強(qiáng)化設(shè)計(jì)“龍頭”開拓高端市場(chǎng)

1、強(qiáng)化設(shè)計(jì)“龍頭開拓高端市場(chǎng)中國承包商在國際工程承包市場(chǎng)經(jīng)過二十多年的苦心經(jīng)營和奮力打拼，從小到大，從弱到強(qiáng)，一批企業(yè)無論從市場(chǎng)領(lǐng)域開拓的深度和力度，還是工程的合同額度、規(guī)模，或是執(zhí)行工程的才能和贏利程度，都獲得了長足的進(jìn)步，逐漸走向成熟。近年來，在國家“走出去戰(zhàn)略的推動(dòng)和支持下，中國企業(yè)在國際工程承包市場(chǎng)拓展、拼搏，成績顯著，特別是在工程承包國際高端市場(chǎng)，多家中國企業(yè)不斷拿到幾億美元、十幾億美元甚至幾十億美元的大單，行業(yè)涉及石油化工、水利電力、房建市政、鐵路公路、地鐵輕軌、礦產(chǎn)資源等領(lǐng)域，合同形式也多為BT、BT或者融資EP、DB設(shè)計(jì)建造交鑰匙方式。成績的獲得一方面是因?yàn)榻?jīng)過幾十年的積累和開展

2、，許多中資企業(yè)已根本具備與國際一流工程企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的程度和才能；另一方面是綜合國力的提升，國家對(duì)海外工程承包工程的各項(xiàng)支持政策的力度、措施不斷加大和落實(shí)，中資企業(yè)參與海外大型工程工程競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)明顯進(jìn)步。我們?cè)跒楂@得的成績感到欣喜的同時(shí)，更需要冷靜地考慮自身的缺乏。在這些大型國際工程工程的運(yùn)作、施行過程中，已經(jīng)明顯反映出中資企業(yè)或中資企業(yè)結(jié)合體在大型EP/DB交鑰匙工程工程管理中的弱點(diǎn)和缺陷，其中設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的管理弱勢(shì)尤為突出。我國長期以來形成的設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)的建筑業(yè)構(gòu)造，使企業(yè)在獨(dú)立運(yùn)作國際EP工程時(shí)，設(shè)計(jì)單位缺乏工程管理和本錢控制的理念和手段，施工企業(yè)又缺少設(shè)計(jì)才能和設(shè)計(jì)控制經(jīng)歷。當(dāng)前EP

3、總承包商在實(shí)際工程運(yùn)作過程中，常常采取與設(shè)計(jì)單位簽訂“設(shè)計(jì)分包合同的方式進(jìn)展設(shè)計(jì)管理，設(shè)計(jì)單位也往往自我定位成EP工程中的“設(shè)計(jì)分包。因此，研究和討論如何在EP工程運(yùn)作過程中有效組織和發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的力量，搞好設(shè)計(jì)控制，把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，摒棄“設(shè)計(jì)只是EP工程其中一個(gè)分包的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在EP工程中的龍頭作用，增強(qiáng)和進(jìn)步中資企業(yè)操作、施行國際工程高端市場(chǎng)大型EP工程的程度和才能，具有現(xiàn)實(shí)的理論意義和理論價(jià)值。本文觀點(diǎn)為筆者在實(shí)際工作的淺薄體會(huì)和不成熟的考慮，拋磚引玉，供業(yè)內(nèi)同仁研討、指正。一、EP工程的各設(shè)計(jì)階段及控制重點(diǎn)從EP工程的運(yùn)作過程來劃分，設(shè)計(jì)工作可分為四個(gè)主要階段：工程醞釀階段、投標(biāo)

4、議標(biāo)階段、施行階段和后期階段。由于設(shè)計(jì)任務(wù)、目的和要求不同，各個(gè)階段控制重點(diǎn)各有不同。1在工程醞釀階段，由于很多國際大型EP工程都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動(dòng)為業(yè)主提供前期工程籌劃、可行性研究、融資構(gòu)造安排、初步方案設(shè)計(jì)等效勞。此階段設(shè)計(jì)控制的重點(diǎn)是充分傾聽業(yè)主的想法和要求，理解業(yè)主的核心需求，選擇設(shè)計(jì)合作伙伴，調(diào)動(dòng)和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內(nèi)成熟的技術(shù)、先進(jìn)的工藝、可選的專利、符合業(yè)主愛好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認(rèn)可的初步方案設(shè)計(jì)及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設(shè)備產(chǎn)品的安排，為工程投標(biāo)議標(biāo)階段增強(qiáng)自身的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力奠定良好的基矗2在工程投標(biāo)議標(biāo)階段，設(shè)計(jì)控制重點(diǎn)是根

5、據(jù)工程的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇確定適宜的設(shè)計(jì)牽頭單位，并要求其基于“雇主要求，提出初步設(shè)計(jì)方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場(chǎng)情況，提交工程預(yù)算書，并與采購方案、施工方案進(jìn)展反復(fù)的協(xié)調(diào)、比擬、調(diào)整、優(yōu)化，以求獲得最正確功能性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性的設(shè)計(jì)方案，增強(qiáng)投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)力。EP工程投標(biāo)時(shí)，工程業(yè)主在招標(biāo)文件中一般采用基于“雇主要求的根底設(shè)計(jì)包的形式對(duì)工程規(guī)模、構(gòu)造等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)等提出詳細(xì)說明，要求承包商按照上述文件完成方案設(shè)計(jì)。業(yè)主為便于管理，EP工程一般都采用總價(jià)包干的形式進(jìn)展招標(biāo)，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中投標(biāo)總價(jià)往往是決定投標(biāo)成敗的關(guān)鍵因素。在勘察設(shè)計(jì)深度和時(shí)間受限的前提條件下，編制

6、合理、準(zhǔn)確、詳細(xì)、適用的工作量清單是投標(biāo)階段設(shè)計(jì)控制工作的核心，也是成功報(bào)價(jià)的第一步。在開展投標(biāo)設(shè)計(jì)前，設(shè)計(jì)人員應(yīng)認(rèn)真研究“雇主要求，學(xué)習(xí)招標(biāo)文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)，充分理解業(yè)主的意圖，搜集以往同類工程設(shè)計(jì)資料，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)展多方比選，同時(shí)要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，搜集市場(chǎng)信息，理解當(dāng)?shù)貙?shí)際的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)程度，進(jìn)展必要的現(xiàn)場(chǎng)踏勘。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主對(duì)工程既要求平安運(yùn)行和合理壽命，又追求最正確投資效益。設(shè)計(jì)方案如考慮過高的保險(xiǎn)系數(shù)必然增加工作量，增加工程費(fèi)用，承包商投標(biāo)時(shí)就會(huì)失去價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但假如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)考慮缺乏，可能會(huì)給工程帶來難以彌補(bǔ)的損失。這就要求我們?cè)诜桨副葦M和材料設(shè)備選用時(shí)，在滿足業(yè)主

7、的根本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。在價(jià)格程度的控制上，通過技術(shù)比擬、經(jīng)濟(jì)分析和效果評(píng)價(jià)等手段，力求在符合當(dāng)?shù)丶夹g(shù)程度要求前提下提出合理報(bào)價(jià)。3在工程施行階段，設(shè)計(jì)控制的重點(diǎn)是確保設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細(xì)施工圖設(shè)計(jì)。國內(nèi)工程工程在初步設(shè)計(jì)的根底上完成工藝流程審查和設(shè)計(jì)計(jì)算后，就能進(jìn)展詳細(xì)設(shè)計(jì)，完成各專業(yè)施工詳圖設(shè)計(jì)、列明設(shè)備材料規(guī)格，即可宣告設(shè)計(jì)工作的根本完畢。對(duì)于國際大型EP工程，設(shè)計(jì)工作又通常分兩步走，首先初步設(shè)計(jì)和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對(duì)工程功能及技術(shù)進(jìn)展審查，審查通過后才能進(jìn)展詳細(xì)施工圖設(shè)計(jì)。通過設(shè)計(jì)審查對(duì)工藝流程和設(shè)計(jì)方案提出修改意見。在進(jìn)展專業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，

8、承包商應(yīng)提供擬定設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。對(duì)于工程施行過程中出現(xiàn)設(shè)計(jì)條件的變化以及現(xiàn)場(chǎng)施工提出的技術(shù)變更，根據(jù)可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性方案評(píng)估，履行設(shè)計(jì)變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)展換版，工程開工時(shí)提交設(shè)計(jì)資料的最終版本。工程一旦中標(biāo)，無論設(shè)計(jì)單位和施工單位是結(jié)合體方式還是分包方式進(jìn)展工程管理，首先涉及結(jié)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保結(jié)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計(jì)工作量變化受到較大損失，在結(jié)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計(jì)總量控制或限額設(shè)計(jì)的要求。因?yàn)殡m然設(shè)計(jì)費(fèi)用在EP工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%70%左右的工程費(fèi)用是通

9、過設(shè)計(jì)所確定的工作量而消耗的，假如沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動(dòng)或設(shè)計(jì)技術(shù)要求的進(jìn)步將對(duì)EP總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設(shè)計(jì)就是一項(xiàng)有效的管理方法，即按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)各設(shè)計(jì)專業(yè)在保證到達(dá)使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，保證總投資限額不被打破，從而到達(dá)控制工程投資的目的。限額設(shè)計(jì)通過投資分解和工程量控制，將上階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先行分解到各個(gè)專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，到達(dá)對(duì)工程投資的控制

10、與管理。為確保EP總承包工程的總體效益，必需要求設(shè)計(jì)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)時(shí)的澄清和承諾，把投標(biāo)時(shí)批復(fù)的設(shè)計(jì)工作量作為施工圖設(shè)計(jì)工作量的最高限額，將投標(biāo)報(bào)價(jià)的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計(jì)目的，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件中對(duì)設(shè)計(jì)的詳細(xì)要求進(jìn)展施工圖設(shè)計(jì)，使限額設(shè)計(jì)貫穿于整個(gè)施工圖設(shè)計(jì)之中，從設(shè)計(jì)源頭控制各項(xiàng)工程費(fèi)用，保證實(shí)際設(shè)計(jì)工作量與投標(biāo)時(shí)編制的工作量不出現(xiàn)大的差異。EP總承包商與設(shè)計(jì)單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設(shè)計(jì)方案進(jìn)度節(jié)點(diǎn)控制目的，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設(shè)計(jì)單位、施工單位之間利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共存機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員降低工程費(fèi)用的積極性，從

11、根本上減少工程量變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在工程實(shí)際運(yùn)作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設(shè)計(jì)人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險(xiǎn)的途徑。4在工程后期階段，設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)主要是完成工程開工文件的準(zhǔn)備和審核，操作手冊(cè)編寫、準(zhǔn)備預(yù)試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進(jìn)展有關(guān)技術(shù)、管理、維護(hù)的人員培訓(xùn)，指導(dǎo)試車和維修工作，配合EP總承包商進(jìn)展工程開工驗(yàn)收、結(jié)算、移交等。二、設(shè)計(jì)普遍存在的問題和弱點(diǎn)國內(nèi)設(shè)計(jì)單位在參與國際大型EP工程的運(yùn)作、施行過程中，明顯反映出由于長期受國內(nèi)建筑行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細(xì)，工程工程籌劃、設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理、管理的效勞鏈配套不完好或缺失，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合不嚴(yán)密等問題

12、，詳細(xì)表現(xiàn)為：1在工程籌劃、可行性研究階段，難以適應(yīng)國際工程承包市場(chǎng)的習(xí)慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿足業(yè)主要求的初步設(shè)計(jì)方案及經(jīng)濟(jì)估算。國內(nèi)設(shè)計(jì)單位一般在進(jìn)展工程方案設(shè)計(jì)或承受可行性研究委托時(shí)，往往習(xí)慣于傾向工程的可批性，關(guān)注于上級(jí)指導(dǎo)機(jī)關(guān)、審批機(jī)構(gòu)的愛好、傾向性意見，而忽略對(duì)國際同行開展趨勢(shì)，最新專利技術(shù)，特定國別、市場(chǎng)需求特點(diǎn)等的調(diào)研和系統(tǒng)把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對(duì)性。設(shè)計(jì)方案中不夠重視自身業(yè)績、才能、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對(duì)各部分、各分項(xiàng)工程的經(jīng)濟(jì)估算，也往往層層加碼，很多時(shí)候甚至嚴(yán)重背離國際同類工程造價(jià)程度，使得

13、方案設(shè)計(jì)難以表達(dá)中資企業(yè)的真正技術(shù)、施工程度，導(dǎo)致工程業(yè)主對(duì)我企業(yè)施行大型EP工程才能的疑心和信心缺乏。2在投標(biāo)、議標(biāo)階段，由于思路、理念和習(xí)慣的不同，導(dǎo)致對(duì)工作方案、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內(nèi)設(shè)計(jì)單位普遍熟悉的初步設(shè)計(jì)，其主要作用是業(yè)主確認(rèn)后提供政府專管部門規(guī)劃、環(huán)保、消防、勞動(dòng)保護(hù)、交通等部門審批。在實(shí)際過程中，政府部門審批要求的內(nèi)容，工作程度就加深，審批不涉及的部分如詳細(xì)工藝流程設(shè)計(jì)，主要機(jī)電設(shè)備、材料的選型及技術(shù)指標(biāo)等那么從簡(jiǎn)處理。這種工作習(xí)慣在面對(duì)國際EP工程的投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同會(huì)談時(shí)，恰恰是平常從簡(jiǎn)的工作成為關(guān)鍵影響

14、工程本錢的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設(shè)備材料選型及技術(shù)指標(biāo)確定等工作的深度不夠，難以準(zhǔn)確地進(jìn)展工程量計(jì)算和設(shè)備、材料報(bào)價(jià)，為解決工作深度缺乏的問題，只能層層加保險(xiǎn)系數(shù)，結(jié)果要么報(bào)價(jià)高得離譜，要么因沒有充分理解業(yè)主的要求而導(dǎo)致報(bào)價(jià)遠(yuǎn)低于業(yè)主可承受的價(jià)位。這給工程的投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同會(huì)談帶來了宏大的風(fēng)險(xiǎn)，也給工程一旦簽約后的順利施行埋下了隱患。3在工程施行階段，由于EP總承包商自身的設(shè)計(jì)部門或設(shè)計(jì)管理人員難以完成工程的全部設(shè)計(jì)工作，常采取與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同、協(xié)議的方式解決。在設(shè)計(jì)合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設(shè)計(jì)工作的范圍、職責(zé)、義務(wù)時(shí)，設(shè)計(jì)單位甚至EP總承包商的人員往往將設(shè)計(jì)單位定位

15、在“設(shè)計(jì)分包的角色，局限在設(shè)計(jì)單位根據(jù)業(yè)主或EP總承包商提供的設(shè)計(jì)任務(wù)書，完成詳細(xì)設(shè)計(jì)施工圖，報(bào)請(qǐng)業(yè)主或業(yè)主的咨詢工程師審核批準(zhǔn)后，施工單位照?qǐng)D施工，即“拿設(shè)計(jì)費(fèi)，完成施工圖。事實(shí)上，EP工程并非只是將設(shè)計(jì)Engineering、采購Prureent、施工nstrutin簡(jiǎn)單加法拼湊在一起，而是總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求，基于自身具備的技術(shù)、管理、施行才能，一攬子承當(dāng)設(shè)計(jì)、采購、施工，直至試驗(yàn)、驗(yàn)收，交鑰匙移交給業(yè)主完好、良好運(yùn)行的工程。業(yè)主賦予了總承包商較大的權(quán)利和自由度，同時(shí)在工程的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)上，那么將較多的風(fēng)險(xiǎn)也全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)工藝風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備材料的消費(fèi)供貨風(fēng)

16、險(xiǎn)、安裝調(diào)試風(fēng)險(xiǎn)、試車投產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、本錢風(fēng)險(xiǎn)等。而這些風(fēng)險(xiǎn)的防控，核心是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，就必須改變“設(shè)計(jì)分包的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在EP工程中的龍頭作用，設(shè)計(jì)者對(duì)工程的規(guī)模、功能、工藝流程、設(shè)備材料選型、本錢控制等進(jìn)展全面細(xì)致的分析比擬，樹立本錢意識(shí)，優(yōu)選出技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價(jià)的技術(shù)方案。在工程施行過程中，設(shè)計(jì)工作需向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，協(xié)助和配合總承包商進(jìn)展過程監(jiān)視和管理，及時(shí)解決采購和施工環(huán)節(jié)中遇到和出現(xiàn)的各種問題，在總體設(shè)計(jì)原那么根底上，進(jìn)展合理設(shè)計(jì)優(yōu)化和設(shè)計(jì)變更，保證工程質(zhì)量的前提下，加快進(jìn)度，降低工程費(fèi)用，創(chuàng)造工程效益。克制“重設(shè)計(jì)，輕經(jīng)濟(jì)；重成果

17、，輕投入以及“多用鋼筋，少動(dòng)腦筋的弊端和現(xiàn)象。4在工程的后期階段，工程即將開工、試驗(yàn)、驗(yàn)收、移交，隊(duì)伍難免出現(xiàn)完工在即松口氣，加快移交，思?xì)w心切的現(xiàn)象，工作馬虎粗糙，本應(yīng)該漂亮結(jié)尾的工作，結(jié)果在系統(tǒng)性、完好性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對(duì)工程的評(píng)價(jià)大打折扣。其實(shí)，工程后期對(duì)于設(shè)計(jì)仍然是非常重要的階段，認(rèn)真細(xì)致精心地編寫和準(zhǔn)備操作維護(hù)手冊(cè)、產(chǎn)品說明書、設(shè)計(jì)文件檔案，組織制訂試驗(yàn)、驗(yàn)收、培訓(xùn)、移交方案，協(xié)助協(xié)調(diào)設(shè)備、材料、系統(tǒng)消費(fèi)供給商進(jìn)展自檢和調(diào)試，配合解決、彌補(bǔ)工程的部分缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進(jìn)展工程結(jié)算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續(xù)增值效勞，歸納總結(jié)工程全過程中的設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷、

18、教訓(xùn)，可能就為總承包商及設(shè)計(jì)單位自身建立了良好的形象和口碑，為穩(wěn)固和開拓后續(xù)工程市場(chǎng)奠定了良好的基矗三、以設(shè)計(jì)為龍頭施行EP工程管理分析“設(shè)計(jì)在EP工程各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EP工程運(yùn)作中的弱點(diǎn)和缺乏，就明確了抓設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，提升管理程度，增強(qiáng)EP工程施行管理才能的目的。不同類型和特點(diǎn)的企業(yè)，其方式和著力點(diǎn)應(yīng)各有不同。以設(shè)計(jì)為自身主業(yè)的設(shè)計(jì)院所，需要轉(zhuǎn)變觀念，改革機(jī)制，實(shí)現(xiàn)效勞范圍前延后伸，提供從工程前期籌劃、咨詢、設(shè)計(jì)，到施工管理、后期效勞等的一條龍式效勞目的，到達(dá)涵蓋咨詢nsultany、設(shè)計(jì)Engineering、管理anageent的程度。設(shè)計(jì)院所根據(jù)自身特點(diǎn)和市場(chǎng)定位，

19、選擇工程咨詢公司或者工程管理公司形式改制，向國際慣例接軌，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員構(gòu)造配置、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理、人才隊(duì)伍培養(yǎng)等作相應(yīng)的調(diào)整。把工程前期籌劃規(guī)劃、方案審批、協(xié)助投標(biāo)招標(biāo)、工程施行監(jiān)理管理、工程總結(jié)評(píng)價(jià)、培訓(xùn)等工作納入業(yè)務(wù)范疇，采勸走出去，請(qǐng)進(jìn)來的方法，扎實(shí)安排和落實(shí)苦練內(nèi)功，鍛煉、培養(yǎng)出一支熟悉國際標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高程度的設(shè)計(jì)咨詢隊(duì)伍。在詳細(xì)措施上，改變專業(yè)技術(shù)設(shè)計(jì)人員“考慮設(shè)計(jì)規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)多，考慮施工、運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)少；考慮技術(shù)平安可靠多，考慮造價(jià)和效益少；考慮自己設(shè)計(jì)方便多，考慮施工、維護(hù)困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少。的現(xiàn)象，樹立經(jīng)濟(jì)意識(shí)、效益觀念，從

20、業(yè)主利益出發(fā)，進(jìn)步設(shè)計(jì)質(zhì)量，優(yōu)化設(shè)計(jì)，自設(shè)計(jì)源頭開場(chǎng)逐級(jí)控制工程造價(jià)，使設(shè)計(jì)成果到達(dá)建立工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目的。要將設(shè)計(jì)費(fèi)用的計(jì)費(fèi)方法、設(shè)計(jì)人員的分配機(jī)制與設(shè)計(jì)咨詢成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導(dǎo)和鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)的工作態(tài)度和工作習(xí)慣。在有條件的工程中，可以通過設(shè)計(jì)單位參與大型EP工程工程總承包管理，使設(shè)計(jì)單位各專業(yè)人員直接介入工程的投招標(biāo)、合同會(huì)談、施工、采購、調(diào)試、運(yùn)行等工作，對(duì)工程的實(shí)際情況及業(yè)主的要求更加理解，設(shè)計(jì)優(yōu)化的才能得以進(jìn)步，與整個(gè)工程的施行、管理形成良性互動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強(qiáng)總承包管理的理念和力量，增強(qiáng)設(shè)計(jì)管理的機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍，培育

21、和增強(qiáng)EP總承包的實(shí)力和經(jīng)歷。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術(shù)裝備、施工才能等方面隨著中國經(jīng)濟(jì)二十年的快速開展已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步，與國際大型工程承包商相比，在根底設(shè)施建立領(lǐng)域的施工才能已經(jīng)旗鼓相當(dāng)或者更有優(yōu)勢(shì)，欠缺的是國際商務(wù)、國際采購、EP總承包管理等方面的才能和經(jīng)歷。盡管有些大型工程集團(tuán)企業(yè)，擁有下屬設(shè)計(jì)院、物資裝備公司、施工監(jiān)理公司、專業(yè)消費(fèi)廠等單位，但是大多各自為戰(zhàn)，并未形成組合優(yōu)勢(shì)和團(tuán)隊(duì)EP運(yùn)作才能。尤其是施工企業(yè)習(xí)慣于接圖紙照?qǐng)D施工，很少或者沒有才能對(duì)設(shè)計(jì)圖提出優(yōu)化設(shè)計(jì)的建議和要求，對(duì)設(shè)計(jì)思路、設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)成果從施工、安裝、運(yùn)行的角度，提出更有利于降低本錢，縮短工期，減少環(huán)境

22、影響的意見。因此，對(duì)工程管理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)EP總承包管理的知識(shí)體系的培訓(xùn)，強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理的機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍建立，從設(shè)計(jì)專業(yè)背景的人員中選拔培養(yǎng)EP形式需要的設(shè)計(jì)管理人才，既懂設(shè)計(jì)，又熟悉采購、施工，具有工程本錢控制意識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)以設(shè)計(jì)為切入點(diǎn)，以進(jìn)度、質(zhì)量、本錢為三大控制重點(diǎn)，確立設(shè)計(jì)與采購，設(shè)計(jì)與施工，采購與施工，施工與驗(yàn)收、運(yùn)行等互相間的接口關(guān)系，到達(dá)真正意義上的EP總承包程度。以總承包為業(yè)務(wù)定位的企業(yè)，要快步和特別加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理的力量和程度。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對(duì)外窗口型管理公司和大型專業(yè)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型開展而來，在轉(zhuǎn)型開展過程中，較多地重視國際工程合同、商務(wù)、財(cái)務(wù)稅收、法律、管理等才能的培養(yǎng)和

23、進(jìn)步，還沒有或者說尚未將加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，總承包企業(yè)假如沒有強(qiáng)有力、高程度的設(shè)計(jì)管理才能，其EP總承包管理只能是低層次、低程度的，其開展前景也只能在低層次上彷徨。EP總承包企業(yè)應(yīng)在不斷進(jìn)步國際工程商務(wù)、合同、法律等程度的根底上，下大力氣強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)的建立和人才培養(yǎng)，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)，精通各專業(yè)設(shè)計(jì)工作流程和環(huán)節(jié)，復(fù)合型的高程度設(shè)計(jì)管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)EP總承包工程的設(shè)計(jì)與采購，設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)與開工驗(yàn)收、運(yùn)行移交的嚴(yán)密交融，到達(dá)EP工程管理的最高境界。四、進(jìn)步總承包才能開拓高端市場(chǎng)解析缺乏，理解問題和癥結(jié)所在，目

24、的在于彌補(bǔ)和加強(qiáng)。強(qiáng)化EP工程的設(shè)計(jì)龍頭作用，向國際一流承包商學(xué)習(xí)，進(jìn)步企業(yè)的EP工程總承包才能，積極開拓國際工程承包高端市場(chǎng)，還需在以下幾方面作出努力：一是加強(qiáng)企業(yè)總部職能的定位和到位?？偛渴瞧髽I(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內(nèi)流傳的“海外工程的成敗，絕大部分核心因素在國內(nèi)的經(jīng)典評(píng)語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建立上的差距很大，主要表如今總部管理的錯(cuò)位、缺位和越位現(xiàn)象嚴(yán)重。應(yīng)該屬于海外工程經(jīng)理的職責(zé)，總部機(jī)關(guān)的一些職能部門錯(cuò)位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應(yīng)該由總部負(fù)責(zé)的特別是國內(nèi)決策支持保障的一些業(yè)務(wù)沒有落實(shí)到部門、落實(shí)到人，經(jīng)常缺位，使得境外工程執(zhí)行者不得不支付額外本錢；總部直接越位參與甚至直接指揮境外工程的部分工作也時(shí)有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂?？偛繎?yīng)在國際市場(chǎng)營銷體系、技術(shù)創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系等的建立上承當(dāng)責(zé)任，加強(qiáng)總部決策力、指導(dǎo)力