學(xué)會(huì)用人，用人要講求科學(xué)。B.企業(yè)的發(fā)展要靠管理，企業(yè)發(fā)展壯大的過程，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的提高和企業(yè)管理層整體水平的提高C.民

13、營(yíng)企業(yè)也開始面臨所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的問題。D.民營(yíng)企業(yè)管理人員的素質(zhì)大都不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。案例2：美國(guó)A、C吉爾伯特公司破產(chǎn)的教訓(xùn)美國(guó)A、C吉爾伯特公司的創(chuàng)始者艾爾弗雷德卡爾頓吉爾伯特是一個(gè)富有想象力的人，他沒有將創(chuàng)見賣給別人，而是開創(chuàng)了自己的事業(yè)。從耶魯大學(xué)畢業(yè)后，吉爾伯特于1909年創(chuàng)立了米斯脫制造公司，把他在積木玩具方面的創(chuàng)見付諸實(shí)踐。1916年公司改名為AC吉爾伯公司。1961年，老吉爾伯特去世，他的兒子小吉爾伯特出任董事長(zhǎng)。在AC吉爾伯特公司的58年生產(chǎn)玩具的歷史中，它的名字一直深受尊敬，并是優(yōu)質(zhì)玩具的象征。整個(gè)50年代，它一直穩(wěn)居玩具制造業(yè)的前10名，銷售額超過1700萬美元

14、。它特別擅長(zhǎng)制作科學(xué)玩具，如化學(xué)儀器、顯微鏡和工程積木等。在科學(xué)倍受重視的當(dāng)時(shí)，吉爾伯特公司的玩具產(chǎn)品在質(zhì)量上享有盛譽(yù)。它的“美國(guó)快車”和大吊車玩具，曾為幾代人帶來了美妙的少年時(shí)光、進(jìn)入60年代后，陰云籠罩了吉爾伯特公司。玩具業(yè)的銷售環(huán)境正在發(fā)生變化，持續(xù)的經(jīng)濟(jì)繁榮帶來了玩具市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)，但這與吉爾伯特公司過去所熟悉的市場(chǎng)已有所不同；電視這一新的手段對(duì)玩具推銷越來越重要，正日益取代產(chǎn)品目錄和櫥窗陳列的方式；傳統(tǒng)的玩具商店、趣味商店和百貨商店正為自選式的超級(jí)市場(chǎng)和廉價(jià)商店所替代。受新的經(jīng)銷商青睞的主要是那些包裝美觀、生動(dòng)、定價(jià)低廉并且做過大量廣告的玩具。然而，吉爾伯特公司直到1961年底仍沒有

15、真正認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的變化和問題的緊迫性，當(dāng)時(shí)的銷售額已從1960年的1260萬美元下降到1160萬美元。1961年，該公司只獲得20011美元的利潤(rùn)。顯然，公司正面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。1961年銷售額的下降可歸咎于兩個(gè)原因：缺乏新產(chǎn)品和缺乏廣告宣傳。對(duì)此，公司匆忙制定出一套計(jì)劃，試圖通過增加新的“熱門產(chǎn)品”把銷售額提到2000萬美元。為此，公司花費(fèi)了很大的精力來擴(kuò)大產(chǎn)品的花色品種。他們?cè)黾恿?0多個(gè)新品種，使產(chǎn)品種類達(dá)到了307種，創(chuàng)下了公司歷史上的最高記錄，且有史以來第一次開始向?qū)W齡前兒童提供玩具。產(chǎn)品的包裝也全部更新，為此多支出了100萬美元。同時(shí)，采取更為積極主動(dòng)的推銷活動(dòng)，并與零售商進(jìn)行更頻繁

16、的接觸，為此，銷售人員比原來增加了50。但后來證明，這些策略徒勞無功。1962年，公司的銷售額下降到1090萬美元，虧損了281000美元。1963年的銷售額仍在繼續(xù)下跌，僅有1070萬美元。大約虧損了570萬美元，這主要是由于以運(yùn)往超級(jí)市場(chǎng)的低價(jià)玩具的大量退貨，吉爾伯特公司未能賣出去的玩具存貨已達(dá)350萬美元。1964年，AC小吉爾伯特去世，艾薩克森擔(dān)任了總經(jīng)理一職。在前幾年對(duì)銷售人員和產(chǎn)品品種進(jìn)行了極度擴(kuò)充后，艾薩克森開始了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的節(jié)約運(yùn)動(dòng)。他首先對(duì)銷售機(jī)構(gòu)作了重大變革。在經(jīng)銷隊(duì)伍上，艾薩克森起用了代理商來取代公司的專職銷售人員。在某種程度上，使用代理商要比使用公司自己的銷售隊(duì)伍成本

17、低，并且他們能夠接觸更多的經(jīng)銷商，不過，吉爾伯特公司能對(duì)他們施加的控制減少了，他們對(duì)公司產(chǎn)品的用戶所提供的服務(wù)也不太穩(wěn)定。除了這一銷售機(jī)構(gòu)的改革外，吉爾伯特公司還對(duì)生產(chǎn)人員進(jìn)行了重大裁減。結(jié)果，1964年管理費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用從1000萬美元減少到470萬美元。鼓舞人心的是，公司在1964年的銷售額上升了7，達(dá)到1140萬美元。這一年公司本來是有利潤(rùn)的，但艾薩克森為了提高未來年份的利潤(rùn)，堅(jiān)持把額外的庫存品都傾銷掉。因此，賬面虧損顯示為190萬美元。此時(shí)，艾薩克森和吉爾伯特公司的希望都寄托在1965年入秋至圣誕節(jié)這一段銷售旺季上。這將是公司發(fā)生轉(zhuǎn)折并跨入一個(gè)新起點(diǎn)的一年。為此，他們對(duì)產(chǎn)品花色品種再一

18、次進(jìn)行改進(jìn)，大規(guī)模的廣告宣傳計(jì)劃和在銷售點(diǎn)舉辦陳列展覽的打算也都納入了預(yù)算。電視廣告集中在黃金時(shí)間播出，為此花費(fèi)了200萬美元。此外，吉爾伯特公司還為經(jīng)銷商免費(fèi)裝修了約65000個(gè)形象逼真的櫥窗展覽，此項(xiàng)又花費(fèi)了100萬美元。大量的廣告宣傳確實(shí)使銷售量達(dá)到了1490萬美元，為50年代以來最好的一次，并比前一年提高了30。然而，虧損也增加到290萬美元，主要原因是007玩具賽車的大量退貨。市場(chǎng)銷售情況證明，這種玩具賽車無論在設(shè)計(jì)、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價(jià)過高。公司的財(cái)務(wù)狀況每況愈下，艾薩克森開始到外尋求維持公司生存所需的資金。經(jīng)過三個(gè)星期的努力，艾薩克森終于找到了資金援助。通過抵

19、押大部分還沒有抵押出去的公司財(cái)產(chǎn)，他獲得了625萬美元的貸款，其中有25萬美元是由他自己提供的，借以向債權(quán)人表明他對(duì)公司的信心，也以此顯示出他對(duì)自己解決問題的能力充滿了自信。然而，貸款協(xié)議上有一條苛刻的條款，即：貸款條件根據(jù)該公司1966年是否盈利而定。如果吉伯特公司到時(shí)不能盈利，則會(huì)被要求立即償還貸款，并且要清理財(cái)產(chǎn)來償還負(fù)債。艾薩克森沒有討價(jià)還價(jià)的余地，只能接受這一條件。盡管他確信，在他的管理之下這個(gè)條件不會(huì)帶來什么災(zāi)難。令人失望的是，公司在1966年仍然沒有盈利，相反，宣布的虧損達(dá)12872000美元。曾經(jīng)叱咤一時(shí)的A.C.吉爾伯特公司終于在1967年2月宣布破產(chǎn)。加布里埃爾工業(yè)公司以大

20、約1700萬美元買下了吉爾伯特公司的一些財(cái)產(chǎn)，包括積木和化學(xué)儀器的生產(chǎn)線。這筆錢付給了擁有吉爾伯特公司債權(quán)的金融機(jī)構(gòu)。請(qǐng)根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：1吉爾伯特公司經(jīng)營(yíng)失敗的伏筆是：A市場(chǎng)風(fēng)云變換，玩具由走俏變滯銷。B沒有認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和問題的緊迫性。C.人員嚴(yán)重流失。D企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)低下，基礎(chǔ)管理落后。2吉爾伯特公司在一年內(nèi)增加了50多個(gè)新品種，這么做的結(jié)果是：A.給公司的工程技術(shù)和生產(chǎn)能力帶來了很大壓力，從而導(dǎo)致了玩具質(zhì)量不過關(guān)。B.公司在制造高層次文教玩具方面質(zhì)量?jī)?yōu)異的形象蕩然無存。C.以己之短攻敵之長(zhǎng)，并使公司陷入競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。D以上都是3吉爾伯特公司經(jīng)營(yíng)上的最大失誤在

21、于：A沒有經(jīng)過慎重考慮的盲目決策與行動(dòng)。B新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)機(jī)選擇錯(cuò)誤。C沒有確立明確的企業(yè)目標(biāo)。D沒有很好地開發(fā)和利用人才。4小吉爾伯特之所以失敗，一個(gè)重要的原因是他缺少作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的：A.創(chuàng)新能力。B.應(yīng)變能力。C.洞察能力。D.自律能力。5吉爾伯特公司給我們的主要啟示是：A重視基礎(chǔ)管理。B企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境給予高度重視，對(duì)環(huán)境變化應(yīng)始終保持警覺并做出敏捷的反應(yīng)。C當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，經(jīng)營(yíng)管理者先要對(duì)問題進(jìn)行仔細(xì)的研究，提出可能的解決方法和調(diào)整方案。DBC。案例3：黃氏建設(shè)發(fā)展股份有限公司8月3日上午，黃氏建設(shè)發(fā)展股份有限公司（黃氏股份）每月第一個(gè)星期一召開的例

22、會(huì)正在進(jìn)行，會(huì)議室與總經(jīng)理室僅隔一道玻璃幕墻，在會(huì)議的大部分的時(shí)間里，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理黃榮華都在他的辦公室里沒完沒了地打電話，參加會(huì)議的都是各部門的頭頭，主持會(huì)議的企管部部長(zhǎng)一邊聽著各位部門經(jīng)理匯報(bào)上個(gè)月的情況，一邊不時(shí)焦急地向隔壁張望，對(duì)于經(jīng)理們提出的一些問題他總是說，等黃總過來再說。終于，黃總掛上了電話走了過來，會(huì)議的氣氛頓時(shí)變得熱烈起來，經(jīng)理們紛紛搶著向黃總匯報(bào)情況，當(dāng)然也免不了提一些要求，雖然都是內(nèi)部的一些小事，但也只有總經(jīng)理親自過問才能解決，這也算部門經(jīng)理們長(zhǎng)期總結(jié)出的一條經(jīng)驗(yàn)。黃總拍板的速度是高效率的，往往能夠?qū)R報(bào)和要求當(dāng)場(chǎng)做出批示。會(huì)議到了總結(jié)階段，黃總在表示了對(duì)今年的經(jīng)營(yíng)情況的

23、擔(dān)憂以后，對(duì)公司幾個(gè)部門經(jīng)理在處理最近一起電梯安裝質(zhì)量事故中，所表現(xiàn)出的推諉扯皮表示氣憤，因?yàn)檫@已經(jīng)不是第一次了，而且客戶還鬧到了電梯的生產(chǎn)廠家。在座的幾位經(jīng)理依次談了各自的看法，問題還是老問題，都覺得責(zé)任不應(yīng)該由自己承擔(dān)，因此，爛攤子不應(yīng)該由自己來接。最后，還是黃總決定，先不問誰的責(zé)任，由維修保養(yǎng)部門先解決客戶的問題。同時(shí)也交給企管部一個(gè)任務(wù)，即就電梯業(yè)務(wù)部門的組織設(shè)計(jì)拿出意見，這可以說是一種老生常談的做法了，每次在遇到這樣的協(xié)調(diào)問題時(shí)，黃總都會(huì)提出進(jìn)行組織改革，不知是真想這樣，還是僅僅說給那幾位經(jīng)理聽的。實(shí)際上，公司的組織機(jī)構(gòu)雖然一直在動(dòng)，但電梯的幾個(gè)部門卻基本沒動(dòng)。一、公司背景黃氏建設(shè)發(fā)

24、展股份有限公司是某內(nèi)陸省第一家私營(yíng)股份有限公司，自然人股東包括董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理黃榮華和他的三個(gè)親戚，法人股東包括電梯聯(lián)營(yíng)工程公司（聯(lián)營(yíng)公司）、（西班牙獨(dú)資）中菱電梯工程公司（中菱公司）、西聯(lián)房地產(chǎn)公司（西聯(lián)房地產(chǎn)）。但是實(shí)際上，整個(gè)股份公司的股份都為黃總一人所有，而且，早在股份公司獲批準(zhǔn)之前，其前身聯(lián)營(yíng)公司、中菱公司和西聯(lián)房地產(chǎn)在內(nèi)部就已經(jīng)是一個(gè)整體，只不過在財(cái)務(wù)上單獨(dú)核算罷了。黃總原是當(dāng)?shù)鼗鸩駨S的一名普通的電工，20世紀(jì)80年代中期他初次接觸電梯的維修和安裝，1986年在當(dāng)?shù)貏?chuàng)立一家規(guī)模很小的電梯安裝維修服務(wù)部，此后，與剛成立不久正在各地尋找代理商的中日合資某著名電梯生產(chǎn)企業(yè)建立聯(lián)系，1992

25、年掛靠市民政局成立電梯聯(lián)營(yíng)公司，成為當(dāng)時(shí)該電梯生產(chǎn)廠家在這個(gè)省惟一的代理商，此后三年，黃總的事業(yè)獲得較大的發(fā)展，1993年聯(lián)營(yíng)公司利潤(rùn)達(dá)到120萬元，1994年利潤(rùn)達(dá)到200萬元，但1995年回落到130萬元，期間由于省分公司的業(yè)務(wù)迅速超過當(dāng)?shù)毓镜臉I(yè)務(wù)，加之一些其它因素，1995年8月黃總決定將公司全部遷到省會(huì)，在此之前，黃總以58萬美元在省高新技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊(cè)了一家西班牙獨(dú)資的中菱電梯工程公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)和聯(lián)營(yíng)公司相同，如此，聯(lián)營(yíng)公司和中菱公司就成了“兩塊牌子，一個(gè)公司”，直到黃氏股份的成立。黃氏股份的主營(yíng)業(yè)務(wù)是某品牌電梯的銷售和安裝，開利空調(diào)銷售及建材等。1997年電梯銷售代理收入和電梯安裝

26、維保工程收入約占公司總收入的83%，利潤(rùn)占90%以上?？照{(diào)銷售除1995年略有盈余外，其他年度基本不盈利。因而，電梯業(yè)務(wù)對(duì)公司非常重要，公司近200名員工中有一多半是電梯業(yè)務(wù)部門的。從業(yè)務(wù)流程上看，銷售是業(yè)務(wù)流程的開始，銷售人員和客戶簽訂代理銷售合同時(shí)，要盡量同時(shí)與客戶簽訂安裝合同，雖然這各行為被生產(chǎn)廠家稱為“攔截合同”而嚴(yán)令禁止，但如果讓客戶與生產(chǎn)廠家簽了安裝合同，再等生產(chǎn)廠家來分配安裝任務(wù)的話，黃氏股份的安裝業(yè)務(wù)量至少要比目前減少一半以上，而客戶通常是分不清和誰簽的安裝合同，所以“攔截合同”這種事在生產(chǎn)廠家的代理商中還是比較普遍的。但是這種事不能讓生產(chǎn)廠家知道。電梯的安裝和維修保養(yǎng)服務(wù)是一

27、項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)不需太多人手的工作，其中維修保養(yǎng)服務(wù)更是這樣。例如，一臺(tái)電梯通常只需34人即可安裝，而維修保養(yǎng)工作可以1人兼數(shù)臺(tái)。只要掌握了相當(dāng)?shù)募夹g(shù)，23人就可以開一家公司。因而省內(nèi)這樣的小公司很多，但黃氏股份規(guī)模最大，僅4人的安裝隊(duì)就有20支。所以，黃總經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是，“我們是大公司”。二、組織機(jī)構(gòu)黃氏建設(shè)發(fā)展股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖見圖1。圖1公司的組織結(jié)構(gòu)圖黃氏股份的組織結(jié)構(gòu)中一部分的二級(jí)公司（圖中所列）原為中菱公司的部門，人員基本未變。企管部的前身為總經(jīng)辦，1996年8月從總經(jīng)辦獨(dú)立出來，主管所有的內(nèi)部制度的建立和實(shí)施；財(cái)務(wù)部主管財(cái)務(wù)核算和管理，同時(shí)與企管部共同負(fù)責(zé)計(jì)劃工作?？偨?jīng)

28、辦負(fù)責(zé)有關(guān)行政事務(wù)和內(nèi)外部聯(lián)絡(luò)。各部門內(nèi)部根據(jù)各部門職責(zé)設(shè)立崗位，并且對(duì)各崗位的職責(zé)都有較詳細(xì)的規(guī)定。在此組織機(jī)構(gòu)建立過程中，管理部門和二級(jí)公司的設(shè)立由總經(jīng)理決定。開始的時(shí)候，為了安排原中菱公司和聯(lián)營(yíng)公司兩個(gè)副總，設(shè)立了市場(chǎng)部和工程質(zhì)量管理部，但由于直接干擾二級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)，矛盾太多，不久就撤銷了。電梯維保公司的人員以前都是電梯安裝公司的，這些人技術(shù)較好，來公司的時(shí)間普遍較長(zhǎng)，而電梯安裝公司的鄭經(jīng)理由于搞管理出身，并不懂技術(shù)，為此技術(shù)方面的總是只能依靠副經(jīng)理來負(fù)責(zé)，時(shí)間一長(zhǎng)自然就生出許多矛盾，加之黃總根據(jù)其在各地考察的情況，覺得電梯的維保服務(wù)將會(huì)取代安裝工程成為電梯業(yè)務(wù)未來的主要支柱，所以才把這

29、部分人獨(dú)立出來設(shè)立此部門。另一方面，這一部分人如果離開公司的話，馬上就會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手網(wǎng)羅去，黃氏股份以前的技術(shù)骨干，現(xiàn)在分布于全省大大小小的電梯安裝公司，這些公司經(jīng)常搶走黃氏股份的業(yè)務(wù)，挖走技術(shù)骨干。同時(shí)，隨著黃氏股份公司的成立，黃總想趁此機(jī)會(huì)將公司的架子搭得更大，以大公司的形象來推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。三、質(zhì)量事故這次的質(zhì)量事故發(fā)生于1998年6月，客戶為南洋大酒店，共安裝了3臺(tái)十層站VVVF型電梯。酒店開業(yè)后不久，就曾出現(xiàn)電梯關(guān)人事件，1臺(tái)電梯不運(yùn)轉(zhuǎn)，其余2臺(tái)故障不斷，不能保證正常營(yíng)運(yùn)。原來與其簽訂合同的銷售單位在接到對(duì)方的投訴時(shí)，告訴對(duì)方安裝方面的問題找安裝公司，但安裝公司告訴對(duì)方，在電梯經(jīng)勞動(dòng)局

30、驗(yàn)收以后，維保工作按公司規(guī)定應(yīng)由維保公司負(fù)責(zé)。而維保公司認(rèn)為質(zhì)量問題出在安裝過程中，不是單純的維保服務(wù)工作。在企管部認(rèn)為該客戶是想拖欠安裝款，只要不催其繳款，對(duì)方就不會(huì)投訴了。但不久，接到生產(chǎn)廠家對(duì)3臺(tái)電梯安裝質(zhì)量檢測(cè)結(jié)果的傳真，要求公司迅速解決此事。在安裝質(zhì)量檢測(cè)書中列出了16條不合格項(xiàng)目，10條是完全由于安裝和驗(yàn)收不負(fù)責(zé)造成的。由于公司內(nèi)部的驗(yàn)收是由維保部門負(fù)責(zé)的，所以，顯然安裝和維保部門都有責(zé)任。而客戶對(duì)銷售公司也很不滿，本來合同是同銷售部門的人員簽訂的，到出了問題，卻以公司內(nèi)部分工的不同推卸責(zé)任，讓客戶去同根本不熟悉的人和機(jī)構(gòu)打交道，這是客戶感到很氣憤的地方，因而才直接投訴生產(chǎn)廠家的。

31、而這個(gè)安裝合同正是前面提到的屬于被“搶走的合同”。根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：1、按照黃總的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可以判斷出，他在的時(shí)候，該企業(yè)的溝通網(wǎng)絡(luò)形態(tài)一般將會(huì)是以下哪一種？A、輪式B、Y式C、全渠道式D、中心式2、黃氏建設(shè)發(fā)展股份有限公司的發(fā)展歷程，不能夠給我們帶來什么啟示？A、外界機(jī)遇對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很重要的意義。B、企業(yè)家不需要高素質(zhì)。C、隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，管理問題會(huì)進(jìn)一步復(fù)雜化。D、企業(yè)與外部組織之間是既合作，又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。3、關(guān)于該省電梯安裝和維修保養(yǎng)服務(wù)行業(yè)的情況，有以下一些描述，你認(rèn)為哪個(gè)描述符合該省實(shí)際情況？A、行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，難以形成大型企業(yè)。B、行業(yè)進(jìn)入壁壘較高，難以形

32、成大型企業(yè)。C、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。D、盡管行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，但規(guī)模大的企業(yè)仍有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。4、黃氏建設(shè)發(fā)展股份有限公司在崗位設(shè)置的過程中，是遵循的什么原則？A、因人設(shè)職B、因事設(shè)職C、因時(shí)設(shè)職D、A+B5、該質(zhì)量事故引發(fā)了客戶和電梯生產(chǎn)廠家的強(qiáng)烈不滿，以下哪個(gè)說法不是產(chǎn)生問題的主要原因？A、沒有形成良好的企業(yè)文化B、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在問題C、當(dāng)事人工作態(tài)度不認(rèn)真D、該客戶想拖欠安裝款案例4：美光機(jī)械公司組織結(jié)構(gòu)改革會(huì)議美光機(jī)械公司是一家由國(guó)有企業(yè)改制而成的公司制企業(yè)，國(guó)有股占70%由漢江集團(tuán)持有。公司下設(shè)了3個(gè)生產(chǎn)廠：鑄件廠、柴油機(jī)廠和農(nóng)用車廠。盡管企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取得了較

33、好的成績(jī)，劉國(guó)基總經(jīng)理對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展仍感到十分憂慮。無論是柴油機(jī)市場(chǎng)還是農(nóng)用車市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈。特別是農(nóng)用車市場(chǎng)，雖有回升跡象，但美光公司農(nóng)用車市場(chǎng)占有率落后主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近10個(gè)百分點(diǎn)，表明差距很大。而企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象非常突出。一周前，劉國(guó)基總經(jīng)理主持召開了一個(gè)公司中層干部會(huì)議，對(duì)組織機(jī)構(gòu)改革問題進(jìn)行了討論。他首先作了發(fā)言：“我們公司目前7600多人，管理人員卻多達(dá)1600多人，比例超過21%，去年的管理費(fèi)用高達(dá)4000多萬元，包括黨團(tuán)和工會(huì)組織，我們有30多個(gè)處級(jí)單位，但辦事效率并不高，相互扯皮和踢皮球現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。像幼兒園、附屬小學(xué)、醫(yī)院、老年活動(dòng)中心、食堂等機(jī)構(gòu)實(shí)際

34、上承擔(dān)著本應(yīng)由社會(huì)承擔(dān)的一些職能，按照國(guó)家經(jīng)濟(jì)改革的精神，這些社會(huì)職能應(yīng)從公司中剝離出去。我們的農(nóng)用車廠是按4萬輛產(chǎn)量配備的生產(chǎn)人員，而現(xiàn)在產(chǎn)量?jī)H有1萬輛，所以人浮于事的現(xiàn)象也很嚴(yán)重?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，我們的組織結(jié)構(gòu)已到了非改不可的地步，為了降低成本，提高工作效率，提高公司的應(yīng)變能力，謀求公司的長(zhǎng)期發(fā)展，我們現(xiàn)在必須大刀闊斧地進(jìn)行組織變革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、分流人員。我們可否將幼兒園、附屬小學(xué)、醫(yī)院、招待所、食堂等機(jī)構(gòu)獨(dú)立出去，使之成為社會(huì)化的服務(wù)型經(jīng)營(yíng)實(shí)體，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。對(duì)職能部門按高效精干的原則進(jìn)行整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化是目前組織變革的大趨勢(shì)，我們應(yīng)減少管理層次，減少職能部門，擴(kuò)大生產(chǎn)廠的

35、權(quán)限，重構(gòu)公司組織管理模式，同時(shí)大幅度精簡(jiǎn)人員，讓一部分人提前退休，一部分人下崗，另一部分人待崗?！眲⒖偟脑捯魟偮洌笄谔幪庨L(zhǎng)立即說：“如果把醫(yī)院、附小、食堂等機(jī)構(gòu)都甩出去，并分流人員，困難很大，我們有800多人的服務(wù)隊(duì)伍，不少家庭夫妻兩人都在公司服務(wù)系統(tǒng)工作，如果進(jìn)行人員分流，勢(shì)必影響許多家庭的生活水平，阻力會(huì)非常大。我市許多企業(yè)進(jìn)行人員分流，是因?yàn)檫@些企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益差，產(chǎn)品沒銷路，有些甚至處于停產(chǎn)和半停產(chǎn)狀態(tài)，不得不通過減員來增效。而現(xiàn)在我們廠經(jīng)濟(jì)效益挺好，而且是一年比一年好，為什么我們也要實(shí)行減員呢？我們應(yīng)通過加強(qiáng)管理、開拓市場(chǎng)來增效才對(duì)！”生產(chǎn)部部長(zhǎng)說：“我們?nèi)齻€(gè)生產(chǎn)廠之間有很強(qiáng)的協(xié)作關(guān)

36、系。例如柴油機(jī)的30%是供應(yīng)給農(nóng)用車廠的，鑄件廠的65%是供應(yīng)柴油機(jī)廠和農(nóng)用車廠的，其余35%的鑄件則供應(yīng)漢江集團(tuán)。而且我們?nèi)齻€(gè)廠生產(chǎn)所需的原材料和外協(xié)件有近一半是從漢江集團(tuán)采購的，這就要求我們加強(qiáng)在公司三個(gè)生產(chǎn)廠之間以及公司與漢江集團(tuán)的協(xié)調(diào)工作。目前，我們?cè)谶@方面的協(xié)調(diào)工作本來就做得不好。所以盡管我認(rèn)為有必要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，但不能削弱職能部門的權(quán)力來增加生產(chǎn)廠的權(quán)力?！比耸虏坎块L(zhǎng)則說：“我認(rèn)為進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革和人事制度改革是非常必要的。與我市一些合資企業(yè)和獨(dú)資企業(yè)相比，我們的管理人員多2倍多，僅從管理費(fèi)用一項(xiàng)看，去年我們盈利是1.4億元，管理費(fèi)用卻高達(dá)4000多萬元，今年的管理費(fèi)用更是有增無減。只有精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)才能降低成本。將管理人員減少一半，工作效率不會(huì)降低反而會(huì)提高。我們可以考慮實(shí)行事業(yè)部制，一方面大幅減少公司總部職能部門，另一方面將三個(gè)生產(chǎn)廠改為事業(yè)部，成為