連鎖藥店組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)

1、 第三章連鎖經(jīng)營(yíng)企組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第1頁(yè)一、連鎖經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序二、連鎖總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、連鎖配送中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本 章 內(nèi) 容第2頁(yè)一、連鎖經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序 連鎖經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)確實(shí)立是連鎖企業(yè)發(fā)展主要步驟，良好組織結(jié)構(gòu)是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)取得市場(chǎng)成功必備條件之一。第3頁(yè)1、連鎖組織設(shè)計(jì)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各組成要素以及它們之間相互關(guān)系，主要包括企業(yè)部門(mén)組成、基本崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系，業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。其目標(biāo)是幫助企業(yè)圍繞其關(guān)鍵業(yè)務(wù)建立起強(qiáng)有力組織管理體系。第4頁(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，建立合理組織架構(gòu)，包含管理層次和職能部

2、門(mén)建立；按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個(gè)部門(mén)職責(zé)范圍；按照所負(fù)擔(dān)職責(zé)賦予各個(gè)部門(mén)、各管理人員對(duì)應(yīng)權(quán)力；明確上下級(jí)之間、個(gè)人之間領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)關(guān)系，建立通暢信息溝通渠道；設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、管理流程和對(duì)應(yīng)組織文化，以確保所建立組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境原因改變，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。第5頁(yè)當(dāng)代管理研究最新結(jié)果一個(gè)企業(yè)是否表現(xiàn)出眾，是否可連續(xù)發(fā)展，不是看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人多么偉大，最主要是看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡員工經(jīng)過(guò)不平凡努力，創(chuàng)造偉大業(yè)績(jī)。反之，則讓優(yōu)異員工做出平凡業(yè)績(jī)。112 還是1+12原因 根本原因就是在于組織結(jié)構(gòu)不一樣，要素組合在一起方式不一樣，從而造成了要素間配合或協(xié)調(diào)關(guān)系差異。第6頁(yè)

3、企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)去人們一直認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于特定資源或某種能力。現(xiàn)在理論界開(kāi)始關(guān)注組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為，提出企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力不是特定組織資源或能力，而是組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)不一樣方面得以協(xié)調(diào)，是各種資源得到有效整合而獲取最大效應(yīng)。一些特殊，難以完全模仿能力，形成了組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起源。第7頁(yè) 連鎖企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)連鎖企業(yè)迅猛發(fā)展，就在于它賦予了企業(yè)一個(gè)完全不一樣于傳統(tǒng)單店經(jīng)營(yíng)組織機(jī)制，使得企業(yè)人、才、物、信息等各種資源能夠得到有效組合并充分發(fā)揮作用。第8頁(yè) 連鎖企業(yè)組織框架基本框架：總部與門(mén)店連鎖總店是連鎖企業(yè)最高層組織，是連鎖經(jīng)營(yíng)指揮領(lǐng)導(dǎo)層，經(jīng)營(yíng)決議層和后勤服務(wù)層；門(mén)店是連鎖經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，

4、負(fù)擔(dān)著詳細(xì)實(shí)施執(zhí)行功效。配送中心是連鎖企業(yè)物流機(jī)構(gòu)，是連鎖經(jīng)營(yíng)成功確保經(jīng)過(guò)總部標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、集中化管理門(mén)店作業(yè)單純化、高效化。第9頁(yè)2、連鎖組織設(shè)計(jì)原因分析權(quán)變理論認(rèn)為：強(qiáng)調(diào)不一樣企業(yè)以及同一企業(yè)在不一樣發(fā)展階段上，都應(yīng)依據(jù)特定詳細(xì)條件來(lái)選擇和設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)主要原因包含環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等。第10頁(yè)影響組織設(shè)計(jì)各種原因關(guān)系圖第11頁(yè)1）連鎖經(jīng)營(yíng)環(huán)境處于動(dòng)蕩多變環(huán)境中企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)要有更加好彈性和適應(yīng)性。處于相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中企業(yè)，則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，即追求組織結(jié)構(gòu)剛性和穩(wěn)定型。百貨商店普通采取分權(quán)組織；便利店、超級(jí)市場(chǎng)、快餐店連鎖采取更大程度集權(quán)組織。環(huán)境不確定性

5、除影響企業(yè)組織內(nèi)部外，還影響企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系。經(jīng)典屬于與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第12頁(yè)2）連鎖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨和市場(chǎng)定位，基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略等一系列要素，每一要素都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。企業(yè)宗旨決定了企業(yè)業(yè)務(wù)類型連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包含連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)和發(fā)展方向。企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)有直營(yíng)、特許、自由連鎖等三種形態(tài)，怎樣選擇會(huì)直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。如拓展部在直營(yíng)中普通以開(kāi)新店為主；在特許連鎖中能夠建新店，也能夠吸收老店；在自由連鎖中，自能吸收老店加入。第13頁(yè)連鎖企業(yè)發(fā)展方向主要有多元化發(fā)展和專業(yè)化發(fā)展。專業(yè)化發(fā)展連鎖組織機(jī)構(gòu)通常采取集權(quán)直線制形式，有利于控制和降低成本；多樣化

6、發(fā)展連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常采取分權(quán)事業(yè)部制，有利于充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊主動(dòng)性。連鎖企業(yè)不一樣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織集權(quán)程度、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、考評(píng)激勵(lì)及組織文化有不一樣要求。第14頁(yè)波特不一樣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征戰(zhàn)略組織特征成本事先戰(zhàn)略明確分工，高度集權(quán)，嚴(yán)格成本控制，標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效資源獲取和分銷系統(tǒng)，滿足定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)，親密監(jiān)督、有限員工授權(quán)；經(jīng)常和詳細(xì)控制匯報(bào)。差異化戰(zhàn)略有機(jī) 、寬松行動(dòng)，部門(mén)間有較強(qiáng)協(xié)調(diào)性；在研究和開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)之間親密合作；重視主管評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo)；愉快工作氣氛，勉勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)，思維開(kāi)闊、創(chuàng)新員工；較多授權(quán)。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略高層知道與下屬?zèng)Q議在特

7、定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合；獎(jiǎng)勵(lì)和酬勞制度靈活，與客戶關(guān)系親密；衡量提供服務(wù)和維護(hù)成本；強(qiáng)調(diào)客戶忠誠(chéng)；加強(qiáng)員工與客戶接觸授權(quán)。第15頁(yè)3）連鎖企業(yè)規(guī)模包含數(shù)量規(guī)模和空間規(guī)模。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大直接增加了組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性，其表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 一是分工細(xì)化，部門(mén)和崗位數(shù)量增加，增大了協(xié)調(diào)工作量； 二是管理層次也會(huì)增加，造成分權(quán)增多。連鎖企業(yè)所輻射空間范圍也對(duì)組織結(jié)構(gòu)有直接影響，一個(gè)區(qū)域性連鎖企業(yè)與全國(guó)性連鎖企業(yè)或跨國(guó)連鎖企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上會(huì)有較大不一樣。第16頁(yè)4）經(jīng)營(yíng)技術(shù)信息技術(shù)利用，將企業(yè)從封閉經(jīng)營(yíng)與管理帶入整個(gè)社會(huì)開(kāi)放協(xié)同工作中，引發(fā)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)從傳統(tǒng)孤立到有機(jī)協(xié)同互動(dòng)改變。信息技術(shù)利用程度和方式不一樣，又會(huì)直接

8、影響連鎖企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不一樣。信息技術(shù)應(yīng)用將造成企業(yè)管理層次降低而出現(xiàn)扁平化。組織再造。當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變而原有組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)時(shí)，需要重新設(shè)計(jì)或重組變革，并采取有效變革管理辦法，使之順利地過(guò)渡到一個(gè)新?tīng)顟B(tài)。第17頁(yè)3、明確連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)任務(wù)商品采購(gòu)、運(yùn)輸、配送、庫(kù)存、標(biāo)價(jià)、商品陳列；門(mén)店維護(hù)、清潔、保衛(wèi)；用戶調(diào)查、用戶接洽、用戶跟蹤調(diào)查與處理用戶投訴；要事管理；商品維修與調(diào)換、處理收據(jù)與財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)；商品包裝、退貨、銷售預(yù)測(cè)、預(yù)算等。第18頁(yè)4、工作分類按功效劃分，將工作在不一樣業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如促銷、采購(gòu)、門(mén)店?duì)I運(yùn)等進(jìn)行分類；按產(chǎn)品劃分，是以商品或服務(wù)為基礎(chǔ)劃分工作；按地理劃分，是以不一樣性質(zhì)商圈進(jìn)行劃

9、分。大型連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)工作進(jìn)行分類時(shí)可綜合利用上述方法。第19頁(yè)5、確定任務(wù)分工由連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)獨(dú)立完成物流企業(yè)、制造商、用戶共同完成上述任務(wù)各家共同分擔(dān)相關(guān)任務(wù)連鎖企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工詳細(xì)員工應(yīng)從事詳細(xì)工作第20頁(yè)6、組織定型 將類似工作合并為一個(gè)部門(mén)或門(mén)店，進(jìn)而將不一樣部門(mén)、門(mén)店整合為一個(gè)有機(jī)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)組織。區(qū)分不一樣工作，并清楚地描述出來(lái)明確工作之間關(guān)系確立組織層次、結(jié)構(gòu)及組織管理幅度第21頁(yè)二、連鎖總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、 連鎖總部基本職能連鎖總部是企業(yè)決議管理中心和后勤服務(wù)中心，只有建立健全總部，才會(huì)有門(mén)店良好業(yè)績(jī)，并有利于深入完善總部組織功效和服務(wù)功效。第22頁(yè)問(wèn) 題依據(jù)連鎖經(jīng)營(yíng)概念，你

10、認(rèn)為連鎖總部應(yīng)該有那些基本功效？第23頁(yè)連鎖總部功效經(jīng)驗(yàn)積累功效教育培訓(xùn)功效指導(dǎo)功效營(yíng)銷功效店鋪開(kāi)發(fā)功效商品配送功效研發(fā)功效財(cái)務(wù)功效信息管理功效第24頁(yè)1）經(jīng)驗(yàn)積累功效連鎖企業(yè)運(yùn)作成敗，總部責(zé)無(wú)旁貸。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)恐難取勝?？偛繐?dān)負(fù)著連鎖企業(yè)長(zhǎng)久可連續(xù)發(fā)展重?fù)?dān)，有責(zé)任積累各種成功經(jīng)驗(yàn)。明確未來(lái)發(fā)展方向，并將不停成熟管理技巧傳遞給門(mén)店管理者，方便使全部門(mén)店管理水平到達(dá)一致。第25頁(yè)2）教育培訓(xùn)功效連鎖店運(yùn)作成敗關(guān)鍵在于怎樣將連鎖運(yùn)作精華傳遞給每一個(gè)門(mén)店管理者和員工。即讓每一個(gè)員工都能掌握連鎖運(yùn)作成功經(jīng)驗(yàn)。教育培訓(xùn)飾演了非常主要角色。成立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)大學(xué)。培訓(xùn)機(jī)組成為讓企業(yè)每一個(gè)員工接收企

11、業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和崗位操作技巧，成為熟練執(zhí)行者。第26頁(yè)3）指導(dǎo)功效門(mén)店運(yùn)行中，難免有問(wèn)題，僅靠教育培訓(xùn)課程訓(xùn)練是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，也無(wú)法處理這些實(shí)際問(wèn)題。最有效方法是：總部安排專業(yè)人員連續(xù)地指導(dǎo)門(mén)店運(yùn)作。 一是能夠?qū)⒖偛孔钚陆?jīng)營(yíng)技術(shù)和政策及時(shí)傳遞給門(mén)店； 二是能夠及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)各種問(wèn)題，幫助門(mén)店運(yùn)作更有績(jī)效。第27頁(yè)4）營(yíng)銷功效營(yíng)銷概念，它是指涵蓋商品采購(gòu)、價(jià)格制訂、整體形象塑造、服務(wù)設(shè)計(jì)等為一體一系列活動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)廣義概念。總部應(yīng)該從戰(zhàn)略角度安排各種營(yíng)銷方案工具和組合，從根本上提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷是連鎖總部必須長(zhǎng)久研究?jī)?nèi)容。第28頁(yè)5）店鋪開(kāi)發(fā)功效不停擴(kuò)大門(mén)店數(shù)量是連鎖擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模主要表現(xiàn)。要到達(dá)

12、高質(zhì)量開(kāi)店成功率，總部必須設(shè)計(jì)出真正屬于自己開(kāi)店策略，包含全方面展店計(jì)劃、市場(chǎng)潛力分析、商圈調(diào)查與評(píng)定、開(kāi)店流程制訂與執(zhí)行、開(kāi)店投資與效益評(píng)定，以確保連鎖事業(yè)蓬勃發(fā)展。案例：星巴克咖啡選址標(biāo)準(zhǔn)第29頁(yè)6）商品配送功效連鎖企業(yè)總部物流配送服務(wù)普通是以配送中心為關(guān)鍵，集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送，高效率地將門(mén)店銷售商品及經(jīng)營(yíng)所需原料和用具送達(dá)各連鎖店，從而到達(dá)降低成本、提升門(mén)店運(yùn)作效率目標(biāo)。連鎖企業(yè)規(guī)模效益有很大一部分是經(jīng)過(guò)總部物流服務(wù)功效實(shí)現(xiàn)。第30頁(yè)7）研發(fā)功效研發(fā)功效對(duì)連鎖總部是非常主要。企業(yè)應(yīng)依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)上改變用戶需求，連續(xù)不停進(jìn)行研發(fā)，研發(fā)出適合用戶需求產(chǎn)品和服務(wù)，研發(fā)出更有效運(yùn)作體系，才能確保企

13、業(yè)發(fā)展活力。第31頁(yè)8）財(cái)務(wù)功效財(cái)務(wù)功效包含連鎖企業(yè)資金籌集與有效利用，該功效發(fā)揮正常，能有效防止企業(yè)出現(xiàn)運(yùn)行危機(jī)，甚至?xí)驗(yàn)橘Y金靈活調(diào)度而增加非營(yíng)業(yè)方面收入。第32頁(yè)9）信息管理功效信息功效主要是指搜集用戶消費(fèi)信息、經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變信息、國(guó)內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)信息、新觀念和新技術(shù)及企業(yè)內(nèi)部信息，并進(jìn)行必要信息重組和整合。及時(shí)有效信息搜集與處理，對(duì)連鎖企業(yè)制訂科學(xué)經(jīng)營(yíng)決議含有主要作用。第33頁(yè)二、 連鎖總部各部門(mén)職責(zé)第34頁(yè) 1）企劃部職責(zé)企劃部是企業(yè)參謀部。主要職責(zé)是把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)狀況和宏觀環(huán)境動(dòng)態(tài)，就企業(yè)組織發(fā)展與經(jīng)營(yíng)事業(yè)制訂和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，供總經(jīng)理及其它部門(mén)參考。第35頁(yè)2）開(kāi)發(fā)部職責(zé)新

14、開(kāi)店址調(diào)查。包含人口數(shù)、家庭結(jié)構(gòu)、收入水平、消費(fèi)偏好、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況等。編制新開(kāi)店投資預(yù)算，估算投資回收期和投資收益率，交財(cái)務(wù)部審核以申請(qǐng)店面開(kāi)發(fā)資金。制訂店面建設(shè)、裝修、設(shè)計(jì)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，依此建設(shè)新店，進(jìn)行內(nèi)外部裝修，或者包給外單位承建，但要對(duì)工程進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和控制。店面營(yíng)業(yè)設(shè)備采購(gòu)和安裝。制訂店面營(yíng)業(yè)設(shè)備使用和保養(yǎng)制度，并監(jiān)督和不定時(shí)檢驗(yàn)執(zhí)行情況。店面及店面營(yíng)業(yè)設(shè)備維修和保養(yǎng)。第36頁(yè)3）運(yùn)行部職責(zé)店面經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)制度制訂和執(zhí)行。店長(zhǎng)工作績(jī)效考評(píng)與人事變動(dòng)提議。店面崗位責(zé)任、作業(yè)規(guī)范、服務(wù)規(guī)范制訂與執(zhí)行情況監(jiān)督與考評(píng)。將物流部制訂商品銷售計(jì)劃，依據(jù)區(qū)域各分店詳細(xì)情況（主要是市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)

15、營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)情況與潛力等）分解后下達(dá)任務(wù)，指導(dǎo)店長(zhǎng)執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)。店面經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，包含商品陳列、POP廣告設(shè)置、店員培訓(xùn)。推廣先進(jìn)店面經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，督促和幫助落后店面改進(jìn)經(jīng)營(yíng)情況。分店、分區(qū)域促銷計(jì)劃制訂和執(zhí)行。第37頁(yè)4）物流部職責(zé)商品采購(gòu)制度制訂域執(zhí)行。制訂全企業(yè)分品種商品銷售計(jì)劃并制訂和執(zhí)行對(duì)應(yīng)商品采購(gòu)計(jì)劃。制訂商品開(kāi)發(fā)政策，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，調(diào)整經(jīng)營(yíng)商品結(jié)構(gòu)。定價(jià)策略制訂和各種商品價(jià)格制訂和執(zhí)行情況監(jiān)督。企業(yè)統(tǒng)一促銷策略制訂，統(tǒng)一促銷活動(dòng)策劃。執(zhí)行、推進(jìn)及效果評(píng)價(jià)。商品配送制度、倉(cāng)儲(chǔ)管理制度制訂與執(zhí)行。物流活動(dòng)開(kāi)展與管理，包含到貨商品驗(yàn)收、保管與維護(hù)，適當(dāng)流通加工（如分裝、分等、配組），庫(kù)存控制，對(duì)各

16、分店商品配送服務(wù)等。第38頁(yè)6）財(cái)務(wù)部職責(zé)資金籌措、分配與使用等管理制度制訂。審核各部門(mén)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目標(biāo)投資預(yù)算或經(jīng)費(fèi)預(yù)算，負(fù)責(zé)籌措資金，確保供給或提出預(yù)算修改方案。經(jīng)營(yíng)費(fèi)用管理制度制訂與執(zhí)行情況監(jiān)督，營(yíng)業(yè)成本控制工作監(jiān)督?？偟昱c分店財(cái)務(wù)核實(shí)制度制訂與執(zhí)行。企業(yè)財(cái)務(wù)收支，包含供給商貨款結(jié)算、稅金繳納等。提供會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)。第39頁(yè)6）管理部職責(zé)企業(yè)勞資、福利、崗位考評(píng)、人事變動(dòng)等制度制訂與執(zhí)行。勞感人事協(xié)議和檔案管理。人力資源開(kāi)發(fā)。企業(yè)人際關(guān)系與員工士氣調(diào)查、分析、發(fā)揚(yáng)或改進(jìn)。企業(yè)后勤服務(wù)。保持和促進(jìn)良好公共關(guān)系。接收消費(fèi)者投訴，做出回復(fù)，監(jiān)督相關(guān)部門(mén)處理，或上報(bào)總經(jīng)理責(zé)成相關(guān)人員或部門(mén)

17、處理。企業(yè)安全制度制訂與執(zhí)行。企業(yè)辦公用具采購(gòu)與管理制度制訂與執(zhí)行。第40頁(yè)7）信息部職責(zé)企業(yè)管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和維護(hù)。系統(tǒng)地進(jìn)行人員培訓(xùn)。商品經(jīng)營(yíng)進(jìn)、銷、存各步驟數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)整理和分析，滿足相關(guān)經(jīng)營(yíng)部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)商品信息需要，為提升商品管理水平。定時(shí)或不定時(shí)地自主或應(yīng)相關(guān)部門(mén)要求開(kāi)展專題市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)。保持與外部環(huán)境親密聯(lián)絡(luò)，隨時(shí)隨地搜集消費(fèi)者需求變動(dòng)趨勢(shì)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，經(jīng)濟(jì)景氣等相關(guān)信息，進(jìn)行加工處理，做出分析匯報(bào)，供相關(guān)決議參考。第41頁(yè)三、 崗位任務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)概括了每個(gè)職務(wù)名稱、目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，是對(duì)員工進(jìn)行聘用、監(jiān)督和評(píng)價(jià)工具。第42頁(yè)崗位設(shè)計(jì)及職責(zé)格式部門(mén)名稱工作目標(biāo)部門(mén)崗位與編制工作職

18、責(zé)第43頁(yè) 崗位任務(wù)說(shuō)明書(shū)格式職位名稱 所屬部門(mén)直接上級(jí) 直接下屬內(nèi)部聯(lián)絡(luò)單位 外部聯(lián)絡(luò)單位一、任職資格學(xué)歷、專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)知識(shí)和技能品德、素質(zhì)計(jì)算機(jī)、外語(yǔ)水平二、工作目標(biāo)三、工作職責(zé)第44頁(yè)（二）總部組織結(jié)構(gòu) 連鎖總部組織結(jié)構(gòu)形式普通可分為兩種模式：1.總部管理模式 連鎖總部作為門(mén)店服務(wù)和管理機(jī)構(gòu)，直接對(duì)門(mén)店進(jìn)行管理。 適合用于連鎖系統(tǒng)初創(chuàng)時(shí)期經(jīng)營(yíng)上還未突破地域界限，或賣場(chǎng)規(guī)模大而網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量少或網(wǎng)點(diǎn)分布比較集中情形。第45頁(yè)1.總部管理模式詳細(xì)管理方式有兩種： （1）把總部劃分為“總經(jīng)理室”、“營(yíng)業(yè)本部”和“管理本部”三個(gè)部分，其中“營(yíng)業(yè)本部”和“管理本部”均直屬總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，由副總經(jīng)理分管，

19、下屬經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理；而“總經(jīng)理室”，可由總經(jīng)理助理分管。（2）由總經(jīng)理直接管理開(kāi)發(fā)部、營(yíng)運(yùn)部、商品部、財(cái)務(wù)部、管理部和企劃部等職能部門(mén)，這些部門(mén)分別由副總經(jīng)理或各部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。第46頁(yè)2.地域管理部管理模式 地域管理部管理模式即連鎖企業(yè)總部按地域設(shè)置若干個(gè)地域管理部，由地域管理部管理門(mén)店，總部不直接管理門(mén)店。 適合用于連鎖企業(yè)發(fā)展已經(jīng)有一定規(guī)模，門(mén)店數(shù)量多、店型小且分布地域廣連鎖企業(yè)。第47頁(yè)3、 不一樣階段連鎖組織結(jié)構(gòu)類型1.中小型連鎖經(jīng)營(yíng)組織中小企業(yè)普通采取直線型組織結(jié)構(gòu)。這種組織適合用于門(mén)店數(shù)目不多，門(mén)店面積不大、經(jīng)營(yíng)商品較少，經(jīng)營(yíng)區(qū)域集中連鎖企業(yè)。即處于初創(chuàng)期企業(yè)。

20、總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)總部全部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。第48頁(yè)小型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖示第49頁(yè) 直線型中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直線型組織分工較差，但因?yàn)樨?fù)擔(dān)責(zé)任總經(jīng)理往往就是連鎖企業(yè)全部者，而且精通業(yè)務(wù)，負(fù)擔(dān)著中央管理業(yè)務(wù)，而且決議快，控制及時(shí)，人員少，效率高。但當(dāng)門(mén)店不停增加、業(yè)務(wù)增多時(shí)就需要增加專業(yè)職能。于是就應(yīng)該增加對(duì)應(yīng)專業(yè)人員。如采購(gòu)員、會(huì)計(jì)人員。第50頁(yè)第51頁(yè) 中型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中型連鎖企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上普通分為兩層： 上層是總部管理整體事業(yè)組織系統(tǒng) 下層是門(mén)店。第52頁(yè)第53頁(yè)中型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)注意問(wèn)題該組織結(jié)構(gòu)圖中，部門(mén)按照職能設(shè)置，科室也基本按照職能劃分，只有店面經(jīng)營(yíng)部按照營(yíng)業(yè)區(qū)

21、域設(shè)置分店；物流部按照商品類別設(shè)置采購(gòu)室。假如連鎖企業(yè)是復(fù)合型，除設(shè)置直營(yíng)連鎖門(mén)店外，還應(yīng)設(shè)置對(duì)應(yīng)特許連鎖門(mén)店、自由連鎖店等職能部門(mén)。科室多少或是否設(shè)置取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。假如連鎖企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，能夠在總經(jīng)理和職能部門(mén)之間設(shè)置副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理等崗位。在組織機(jī)構(gòu)中應(yīng)該把相關(guān)程度高，交往頻繁部門(mén)歸在同一上級(jí)協(xié)調(diào)范圍之內(nèi)。第54頁(yè)2. 大型連鎖經(jīng)營(yíng)組織大型連鎖企業(yè)特點(diǎn)是門(mén)店數(shù)量多，地域分布廣，甚至是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)類型多元化。普通采取多層次或事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。第55頁(yè)1）跨區(qū)大型連鎖經(jīng)營(yíng)組織普通采取三級(jí)組織模式。即“總部區(qū)域管理門(mén)店”組織模式。連鎖總部部分職能轉(zhuǎn)移到區(qū)域管理部對(duì)應(yīng)部門(mén)中去。總部主要負(fù)

22、擔(dān)對(duì)企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃制訂、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動(dòng)。區(qū)域管理部在總部指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本區(qū)域經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，處理本區(qū)域門(mén)店日常經(jīng)營(yíng)管理。區(qū)域管理部是總部派出機(jī)構(gòu)，不具備法人資格。僅有管理與執(zhí)行能力，在許多重大問(wèn)題上決議仍由總部做出。假如連鎖店發(fā)展為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，其組織結(jié)構(gòu)也要對(duì)應(yīng)改變。第56頁(yè)跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖第57頁(yè)2）多元化大型連鎖組織多元化企業(yè)是指企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)單元并獨(dú)立發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)采取事業(yè)部組織形式。事業(yè)部是總部為促成某專題事業(yè)發(fā)展而設(shè)置，它擁有一定經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并獨(dú)立核實(shí)，含有法人地位。多元化經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，每個(gè)事業(yè)部下面還要設(shè)區(qū)域管理

23、部，來(lái)管理門(mén)店運(yùn)行工作。即形成四級(jí)到五級(jí)制。第58頁(yè)多元化大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖第59頁(yè)3）大型連鎖組織設(shè)計(jì)應(yīng)注意問(wèn)題（1）管理層級(jí)問(wèn)題管理層級(jí)越多，各層次溝通越困難，產(chǎn)生協(xié)調(diào)問(wèn)題越多，決議所經(jīng)過(guò)路徑就越長(zhǎng)，組織將無(wú)法適應(yīng)改變。這種組織機(jī)構(gòu)不符合經(jīng)濟(jì)效益標(biāo)準(zhǔn)。需要雇用大量中層管理人員；管理層級(jí)數(shù)過(guò)少，每位管理人員直接管轄人數(shù)過(guò)多，以致于無(wú)法發(fā)揮有效協(xié)調(diào)功效；影響管理層級(jí)原因主要有：管理幅度、過(guò)細(xì)分工差異性、工作性質(zhì)和種類、組織舊習(xí)、薪資制度。從管理角度講，應(yīng)該由金字塔式結(jié)構(gòu)盡可能向扁平化組織轉(zhuǎn)變。并借助當(dāng)代化信息溝通伎倆，降低中間管理層次，擴(kuò)大管理幅度，提升管理效率。第60頁(yè)（2）管理幅度問(wèn)題

24、管理幅度是指每位管理人員直接管轄下屬人數(shù)。它與管理層級(jí)成反比。管理層級(jí)多，管理幅度就要窄些，瘦長(zhǎng)型；反之，就寬些，扁平型。管理幅度影響原因包含：組織性質(zhì)、組織復(fù)雜程度、管理人員技巧、作業(yè)范圍及其同質(zhì)程度或差異程度、工作性質(zhì)、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量、協(xié)調(diào)管理機(jī)制和運(yùn)作情況、組織文化和管理方式。適宜管理幅度是515人。普通認(rèn)為，處于連鎖企業(yè)層級(jí)越高管理者，其面正確問(wèn)題越復(fù)雜，其決議對(duì)企業(yè)發(fā)展影響越主要，管理幅度應(yīng)越窄；而處于連鎖企業(yè)層次低管理者，面正確問(wèn)題主要是日常事務(wù)，其管理幅度要適當(dāng)放寬。第61頁(yè)（3）組織調(diào)整與穩(wěn)定問(wèn)題大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)輕易出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題 一是“大企業(yè)病”問(wèn)題，即組織僵化、官僚作風(fēng)嚴(yán)重

25、、對(duì)外反應(yīng)較慢，喪失對(duì)市場(chǎng)敏感嗅覺(jué)。 二是為了適應(yīng)環(huán)境，反應(yīng)靈活而下放權(quán)力，結(jié)果造成連鎖企業(yè)形象不統(tǒng)一，管理不統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，失去連鎖企業(yè)本質(zhì)特征。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨客觀環(huán)境改變、企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略調(diào)整而做出對(duì)應(yīng)改變，以保持對(duì)外界環(huán)境和組織目標(biāo)適應(yīng)性。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是營(yíng)造一個(gè)穩(wěn)定性和適應(yīng)性有機(jī)結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第62頁(yè)三、連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 門(mén)店是連鎖總部各項(xiàng)政策執(zhí)行單位，用一句話來(lái)說(shuō)，就是不折不扣、完整地把連鎖企業(yè)總部目標(biāo)、計(jì)劃和詳細(xì)要求表達(dá)到日常作業(yè)化管理中。第63頁(yè) （一）門(mén)店基本職能門(mén)店主要職能是按照總部指示和服務(wù)規(guī)范要求，負(fù)擔(dān)日常銷售業(yè)務(wù)。所以說(shuō)，門(mén)店是連鎖總部各項(xiàng)政策執(zhí)行者。詳細(xì)職能以下：第

26、64頁(yè)門(mén)店環(huán)境管理：主要包含員工管理、用戶管理以及供給商管理。商品管理：主要包含商品質(zhì)量、商品缺貨、商品陳列、商品盤(pán)點(diǎn)、商品損耗以及商品銷售活動(dòng)實(shí)施等方面管理?，F(xiàn)金管理：包含收銀管理和進(jìn)貨票據(jù)管理。信息管理：主要包含門(mén)店經(jīng)營(yíng)信息管理、客戶投訴與提議管理、競(jìng)爭(zhēng)者信息管理等。第65頁(yè) （二）門(mén)店崗位設(shè)計(jì)1）店長(zhǎng)職能店長(zhǎng)是一個(gè)門(mén)店關(guān)鍵人物，他要對(duì)門(mén)店運(yùn)作進(jìn)行統(tǒng)籌安排，對(duì)門(mén)店運(yùn)行負(fù)責(zé)。店長(zhǎng)是一家門(mén)店代表人，是總部政策執(zhí)行者，是門(mén)店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃人，是門(mén)店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指揮者，是培訓(xùn)部下領(lǐng)導(dǎo)者，是激發(fā)員工斗志鼓動(dòng)者，是上下溝通協(xié)調(diào)者。所以店長(zhǎng)素質(zhì)高低對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系重大。店長(zhǎng)應(yīng)具備一定領(lǐng)導(dǎo)能力，教育能力，數(shù)據(jù)

27、分析能力，判斷能力、學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)改進(jìn)能力和良好品德與涵養(yǎng)。第66頁(yè) 店長(zhǎng)詳細(xì)職責(zé)負(fù)責(zé)門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理，完成上級(jí)下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。制訂門(mén)店經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，督促員工落實(shí)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。監(jiān)督門(mén)店商品進(jìn)貨驗(yàn)收、倉(cāng)庫(kù)管理、商品陳列、商品質(zhì)量管理、商品損耗等相關(guān)作業(yè)。第67頁(yè)監(jiān)督和審核門(mén)店會(huì)計(jì)、收銀作業(yè)。負(fù)責(zé)門(mén)店員工考勤、服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況監(jiān)督與管理，對(duì)員工考評(píng)、晉升、降級(jí)和調(diào)動(dòng)提出提議。組織員工培訓(xùn)，組織門(mén)店促銷活動(dòng)。第68頁(yè)處理日常經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)意外事件，處理員工之間沖突。參加一些小區(qū)公益活動(dòng)，成為商店代言人；處理用戶投訴與意見(jiàn)。第69頁(yè) 2）助理店長(zhǎng)（副店長(zhǎng)）職責(zé)幫助店長(zhǎng)安排門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理；幫助店長(zhǎng)制訂商品經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

28、必要時(shí)作為一個(gè)工作組責(zé)任人對(duì)本班組人員工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排并協(xié)調(diào)；幫助店長(zhǎng)安排商品進(jìn)貨業(yè)務(wù)；幫助店長(zhǎng)對(duì)人員進(jìn)行考評(píng)，提出省級(jí)或調(diào)動(dòng)提議；幫助店長(zhǎng)進(jìn)行商品防損或服務(wù)監(jiān)督等工作；幫助店長(zhǎng)處理員工之間沖突；在店長(zhǎng)不在時(shí)代理店長(zhǎng)職責(zé)。第70頁(yè) 3）收銀員職責(zé)收銀機(jī)及對(duì)應(yīng)趨于清潔工作；收銀前做好準(zhǔn)備工作；清楚商品分類編碼及價(jià)格情況和促銷活動(dòng)內(nèi)容；快速并有禮貌地完成收銀和商品裝袋工作；按要求將現(xiàn)金上繳或存入銀行；熱情、耐心地處理用戶問(wèn)題。第71頁(yè)4）理貨員職責(zé)配送中心送貨來(lái)店時(shí)，負(fù)責(zé)商品清點(diǎn)和驗(yàn)收工作；負(fù)責(zé)店內(nèi)貨架上商品補(bǔ)貨工作，確保及時(shí)上架；負(fù)責(zé)商店商品盤(pán)點(diǎn)工作，并做好統(tǒng)計(jì)，確認(rèn)商品損耗數(shù)量；負(fù)責(zé)貨架上商品

29、清潔工作；及時(shí)將缺貨商品通知店長(zhǎng)或主管人員，方便及時(shí)訂貨。對(duì)需要退、換貨商品按要求進(jìn)行處理。第72頁(yè) 6）導(dǎo)購(gòu)員職責(zé)熱情回答用戶任何問(wèn)題，并幫助用戶選購(gòu)商品；為用戶提供必要服務(wù)，如開(kāi)發(fā)票、換貨、裝袋等；幫助理貨員進(jìn)行商品陳列、商品盤(pán)點(diǎn)和價(jià)格標(biāo)簽粘貼更換。作為后備收銀人員隨時(shí)加入收銀工作；幫助店優(yōu)點(diǎn)理用戶埋怨問(wèn)題。第73頁(yè) 6）防損員（保安員）職責(zé)負(fù)責(zé)商店每日開(kāi)店、閉店工作，保護(hù)商品和器械完好。負(fù)責(zé)監(jiān)督商店人員作業(yè)流程，以防內(nèi)盜；負(fù)責(zé)監(jiān)視店內(nèi)用戶購(gòu)貨活動(dòng)，發(fā)覺(jué)意外情形馬上匯報(bào)店長(zhǎng)；幫助店長(zhǎng)對(duì)商店偷盜行為進(jìn)行處理；確保用戶人生安全與財(cái)產(chǎn)完好。第74頁(yè)四、連鎖配送中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 配送中心是位于物流節(jié)點(diǎn)上，是連鎖企業(yè)物流機(jī)構(gòu)，專門(mén)從事貨物配送活動(dòng)經(jīng)營(yíng)組織或經(jīng)營(yíng)實(shí)體。 以下主要介紹連鎖企業(yè)自建配送中心基本職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。第75頁(yè)（一）配送中心基本職能配送中心 分貨配貨（TC） 流通庫(kù)存（DC）生鮮加工（PC）第76頁(yè)1.集中備貨職能 原來(lái)供給商A、B、C，分別將商品送至目標(biāo)門(mén)店，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)配送中心先接收供給商A、B、C商品，然后將商品送到某一特定門(mén)店。這么把它們整合成單一一次運(yùn)輸，其好處就是能降低運(yùn)輸費(fèi)，最主要是能夠降低門(mén)店收貨時(shí)擁擠現(xiàn)象。 第77頁(yè)2.