知識型員工的管理挑戰(zhàn)

1、知識型員工的管理挑戰(zhàn)新的力量幾年前，四個失業(yè)的美國 HYPERLINK /list/special640_more.shtml 工程師在美國的一片沙漠上成立了一家名為橫坐標(biāo)的公司，他們的目標(biāo)是將太空火箭的一次性推動器設(shè)計為小型的、可以重復(fù)使用的推動器，用于人們?nèi)粘Ｓ玫男⌒惋w機的動力推進(jìn)，實現(xiàn)人們極限飛行的夢想。沒有嚴(yán)密的組織，沒有先進(jìn)的管理，四個 HYPERLINK /list/special640_more.shtml 工程師靠著自主、技術(shù)、創(chuàng)造力以及共同的目標(biāo)，成功實現(xiàn)了這一夢想。 看完這個故事后，大概很多人會把它當(dāng)成今天眾多的 HYPERLINK /list/9-16.shtml 創(chuàng)業(yè)傳

2、奇中的一個故事，然而，很少有人會注意到它背后的信息及其對這個時代的顛覆性意義。 當(dāng)制造電腦芯片的INTEL以不惜搭上身家性命的冒險精神宣布進(jìn)入 HYPERLINK /list/special827_more.shtml 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時候，當(dāng)我們注意到藍(lán)色巨人 HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM變得越來越“軟”（例如它出售PC業(yè)務(wù)）的時候，當(dāng) HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 華為在基本法里宣稱“永不進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)”而今天卻大食其言的時候，他們和那四個失業(yè) HYPERLINK /list/special640_more.shtml 工程師事實

3、上宣布了一個共同的事實：知識已經(jīng)成為當(dāng)今社會最具有決定意義和 HYPERLINK /list/special905_more.shtml 影響力的力量， HYPERLINK /list/special702_more.shtml 知識經(jīng)濟已經(jīng)成為今天經(jīng)濟的主要形態(tài)。換言之，知識型員工將成為我們經(jīng)濟社會中的最主要力量。 巨大的管理挑戰(zhàn)類似于橫坐標(biāo)這樣自主性的組織已經(jīng)如雨后春筍般的在冒出，不管在公司內(nèi)還是公司外。例如， HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM的PC是行業(yè)的 HYPERLINK /list/special517_more.shtml 領(lǐng)導(dǎo)者和標(biāo)準(zhǔn)制定者，但是

4、這一具有歷史意義的結(jié)果并非由 HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM龐大、系統(tǒng)的研發(fā)部門制造的，它是由一群完全自主的年輕人在佛羅里達(dá)州開發(fā)完成的，除了每個季度接受審核，他們可以完全決定自己怎么干，包括自主采購； HYPERLINK /list/3-26-32.shtml 本田決定設(shè)計一款吸引年輕人的新車，于是組織了一群平均年齡27歲的年輕人，并給他們完全的自主權(quán)去運作這件事；我們的客戶、廣東南海市的一家高科技制造企業(yè)則允許一線技工自行出資購買機器，改進(jìn)生產(chǎn)方式，決定產(chǎn)量，并可以從中獲得利益分配。這已經(jīng)成為 HYPERLINK /list/special702_more

5、.shtml 知識經(jīng)濟形態(tài)下的重要現(xiàn)象和事實，盡管相對于全球成千上萬的企業(yè)來說，實行這種管理方式的企業(yè)實在還不夠多。 這種組織和管理方式的好處在于：它們能快速回應(yīng)市場的要求：他們離客戶最近，知道客戶對產(chǎn)品的要求，知道如何設(shè)計或改進(jìn)產(chǎn)品，知道如何服務(wù)好客戶。也就是說，如果想讓公司更具有競爭力，這或許是公司能采取的最好辦法。 然而，如果我們僅僅看到這一點，對知識型員工的管理就還沒有邁出實質(zhì)性的一步。問題的更深層原因在于，管理的基礎(chǔ)改變了。 當(dāng)奴隸社會的監(jiān)工拿著鞭子監(jiān)督奴隸的勞動，或者工業(yè)時代的資產(chǎn)階級讓工人們?nèi)鐧C器般在流水線旁邊進(jìn)行簡單重復(fù)的勞動時，它們有一個共同的前提，就是勞動者處在一無所有的境

6、地。今天，當(dāng)我們稱那些不擁有廠房和設(shè)備的知識型員工為“無產(chǎn)階級”時，卻已經(jīng)很不妥當(dāng)，因為知識工作者已經(jīng)掌握了生產(chǎn)關(guān)系中最重要的東西生產(chǎn)工具。這個生產(chǎn)工具既非鐮刀，也非車床，而是當(dāng)今經(jīng)濟中的最重要力量知識，它就存放在每個知識工作者的大腦里。 馬克思認(rèn)為，社會的掌權(quán)者是那些“擁有生產(chǎn)工具”的家伙，那么，今天的知識型員工已經(jīng)擁有了生產(chǎn)工具，因此新的管理方式并不僅僅是企業(yè)為了加強競爭力的需要，也不是企業(yè)賞給員工的胡蘿卜僅僅為了提升員工參與感和滿意度，而是必須。企業(yè)的權(quán)利將面臨解構(gòu)和重新分配。想象一下，如果封建社會的農(nóng)民擁有了土地和槍桿子，地主的管理方式是否需要改變一下？ 這才是最具顛覆性的事實。問題在

7、于，工業(yè)社會的組織管理形式依然在今天的多數(shù)企業(yè)深深扎根，而針對知識工作者采取何種系統(tǒng)的管理方式，目前還沒有人能說清楚。事實上，知識 HYPERLINK /list/special704_more.shtml 經(jīng)濟發(fā)展的如此迅猛（幾何級的增長），以至于對知識型員工的管理，大多數(shù)企業(yè)既來不及思考，更來不及作出任何行動，這已經(jīng)成為 HYPERLINK /list/special699_more.shtml 新經(jīng)濟形態(tài)下的最大管理挑戰(zhàn)。 知識型組織的變革應(yīng)對知識型員工的管理挑戰(zhàn)，首先要考慮知識型員工的管理環(huán)境，即 HYPERLINK /list/special564_more.shtml 組織結(jié)構(gòu)的變

8、革。 今天，技術(shù)的飛速發(fā)展，使得產(chǎn)品的變化越來越快，導(dǎo)致 HYPERLINK /list/special371_more.shtml 客戶需求發(fā)生了重大變化，工業(yè)時代用高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品滿足最大量 HYPERLINK /list/special371_more.shtml 客戶需求的方式已經(jīng)不適宜于這個時代，反之，客戶群不斷被細(xì)分，而同一客戶群也擁有 HYPERLINK /list/special794_more.shtml 多元化需求，要求有 HYPERLINK /list/special794_more.shtml 多元化的產(chǎn)品來滿足這種需求。另外，即使這種被細(xì)分的客戶群，它們本身的組成也在

9、不斷變化，這又加劇了產(chǎn)品 HYPERLINK /list/special794_more.shtml 多元化和更新?lián)Q代的需求，簡單的說，市場、產(chǎn)品和需求都越來越“短命”。今天我們所看到的令人眼花繚亂的 HYPERLINK /list/special306_more.shtml 手機市場就是其中的一例。 面對這種趨勢，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)已經(jīng)過時。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是基于行政指令的垂直管理系統(tǒng)，不但因為決策緩慢無法應(yīng)對市場，也無法培養(yǎng)員工的跨部門工作能力。此外，還有更深的問題隱含其中，即傳統(tǒng)中層 HYPERLINK /list/special496_more.shtml 管理者的存在，主要是因為他們掌握一

10、線員工不具備的信息和知識，成為上傳下達(dá)的橋梁，今天，信息傳播的途徑已經(jīng)越來越多，速度越來越快，員工很容易就能掌握大量的信息和知識，需要越來越多的自主權(quán)，使得中層 HYPERLINK /list/special496_more.shtml 管理者越發(fā)成為組織管理鏈的障礙。 新的組織架構(gòu)必須適應(yīng)市場的這種變化并適于知識工作者發(fā)揮能力，滿足知識型員工的需求，基于此，未來的組織將變得越來越多樣化： 例如矩陣管理。為了靈活應(yīng)對市場， HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM通過建立管理矩陣取代原有的官僚體系，以便最快的把公司價值提供給市場。這種管理團(tuán)隊“時分時合”、“時大時小”，

11、根據(jù)市場的需求而變。郭士納對 HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM的 HYPERLINK /list/special496_more.shtml 管理者的工作定義為：“我們的工作就是把全部的力量傳輸給接觸客戶的每一個員工，我的工作就是幫助員工在業(yè)務(wù)中獲勝?！?還有短命的組織。上世紀(jì)90年代的某一天，在凱賓斯基酒店，有來自不同地方的35人組成了一個組織，他們的任務(wù)是拍攝一個2小時的演講節(jié)目，一天后，他們的使命完成，隨后永久性的解散了。這個組織盡管只有一天的壽命，但是它依然是一個組織，而且是一個高效的組織。今天，越來越多的公司任務(wù)將會由這種“短命”的組織來管理，這恰恰是

12、短命的 HYPERLINK /list/special369_more.shtml 市場需求下的必然產(chǎn)物，這種組織形式在娛樂、咨詢及其它的專業(yè)服務(wù)公司中非常常見。 也有變得越來越“小”的組織。美國硅谷銀行在規(guī)模變大的時候，就把每個職能部門進(jìn)行分解，變成更多但是更小的單位，每個單位本身就是一個小型銀行，可以為客戶提供全過程的、連續(xù)的服務(wù)。結(jié)果員工的主人翁意識空前強烈，“每個員工都是總裁”，單個員工的獲利能力在同行中數(shù)一數(shù)二。這種組織幾乎沒有中層經(jīng)理，是高度扁平的組織。 也有高度自主的組織。這些組織人數(shù)很少，擁有傳統(tǒng)組織的幾乎全部職能，自我管理、自我考核，是真正自負(fù)盈虧的 HYPERLINK /l

13、ist/special550_more.shtml 利潤中心。例如前面提到的橫坐標(biāo)公司。 當(dāng)然，在這些變化后面，傳統(tǒng)的行政命令式的垂直管理系統(tǒng)依然在某些領(lǐng)域起作用，例如公司經(jīng)營結(jié)果的匯報程序，但是，這種組織方式在企業(yè)占的比例會越來越低。 正如管理大師德魯克先生所言，21世紀(jì)的組織，將不再如傳統(tǒng)組織那樣，擁有一個合適的組織模式，相反，一個組織里將有多種組織形式并存，并且隨時變化。未來的組織，不再是金字塔的樣式，更像生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，多樣、多變。 但是這并不意味著未來的組織會變得雜亂無章。總的來說， HYPERLINK /list/special702_more.shtml 知識經(jīng)濟形態(tài)下組織的設(shè)計

14、依然有章可循： 離客戶最近要想不被市場淘汰，組織必須適應(yīng)快速多變的 HYPERLINK /list/special369_more.shtml 市場需求，離客戶最近是 HYPERLINK /list/special566_more.shtml 組織設(shè)計的重要原則。這樣，矩陣式管理及衍生的項目模式將大行其道， HYPERLINK /list/special496_more.shtml 管理者和員工都將被導(dǎo)向項目模式。未來的組織將越來越扁平化。 以知識型員工為中心理由很簡單，知識已經(jīng)成為今天經(jīng)濟的第一推動力，既然如此，創(chuàng)造財富的組織必須以知識型員工為核心設(shè)計，正如高盛的高級主管所言：“我試著不要做

15、出太多教條規(guī)定，但是有個原則，就是結(jié)構(gòu)應(yīng)該因人而動。” 小型化社會快速多變的需求，越來越多地將由小型化組織來滿足，因為小型組織的靈活性最能適應(yīng)這種快速、多樣的需要，而傳統(tǒng)的大公司也要在 HYPERLINK /list/special566_more.shtml 組織設(shè)計上往小處想，正如硅谷銀行做的那樣，即便如 HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM這樣的大象，其龐大、復(fù)雜的矩陣式結(jié)構(gòu)，也是由無數(shù)的、靈活的小型組織構(gòu)成的。 短命比基業(yè)常青好以知識創(chuàng)新為主的公司將越來越多地出現(xiàn)臨時性的組織形式，這些短命的組織有時是為了滿足某項特殊的 HYPERLINK /list/spe

16、cial371_more.shtml 客戶需求，有時是為了得到正常組織無法獲得的某個解決方案等等，總的來說，這些組織形式將經(jīng)常性的出現(xiàn)，成為一種常態(tài)，相反，基業(yè)常青的組織卻是不可取的，因為基業(yè)常青的 HYPERLINK /list/special369_more.shtml 市場需求已經(jīng)不復(fù)存在了。當(dāng)我們在浙江的一個客戶為行業(yè)突破的公關(guān)任務(wù)大傷腦筋，以至于要求研發(fā)的一百多人都要具備市場能力時（這在短期內(nèi)是不現(xiàn)實的），我們建議他們成立一個由工程服務(wù)、市場、研發(fā)等人員組成的虛擬團(tuán)隊，專門就行業(yè)需求的解決方案進(jìn)行攻關(guān)。這種虛擬團(tuán)隊在 HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM、

17、 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 華為等公司已有 HYPERLINK /list/8-14.shtml 成功案例，它就是營銷工程部的前身。 知識型員工的管理1.使命與責(zé)任 如果你問某家公司如何合理界定員工的工作職責(zé)，人力資源主管往往會自豪的告訴你，他們有數(shù)百份清晰的工作說明書。這些源自工業(yè)時代的、一板一眼、條條框框的工作說明書與知識工作者創(chuàng)新性的工作性質(zhì)、知識型企業(yè)里靈活多樣的組織形式、多變的 HYPERLINK /list/special369_more.shtml 市場需求構(gòu)成了一幅極不和諧的圖像。 要使知識工作者的工作卓有成效，他們必須知道自己要往哪里去，要做

18、什么。 德魯克指出，要發(fā)揮知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“ HYPERLINK /list/special772_more.shtml 雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建 HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為 HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，知識型員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的

19、“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿，這樣，無論市場如何變化，員工都知道如何應(yīng)付。 在這個前提下，員工具體職責(zé)的界定，就應(yīng)該寬泛化。與工作說明書體現(xiàn)的一板一眼相反，公司應(yīng)該把性質(zhì)相近的崗位合并起來管理，我們可以稱之為職位族，來界定這些性質(zhì)相同崗位的責(zé)任，再根據(jù)責(zé)任的性質(zhì)、大小和員工能力成長的特點，將責(zé)任分級。例如 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 華為的 HYPERLINK /list/special640_more.shtml 工程師共分五級， HYPERLINK /list/3-26-2.shtml 微軟的 HYPERLINK /list/special640_mo

20、re.shtml 工程師則分為十余級。 這樣，公司面臨任務(wù)時，只需要分析人物的性質(zhì)、大小，就可以從不同職位族和對應(yīng)的等級中找到相應(yīng)的人員組成團(tuán)隊，同樣，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的使命而非對部門負(fù)責(zé)，原有的部門墻和本位主義被打破，員工的職責(zé)則根據(jù)任務(wù)要求而變，對市場的反應(yīng)速度、靈活性、員工的自主性都大大地提升了。 2.績效的界定與考核 由于知識型員工的大部分工作都是在大腦中進(jìn)行的，他們迫切需要看到成果，否則會失去動力。同樣，由于他們的工作不是外顯的，對其業(yè)績的評價不應(yīng)該僅僅是工作的直接產(chǎn)出成果，因為這些結(jié)果可能因為周期過長而遲遲看不到，也可能因為是 HYPERLINK /list/special411_m

21、ore.shtml 團(tuán)隊合作的結(jié)果而無法為個人獨享其成。因此，知識型員工的績效界定必須結(jié)合長期貢獻(xiàn)，例如他在團(tuán)隊任務(wù)中是否作出過重大技術(shù)協(xié)調(diào)？是否注意知識的積累和傳遞？在技術(shù)決策過程中是否承擔(dān)重要角色？這些都是知識工作者的業(yè)績。 因此，對績效的評價要適當(dāng)?shù)那耙?，即在對結(jié)果進(jìn)行考核的同時，對過程的考量和能力發(fā)展要賦予同等的關(guān)注。例如，GE總裁伊梅爾特宣布，對員工的考核，取消韋爾奇時代的活力曲線（即對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核和強制性排序），代之以活力曲線，新的考核不再關(guān)注員工工作業(yè)績的橫向?qū)Ρ?，而是關(guān)注員工作業(yè)績與個人歷史的對比，尤其是個人能力的成長。這種更關(guān)注過程的做法與知識型員工的特點是一致的。

22、 3.權(quán)利與回報 對于知識型員工來講，由于他們擁有生產(chǎn)工具（知識）這一特點，想要在不賦予足夠的權(quán)利下就管理好他們，幾乎是不可能的。 以某高科技企業(yè)為例，由于像多數(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)那樣無法明確技術(shù)類 HYPERLINK /list/special640_more.shtml 工程師的權(quán)利和待遇，這家技術(shù)密集型的公司的中 HYPERLINK /list/special632_more.shtml 高級人才竟然絕大部分成為了 HYPERLINK /list/special496_more.shtml 管理者（盡管有些人天生就是技術(shù)型人才），因為不當(dāng)官就相應(yīng)的權(quán)利，也沒有相應(yīng)的待遇。 解決的辦法首先要打破原

23、有的職能部門的劃分，通過職位族來整合公司的職位，基于此建立管理與技術(shù)并行的職業(yè)通道與決策體系，除了行政決策外，技術(shù)方面的決策由技術(shù)決策機構(gòu)完成，包括技術(shù)決策委員會、分委會、專家團(tuán)等完成相應(yīng)的技術(shù)參謀或決策責(zé)任。 此外，一定級別以上的技術(shù)人員應(yīng)該擁有與 HYPERLINK /list/special496_more.shtml 管理者同等的股權(quán)等物質(zhì)待遇。 再有，他們也需要擁有如 HYPERLINK /list/special496_more.shtml 管理者一樣的“政治待遇”，例如，對高級別的技術(shù)專家配車、配備技術(shù)助理等，以滿足其成就需要。 不光是技術(shù)隊伍，對于從事營銷等類型工作的知識型員工也要采取類似的措施。 最后，不要忘了 HYPERLINK /list/special496_more