項(xiàng)目管理的四要素：范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本

1、工程管理的四要素：范圍、時(shí)間、質(zhì)量、本錢工程管理有四個(gè)要素：工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、本錢。對(duì)一個(gè)工程來說當(dāng)然最理想的情況就是“多、快、好、“多”指工作范圍大,“多”指工作范圍大,“快”指時(shí)間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指本錢低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的, 提高一個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會(huì)降低另一個(gè)指標(biāo)，所以實(shí)際上這種理 想的情況很難到達(dá)。工程管理的目的在談工程管理要素之前，首先明確一下什么是工程管理。按 PMI 的定義： aProject management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project act

2、ivities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. o 按字面意 思理解，工程管理就是“在工程活動(dòng)中運(yùn)用一系列的知識(shí)、 技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對(duì)工程的要 求”，這指出了工程管理涉及的范疇和要到達(dá)的目標(biāo)。對(duì)于以“工程”為基本運(yùn)作單位的IT服務(wù)公司來說，主要目 標(biāo)是讓每個(gè)工程都能使“客戶滿意、公司獲利“。雖然單方提高工程管理水平還不能到達(dá)此目標(biāo)，但工程管理無疑起 著舉足輕重的作用。因此，工程管理已經(jīng)是公認(rèn)的IT服務(wù)公 司核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。工程的成功要素一個(gè)成功

3、的工程，不僅取決于工程本身從開始到結(jié)束的實(shí) 施過程，還取決于啟動(dòng)前后的努力。一個(gè)成功的工程應(yīng)該取 決于三個(gè)階段的努力：1）工程開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶 成功了工程才能成功；2）工程執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”,按要求完成承 諾的工作；3）工程結(jié)束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”,只有客戶說工程成 功了才是真正的成功。工程前后的努力雖然不是討論的重點(diǎn)，但對(duì)工程的成功意義重大。下面簡(jiǎn)單解釋一下。“了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需 求是工程存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決 什么問題？能給客戶帶來什么價(jià)值”，只有回答了這兩個(gè)問 題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，

4、進(jìn)而明確工程目標(biāo)。事實(shí)上這就是一定要站在客戶立場(chǎng)上考慮問題，這點(diǎn)尤為重 要?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起來，而是要能 幫他們解決問題。比方，你如果對(duì)一個(gè)銀行客戶說“這個(gè)大 集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實(shí)時(shí)分析經(jīng)營(yíng) 情況”，那么客戶會(huì)非常興奮，覺得為此買2臺(tái)AS400并開 發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在廠商立場(chǎng)考慮問 題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺(tái)AS400? ”、“是否還有 新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成了工程，你頂多只 能指望客戶的評(píng)價(jià)是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)”?！皫椭蛻魧?shí)現(xiàn)價(jià)值”指要讓客戶用工程的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的 商業(yè)目標(biāo)。工程完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要

5、移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支 持和運(yùn)行維護(hù)等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯?shí) 現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這局部的工作量非?？捎^，要特別重視，否那么 就會(huì)陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承當(dāng)這部 分工作，會(huì)造成商業(yè)損失，甚至工程虧本；如果不做這部份 工作完工就走，會(huì)降低客戶滿意度，造成信譽(yù)損失。目前很 多公司都明確將這局部工作寫入合同，或者工程后另行簽定 維護(hù)合同。做到上述兩點(diǎn)就會(huì)擁有滿意的客戶，這不僅會(huì)促成再次發(fā)生 業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個(gè)滿意的客戶的推薦會(huì)幫助我們輕而易舉 獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程一“工程”， 不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān) 鍵，工程管理的水平也決定著能否“

6、擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé) 任”。工程中要管理的成功要素包括：范圍(Scope)。也稱為工作范圍，指為了實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)必須 完成的所有工作。一般通過定義交付物(Deliverable)和交 付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)工程目標(biāo)分解得 到，它指出了 “完成哪些工作就可以到達(dá)工程的目標(biāo)“，或 者說“完成哪些工作工程就可以結(jié)束了”。后一點(diǎn)非常重 要，如果沒有工作范圍的定義，工程就可能永遠(yuǎn)做不完。要 嚴(yán)格控制工作范圍的變化，一旦失控就會(huì)出現(xiàn)“出力不討 好”的尷尬局面：一方面做了許多與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的額外工 作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，造成商 業(yè)和聲譽(yù)的雙重?fù)p失。時(shí)間(Time) o工程時(shí)

7、間相關(guān)的因素用進(jìn)度計(jì)劃描述，進(jìn)度計(jì)劃不僅說明了完成工程工作范圍內(nèi)所有工作需要的時(shí)間, 也規(guī)定了每個(gè)活動(dòng)的具體開始和完成日期。工程中的活動(dòng)根 據(jù)工作范圍確定，在確定活動(dòng)的開始和結(jié)束時(shí)間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。入“，上上本錢(Cost) o指完成工程需要的所有款項(xiàng)，包括人力成 本、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用和咨詢費(fèi)用等。工程的總 本錢以預(yù)算為基礎(chǔ)，工程結(jié)束時(shí)的最終本錢應(yīng)控制在預(yù)算 內(nèi)。特別值得注意的是，在IT工程中人力本錢比例很大，而 工作量又難以估計(jì)，因而制定預(yù)算難度很大。質(zhì)量(Quality)。是指工程滿足明確或隱含需求的程度。一 般通過定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義，這些標(biāo)準(zhǔn) 包括

8、各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在項(xiàng) 目管理中有重要的地位。另外，有時(shí)還可能對(duì)工程的過程有 明確要求，比方規(guī)定過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并要求提 供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。時(shí)間、質(zhì)量、本錢這三個(gè)要素簡(jiǎn)稱TQC。在實(shí)際工作中，工作 范圍在合同中定義；時(shí)間通過進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定，本錢 鼻過、預(yù)算規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在質(zhì)量保證計(jì)劃規(guī) 定。這幾份文件是一個(gè)工程立項(xiàng)的基本條件。一個(gè)工程的工 作范圍和TQC確定了，工程的目標(biāo)也就確定了。如果工程在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作，就可以說工程成功To綜上所述，工程的成功就是指“客戶滿意、公司獲利“，這 取決多種因素。包括工程前真正了解什么是客

9、戶的成功，明 確成功的標(biāo)準(zhǔn)；工程中定義清晰工作范圍和TQC,并按TQC 的約束完成工作范圍；工程后幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。只有 當(dāng)客戶說工程成功時(shí)，才是工程的真正成功。工程管理要素間的關(guān)系 工程管理有四個(gè)要素，工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、本錢。對(duì)一 個(gè)工程來說當(dāng)然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指時(shí)間短、“好”指質(zhì)量高,“省”指本錢低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一 個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會(huì)降低另一個(gè)指標(biāo)，所以實(shí)際上這種理想的情 況很難到達(dá)。舉個(gè)可能每個(gè)人都遇到過的例子一裝修。假定原計(jì)劃需要兩 個(gè)月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個(gè)半月內(nèi)完工。 因此，“時(shí)間”的要素發(fā)生了變

10、化，為了縮短工期可能采取 什么樣的措施呢？措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買 整體廚房；顯然代價(jià)是本錢提高了。措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費(fèi)時(shí)間，現(xiàn) 在刷2遍就算了；但代價(jià)是質(zhì)量降低了。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時(shí)您 已經(jīng)改變工作范圍了。從這個(gè)例子可以看出，在工程中很難 保證每個(gè)目標(biāo)同時(shí)到達(dá)最正確。在實(shí)際工作中往往只能均衡多 種因素做出取舍，使最終的方案對(duì)工程的目標(biāo)的影響最小。 工程中“人”的因素在工程管理的成功要素中，有一個(gè)要素非常重要，卻往往被 忽略一那就是“人o是人”在確定工程目標(biāo)、推動(dòng)工程 進(jìn)程，使用工程成果創(chuàng)造價(jià)值；在IT工程中，人力本

11、錢決定 了工程是否贏利。首先，IT服務(wù)經(jīng)營(yíng)的就是“人”。IT工程中的人力本錢占總 本錢的相當(dāng)比例，工程實(shí)際的人力本錢決定了贏利的水平。實(shí)際工作中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：作工程預(yù)算時(shí)工程的利潤(rùn)很高，但 最后核算部門的總體利潤(rùn)時(shí)卻賠本。這是因?yàn)?，?yīng)用開發(fā)項(xiàng) 目的人力本錢很難估算準(zhǔn)確，很多工程為了質(zhì)量和進(jìn)度要 求，執(zhí)行中都會(huì)不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超 出了預(yù)算；而一個(gè)部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項(xiàng) 目超出預(yù)計(jì)人力資源就會(huì)造成部門承接的工程總數(shù)減少。因 此IT服務(wù)公司必須核算工程人力本錢以控制工程的人力資 源投入。具體要做的就是：在做工程預(yù)算時(shí)就應(yīng)該明確需要 的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實(shí)際使用

12、的人力資源，結(jié)束 工程時(shí)核算一個(gè)工程到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤(rùn) 水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的工程，可能只要多投入一個(gè)人月工程就賠 了，因此工程過程中就要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn) 行比擬，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時(shí)處理。舉個(gè)例子，假設(shè)一個(gè)開發(fā)人員一年的平均本錢是12萬元 （包括工資和本錢分?jǐn)偅?，那么一個(gè)月的人力本錢就是1萬 元。如果一個(gè)工程需要10個(gè)人月，那么保底的合同金額至少 是10萬元。假設(shè)合同簽了 15萬，預(yù)算10萬（假設(shè)全部人工 本錢），發(fā)現(xiàn)光是人工本錢就有16萬，工程至少虧了 1萬。 其次，工程的目標(biāo)是“人”確定的。我們前面討論過，工程 的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開始時(shí)目標(biāo)不清，或者

13、組織 中各個(gè)方面對(duì)目標(biāo)沒有達(dá)成共識(shí)，會(huì)使工程從一開始就蘊(yùn)涵 危機(jī)。在前一種情況下，工程可能為了遵從“上級(jí)”的意圖 而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了工程，但用戶也無法使 用工程的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變 動(dòng)那么目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的工程，可能提出無法到達(dá)的目標(biāo)（一般是過高的時(shí)間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終 工程失敗。第三，工程承當(dāng)者的能力對(duì)工程成敗有直接影響。在大型或 復(fù)雜的工程中，僅僅技術(shù)不能決定工程的成敗。事實(shí)上，項(xiàng) 目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方 面的原因。有的工程經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家，但缺

14、乏必要 管理能力，就會(huì)使計(jì)劃成為廢紙，工程工期和本錢大大超出 預(yù)期。一些IT工程需要客戶的參與和支持，推動(dòng)客戶的能 力就非常重要，如果工程經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就 無法獲得客戶的支持導(dǎo)致工程延期。例如，軟件應(yīng)用工程完成開發(fā)后需要對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用 戶平時(shí)都要工作，培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非 常困難。這時(shí)，有的工程經(jīng)理只會(huì)向公司匯報(bào)，并在等待中 延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的工程經(jīng)理就非常出色，他先問自 己：工程可以“給誰(shuí)解決問題”或“給誰(shuí)帶來利益”,從客 戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個(gè)工程經(jīng)理或 自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最 后通過客戶方自上而下

15、施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中 客戶甚至要求工程組出題考試。其實(shí)，這個(gè)工程經(jīng)理口才并 無出色，但他出色之處在于具備“分析工程驅(qū)動(dòng)力，借勢(shì)達(dá) 成目的“的能力，進(jìn)而推動(dòng)工程的進(jìn)程。,團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是工程的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會(huì)的。有的工程經(jīng) 理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識(shí)，但恰恰缺乏團(tuán) 隊(duì)建設(shè)能力，會(huì)使團(tuán)隊(duì)人際緊張，甚至分裂，從而造成工程 動(dòng)亂和失敗。事實(shí)上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他 們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證工程成功，必 須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時(shí)工程困難之處也正在于此。對(duì)于以“工程”為基本運(yùn)作單位的IT服務(wù)公司來說，目標(biāo)是 要因素。工程成功應(yīng)該在開始前“了解什么是客戶的成 功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功