VR設備公司質量管理分析

1、VR設備公司質量管理分析xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112190471 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112190471 h 4 HYPERLINK l _Toc112190472 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112190472 h 4 HYPERLINK l _Toc112190473 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112190473 h 4 HYPERLINK l _Toc112190474 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112190474 h 5 HYPERLI

2、NK l _Toc112190475 三、 VR光學檢測設備行業(yè)存在技術和客戶壁壘，國產替代仍有提高空間 PAGEREF _Toc112190475 h 5 HYPERLINK l _Toc112190476 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112190476 h 7 HYPERLINK l _Toc112190477 五、 質量改進工具概述 PAGEREF _Toc112190477 h 8 HYPERLINK l _Toc112190478 六、 常用的質量改進工具 PAGEREF _Toc112190478 h 12 HYPERLINK l _Toc112190479 七、 六

3、西格瑪管理的實施 PAGEREF _Toc112190479 h 28 HYPERLINK l _Toc112190480 八、 六西格瑪管理的特點 PAGEREF _Toc112190480 h 32 HYPERLINK l _Toc112190481 九、 服務質量要素 PAGEREF _Toc112190481 h 36 HYPERLINK l _Toc112190482 十、 服務與服務業(yè) PAGEREF _Toc112190482 h 43 HYPERLINK l _Toc112190483 十一、 服務提供過程的質量管理 PAGEREF _Toc112190483 h 53 HYP

4、ERLINK l _Toc112190484 十二、 調研與開發(fā)過程的質量管理 PAGEREF _Toc112190484 h 58 HYPERLINK l _Toc112190485 十三、 質量形成的過程 PAGEREF _Toc112190485 h 61 HYPERLINK l _Toc112190486 十四、 質量職能 PAGEREF _Toc112190486 h 65 HYPERLINK l _Toc112190487 十五、 采購供應的質量管理 PAGEREF _Toc112190487 h 68 HYPERLINK l _Toc112190488 十六、 采購供應的質量職能

5、 PAGEREF _Toc112190488 h 78 HYPERLINK l _Toc112190489 十七、 生產過程的質量控制 PAGEREF _Toc112190489 h 81 HYPERLINK l _Toc112190490 十八、 生產制造的質量職能 PAGEREF _Toc112190490 h 86 HYPERLINK l _Toc112190491 十九、 質量是人類生活和社會穩(wěn)定的保障 PAGEREF _Toc112190491 h 88 HYPERLINK l _Toc112190492 二十、 質量是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的基石 PAGEREF _Toc1121904

6、92 h 90 HYPERLINK l _Toc112190493 二十一、 全面質量管理的核心觀點 PAGEREF _Toc112190493 h 93 HYPERLINK l _Toc112190494 二十二、 全面質量管理的定義 PAGEREF _Toc112190494 h 97 HYPERLINK l _Toc112190495 二十三、 質量戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112190495 h 99 HYPERLINK l _Toc112190496 二十四、 質量文化 PAGEREF _Toc112190496 h 101 HYPERLINK l _Toc112190497 二

7、十五、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112190497 h 106 HYPERLINK l _Toc112190498 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112190498 h 107 HYPERLINK l _Toc112190499 二十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112190499 h 109 HYPERLINK l _Toc112190500 二十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112190500 h 114公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：武xx3、注冊資本：1100萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：x

8、xxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-8-57、營業(yè)期限：2015-8-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11388.689110.948541.51負債總額5382.894306.314037.17股東權益合計6005.794804.634504.34公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入43410.6734728.5432558.00營業(yè)利潤9177.137341.706882.85利潤總額8134

9、.806507.846101.10凈利潤6101.104758.864392.79歸屬于母公司所有者的凈利潤6101.104758.864392.79產業(yè)環(huán)境分析加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)，是搶占新一輪經濟和科技發(fā)展制高點的重大舉措。當前時期，戰(zhàn)略性新興產業(yè)以價值鏈為紐帶，形成專業(yè)化分工相對明確、錯位競爭的戰(zhàn)略性新興產業(yè)聚集格局。VR光學檢測設備行業(yè)存在技術和客戶壁壘，國產替代仍有提高空間VR光學檢測設備行業(yè)主要存在技術壁壘和客戶壁壘，進入門檻較高。技術壁壘方面，在激光/光學智能裝備領域，由于技術集成度高、研發(fā)難度大、工藝流程復雜、精密度要求高，激光精密檢測主要被少數(shù)幾家國際知名公司壟斷，國

10、內進入廠家相對較少?？蛻舯趬痉矫?，下游消費電子產品客戶新品推出時間較快、新技術和新功能更新迭代頻繁，對設備廠商的工藝適配性、品質穩(wěn)定性、新方案提出能力、保密性等有較高要求，因此下游客戶對設備供應商能力與資質要求嚴格，一般不會輕易更換已進入合格供應商體系內的廠商，這對新進入者造成了較高的進入壁壘。華興源創(chuàng)是行業(yè)領先的工業(yè)自動化測試設備與整線系統(tǒng)解決方案提供商，目前也是國內唯一能提供SIP128工位高并測測試機加分選機整體解決方案的廠商，而各類SIP先進封裝模塊以及MicroOLED均是未來VR/AR/MR不可或缺的核心零部件，華興源創(chuàng)的平板顯示事業(yè)部和半導體事業(yè)部在2021年均獲得行業(yè)龍頭企業(yè)認

11、可完成了SIP和MicroOLED量產或小批量產訂單驗收?？蛻舴矫?，華興源創(chuàng)與國際知名平板廠商三星、夏普、LG、京東方、JDI等建立了長期穩(wěn)定的合作關系，并與主要終端客戶蘋果公司建立了穩(wěn)定的信任壁壘，公司與蘋果自2013年合作至今，截止目前公司的測試解決方案已經用于蘋果公司的手機、平板、手表、耳機等主力產品的測試，在測試工藝節(jié)點上已經覆蓋了整機、系統(tǒng)、模塊以及SIP系統(tǒng)級芯片的測試。智立方深耕行業(yè)多年，經過近10年的發(fā)展，公司圍繞精度、速度、穩(wěn)定性三項工業(yè)自動化設備性能的關鍵指標，先后開發(fā)出光學成像球面分布屬性測試技術、光學感應靈敏度標定測試技術、光學測量與校準技術、成像模組自動調焦技術、高穩(wěn)

12、定性成像模組定位技術、振動模擬仿真控制技術、精密滑臺及相關機構組件技術等多項核心技術，形成技術優(yōu)勢及產品先發(fā)優(yōu)勢。智立方是行業(yè)內較早的一批追蹤下游客戶高端光學測試設備需求的企業(yè)之一，并在特定光學測試設備領域成為下游核心客戶的重要合作伙伴。公司主要客戶包括蘋果公司、JuulLabs,Inc.、Facebook、CarnivalCorporation&plc、思摩爾國際等全球知名高科技公司，以及歌爾股份、鴻海集團、立訊精密、致伸科技、舜宇集團、廣達集團、普瑞姆集團等全球知名電子產品智能制造商。杰普特具備較突出的自主研發(fā)能力，是中國首家商用“脈寬可調高功率脈沖光纖激光器（MOPA脈沖光纖激光器）”生

13、產制造商和領先的光電精密檢測及激光加工智能裝備提供商，公司生產的激光器、激光/光學智能裝備均由公司自主研發(fā)，截至2021年底，杰普特已申請知識產權636項。2021年杰普特核心激光器的研發(fā)工作取得重大進展，VR/AR眼鏡模組測試機可應用于VR/AR透鏡成像畸變檢測，并可以兼容頭戴式眼鏡成品和單眼模組階段產品的檢測，針對高速發(fā)展的VR/AR市場，杰普特為客戶定制了一系列廣視場角測試設備，部分設備形成訂單并開始交付。公司生產的各類核心激光器及激光/光學智能裝備產品已獲得蘋果公司、英特爾、國巨股份、厚聲電子、意法半導體、順絡電子以及寧德時代、比亞迪、國軒高科等全球領先的消費電子、半導體、光電元器件及

14、動力電池頭部廠商的認可。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研

15、發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。質量改進工具概述所謂質量管理常用工具，就是在開展全面質量管理活動中，用于收集和分析質量數(shù)據(jù)，分析和確定質量問題，控制和改進質量水平的常用方法。這些方法不僅科學，而且實用，應該首先學習和掌握它們，并應用到實際中。有效質量改進活動會使質量成本得以改善。同時，質量改進活動并非企業(yè)內一個部門、一個人的工作，特別是企業(yè)推行系統(tǒng)的、自上而下的、高層次的質量改進即六西格瑪管理，更需要企業(yè)最高管理層的策劃和各相關方的參與。通

16、過防差系統(tǒng)的設計將會杜絕人為操作，使得無缺陷過程得以實現(xiàn)，最后，通過顧客滿意度的調查，改進顧客關系，達到以顧客滿意為核心的現(xiàn)代企業(yè)的質量管理目的。質量改進是一項系統(tǒng)工程，需要有精心的策劃、認真的實施和管理。實施質量改進必須以實際情況和數(shù)據(jù)分析為基礎進行決策和策劃并付諸實踐，才能取得成功。所以，正確、有效地應用各種有關的工具和統(tǒng)計方法是促進質量改進項目和活動取得成功的必要條件。1、定量的方法與工具以統(tǒng)計的觀點看待產品和過程質量則具有以下兩方面的觀念：產品和過程質量之所以存在變異性，是因為影響產品和過程質量的人、機、料、法、環(huán)等諸因素均在無時無刻地變化著，因而造成產品和過程的變異性。即使完全相同的

17、生產條件下所生產的若干產品，其質量特性也可能不完全一致。產品和過程質量的變異在一定范圍內，具有一定的數(shù)學規(guī)律，因此，質量改進的工作，應以掌握產品質量變異的規(guī)律性為前提?，F(xiàn)代質量管理活動中，需要應用各種數(shù)理統(tǒng)計技術方法。為此，統(tǒng)計技術成為質量管理及質量改進的一個重要因素。在市場分析、產品設計、可信性規(guī)范、壽命和耐用性預測、工序控制和工序能力的研究、確定抽樣檢驗方案的質量水平、數(shù)據(jù)分析、過程改進及安全性評價等質量活動領域應制定并堅持實施統(tǒng)計技術方法，能查明質量指標與哪些因素相關，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，從而為優(yōu)質生產獲取最佳生產條件或最優(yōu)參數(shù)組合。在質量改進活動過程中，利用數(shù)理統(tǒng)計技術

18、與方法提高設計質量，開發(fā)優(yōu)質產品，以及優(yōu)化生產工藝，降低生產成本。2、定性的方法與工具在很多情況下影響產品和過程質量的人、機、料、法、環(huán)等諸因素難以取得量化的數(shù)字數(shù)據(jù)。此時，應通過廣泛深入的調查研究，獲得大量定性的非數(shù)字數(shù)據(jù)的信息、意見，反映、設想、議題等，分析其原因，結果或目的之間的因果關系，以符合邏輯的定性方法，找出其彼此間的相互作用關系，來闡明問題所在的方法稱為定性的方法與工具。讓參與人員在多次修改中，取得一致觀念與認同，并轉化成一種方式方法去實施，對解決問題有無限幫助。若運用得當，經過分類、分層、歸納、總結，獲得有條理的思路，對質量改進活動的成功也會發(fā)揮重要的作用。3、品質管理（QC）

19、七大方法與工具排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調查表和分層法被稱為質量管理的QC七種工具，重點在整理問題數(shù)值資料取得后的管理手法。關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖（KJ法）、PDPC法（也稱過程決策程序圖法）、矩陣圖法、矩陣分割（矩陣數(shù)據(jù)分析法）被稱為質量管理的QC新七種工具，將散漫無章的語言資料和不利因素，通過運用系統(tǒng)化的圖形，呈現(xiàn)計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發(fā)生，重點在整理問題數(shù)值數(shù)據(jù)取得前的管理手法。從20世紀60年代開始，日本的企業(yè)通過運用品質管理七大方法，收集工作現(xiàn)場的數(shù)據(jù)并進行分析，提升了日本產品的水平，是日本產品走向世界的關鍵因素。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了重視現(xiàn)場的

20、數(shù)據(jù)分析外，對工作現(xiàn)場伙伴的情感表達和語言文字資料進行分析，并逐漸演繹成新的品質管理方法。1972年，日本科技聯(lián)盟之QC方法開發(fā)委員會正式發(fā)表了“品質管理新七大方法”。區(qū)別：作為工具與方法是QC，而QCC是品管圈。經常用的質量改進工具當然不止新舊七種工具，常用的工具還有實驗設計、分布圖、推移圖、水平對比、流程圖、頭腦風暴法等。常用的質量改進工具1、調查表（1）調查表的含義。調查表是用于收集和記錄統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一種表格形式，以便于按統(tǒng)一的方式收集數(shù)據(jù)并進行統(tǒng)計計算和分析，以獲得對事實的明確認識的一種表格。調查表又稱為檢查表、分析表、核對表。調查表既適用于收集數(shù)字數(shù)據(jù)（定量分析），又適用于收集非數(shù)字數(shù)

21、據(jù)（定性分析）。在質量管理和質量改進的工作過程中普遍應用各種統(tǒng)計方法，以探索事物的規(guī)律性。統(tǒng)計的對象是數(shù)據(jù)，而所收集的數(shù)據(jù)是否具有代表性，將直接關系到統(tǒng)計方法的應用效果。而且，數(shù)據(jù)往往具有一定的時效，過時的數(shù)據(jù)就會失去應有的價值。應用調查表就是為了能采用簡便的方法，迅速收集到能反映事物客觀規(guī)律的數(shù)據(jù)，這對于各種統(tǒng)計方法的應用都具有非常重要的意義。特別是作為信息源，可為原因分析和質量改進決策提供依據(jù)。（2）制作步驟。調查表具體的制作與操作步驟如下。確定對象。首先要明確調查最終要達到的目的，據(jù)此來確定具體的產品或零件作為調，查的主要對象。設計表格。根據(jù)調查對象和調查目的的特點，設計形式多樣的調查表

22、。記錄匯總。確定調查周期，在規(guī)定期限對調查對象進行調查、記錄，最后進行匯總整理。分析結果。分析調查記錄的結果，找出主要原因，制定改進措施。2、分層法（1）分層法的含義，所謂分層法，就是把收集來的原始質量數(shù)據(jù)，按照一定的目的和要求加以分類整理，以便分析質量問題及其影響因素的一種方法。分層法又稱分類法，是質量管理和質量改進中常用來分析影響質量因素的重要方法。在實際生產中，影響質量變動的因素很多，這些因素往往交織在一起，如果不把它們區(qū)分開來，就很難得出變化的規(guī)律。有些分布，從整體看好像不存在相關關系，但如果把其中的各個因素區(qū)別開來，則可以看出，其中的某些因素存在著相關關系；有些分布，從整體看似乎存在

23、相關關系，但如果把其中的各個因素區(qū)分開來，則可以看出，不存在相關關系?？梢娪梅謱臃ǎ墒箶?shù)據(jù)更真實地反映實施的性質，有利于找出主要問題，分清責任，及時加以解決。（2）分層法的依據(jù)和方法。根據(jù)分層的目的，按照一定的標志加以區(qū)分，把性質相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸集在一起。分層時，應使同一層的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層間的差別盡可能大。按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工齡，操作技術水平高低進行分類。按機器設備分。如按不同型號、新舊程度進行分層。按原材料分。如按不同的供料單位、不同的進料時間、不同的生產環(huán)境等標志分層。按操作方法分。如按不同的切屑用量、溫度、壓力等工作條件進行分層。按不

24、同的時間分。如按不同的班次、不同的日期進行分層。按不同的檢驗手段分。如按不同的測量儀器、測量者進行分層。按生產廢品的缺陷項目分。如按鑄件的裂紋、氣孔、縮孔、砂眼等缺陷項目分層。（3）制作步驟。分層法可以采用統(tǒng)計表形式，也可以用圖形的形式。其步驟如下。確定分析研究的目的和對象。收集有關質量方面的數(shù)據(jù)。對有待于解決的問題，采用分層法分析，收集與此相關的數(shù)據(jù)，通常用的辦法是抽樣調查。根據(jù)分析研究的目的不同，選擇分層的標志。按分層標志對數(shù)據(jù)資料進行分層。分層時注意使同一層內數(shù)據(jù)在性質上差異盡可能小，而不同層的數(shù)據(jù)間差異盡可能大，便于分析、找出原因。畫出分層歸類圖（或表）。分析分層結果，找出主要問題產生

25、的原因，并制定改進措施。3、排列圖（1）排列圖的含義。排列圖是為了對從最關鍵的到較次要的要素或項目依次進行排列而采用的簡單的圖示技術。排列圖是用來描述項目重要度的工具。在任何工作中要想取得顯著效果，必須抓住主要矛盾解決重點問題，排列圖就是用來尋求主要矛盾的工具。在質量改進活動中，針對現(xiàn)場存在的諸多質量問題，可以應用排列圖確定哪些是關鍵的項目；針對影響質量問題的諸多原因，可以應用排列圖確定哪些是主要原因。（2）應用原理。排列圖最早是由意大利經濟學家帕累托用來分析社會財富分布狀況的。他發(fā)現(xiàn)，少數(shù)人占有著社會上的大量財富，而絕大多數(shù)人則處于貧苦的狀態(tài)，而這少數(shù)人卻左右著整個社會經濟發(fā)展動向的現(xiàn)象，即

26、所謂“關鍵的少數(shù)和無關緊要的多數(shù)”的關系。后來，美國質量管理學家朱蘭博士，把它應用于質量管理，ISO9000標準也將其作為質量統(tǒng)計常用工具。因此，排列圖在質量管理中就成了改善質量活動，尋找影響質量主要因素的一種主要工具。排列圖由兩個縱坐標和一個橫坐標，若干個直方形和一條折線構成。左側縱坐標表示不合格品出現(xiàn)的頻數(shù)（出現(xiàn)次數(shù)或金額等），表示影響程度；右側縱坐標表示不合格品出現(xiàn)的頻率（百分比）；橫坐標表示影響質量的各種因素，按影響大小順序排列；直方形高度表示相應的因素的影響程度（即出現(xiàn)頻率為多少）；折線表示累計頻率（也稱帕洛特曲線）。應該注意，分類方法不同，所制作的排列圖不同。應通過不同的角度觀察問

27、題，把握住問題的實質，針對不同性質的問題采用不同的分類方法進行分類，以確定“關鍵的少數(shù)”，這也是排列圖應用的目的。為了確認“關鍵的少數(shù)”，在排列圖上通常按累積百分數(shù)分為三個區(qū)域：在080%間的項目為“A類項目”，即關鍵的少數(shù)；在80%90%間的項目為“B類項目”，即次要項目；在90%100%間的項目為“C類項目”，即一般項目。B類項目和C類項目的總和是次要的多數(shù)；若所取數(shù)據(jù)為“質量損失（金額）”，畫排列圖時應將質量損失在左縱坐標軸上表示出來。排列圖分析時采用的是“二八原則”，但并不是絕對的，應根據(jù)具體情況確定關鍵的少數(shù)。（3）制作步驟。確定排列項目，收集數(shù)據(jù)。存在的諸多質量問題或影響質量問題的

28、諸多原因都可以成為排列項目，以便從中確定哪些項目為“關鍵的少數(shù)”。當排列項目較多時，應將含有最小項內的若干類別合并為“其他”項，以便簡化分析過程，這一“其他”項的頻數(shù)無論多大都應當排列在最后。選擇度量單位，作成缺陷數(shù)統(tǒng)計表或頻數(shù)分布表。在排列圖中，排列項目的度量單位可以是頻數(shù)、件數(shù)、成本等。但是，所有的排列項目的度量單位必須是相同的、等價的，否則將不具有可比性。作直方圖。按頻數(shù)大小從左到右用直方圖表示，使圖形呈逐個下降的趨勢。描線。注明必要事項。分析關鍵的少數(shù)要因，作為解決問題的基礎。排列圖的畫法中大致有三種：朱蘭畫法；ISO9000標準畫法；帕累托畫法。4、因果圍（1）因果圖的含義。因果圖又

29、稱魚刺圖、石川圖，是日本質量管理先驅者石川馨所創(chuàng)，它是整理和分析質量問題與其影響因素之間關系的一種方法，運用因果圖有利于找到問題的癥結所在，然后對癥下藥來解決質量問題。因果圖在使用時，因果分析圖形象地表示了探討問題的思維過程，利用因果分析圖可以首先找出影響質量問題的大原因，然后尋找到大原因背后的中原因，再從中原因找到小原因和更小的原因，最終查明主要的直接原因。這樣有條理地逐層分析，可以清楚地看出“原因一結果”“手段一目標”的關系，使問題的脈絡完全顯示出來，最終找出影響質量問題的根本原因。因此在質量管理活動中，尤其在質量分析和質量改進活動中得到廣泛的應用。（2）制作步驟。確定要分析的質量問題，畫

30、出主干線。找出影響結果的因素。采用“頭腦風暴法”等方法，集思廣益，盡可能地找出可能影響結果的所有因素。確定原因的類別，畫出分支線。大原因數(shù)目一般不少于2個，不多于6個；然后分析尋找影響質量的中原因、小原因等，直至每個分支都找出了潛在的根本原因。檢查每個因果鏈的邏輯合理性，畫出因果分析圖。制定解決的措施。找出主要原因后，應擬定適當?shù)拇胧?，到現(xiàn)場去解決問題。5、直方圖（1）直方圖的含義。直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進行整理，從而找出數(shù)據(jù)變化的規(guī)律，以便測量工序質量的好壞。直方圖的應用主要顯示數(shù)據(jù)的波動形態(tài)，即樣本數(shù)據(jù)的分布。直觀地傳達有關過程的情況和信息。根據(jù)直方圖所提供的

31、信息，可以推算出數(shù)據(jù)分布的特征值、過程能力指數(shù)及過程的不合格品率等。這種推算一般要比控制圖的推算更加準確，決定在何處集中力量進行改進，即為質量改進提供機會。（2）制作步驟。收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)個數(shù)一般為50個以上，最少不少于30個。求極差R。在原始數(shù)據(jù)中找出最大值和最小值，計算兩者的差就是極差。確定分組的組數(shù)和組距。一批數(shù)據(jù)究竟分多少組，通常根據(jù)數(shù)據(jù)個數(shù)的多少來定。確定各組界限。制作頻數(shù)分布表，將測得的原始數(shù)據(jù)分別歸入相應的組中，統(tǒng)計各組的數(shù)據(jù)個數(shù)，各組頻數(shù)填好以后檢查一下總數(shù)是否與數(shù)據(jù)總數(shù)相符，避免重復或遺漏。畫直方圖。以橫坐標表示質量特性，縱坐標為頻數(shù)，在橫軸上標明各組組界，以組距為底，頻數(shù)為高

32、，畫出一系列的直方柱，就成了直方圖。在直方圖的空白區(qū)域，記上有關數(shù)據(jù)的資料。如樣本數(shù)、平均值、標準差等。（3）直方圖的觀察與分析。直方圖可以直觀地觀察出質量特性的分布形態(tài)，便于判斷過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)，以決定是否采取相應對策措施。直方圖的觀察主要是看兩個方面，一是觀察圖形的形狀，二是將直方圖的位置和規(guī)格標準進行比較，從而得出結論。直方圖圖形形狀分析。一般情況下，作直方圖的目的是為了研究工序質量的分布狀況，判斷工序是否處于正常狀態(tài)。因此，在畫出直方圖后要進一步對其圖形進行分析。在正常生產條件下，所得到的直方圖如果不是標準形狀的，就要分析其產生的原因，采取措施。*正常型。又稱對稱型，特點是中間

33、高、兩邊低、左右基本對稱，這是理想狀態(tài)的圖形，說明工序穩(wěn)定。*平頂型。直方的高度差不多，頻數(shù)分布詳盡。這是由緩慢的因素起作用所造成的，如車輛老舊，保修質量下降，人員素質逐步下降等。*雙峰型。直方圖中出現(xiàn)兩個高峰，這是把兩種不同類型的數(shù)據(jù)混在一起造成的。如兩種不同的車型混合抽樣，或兩種不同營運方式的車輛混合抽樣所致。*鋸齒型。直方參差不齊形如鋸齒，可能是數(shù)據(jù)分組過多或計算有誤，應重新分組計算。*偏向型。直方的頂峰不在中間位置，偏向一邊，有時是數(shù)據(jù)分組不當所致，有時質量分布本身就是這種規(guī)律，如春節(jié)運輸期間的日運量就是偏向型的分布。*孤島型。在直方群以外又出現(xiàn)小的直方群，像孤島一樣。說明有異常質量波

34、動，如原料發(fā)生變化、在短期內由不熟練工人替班、測量有錯誤等，都會造成孤島型分布。此時應查明原因，采取措施。直方圖數(shù)據(jù)范圍與質量標準間的關系。當工序處于穩(wěn)定狀態(tài)后，還需要進一步與質量標準（通常是公差T）進行比較，以判斷工序能力能否滿足質量標準的要求。公差通常是尺寸公差的簡稱，指允許尺寸的變動量，等于最大極限尺寸與最小極限尺寸代數(shù)差的絕對值。直方圖數(shù)據(jù)范圍與質量標準間的關系主要看直方圖是否都在公差要求之內，其次還要分析在公差之內的位置如何，這種對比大體上有6種典型的情況。（B為直方圖的數(shù)據(jù)分布范圍，T為公差范圍）*理想型。TB，且直方圖數(shù)據(jù)平均值也正好與公差中心重合，兩邊有一定的余地，工序處于受控

35、狀態(tài)，產品全部合格，這樣的工序質量狀態(tài)比較理想。*能力富裕型。TB，它的分布中心基本上無偏移，且工序能力過大，雖然無產生廢品之虞，但工藝過程的經濟性較差。*能力不足型。BT，直方圖數(shù)據(jù)范圍分布范圍太大，造成很多不合格品，應立即采取措施糾正。*無富余型。B=T，它的分布中心雖然無偏移，但完全沒有余地，此時，應采取措施提高工序能力，必須縮小分布范圍。*偏心型。B雖然在T內，但因偏向一邊，其分布中心偏移，達到標準下限，工序極易產生不合格品，應立即采取措施消除偏移量。*能力嚴重不足型。BT，表明會產生大量的廢品，這種工序的工序能力太差。應立即停產檢查。6、流程圖（1）流程圖的含義。所謂流程圖是表示工作

36、步驟所遵循順序的一種圖形。它能使人們對整個工作過程有一個全面的、完整的了解。流程圖使人們對整個過程十分了解，可透徹地理解、分析這個主過程。在全面了解的基礎上，通過對流程圖的分析，檢查工作過程是否符合邏輯，能夠充分識別問題，發(fā)現(xiàn)問題，從而標明了改進的機會。通過對一個過程中各個步驟之間的關系進行研究，并對實際狀況進行詳細的調查，再將其結果與所預期的運作進行比較，人們便可以發(fā)現(xiàn)并推斷造成問題的潛在原因，從而找出需要改進的關鍵環(huán)節(jié)。流程圖一般可用來描述現(xiàn)有過程，也可以用來設計一個新過程。不論在解決問題的哪一個階段，流程圖都是質量管理和質量改進過程中最為重要的圖示技術之一。（2）制作步驟。流程圖由一系列

37、容易識別的標志構成，用概圓或圓表示過程開始和結束用矩形或方形表示活動的說明、用菱形表示決策或選擇、用箭頭表示流向。一般流程圖的具體制作步驟如下。界定過程的開始和結束。用流程圖符號表示過程的第一步和最后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步結束放在底部或最右邊。觀察從開始到結束的整個過程。規(guī)定在該過程中的步驟。包括有關的重要輸入、導出重要的輸出，過程中有哪些活動需要作出判斷和決定。畫出表示該過程的流程圖草案。與該過程中涉及的相關人員共同評審已完成的流程圖，視其是否遺漏任何決策點、是否可能引起某些工作按另一個不同的過程運行的特殊情況。根據(jù)評審結果改進流程圖草圖。與實際過程比較，驗證改進后的流

38、程圖。注明正式流程圖形成的日期。以備將來使用和參考，既可用作過程實際運行的記錄，也可用來判別質量改進的程度和時機。流程圖有很多模式，首先應學會讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點和節(jié)點間的相互關系，還原業(yè)務流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學習利用流程圖的標準圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復試用，根據(jù)反饋及時修改和調整流程。7、系統(tǒng)圖（1）系統(tǒng)圖的含義。系統(tǒng)圖就是為了達成目標或解決問題，以目的一方法或結果一原因層層展開分析，以尋找最恰當?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖在質量管理中主要用來針對企業(yè)目標、方針、實施措施手段而展開。用于新產品開發(fā)研制過程中設計質量

39、的展開，用于解決企業(yè)產品質量、成本和測量標準等問題展開，也可作為因果圖分析質量問題的展開。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應用。（2）系統(tǒng)圖的模式。系統(tǒng)圖可根據(jù)其使用目的分為對策型系統(tǒng)圖和原因型系統(tǒng)圖，前者是將目的、決策手段或措施手段展開，后者是將構成系統(tǒng)的原因層次展開，兩者繪制手法基本相同。對策型系統(tǒng)圖，以目的一方法方式展開，例如，問題是“如何提升品質”，則開始發(fā)問“如何達成此目的，方法有哪些？”，經研究發(fā)現(xiàn)有推行零缺點運動、推行品質績效獎勵制度等（以上為一次方法）；“推行零缺點運動有哪些方法？”（二次方法）；后續(xù)同樣就每項二次方法轉換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。原因型系統(tǒng)圖：以結果

40、一原因方式展開，例如，問題是“為何品質降低？”則開始發(fā)問“為何形成此結果，原因有哪些？”經研究發(fā)現(xiàn)原因是人力不足、新進人員多等（以上為一次原因）；接著以“人力不足、新進人員多”等為結果，分別追問“為何形成此結果，原因有哪些？”，其中“人力不足”的原因有招聘困難，人員素質不夠等（二次原因）；后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最后建立原因型系統(tǒng)圖。（3）制作步驟。系統(tǒng)圖一般是單一目標的，按自上而下或自左至右展開作圖，可以把某個質量問題細分成符合邏輯關系、順序關系、因果關系的許多要素。諸如可以將因果圖、分層法等形成的內容轉換成系統(tǒng)圖，使之更有條理，邏輯性更強。其制作步驟如下。確定具體的目標或主

41、題。在確定目標時，要考慮為什么要達到此目標、如何達到及應注意的事項。提出手段、措施和方法或確定該目的的主要層次。針對目標提出具體的方法，或針對每個主要層次確定其組成要素和子要素。進行評價和驗證。對找出的措施和手段，評價或驗證其技術的可行性和經濟的合理性。對找出的原因，應分析是否能有效解決。制作實施方法的評價表，經過全體人員討論同意后，將最后一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經濟性進行評價，評價結果最好用分數(shù)表示。評審畫出的系統(tǒng)圖。對制作的系統(tǒng)圖進行評審，以確保邏輯順序上無差錯。8、過程決策程序圖法（1）過程決策程序圖法的含義。過程決策程序圖法又稱過程決定計劃圖。所謂PDPC法是針對

42、為了達成目標的計劃，盡量導向預期理想狀態(tài)的一種手法。任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復雜，簡單的過程較容易控制，但有些復雜的過程，如果采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達成目標。一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法。依次展開型。即一邊進行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業(yè)，即刻標示于圖表上。強制連接型。即在進行作業(yè)前，為達成目標，事先提出在所有過程中被認為有阻礙的因素，并且制定出對策或回避對策，將它標示于圖表上。（2）PDPC法的應用。在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復雜情況，往往理不清其過程關系，或事先未進行

43、過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應用時應注意以下事項。新產品的設計開發(fā)過程中，對不利狀況和結果，設法導向理想狀態(tài)，防患于未然。計劃的實施過程中，發(fā)生不測應迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成。工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預測未來并擬定對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，達成目標。因為PDPC法中使用了語言文字，而且其經過是依時間順序加以標示的，故在實施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進行過程管理。（3）制作步驟。應用PDPC法，可以從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況；密切注意系統(tǒng)進程的

44、動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關系；情報及時，計劃措施可被不斷補充、修訂。具體的步驟如下。召集有關人員討論所要解決的課題。從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施。對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案。將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類。決定各項措施實施的先后順序，并用箭線將理想狀態(tài)方向連接起來。落實實施負責人及實施期限。不斷修訂PDPC圖。六西格瑪管理的實施六西格瑪管理法在PDCA循環(huán)的基礎上，形成個性化的DMAIC改進模式。該模式從調查顧客需求開始，確定所要研究的關鍵特性，對其進行測量，以尋找改進空間，確定改進的質量目標，然后進行優(yōu)化，并

45、對關鍵過程實施監(jiān)控。1、界定階段界定階段，必須抓住一些關鍵問題：我們的顧客是誰、重點關注哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個特別的問題、過去是怎樣做這項工作的、現(xiàn)在改進這項工作將獲得什么益處等，其關鍵是明確過程中關鍵的質量特性。（1）識別顧客需求。保證問題和目標始終圍繞著顧客需求展開，以確定問題的核心，也就是關鍵輸出變量y。任何成本的節(jié)約都建立在不影響顧客滿意的基礎之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公司產品和服務保持更多關注。為追求更高的回報，不得不進行有限的投入，在投入和回報之間做一個平衡。（2）編寫項目計劃。計劃內容包括問題說明、目標說明、假設條件和限制條件、有

46、關問題的初步數(shù)據(jù)、小組成員及責任和規(guī)劃。問題說明：簡潔明了地說明過程在何處發(fā)生了問題，描述引起問題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補充。目標說明：問題說明描述的是“痛處”，目標說明描述“痛處”可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達成的預期收獲，注意目標要與項目計劃的時間及人力資源相一致。范圍和條件：明白現(xiàn)實的局限性，以避免團隊小組誤入歧途或不切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進一步認識。規(guī)劃：明確制定項目進展的關鍵日期，有助于項目成員始終保持高品的精神狀態(tài)和緊迫感，以保證項目按照預期規(guī)劃完成。2、測量階段測量是六西格瑪管理分析的基礎。在這個階段開始描述過程，并將過程文件具體化

47、，收集計劃數(shù)據(jù)，在驗證測量系統(tǒng)后，測量過程能力，以達到識別產品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。繪制過程流程圖，以說明產品（服務）形成全過程；了解過程中所有可能造成波動的原因，以明確連續(xù)過程的每個階段、過程中上下工序之間的關系、問題點或區(qū)域等。確定關鍵產品質量特性和過程參數(shù)。這是提高質量降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。產品和過程中的任何質量特性和過程參數(shù)都很重要。根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描述過程及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進行驗證，并開始測量過程能力。3、分析階段分析階段需要對測量階段中收集的數(shù)據(jù)進行整理和分析，并在分析的基礎上，運用多種統(tǒng)計技術方法找出存在問題的根本原因，提

48、出并驗證因素與關鍵質量特性之間因果關系的假設。在因果關系明確之后，確定影響的關鍵因素，這些關鍵因素將成為下一階段（改進階段）關注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，并找出改進的切入點，提出并驗證因果關系和確定關鍵因素。4、改進階段改進是實現(xiàn)目標的關鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主要原因，尋求影響關鍵質量特性的關鍵過程特性，確定關鍵輸入變量，然后尋找關鍵質量特性與關鍵過程特性之間的關系，提出改進方案，改進小組在頭腦風暴之后形成思路，經過篩選形成方案計劃，最后進入方案的實施階段。此時小組成員可能會比較關注實施的結果，看效果是否明顯，其實，為保證最后的成功，在實施改進措施的過程

49、中也得注重預防，通過改進輸入變量而實現(xiàn)提高輸出變量的目標，同時對結果進行優(yōu)化。5、控制階段將改進階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關鍵過程特性制訂一系列非常詳細的控制計劃，應用SPC技術將主要變量的偏差控制在許可范圍。六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程中，明確管理職責，過程管理的職責應同其個人/部門職責相一致；使工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程要定期進行測量、分析、改進及設計等，對于新方法及相關的改變都要文件化，并實施監(jiān)控。過程管理是六西格瑪管理的終點，也是企業(yè)成為六西格瑪組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動工作過程不斷提高質量水平，對顧

50、客的要求作出最及時的反應。DMAIC模式作為實施六西格瑪?shù)牟僮鞣椒ǎ溥\作程序與六西格瑪項目的周期及工作階段緊密結合，從界定到控制不是一次性的直線過程，在運用當中有些技術與方法被反復使用。DMAIC模型的應用是實現(xiàn)六西格瑪質量水準的一個循環(huán)過程，只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不斷改進，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。六西格瑪管理的特點1、六西格瑪管理的概念（Sigma）一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，從統(tǒng)計意義上講，代表標準差，反映了一個過程的分布狀態(tài)，是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計量。正態(tài)分布曲線部分的面積，就是通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面積就是缺陷率或不合格品率

51、。用值來衡量質量要求（規(guī)格界限）或過程作業(yè)狀況良好程度的話，值越高，則過程不良品率越低，過程狀況越好。完成過程無缺陷作業(yè)的能力水平就越高。不考慮偏移時，以1為質量要求的合格率僅為68.27%，以3為質量要求的合格率為99.73%，而以六西格瑪為質量要求的合格率高達99，9999998%，即每100萬僅有0.002落入規(guī)格限以外（缺陷率或不合格率），由于種種隨機因素的影響，任何過程在實際運行中都會產生偏離目標值或者偏離期望值的情況。美國學者本德和吉爾森研究了生產過程中的偏移，獲得的結果是1.5個。因此在計算過程缺陷率時，一般將正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5o。通常所說的六西格瑪質量水平是考慮

52、了漂移的情況，也就是六西格瑪，代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100萬次產品缺陷的機會中，實際只有3.4次發(fā)生，六西格瑪質量意味著管理過程的差錯率為百萬分之3.4（即3.4ppm）。根據(jù)美國學者Evans和Lindsay的統(tǒng)計，如果產品達到99.37%合格率，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有超過15000名嬰兒出生時會被拋落在地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每小時有2000封信郵寄錯誤。這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此，六西格瑪已從單純的含義標準差，被賦予更新的內容。對于每年要生產數(shù)以千萬件產品，或是提供上百萬次服務的大企業(yè)來說，這樣的合格率也不會讓顧客和公司滿意。作

53、為一種衡量標準，的數(shù)量越多，質量就越好。由于企業(yè)的復雜性，過程問題往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，“忙碌的經理人也許并不是好的經理人”，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3管理水平的公司直接由質量問題導致的質量成本占其銷售收入的10%15%，而六西格瑪管理水平的質量成本占其銷售收入的1%。每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質量成本占銷售額的比率，六西格瑪管理就是一個務實、有效的途徑。因此，六西格瑪質

54、量從經濟意義上講，六西格瑪管理是提高質量、穩(wěn)定業(yè)務流程、提高客戶滿意度和企業(yè)改進業(yè)績的根本要素。2、六西格瑪管理的特點（1）以顧客為關注焦點的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么，最關心的是什么。比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個因素中哪一個最重要，通過計算，找到最佳組合。因此，六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理

55、項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。（2）通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升。六西格瑪項目瞄準的目標有兩個：一是提高顧客滿意度，通過提高顧客滿意度來占領市場，開拓市場，從而提高組織的效益；二是降低資源成本，通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失（COPQ）.從而增加組織的收入。因此，實施6管理方法能給一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。（3）注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為真正意義上數(shù)字科學。六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強調“用數(shù)據(jù)說話”，“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)

56、中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO（每個機會中的缺陷數(shù)）、DPMO（每百萬機會中的缺陷數(shù)），不但可以測量和評價產品質量，還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量，變得像產品質量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統(tǒng)計技術工具、使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。（4）一種以項目為驅動力的管理方法，六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元，通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)一次六西格瑪改進。（5）實現(xiàn)對產品和流程的突破性

57、質量改進。六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的，旨在徹底解決問題產生的根源。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。（6）強調骨干隊伍的建設。六西格瑪管理方法比較強調骨干隊伍的建設，其中，執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構成了整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內完成規(guī)定的培訓，并主持完成一項增產節(jié)約幅度較大的改進項目。服務質量要素質量是一組固有特性滿足要求的程度，因此，服務質量是指服務過程中固有特性

58、滿足顧客和其他相關方要求的能力。具體的來說，服務質量是指顧客對服務生產過程、服務的效用感知認同度的大小及對其需求的滿足程度的綜合表現(xiàn)。服務產品具有無形性、多樣性和異質性。從簡單的搬運行李到未來的登月旅行，從家電維修到網(wǎng)上購物，不同的服務具有各自不同的固有特性。雖然服務質量特性依行業(yè)而定，但鑒于服務過程的顧客參與性和生產與消費的不可分離性，服務質量的關鍵取決于服務過程的技能、態(tài)度和及時性等服務者與消費者之間的行為關系。因而，仍能進一步認識其服務質量的共同性質，即服務質量必須經顧客認可，并被顧客所識別。1、預期服務質量與感知服務質量預期服務質量即顧客對服務企業(yè)所提供服務預期的滿意度。感知服務質量則

59、是顧客對服務企業(yè)提供的服務實際感知的水平。如果顧客對服務的感知水平符合或高于其預期水平，則顧客獲得較高的滿意度，從而認為企業(yè)具有較高的服務質量，反之，則會認為企業(yè)的服務質量較低。從這個角度看，服務質量是顧客的預期服務質量同其感知服務質量的比較。服務質量的固有特性貫穿于和客戶的互動中，只有當服務被提供時，才能體現(xiàn)其存在和價值，服務質量取決于服務提供者與顧客間互動過程中某協(xié)議的實現(xiàn)程度，顧客如何評價服務優(yōu)劣，很大程度上取決于他們以往的經驗、顧客口碑和顧客需求和期望。因此，服務質量好壞的評價是一個主觀范疇，它取決于顧客對服務的預期質量和實際體驗質量（即顧客實際感知到的服務質量）之間的對比。美國學者隋

60、賽莫爾、貝里和潘拉索拉曼認為顧客根據(jù)服務質量和體驗到的總體滿意感來感知服務。顧客在消費前形成對于服務的期望，在接受服務過程中感知到過程質量，接受服務后感知到產出質量并將之與消費前形成的期望相比較，根據(jù)期望的滿足程度判斷出三個質量水平，即不可接受的服務質量、滿意的服務質量和理想的服務質量。如果獲得的感知服務低于購前的期望，消費者就會失望，成為不可接受的服務質量；如果感知服務符合購前的期望，消費者就感到基本滿意，成為滿意的服務質量；如果感知服務超過購前的期望，消費者會很滿意，成為理想的服務質量。顯然顧客滿意是顧客將過程質量和產出質量同期望水平相比較的結果，因此，服務質量，水平的高低將直接影響顧客的