卓有成效的管理者

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word卓有成效(zhu yu chng xio)是可以學(xué)到的管理者必須(bx)要講工作效率。“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益與“完成(wn chng)某項(xiàng)工作畢競(jìng)是近義詞。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作(gngzu)，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會(huì)里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為管理者他首先必須要按時(shí)做完該做的事情，那就是說(shuō)他必須要有工作效率。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識(shí)水平?？墒沁@些才智、知識(shí)和想像力似乎與一個(gè)人的工作效率并沒(méi)有必然

2、的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對(duì)問(wèn)題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項(xiàng)了不起的成就。他們也不知道，要將一個(gè)人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過(guò)艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。而從另一方面來(lái)看，不管在什么(shn me)機(jī)構(gòu)里，人們總能見(jiàn)到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來(lái)來(lái)去去忙得不亦樂(lè)乎的時(shí)候，(許多有才華的人常常將這種無(wú)謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個(gè)腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。 智力、想像力和知識(shí)都是重要的資源，但是，只有通過(guò)管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言資源本身還是有

3、一定的局限性的。為什么需要卓有成效的管理者 這個(gè)問(wèn)題可以說(shuō)是不言而喻的。在我們這個(gè)時(shí)代里，有關(guān)管理的書(shū)籍和文章可謂是汗牛充棟，但很少有人重視管理者的效率問(wèn)題，這到底是為什么? 無(wú)視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識(shí)工作者的項(xiàng)特殊技能。在過(guò)去，這樣的知識(shí)工作者并不是太多。 對(duì)體力勞動(dòng)來(lái)說(shuō)，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動(dòng)的效率有界線清楚的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過(guò)去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何來(lái)測(cè)量體力勞動(dòng)的效率，如何來(lái)規(guī)定對(duì)體力活的質(zhì)量要求這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在過(guò)去，干體力活的人不管是操作機(jī)器的工人還是在

4、前線打仗的士兵在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號(hào)施令的那些人才需要效率。他們?cè)跈C(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一局部，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。這可以說(shuō)是“上帝的恩賜，因?yàn)樵诟鱾€(gè)領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦才能學(xué)到的東西。這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊(duì)內(nèi)。一百年前美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“政府只由位數(shù)不多的幾個(gè)人所組成，這對(duì)今天的人來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有以下50個(gè)文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管 理者，也不是決策者，他們只是報(bào)務(wù)員而巴。公1900午前后，西奧多羅斯福當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)時(shí)，全體政府工作人員加在起數(shù)

5、目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國(guó)會(huì)人廈前草坪上那眾多的美國(guó)政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來(lái) 給他們辦公便綽綽有余了。過(guò)去(guq)的醫(yī)院里從來(lái)沒(méi)有任何“健康效勞(xio lo)專(zhuān)業(yè)(zhuny)人員、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營(yíng)養(yǎng)師、治療專(zhuān)家以及社會(huì)工作者等等?，F(xiàn)在的醫(yī)院(yyun)需要為每100個(gè)病人(bngrn)雇用多到250個(gè)諸如此類(lèi)的人員。在過(guò)去除了幾個(gè)護(hù)士外，醫(yī)院只雇用清 潔工、廚師及侍女。只有醫(yī)生是知識(shí)工作者，而護(hù)士便是他們的助手。換句話說(shuō)，過(guò)去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動(dòng)者按照要求把活干好，而知識(shí)工作者在當(dāng)時(shí)的機(jī)構(gòu)吧只是極少數(shù)。實(shí)際上，早期的知識(shí)工作者者只有極小局部人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大局

6、部都是作為專(zhuān)業(yè)人員自己開(kāi)業(yè)營(yíng)生，好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫助。他們工作效率的上下往往只涉及和影響到他們本人。 然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機(jī)構(gòu)，而且都頗有規(guī)模?，F(xiàn)代社會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。在每個(gè)大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊(duì)內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，她們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔?，而不是興旺的肌肉或靈巧的雙手。那些受過(guò)教育的，懂得如何使用知識(shí)、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里的主力。當(dāng)他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域里可以為機(jī)構(gòu)作出奉獻(xiàn)時(shí)，他們往往就很講效率。 現(xiàn)在，對(duì)工作效率問(wèn)題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對(duì)其采取視而不見(jiàn)的態(tài)度了。 我們?yōu)轶w力勞動(dòng)所設(shè)立的一

7、套強(qiáng)制性的檢測(cè)系統(tǒng)從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量控制對(duì)腦力勞動(dòng)來(lái)說(shuō)，就顯得不大適用了。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷(xiāo)路不好的產(chǎn)品畫(huà)出大批漂亮的圖紙來(lái)，這種浪費(fèi)簡(jiǎn)直會(huì)叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動(dòng)顯得有效的關(guān)鍵。要想用體力勞動(dòng)的尺碼來(lái)衡量腦力勞動(dòng)是絕對(duì)行不通的。 我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地作出奉獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。 前些時(shí)候，在一本名叫?紐約人?的雜志上，刊登了一幅漫畫(huà)，畫(huà)的是一間辦公室，門(mén)上有串字：埃賈克斯肥皂公司銷(xiāo)售總經(jīng)理查爾斯史密斯。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫(xiě)著個(gè)“思字。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高

8、高地?cái)R在辦公桌上，正對(duì)著天花板在吐煙圈。門(mén)外剛好有兩位上了年紀(jì)的人經(jīng)過(guò)，其中一個(gè)問(wèn) 道：“你說(shuō)史密斯是不是正在考慮肥皂的銷(xiāo)售問(wèn)題? 說(shuō)實(shí)在的，我們對(duì)知識(shí)工作者正在考慮什么很難弄得清楚然而，考慮問(wèn)題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來(lái)進(jìn)行工作的。 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。 如果一個(gè)人的工作缺乏效益，那么他對(duì)做好工作和作出奉獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他就會(huì)變成每天從9點(diǎn)到下午5點(diǎn)打發(fā)時(shí)間的人。知識(shí)工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比方一雙鞋或某個(gè)機(jī)器部件。他們生產(chǎn)的是知識(shí)、想法和信息。就這些“產(chǎn)品本身而言，它們并沒(méi)有用處。只有當(dāng)另

9、外一個(gè)具有知識(shí)水平的人將這些“產(chǎn)品作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時(shí)它們才會(huì)具有真正的價(jià)值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應(yīng)用到實(shí)踐中去，那也只是毫無(wú)意義的一堆資料而已。因此，知識(shí)工作者不得不做一些體力勞動(dòng)者從來(lái)不需要做的事情，知識(shí)工作者必須講工作效率。他們無(wú)法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。知識(shí)工作者是一種特殊(tsh)的“生產(chǎn)因素，通過(guò)這一因素，一些諸如美國(guó)、西歐和日本(r bn)這樣高度開(kāi)展(kizhn)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)體才使自己獲得(hud)并保持了強(qiáng)大約競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)是這方面的典型(dinxng)，教育就是美國(guó)在資源方面所擁有的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管美國(guó)的教

10、育還有很多有待改良的地方，但它的投入是其他國(guó)家所望塵莫及的。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需 消耗10一20萬(wàn)美元的社會(huì)投資。就是培養(yǎng)一名沒(méi)有什么特殊職業(yè)技能的大專(zhuān)生，也需消耗5萬(wàn)美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會(huì)才能辦到的事。因此，教育便是美國(guó)這一世界上最富裕的國(guó)家所擁有的一項(xiàng)真正的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然這一優(yōu)勢(shì)能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識(shí)工作者的工作是否富于成效。知識(shí)工作者的生產(chǎn)率實(shí)際上就是他們做好應(yīng)該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。什么樣的人才算是管理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個(gè)知識(shí)工作者依靠地位和知識(shí)都可能成為“管理者，他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)

11、作能力和獲得成果作出自己的奉獻(xiàn)。這里所說(shuō)的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的能力。它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房效勞的能力，等等。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承當(dāng)起作出奉獻(xiàn)的責(zé)任來(lái)。由于學(xué)識(shí)淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的。他的決定也許會(huì)被取消，也可能會(huì)對(duì)他進(jìn)行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要作出自己的奉獻(xiàn)。 絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。在當(dāng)今社會(huì)中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。如我們已經(jīng)知道的。過(guò)去幾年中，一些從半腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng)理，也需要

12、能作出奉獻(xiàn)的“專(zhuān)業(yè)人才來(lái)負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號(hào)施令。 這情況也許可從最近報(bào)紙上的一篇采訪報(bào)道中得到充分的說(shuō)明。采訪的對(duì)象是一位參加過(guò)越戰(zhàn)的美國(guó)年輕的步兵上尉。 當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權(quán)的?這位年輕的上尉答復(fù)道：“在我們那里，我只是個(gè)負(fù)責(zé)人。假設(shè)他們?cè)趨擦掷镌庥鰯橙藚s又不知道該怎么辦，而那時(shí)我離他們太遠(yuǎn)，沒(méi)法告訴他們?cè)撛趺葱袆?dòng)。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動(dòng)，他們?cè)趺葱袆?dòng)將取決于當(dāng)時(shí)的情況，只能由他們自己來(lái)判斷。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場(chǎng)的個(gè)人。 在游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是“管理者。 也有許多管理人員并不是管理者。換種說(shuō)法，許多人雖是別人的上司在他的名義下的人數(shù)往

13、往還真不少可是他對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。制造廠里的工頭就屬于這一類(lèi)人。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工。如果說(shuō)他們是“經(jīng)理的話，那是因?yàn)樗麄児芾韯e人的工作。但是，他們對(duì)工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒(méi)有責(zé)任，也沒(méi)有管轄權(quán)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來(lái)對(duì)他們的工作進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)估，我們已制訂出來(lái)的那些用以檢測(cè)和評(píng)估體力勞動(dòng)者的尺度對(duì)他們?nèi)匀贿m用。 與此相反，一個(gè)知識(shí)工作者是否(sh fu)是管理者并不取決于他是否管理別人。一家企業(yè)的一位市場(chǎng)調(diào)研員手下可能會(huì)有200人，而另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里的市場(chǎng)調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有(zhyu)一名秘書(shū)。在為企業(yè)作奉獻(xiàn)(fngxin)這一

14、點(diǎn)上，他們(t men)兩者之間不應(yīng)該存在什么差異(chy)。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。有200人當(dāng)然可以比一個(gè)人工作做得多，但是這并不等于說(shuō)200人的效益和奉獻(xiàn)肯定比一個(gè)人的大。 對(duì)腦力勞動(dòng)，既不能以數(shù)量來(lái)衡量，也不能以投入多少來(lái)加以判斷。鑒別腦力勞動(dòng)的成果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級(jí)別有多高。 讓很多人在市場(chǎng)調(diào)研部工作也許會(huì)產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無(wú)疑會(huì)讓公司增強(qiáng)快速開(kāi)展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個(gè)人工還是相當(dāng)廉價(jià)的。然而，也可能會(huì)發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會(huì)產(chǎn)生各種問(wèn)題，如果他們

15、都將問(wèn)題帶到工作中來(lái)，那么經(jīng)理就會(huì)被這些問(wèn)題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理這些問(wèn)題，而無(wú)暇顧及市場(chǎng)調(diào)研，因此也就沒(méi)法作出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對(duì)數(shù)字根本沒(méi)有時(shí)問(wèn)來(lái)考慮“我們的市場(chǎng)到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會(huì)忽略市場(chǎng)上一些重大變化而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺(tái)。 當(dāng)然，單打獨(dú)于的市場(chǎng)調(diào)研人員也會(huì)有效益顯著和成效不大之區(qū)別。他也許能成為知識(shí)和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺興旺。或者，他會(huì)花很多時(shí)間去搜尋一些細(xì)節(jié)， 一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對(duì)市場(chǎng)本身卻采取視而不見(jiàn)、聽(tīng)而不聞的態(tài)度，至于開(kāi)動(dòng)腦筋考慮問(wèn)題那就更談不上了。 在從事腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖

16、不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另一個(gè)類(lèi)似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要作出某些對(duì)整體來(lái)說(shuō)是生死他關(guān)的決定。在實(shí)驗(yàn)室里工作的一位化學(xué)專(zhuān)家往往根據(jù)自己探索的思路作出決定，當(dāng)他這樣做的時(shí)候，他也許是在作出一個(gè)企業(yè)決策，而這一決策也許會(huì)對(duì)他公司的未來(lái)起到?jīng)Q定性的影響。他也許是實(shí)驗(yàn)室的主任，他也可能只是一個(gè)普普通通的化學(xué)技師不負(fù)任何管理責(zé)任。同樣的道理，如何從財(cái)務(wù)的角度來(lái)對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這可以是公司高級(jí)副總裁的職責(zé)。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機(jī)構(gòu)里，這種情況可以說(shuō)是屢見(jiàn)不鮮的。 我將這些知識(shí)工作者、經(jīng)理以及專(zhuān)業(yè)人員都稱(chēng)之為“管理者，由于

17、他們的地位或知識(shí)，人們期望他們?cè)诠ぷ髦心茏鞒鰧?duì)整體效益有深遠(yuǎn)影響的決策。他們?cè)谥R(shí)工作者中并不占大多數(shù)，因?yàn)槟X力勞動(dòng)與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一局部日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。但在知識(shí)工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實(shí)際比例往往要比以往任何一個(gè)機(jī)構(gòu)所公布的比例高得多。 人們已開(kāi)始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)、這也可以從不少經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)人員作出奉獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上充分反映出來(lái)。不過(guò)到目前為止，對(duì)下面這一問(wèn)題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實(shí)，知識(shí)的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。專(zhuān)業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)

18、應(yīng)該是一樣的。(這就是卡普爾先生的主要觀點(diǎn)。) 我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機(jī)關(guān)(jgun)管理者同樣的工作：即方案(fng n)，組織，綜合，調(diào)動(dòng)積極性，測(cè)定工作成效(chngxio)?；鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實(shí)實(shí)就是一位管理者。 同樣(tngyng)道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。盡管他的名字和管轄(gunxi)范圍沒(méi)有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的 本上也沒(méi)有他的名字，但他確實(shí)也是一位管理者。 因此，不管你是第一把手還是初來(lái)乍到的新手，都必須要講究工作效

19、率。 本書(shū)所引用的許多例子都來(lái)自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負(fù)責(zé)人的工作和經(jīng)驗(yàn)。這樣做的好處是這些資料常常在公開(kāi)的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大事情總要比小事情容易分析容易說(shuō)明問(wèn)題。 然而，本書(shū)討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問(wèn)題。本書(shū)是為那些對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者所寫(xiě)的，是專(zhuān)門(mén)為那些被我稱(chēng)之為“管理者的人所寫(xiě)的。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí) 管理者所面臨的實(shí)際情況是：既要求他稱(chēng)職有效，又讓他覺(jué)得很難做到這一點(diǎn)。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否那么他所處的環(huán)境將會(huì)迫使他做不成任何事情。 為了更好地理解這個(gè)問(wèn)題，讓我們先來(lái)看下機(jī)構(gòu)之外的知識(shí)工作者所處

20、的實(shí)際環(huán)境。從大體上說(shuō)，一個(gè)內(nèi)科醫(yī)生就不會(huì)有工作效率的問(wèn)題。病人來(lái)找醫(yī)生看病時(shí)，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識(shí)的效用的一切因素。與病人在一起的那段時(shí)間里，醫(yī)生通?？梢耘懦磺懈蓴_將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來(lái)加以考慮。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來(lái)決定什么必須先做，什么可以緩一緩。醫(yī)生的目標(biāo)十清楚確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽(tīng)到他們?cè)诠ぷ餍噬蠒?huì)出什么毛病。 而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著種完全不同的處境。他通常會(huì)遇到四種情況，而自己根本上都無(wú)法控制。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的

21、，與他的日常工作是分不開(kāi)的。他出于無(wú)奈，不得不與這些不可防止酌情況訂交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無(wú)效使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。 這四種情況是； 1管理者的工作時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果想從業(yè)務(wù)的角度給“管理者下個(gè)定義，那不得不將管理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒。每個(gè)人都可以跑來(lái)占用他的時(shí)間而管理者本身對(duì)此卻顯得毫無(wú)方法。他無(wú)法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對(duì)護(hù)士說(shuō)道：“在接下來(lái)的半小時(shí)里，請(qǐng)不要讓人來(lái)打攪我。管理者辦公桌上的 鈴一響，他就得拿起 與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級(jí)官員或自己的上司說(shuō)話于是，接下來(lái)的半個(gè)小時(shí)就泡湯了。 2管理者往往(wngwng)被迫按照“老一套方法

22、(fngf)開(kāi)展工作，除非(chfi)他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變他們周?chē)囊磺小?在美國(guó)，常?？梢月?tīng)到這樣的抱怨：公司總裁或者其他高級(jí)管理人員仍舊在管銷(xiāo)售(xioshu)或工廠，雖然他現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)。他本應(yīng)將時(shí)間花在提高企業(yè)的整體效益上。有時(shí)候，人們將這一缺乏(quf)之處歸咎于如下這一情況：美國(guó)的管理人員通常都是從職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員中提升而來(lái)的，他們?cè)趽?dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣。就是在一些晉升渠道完全不同的國(guó)家里，我們也能聽(tīng)到類(lèi)似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國(guó)家里，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書(shū)處，因?yàn)樵谀抢锕ぷ鞯娜硕急仨毷桥d趣廣泛的多面手。然而，就是在德

23、國(guó)、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽(tīng)到對(duì)高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評(píng)。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級(jí)管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢(shì)力之外，一定還有其他原因。 其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否那么他的面前將會(huì)出現(xiàn)一連串要干的事情，會(huì)讓他忙得無(wú)暇它顧。 對(duì)內(nèi)科醫(yī)生來(lái)說(shuō)，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人一進(jìn)來(lái)，醫(yī)生就會(huì)抬起頭來(lái)問(wèn)道：“你今天怎么啦?于是病人就會(huì)將有關(guān)的情況向醫(yī)生表達(dá)。當(dāng)病人說(shuō)道：“醫(yī)生，我睡不著覺(jué)。接連三個(gè)星期期都沒(méi)有睡好過(guò)。病人是要讓醫(yī)生了解問(wèn)題主要在哪里。即

24、使通過(guò)進(jìn)一步的檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)失眠只是病人更為嚴(yán)重疾病的一種次要病癥的話，那他也會(huì)采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個(gè)晚上。 可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說(shuō)向他提示真正的問(wèn)題出在哪里了。對(duì)醫(yī)生來(lái)說(shuō)，病人的自述是問(wèn)題的中心，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到病人的痛癢。而管理者所面對(duì)的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，它們并不是一目了然的。它們也不會(huì)像病人表達(dá)病癥那樣可為醫(yī)生提供線索。 如果管理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，那他就會(huì)把自己的時(shí)光消磨在這些具體事務(wù)里面。他也許是個(gè)杰出的人才但那樣一來(lái)他的知識(shí)和才能肯定不

25、能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會(huì)喪失殆盡。管理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他識(shí)別哪些工作對(duì)他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作奉獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無(wú)法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。 3第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實(shí)環(huán)境是因?yàn)樗硖帣C(jī)構(gòu)之內(nèi)。這也就是說(shuō)只有當(dāng)別人能使用他的奉獻(xiàn)時(shí)，他的工作才會(huì)有效益。組織是使個(gè)人力量增值的種手段，個(gè)人的知識(shí)旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源，甚至可以幫助他們開(kāi)發(fā)出新的設(shè)想來(lái)。知識(shí)工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因?yàn)樗麄兏愕氖侵R(shí)工作。他們各人都有自己的專(zhuān)長(zhǎng)，關(guān)心自己的事情。有的人也許對(duì)稅務(wù)感興趣，有的人或者

26、迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對(duì)培訓(xùn)未來(lái)市府里的主要官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對(duì)本錢(qián)會(huì)計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況，要不只對(duì)政府所公布的特許權(quán)的合法性問(wèn)題情有獨(dú)鐘。他們各人都需要使用別人的成果。 一般說(shuō)來(lái)與管理者的工作效率關(guān)系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領(lǐng)域(ln y)里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門(mén)的人員，或者他們是管理者的上級(jí)。除非(chfi)管理者能主動(dòng)地去接觸這些人，使自己所做的奉獻(xiàn)(fngxin)對(duì)他們(t men)能發(fā)揮某種作用，否那么(n me)管理者就不會(huì)有什么工作效益可談。 4最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到

27、組織之局限。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過(guò)厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。管理者了解外界情況往往是通過(guò)組織內(nèi)部的報(bào)告，這些報(bào)告經(jīng)過(guò)主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。 但是組織本身就是個(gè)抽象的概念。從數(shù)學(xué)角度來(lái)看，它只代表一個(gè)點(diǎn)，既沒(méi)有大小，也沒(méi)有延伸。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，就是最大的組織也會(huì)顯得難以捉摸。 具體地說(shuō)，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外。比方，只有當(dāng)客戶愿意以他的購(gòu)置

28、力來(lái)交換企業(yè)的產(chǎn)品或效勞時(shí)，客戶便將你的本錢(qián)以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的?？蛻羰菑南M(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)的供求關(guān)系來(lái)作出決策的。如果客戶是社會(huì)主義的政府，那它就會(huì)在根本上不考慮經(jīng)濟(jì)價(jià)值的前提下來(lái)調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行決策。不管哪一種情況，決策者都是企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。 醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。不過(guò)病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個(gè)成員。病人在那里治病時(shí)，醫(yī)院對(duì)他說(shuō)來(lái)是“看得見(jiàn)摸得著的，而他最大約愿望是盡可能早地離開(kāi)醫(yī)院，回到原先的大地里去。 在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和本錢(qián)。我們喜歡談?wù)撈髽I(yè)的“利潤(rùn)

29、中心，那只不過(guò)是一種出于禮貌考慮的委婉語(yǔ)而已、組織里面其實(shí)只有人工中心。為了實(shí)現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10萬(wàn)人來(lái)生產(chǎn)市場(chǎng)需要的汽車(chē)或鋼鐵，這從根本上說(shuō)是籌劃上的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的人手越少規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周?chē)h(huán)境提供良好的效勞。 這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實(shí)環(huán)境，想從內(nèi)部對(duì)這一環(huán)境進(jìn)行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會(huì)產(chǎn)生結(jié)果。比方，戰(zhàn)爭(zhēng)就是這樣，其結(jié)局往往是敵對(duì)雙方采取行動(dòng)和決策約結(jié)果。在商業(yè)上，人們可能通過(guò)促銷(xiāo)以及廣告等手段來(lái)影響顧客的價(jià)值觀念及對(duì)商品的選擇。

30、除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)?？墒牵瑢?duì)管理者來(lái)說(shuō)，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問(wèn)題和挑戰(zhàn)，他還隨時(shí)可以聽(tīng)到內(nèi)部的不同意見(jiàn)及閑言碎語(yǔ)。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否那么他就會(huì)在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問(wèn)題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。他在機(jī)構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問(wèn)題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的開(kāi)展情況。 組織是存在于社會(huì)之中的一種人工制品，與生物(shngw)有機(jī)體完全不同。然而它同樣也要受到支配動(dòng)、植物的生長(zhǎng)的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積

31、那么(n me)與半徑的立方成比例。動(dòng)物的體積越大，它所消耗(xioho)的資源也就越多。 阿米巴蟲(chóng)的每個(gè)局部(jb)隨時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。因此，它不需要(xyo)任何持殊的器官去覺(jué)察周?chē)沫h(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€(gè)局部聯(lián)成一體?？墒且粋€(gè)大而復(fù)雜的動(dòng)物，比方一個(gè)人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來(lái)。他還需要各種各樣的特殊器官來(lái)進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。阿米巴蟲(chóng)的機(jī)體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動(dòng)物的絕大局部機(jī)體，包括其能量?jī)?chǔ)藏、食物供給、能量供給以及體內(nèi)組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及

32、彌補(bǔ)與外界的隔絕而效勞的。 組織與生物不同，存在并不是其根本的目的，僅僅使同類(lèi)繁衍不絕也不算成功。機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的奉獻(xiàn)。然而，機(jī)構(gòu)如果越變?cè)酱?，外表上看越?lái)越成功的話，那么機(jī)構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會(huì)變得更多，這些事務(wù)就有可能會(huì)占據(jù)管理者更多的精力、興趣和才能，最終會(huì)使他無(wú)法顧及自己真正的任務(wù)，無(wú)法為外界提供有效的效勞。 由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來(lái)快速、精確、很少發(fā)生錯(cuò)誤。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過(guò)的大量信息。但是從總體上說(shuō)，計(jì)算機(jī)目前只處理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如本錢(qián)與

33、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計(jì)數(shù)字、培訓(xùn)報(bào)告等等。而關(guān)于外部的有關(guān)情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計(jì)算機(jī)上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時(shí)卻往往已為時(shí)太晚了。 這倒并不是由于我們對(duì)外界信息搜集的能力落后于計(jì)算機(jī)的技術(shù)能力。如果事情是這樣的話，那倒簡(jiǎn)單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。真正的問(wèn)題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實(shí)。作為“事實(shí)，那畢竟是由某人定義并分類(lèi)過(guò)的特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。在對(duì)其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個(gè)概念，必須先要從無(wú)數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個(gè)具體方面的概念來(lái)，并對(duì)其命名，最后才能對(duì)它進(jìn)行計(jì)算。

34、使用薩立多胺所造成的悲劇就是個(gè)例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對(duì)充分的統(tǒng)汁數(shù)字開(kāi)始意識(shí)到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過(guò)正常數(shù)字時(shí)，他們才覺(jué)得其中一定有什么特殊的新原因。到這時(shí)才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，往往太晚了，因?yàn)閾p害已經(jīng)造成。而在美國(guó)，沒(méi)有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的醫(yī)生覺(jué)察到一種質(zhì)的變化用此藥后會(huì)出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來(lái)，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。 福持公司的埃澤爾驕車(chē)是另一個(gè)類(lèi)似的例子。在推出埃澤爾車(chē)前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量(shling)方面的資料。這些數(shù)據(jù)充分說(shuō)明當(dāng)時(shí)正是將此車(chē)推向市場(chǎng)的最正確(zhn

35、gqu)時(shí)機(jī)。至于(zhy)美國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)置(guzh)汽車(chē)這類(lèi)消費(fèi)品時(shí)，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣(xngq)與愛(ài)好了，統(tǒng)計(jì)數(shù)字并沒(méi)有對(duì)此提供有說(shuō)服力的證據(jù)。等到有了充分?jǐn)?shù)據(jù)可以說(shuō)明時(shí)，卻已經(jīng)太晚了，埃澤爾型車(chē)已經(jīng)投放市場(chǎng)，并且在銷(xiāo)售中失敗了。 關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其開(kāi)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因?yàn)檫@些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。對(duì)這樣的變化，必須要有所覺(jué)察；但卻無(wú)法被計(jì)算、定義或分類(lèi)。就是做出來(lái)，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車(chē)所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況已不相一致。 計(jì)算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力

36、量所在，但這也給它帶來(lái)了局限性。外界的重要情況無(wú)法以計(jì)算機(jī)可以接受的形式輸入進(jìn)去。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有覺(jué)察性，這是人的力量所在。 危險(xiǎn)在于管理者對(duì)那些尚不能被計(jì)算機(jī)邏輯和語(yǔ)言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。管理者也許會(huì)只重視事實(shí)，而對(duì)那些可以覺(jué)察出來(lái)的變化卻視而不見(jiàn)。這樣一來(lái)，大量的計(jì)算機(jī)信息反而會(huì)使他與外界的實(shí)際隔離開(kāi)來(lái)。 計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會(huì)使管理者意識(shí)到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來(lái)，將更多的時(shí)間和精力花在外部事態(tài)的開(kāi)展上?？墒牵诋?dāng)前，還存在著“迷戀只會(huì)處理內(nèi)部事務(wù)的計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，對(duì)計(jì)算機(jī)一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。 計(jì)算機(jī)只能反

37、映已存在在眼前的情況，而管理者出于無(wú)奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。因此，除非管理者能主動(dòng)地去了解外界的情況，否那么內(nèi)部的事務(wù)會(huì)使他忙得無(wú)暇顧及外部的現(xiàn)實(shí)。 這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是管理者無(wú)法改變的。它們是管理者賴以生存的必然條件。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會(huì)是徒勞無(wú)益的。卓有成效的前景 不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績(jī)效、取得更大成績(jī)、使工作到達(dá)令人滿意程度的唯一可行的方法。 我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識(shí)面更寬的人。不過(guò)我得成認(rèn)、在這兩方面已沒(méi)有太多的潛力可以挖掘，過(guò)不多久我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做

38、一件原本就是無(wú)利可圖的事。我們不可能為此專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)出一批新的超人來(lái)，我們還得用現(xiàn)有的這些人來(lái)管理我們的機(jī)構(gòu)。 不少關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)(pixn)的書(shū)籍都把“未來(lái)的經(jīng)理描繪成真正(zhnzhng)的“全能者。我們被告知，高級(jí)經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力(nngl)，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對(duì)數(shù)學(xué)有很深的造詣，對(duì)藝術(shù)有很強(qiáng)的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想像力?？磥?lái)是想要一個(gè)全才，而全才總是非常難覓。人類(lèi)的經(jīng)驗(yàn)可以雄辯地證明：你隨時(shí)可以找到的人肯定不會(huì)是全才。于是，我們就只好(zhho)用一些在某個(gè)方面能力較強(qiáng)者來(lái)管理我們的機(jī)構(gòu)。這些人只有某個(gè)方面的根本(gnbn)專(zhuān)長(zhǎng)，而對(duì)其他方面卻很

39、可能是一無(wú)所知。 我們必須學(xué)會(huì)這么一種籌建機(jī)構(gòu)的方式：假設(shè)某人在某一重要方面有一技之長(zhǎng)、那就讓他充分發(fā)揮這一長(zhǎng)處(本書(shū)第四章將詳細(xì)討論這一問(wèn)題)。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒(méi)法提高管理者的工作績(jī)效的。如果把希望寄托在全才上，那更是不會(huì)有任何結(jié)果。我們只有通過(guò)改良他們工作中必須使用的一些工具的方法來(lái)充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上， 這一情況或多或少也適用于知識(shí)。不管我們對(duì)更有知識(shí)以及有更好知識(shí)的管理者是多么急需，為實(shí)現(xiàn)重大改良而作出的努力往往未能取得應(yīng)有的效果。 15年前，當(dāng)“運(yùn)籌學(xué)剛剛開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來(lái)的運(yùn)籌學(xué)者開(kāi)出了一張必須

40、到達(dá)的條件清單。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域都能完成高級(jí)和獨(dú)創(chuàng)性的工作的廣見(jiàn)博識(shí)者。有一份研究報(bào)告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門(mén)先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識(shí)。要真能找到這樣一個(gè)人，并讓他來(lái)做庫(kù)存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺(jué)得那實(shí)在是天大的浪費(fèi)。 經(jīng)理的培訓(xùn)方案當(dāng)然不會(huì)像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會(huì)計(jì)、人事、營(yíng)銷(xiāo)、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué)(諸如購(gòu)置心理學(xué))等一大堆知識(shí)技能，他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識(shí)。我們當(dāng)然也希望他們還能懂得當(dāng)代的技術(shù)開(kāi)展動(dòng)態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)和政府的復(fù)雜性。 其實(shí)上述的兩個(gè)方面都是

41、一個(gè)大領(lǐng)域。有些人把他們畢生的精力都花在某個(gè)領(lǐng)域亡也不見(jiàn)得就能怎么樣。一些學(xué)者只敢就其中的某一個(gè)領(lǐng)域里的某些細(xì)小方面從事專(zhuān)門(mén)研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識(shí)。 當(dāng)然，我的意思并不是說(shuō)我們連各個(gè)領(lǐng)域里的一些根本知識(shí)都不必再去掌握了。 今天一些受過(guò)高等教育的年輕人有一個(gè)通?。翰还芩麄兪瞧髽I(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門(mén)的，他們陶醉于精通某項(xiàng)面很窄的專(zhuān)業(yè)，而對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)卻裝出一副不屑一顧的樣子。作為一名會(huì)計(jì)師，他當(dāng)然不必詳細(xì)地之了解“人際關(guān)系學(xué)方面的具體做法；當(dāng)一名工程師，也不必去了解如何促銷(xiāo)某個(gè)新產(chǎn)品。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些

42、領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。一個(gè)稱(chēng)職的泌尿科醫(yī)生并不定要精通精神病的治療，但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門(mén)什么樣的學(xué)科。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國(guó)際法但他還是需要懂得一點(diǎn)國(guó)際政治，以免他會(huì)制訂出地方保護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對(duì)國(guó)際關(guān)系造成損害。 不過(guò)這與全才專(zhuān)家可不是一回享。全才專(zhuān)家是沒(méi)有的，而我們需要學(xué)會(huì)的恰恰(qiqi)就是如何充分發(fā)揮在某個(gè)方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。既然不能增加資源的供給(gngj)量，那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。提高工作(gngzu)效益就是讓能力和知識(shí)資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。 考慮到機(jī)構(gòu)(jgu)的需要，管理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。它也是管

43、理者完成任務(wù)，取得成績(jī)的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應(yīng)占有(zhnyu)更為重要的位置。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎? 假設(shè)卓有成效能像音樂(lè)或繪畫(huà)天賦一樣是生來(lái)就有的話，那么事情就糟了。誰(shuí)都知道，每個(gè)領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對(duì)他們加以培養(yǎng)，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。不過(guò)以這種方式根本無(wú)法找到足夠的人才來(lái)滿足現(xiàn)代社會(huì)對(duì)管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那么我們今天的文明社會(huì)如果還不至于一觸即潰的話，那也一定會(huì)是非常脆弱的。大機(jī)構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點(diǎn)效益、并有可能成為管理者的人。 假設(shè)卓有成效是可以學(xué)到的，人們也許會(huì)提

44、出這樣的問(wèn)題：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面?我們應(yīng)該學(xué)些什么?怎么個(gè)學(xué)法?那是不是一種必須通過(guò)概念才能學(xué)到的知識(shí)?還是必須通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)才能獲得的知識(shí)?或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)到這一技術(shù)?要不就是得通過(guò)反復(fù)實(shí)踐來(lái)養(yǎng)成習(xí)慣? 好多年來(lái)我不停地在思考這些問(wèn)題。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)參謀，為他們提供咨詢，因此，卓有成效對(duì)我來(lái)說(shuō)起碼有兩方面的意義。首先，當(dāng)參謀顧名思義只是做智囊，而沒(méi)有任何權(quán)力。所以做起事來(lái)必須要講效益，要不就會(huì)一事無(wú)成。其次，最有效益的參謀也得仰仗機(jī)構(gòu)里的人來(lái)把事情做好。因此，參謀工作效益的上下就決定了他最終是否能有所奉獻(xiàn)，是否能對(duì)別人有所幫助，還是只當(dāng)一名光花錢(qián)而不起作用的宮廷小丑而已

45、。 我很快便了解到，世界上根本沒(méi)有什么“高效率者的共同個(gè)性。就我所知，稱(chēng)職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個(gè)性、知識(shí)以及興趣都是各不相同的。在他們中間，只有一點(diǎn)是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。 在我所認(rèn)識(shí)的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態(tài)似的害怕陌生人。有些是侵入，有些那么是循規(guī)蹈矩者。有些是胖的，有些那么很瘦。有的總是憂心仲仲，有些那么悠然自得。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受歡送的領(lǐng)袖的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無(wú)吸引力。有些是學(xué)者有些那么幾乎沒(méi)有受過(guò)什么教育。有些興趣

46、十分廣泛有些除了自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，對(duì)外界的切既一無(wú)所知又從不過(guò)問(wèn)。有些人雖算不上自私、但考慮問(wèn)題時(shí)總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達(dá)。有些人將自己的工作放到高于切的位置，有些人的興趣卻在工作之外諸如對(duì)公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國(guó)詩(shī)歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂(lè)感興趣。在他們之中，有些擅長(zhǎng)邏輯和分析，有些那么相信自己的感覺(jué)和直覺(jué)。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動(dòng)之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。 這就是說(shuō)，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫(yī)生、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。卓有成效的管理者與不稱(chēng)職的管理者部有各種( zhn)不同的類(lèi)型，如果光從類(lèi)型、個(gè)性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分

47、開(kāi)來(lái)的。 卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都經(jīng)歷過(guò)一段訓(xùn)練。這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)(q li)都講效益，不管他們是在企業(yè)里，還是在政府機(jī)關(guān)，還是在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里當(dāng)系主任。不管(bgun)他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。 我的發(fā)現(xiàn)是：無(wú)論一個(gè)人的才智有多高，知識(shí)有多廣，是多么勤奮以及(yj)富于想像力，只要他沒(méi)有做過(guò)這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。 從另外個(gè)角度講，講究工作效益是一種習(xí)慣，是一套練習(xí)，是可以(ky)學(xué)到的。這套東西看上去很復(fù)雜，其實(shí)十分簡(jiǎn)單。就是對(duì)7歲的小孩也不會(huì)有理解上的因難。不過(guò)這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣就好

48、似我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到6636脫口而出，成為種條件反射，成為你自己的一個(gè)根深蒂固的習(xí)慣。這些訓(xùn)練就是要通過(guò)反復(fù)的練習(xí)來(lái)到達(dá)目的。 小時(shí)候，我的鋼琴教師對(duì)我說(shuō)過(guò)的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來(lái)。他說(shuō)道：“你不可能像阿瑟施納貝爾那樣將莫扎持的樂(lè)曲演奏得那么生動(dòng)、但這并不等于說(shuō)你就不能按他的練習(xí)方法來(lái)練鋼琴。我的教師還忘了一點(diǎn)她也許認(rèn)為那是不言而喻的即使是施納貝爾，如果他當(dāng)初不進(jìn)行持之以恒的音階練習(xí)，那么他今天也不可能將莫扎持的樂(lè)曲演奏得那么漂亮、動(dòng)聽(tīng)。 這也就是說(shuō)，沒(méi)有任何道理不讓普通人通過(guò)練習(xí)來(lái)獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。假設(shè)要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要

49、有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。 這主要是指以下五種練習(xí)作為個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣： 1卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時(shí)間。他們會(huì)利用自己所能控制的點(diǎn)點(diǎn)滴滴時(shí)間開(kāi)展有條不紊的工作。 2卓有成效的管理者重視對(duì)外界的奉獻(xiàn)。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進(jìn)上作里去，也不是馬上考慮工作的方法和手段，而是首先白問(wèn)道：“別人希望我做出什么樣的成果來(lái)? 3卓有成效的管理者善于利用長(zhǎng)處，不光善于利用他們自己的長(zhǎng)處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長(zhǎng)處

50、。他們還善于抓住形勢(shì)提供的時(shí)機(jī)做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處相弱點(diǎn)上面，也決不會(huì)去做自己做不了的事情。 4卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中(jzhng)在一些重要的領(lǐng)域里這樣一來(lái)，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有別的方法(fngf)，不這么(zh me)做必然會(huì)一事無(wú)成。 5最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策(juc)。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問(wèn)題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是在不同意見(jiàn)討論的根底(gnd)上作出的種判斷，它決不會(huì)

51、是“大家意見(jiàn)一致的產(chǎn)物。他們認(rèn)為在很短的時(shí)間內(nèi)作出很多的決策，就難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。機(jī)構(gòu)真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那套。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書(shū)的主要內(nèi)容。2掌握自己的時(shí)間討論管理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)都是從工作方案開(kāi)始的，這聽(tīng)起來(lái)似乎很有道理。但是這種說(shuō)法有一個(gè)毛病，就是在實(shí)踐中不太可行。方案是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。 依我看來(lái)，卓有成效的管理者并不一開(kāi)始就著手工作。他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手，而不是從方案入手。他們首先要了解自己的時(shí)間到底是怎么使用的，然后再試圖來(lái)重新安排自己的時(shí)

52、間，削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)間集合成大塊的可以持續(xù)的時(shí)間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的根底： *記錄時(shí)間 *管理時(shí)間 *統(tǒng)一安排時(shí)間 卓有成效的管理者懂得，時(shí)間是個(gè)限制因素。任何流程的輸出量都會(huì)受到最緊缺資源的制約，而在我們稱(chēng)之為“出成就的這條流程里，這一制約因素就是時(shí)間。 時(shí)間也是一種非同一般的資源。在其他一些主要資源中，資金實(shí)際上還是很充裕的。不過(guò)我們?cè)炔⒉恢?，?duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生制約的并不是資金供給缺乏，而是對(duì)資金的需求量不大。人才是第三種制約因素，但總還是可以雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。然而，我們確實(shí)

53、無(wú)法通過(guò)租用、雇用、購(gòu)置或者其他手段來(lái)獲得更多的時(shí)間。 時(shí)間的供給是沒(méi)有伸縮性的。不管需求有多么強(qiáng)烈，時(shí)間的供給就是這么多。它沒(méi)法用價(jià)格來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒(méi)法為它來(lái)繪制邊際效用曲線。另外，時(shí)日稍縱即逝，根本無(wú)法儲(chǔ)存，昨天的時(shí)間已是一去不復(fù)返了。所以，時(shí)間才是最最短缺的東西。 時(shí)間失掉以后是完全無(wú)法補(bǔ)償?shù)摹Ｔ谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)，我們可以用一種資源來(lái)替代另一種資源，比方，用銅來(lái)替代鋁，用資金來(lái)替代勞力。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。但是沒(méi)有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時(shí)間。 做任何(rnh)工作都要消耗(xioho)時(shí)間(shjin)，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。完成任何工作都要消耗(xioho

54、)時(shí)間。可是，絕大多數(shù)人都將這獨(dú)一無(wú)二的、失去之后無(wú)法補(bǔ)償?shù)?、干任何事情都不可缺少的資源(zyun)并不太當(dāng)一回事。要說(shuō)卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛(ài)惜。 人在如何使用自己的時(shí)間問(wèn)題上往往有許多缺乏之處。 雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘，當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時(shí)，這“感覺(jué)更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時(shí)間感覺(jué)，這一點(diǎn)已從實(shí)驗(yàn)室里得到了證實(shí)。如果將“個(gè)人關(guān)在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會(huì)失去對(duì)時(shí)間的感覺(jué)。即使在黑暗中，絕大局部人尚能保持對(duì)空間的感覺(jué)；可是就算開(kāi)著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個(gè)小時(shí)之后，絕大多數(shù)人都估計(jì)不

55、了自己已在房?jī)?nèi)呆了多久。 所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說(shuō)不清楚時(shí)間是怎么花掉的。 我有時(shí)請(qǐng)一些自認(rèn)為記憶力很強(qiáng)的管理考將自己怎么使用時(shí)間的情況寫(xiě)下來(lái)，然后我將這些寫(xiě)成條條的估計(jì)暫時(shí)保存起來(lái)。與此同時(shí)，我又請(qǐng)這些管理者把自己時(shí)間的實(shí)際使用倩況記錄下來(lái)。過(guò)了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時(shí)間的實(shí)際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的估計(jì)相去甚遠(yuǎn)。 一位公司的董事長(zhǎng)十分肯定地對(duì)我說(shuō)，他的時(shí)間大體上可以分為三個(gè)局部。三分之一的時(shí)間，根據(jù)他的感覺(jué)，是花在公司的高級(jí)管理人員身上的；另外三分之一的時(shí)間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時(shí)間是用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中了。我們后來(lái)用六個(gè)多星期的時(shí)間，對(duì)他的實(shí)際活動(dòng)

56、作了詳細(xì)的記錄，結(jié)果十分清楚：在上述三個(gè)領(lǐng)域里，他幾乎沒(méi)有花什么時(shí)間。他自己也知道，應(yīng)該把時(shí)間花到這些領(lǐng)域上去記憶總是很幫助的，它會(huì)告訴他已把時(shí)間花在上述這些事情上了。然而，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大局部時(shí)間都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打 給工廠。其實(shí)這些訂貨中的絕大局部都進(jìn)行得很順當(dāng)，而他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。然而，當(dāng)他的秘書(shū)拿著這份記錄來(lái)到他的辦公室時(shí)，他根本就不相信秘書(shū)所做的記錄。在幾次三番看到了類(lèi)似的記錄之后，他才開(kāi)始相信：關(guān)于時(shí)間的使用問(wèn)題，記錄要比記憶可靠得多。 因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己

57、的時(shí)間實(shí)際上是怎么花掉的。管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力 管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。任何一個(gè)管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對(duì)組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費(fèi)很多時(shí)間。很多時(shí)間不可防止地被浪費(fèi)掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。 一家(y ji)大公的負(fù)責(zé)入有次對(duì)我說(shuō)，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)間(shjin)幾乎都泡在飯局上、只 有圣誕節(jié)和元旦是例外。這些飯局(fnj)都是“公事，每次都得消耗(xioho)好幾個(gè)鐘頭，不過(guò)(bgu)他也沒(méi)有方法來(lái)改變這一切。不管這些宴會(huì)是為效勞了50年而行將退休的者職工舉

58、行的，還是為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長(zhǎng)所舉行的總經(jīng)理總是非到場(chǎng)小可。這種禮節(jié)件的會(huì)見(jiàn)是他的一項(xiàng)任務(wù)。我的這位朋友對(duì)這種交際并不抱夢(mèng)想，他知道這種飯局對(duì)公司以及他個(gè)人的開(kāi)展并不能帶來(lái)什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛(ài)好。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。 在管理者的工作經(jīng)歷中，諸如此類(lèi)的浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象可以說(shuō)比比皆是。公司的一位最正確客戶假設(shè)打 來(lái)，銷(xiāo)售經(jīng)理自然不能說(shuō)“我現(xiàn)在很忙。他再忙也得接聽(tīng) ，盡管客戶想談的也許只是上個(gè)周末的一局橋牌或者是他的女兒進(jìn)入某所大學(xué)的可能性。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門(mén)委員會(huì)的會(huì)議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會(huì)感到自己沒(méi)有受到應(yīng)有的重視

59、。當(dāng)一位國(guó)會(huì)議員來(lái)訪，并想打聽(tīng)某方向的情況時(shí)，政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會(huì)對(duì)此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實(shí)只要自已隨手翻翻 本或?世界年鑒?便可得到。在整整一天的時(shí)間里，就會(huì)有很多這樣的事情。 不當(dāng)經(jīng)理的也好不了多少。他們也同樣會(huì)面臨許多要占用他們時(shí)間的事情，這些事情即使對(duì)他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會(huì)太大。然而，他們又沒(méi)有方法對(duì)這些事情置之不理。 在每一位管理著的工作中，都有很大的一局部時(shí)間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)作用。 為了保證最低的效益，管理者的絕大局部任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。每一次所花的時(shí)間假設(shè)少于這個(gè)極限，事情就做不好，有時(shí)還得重

60、新來(lái)過(guò)，那等于是浪費(fèi)時(shí)間。 與一篇報(bào)告也許需要6到 8個(gè)小時(shí)，寫(xiě)第一稿至少要這么多時(shí)間。假設(shè)你準(zhǔn)備用7小時(shí)寫(xiě)這份報(bào)告，但是你每次只寫(xiě)15分鐘時(shí)間，每天寫(xiě)兩次。分兩個(gè)星期寫(xiě)完，采用這種方法根本就不可能寫(xiě)出報(bào)告來(lái)。可是，如果你把自己關(guān)起來(lái)，不讓 來(lái)打攪，也沒(méi)有其他的干擾，全身心地投入進(jìn)去，也許5、6個(gè)小時(shí)后你就能寫(xiě)出一篇被我稱(chēng)之為“草稿初稿形成前的形式的報(bào)告來(lái)。只有在草稿出來(lái)之后，你才能利用小塊的時(shí)間對(duì)它進(jìn)行修改，對(duì)它逐段逐句地進(jìn)行編輯。 在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)也是這樣。起碼要有5到12個(gè)小時(shí)的整塊時(shí)間來(lái)調(diào)試實(shí)驗(yàn)設(shè)備以及全少做完一次試驗(yàn)。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。 為了提高工作效益，每個(gè)