三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么

1、關(guān)注“企業(yè)家第一課”微信公眾號，獲取最新行業(yè)資訊報(bào)告及管理運(yùn)營案例三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上上的人力力資源管管理師的的組織架架構(gòu)是按按專業(yè)職職能劃分分的，比比如常說說的六大大模塊，招招聘、培培訓(xùn)、薪薪資福利利、績效效、員工工關(guān)系作作為不同同的職能能板塊。三支柱主要要有三個(gè)個(gè)部分：1、人力資資源共享享服務(wù)中中心（HHRSSSC）：將企業(yè)業(yè)各業(yè)務(wù)務(wù)單元中中所有與與人力資資源管理理有關(guān)的的基礎(chǔ)性性行政工工作統(tǒng)一一處理。比如員工招招聘、薪薪酬福利利核算與與發(fā)放、社社會(huì)保險(xiǎn)險(xiǎn)管理、人人事檔案案、人事

2、事信息服服務(wù)管理理、勞動(dòng)動(dòng)合同管管理、新新員工培培訓(xùn)、員員工投訴訴與建議議處理、咨咨詢服務(wù)務(wù)等集中中起來，建建立一個(gè)個(gè)服務(wù)中中心來統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行行處理。2、人力資資源業(yè)務(wù)務(wù)合作伙伙伴（HHRBPP）：是是人力資資源內(nèi)部部與各業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理溝通的的橋梁。HHRBPP既要熟熟悉HRR各個(gè)職職能領(lǐng)域域，又了了解業(yè)務(wù)務(wù)需求，既既能幫助助業(yè)務(wù)單單元更好好的維護(hù)護(hù)員工關(guān)關(guān)系，處處理各業(yè)業(yè)務(wù)單元元中日常常出現(xiàn)的的較簡單單的HRR問題，協(xié)協(xié)助業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理更更好的使使用各種種人力資資源管理理制度和和工具管管理員工工。同時(shí)，HRRBP也也能利用用其自身身的HRR專業(yè)素素養(yǎng)來發(fā)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)單元日日常HRRM中存存在的種種種問

3、題題，從而而提出并并整理發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題交付付給人力力資源專專家，采采用專業(yè)業(yè)和有效效地方法法更好的的解決問問題或設(shè)設(shè)計(jì)更加加合理的的工作流流程完善善所在業(yè)業(yè)務(wù)單元元的運(yùn)營營流程。3、人力資資源專家家（COOE）：主要職職責(zé)是為為業(yè)務(wù)單單元提供供人力資資源方面面的專業(yè)業(yè)咨詢。包括人力資資源規(guī)劃劃、人事事測評、培培訓(xùn)需求求調(diào)查及及培訓(xùn)方方案設(shè)計(jì)計(jì)、績效效管理制制度設(shè)計(jì)計(jì)、薪酬酬設(shè)計(jì)和和調(diào)查等等專業(yè)性性較強(qiáng)的的工作，同同時(shí)幫助助 HRRBP 解決在在業(yè)務(wù)單單元遇到到的人力力資源管管理方面面的專業(yè)業(yè)性較強(qiáng)強(qiáng)的難題題，并從從專業(yè)角角度協(xié)助助企業(yè)制制定和完完善 HHR 方方面的各各項(xiàng)管理理規(guī)定，指指導(dǎo) H

4、HRSSSC 開開展服務(wù)務(wù)活動(dòng)等等，相當(dāng)當(dāng)于人力力資源共共享服務(wù)務(wù)中心的的“大腦”和“指揮中中心”、“智囊團(tuán)團(tuán)”。二、三支柱柱跟傳統(tǒng)統(tǒng)人力資資源管理理最大差差別是什什么？三個(gè)關(guān)鍵差差異：1、從專業(yè)業(yè)導(dǎo)向到到業(yè)務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向：傳傳統(tǒng)HRR不是不不重視業(yè)業(yè)務(wù)，而而是往往往習(xí)慣從從人力資資源管理理師自身身職能出出發(fā)，人人力資源源管理師師有什么么能力，就就給業(yè)務(wù)務(wù)部門輸輸送什么么，而HHRBPP模式側(cè)側(cè)重需求求導(dǎo)向，業(yè)業(yè)務(wù)部門門需要什什么，我我們窮盡盡能力去去滿足和和支撐，這這也叫從從供給導(dǎo)導(dǎo)向到需需求導(dǎo)向向。2、從事務(wù)務(wù)型HRR到策略略型HRR：HRRBP模模式，提提倡人力力資源管管理和服服務(wù)職能能有效分

5、分離，讓讓可流程程化實(shí)施施的事務(wù)務(wù)性服務(wù)務(wù)職能交交給SSSC或外外包，讓讓復(fù)雜程程度高的的技術(shù)性性職能交交給COOE，而而HRBBP只需需聚焦業(yè)業(yè)務(wù)部門門動(dòng)態(tài)的的需求變變化，匹匹配相應(yīng)應(yīng)的解決決方案。3、從Fuuncttionn HRR到Buusinnesss HRR：Fuuncttionn HRR也即職職能型HHR，在在企業(yè)幾幾乎都沒沒有話語語權(quán)的，總總被業(yè)務(wù)務(wù)部門牽牽著鼻子子走，BBusiinesss HHR即合合作型HHR，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)平等等協(xié)商，推推崇“服務(wù)交交付”理念，在在商言商商。業(yè)務(wù)務(wù)部門可可能不一一定認(rèn)這這個(gè)，但但HR自自己應(yīng)該該擺正這這個(gè)理念念。三、三支柱柱模式適適合哪些些企業(yè)？并

6、非所有的的企業(yè)都都適用于于三支柱柱模式，但但這個(gè)設(shè)設(shè)定不影影響其他他類型企企業(yè)按需需轉(zhuǎn)型，按按需去發(fā)發(fā)展適應(yīng)應(yīng)本企業(yè)業(yè)的單個(gè)個(gè)HRBBP，而而完整的的架設(shè)三三支柱模模式的公公司，適適用條件件主要有有：1、企業(yè)具具有一定定的規(guī)模模：企業(yè)業(yè)有龐大大的下屬屬子公司司或者機(jī)機(jī)構(gòu)，員員工數(shù)量量眾多；各子公公司或分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)中均設(shè)設(shè)立人力力資源部部，且各各人力資資源部均均重復(fù)性性的設(shè)立立了很多多職能相相似的部部門；2、人力資資源活動(dòng)動(dòng)的相似似性：各各子公司司或下設(shè)設(shè)機(jī)構(gòu)的的人力資資源活動(dòng)動(dòng)有較高高的相似似性，可可以將某某些人力力資源工工作從下下面收歸歸到集團(tuán)團(tuán)層面來來進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一處理理；3、公司高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)

7、的重視視度：高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)重視人人力資源源管理，有有從人力力資源管管理方面面提升企企業(yè)競爭爭力的愿愿望。四、三支柱柱到底怎怎么建？1、HRSSSC設(shè)設(shè)置建議議HRSSCC 通常常是在集集團(tuán)公司司這一層層面上統(tǒng)統(tǒng)一設(shè)立立一個(gè)共共享服務(wù)務(wù)中心的的，但是是具體的的設(shè)立情情況也需需要具體體斟酌，需需要考慮慮企業(yè)集集團(tuán)的規(guī)規(guī)模、業(yè)業(yè)務(wù)的形形態(tài)、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的分分布狀況況等。如果企業(yè)集集團(tuán)的業(yè)業(yè)務(wù)單元元集中在在同一個(gè)個(gè)地區(qū)，則則建立集集團(tuán)統(tǒng)一一集中的的共享服服務(wù)中心心即可，如如果業(yè)務(wù)務(wù)遍布全全國甚至至全球，就就可以按按照區(qū)域域建立分分區(qū)域的的人力資資源共享享中心，區(qū)區(qū)域人力力資源共共享中心心負(fù)責(zé)區(qū)區(qū)域內(nèi)的的人力資

8、資源服務(wù)務(wù)。跨國公司大大都按照照區(qū)域建建立了人人力資源源共享中中心。如如果產(chǎn)業(yè)業(yè)眾多，且且無關(guān)多多元化，則則考慮按按照產(chǎn)業(yè)業(yè)建立人人力資源源共享中中心，使使服務(wù)更更加專業(yè)業(yè)化和具具有針對對性。2、HRBBP設(shè)置置建議原則上每個(gè)個(gè)下屬企企業(yè)中至至少配備備一名人人力資源源業(yè)務(wù)合合作伙伴伴，作為為集團(tuán)人人力資源源部與下下屬企業(yè)業(yè)在人力力資源工工作方面面的接口口，協(xié)助助所屬業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理開展好好 HRR 工作作。HRBP 原則上上直接隸隸屬于集集團(tuán)人力力資源部部，但是是其匯報(bào)報(bào)關(guān)系最最好是采采用雙線線雙匯報(bào)報(bào)，一是是向所屬屬單元的的直線經(jīng)經(jīng)理匯報(bào)報(bào)，二是是向集團(tuán)團(tuán)人力資資源部經(jīng)經(jīng)理直接接匯報(bào)，這這樣比較

9、較有利于于HRBBP 順順利開展展工作?？紤]到企業(yè)業(yè)人力資資源管理理的實(shí)際際情況，對對于如何何設(shè)立 HRBBP、如如何擺正正HRBBP的位位置、是是將下屬屬企業(yè)原原來的HHR部門門撤銷只只保留HHRBPP還是將將HRBBP安排排到原來來的 HHR 部部門當(dāng)中中、怎樣樣讓 HHRBPP 更快快更好地地融入到到所在企企業(yè)更好好地開展展工作等等等，這這些問題題也需要要仔細(xì)斟斟酌，不不同的企企業(yè)有不不同的特特點(diǎn)及 HR 管理需需求，可可以根據(jù)據(jù)本企業(yè)業(yè)的實(shí)際際情況來來具體考考慮 HHRBPP 的有有效設(shè)立立問題。如果下屬企企業(yè)的規(guī)規(guī)模比較較小，可可以撤銷銷原來的的人力資資源部門門，只保保留 HHRBP

10、P 來處處理 HHR 相相關(guān)事宜宜，如果果規(guī)模比比較大，那那么可以以將招聘聘、培訓(xùn)訓(xùn)、工資資核算等等屬于常常規(guī)性的的工作收收歸集團(tuán)團(tuán)HRSSSC 來統(tǒng)一一處理，原原來的 HR 部門工工作人員員經(jīng)過精精簡以后后轉(zhuǎn)變成成為 HHRBPP，HRRBP設(shè)設(shè)立的一一個(gè)原則則就是貴貴精不在在多。3、COEE設(shè)置建建議COE則統(tǒng)統(tǒng)一設(shè)置置在集團(tuán)團(tuán)人力資資源部，招招聘、培培訓(xùn)、績績效、薪薪酬、勞勞動(dòng)關(guān)系系、員工工關(guān)系等等板塊根根據(jù)人才才準(zhǔn)備度度和業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜度度，各設(shè)設(shè)置 11-2 名專家家顧問，負(fù)負(fù)責(zé)在 HR 工作上上提供專專業(yè)性建建議和制制定統(tǒng)一一的 HHR 管管理規(guī)定定等。COE的任任職要求求比較高高，最

11、好好是熟悉悉本企業(yè)業(yè)實(shí)際情情況，并并且在 HR 相關(guān)專專業(yè)領(lǐng)域域有十分分豐富的的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，專專業(yè)知識識過硬，大大到企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略小小到一般般的 HHR 難難題都能能夠妥善善處理，其其設(shè)置原原則也是是貴精不不在多，能能者為王王。五、三支柱柱下的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)怎么設(shè)設(shè)？在三支柱模模型下，企企業(yè)要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，需需要考慮慮的就是是人力資資源部門門組織結(jié)結(jié)構(gòu)的重重新設(shè)計(jì)計(jì)和構(gòu)建建問題。根據(jù)國內(nèi)外外企業(yè)的的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，HHRSSSC的組組織實(shí)施施形式有有三種，分分別是全全方位型型、專業(yè)業(yè)型和區(qū)區(qū)域型三三種。1、全方位位型：是是指HRRSSCC 將原原來企業(yè)業(yè)集團(tuán)中中所有分分散的HHR業(yè)務(wù)務(wù)功能集集中統(tǒng)一一到 HH

12、RSSSC 中中，包括括招聘、培培訓(xùn)、績績效、薪薪酬等職職能全部部基于 HRSSSC 來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，下屬屬企業(yè)中中沒有 HR 部門和和從事 HR 相關(guān)工工作的人人員存在在，企業(yè)業(yè)集團(tuán)由由 HRRSSCC 按照照統(tǒng)一的的標(biāo)準(zhǔn)來來提供 HR 服務(wù)，減減少了以以往重疊疊的 HHR 機(jī)機(jī)構(gòu)，同同時(shí)提供供的服務(wù)務(wù)也將更更加標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。2、專業(yè)型型：是指指HRSSSC 按照不不同的職職能來提提供專業(yè)業(yè)的服務(wù)務(wù)，因此此在HRRSSCC 中各各個(gè)職能能板塊之之間的團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作就顯得得十分重重要，在在專業(yè)型型服務(wù)模模式下，HHR專業(yè)業(yè)服務(wù)可可以和其其他共享享服務(wù)板板塊一起起由某個(gè)個(gè)或某幾幾個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元承承擔(dān)來提提供服

13、務(wù)務(wù)，就是是說HRR 共享享和財(cái)物物共享甚甚至業(yè)務(wù)務(wù)共享中中心可以以共用一一個(gè)或幾幾個(gè)專業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)單元來來向其他他業(yè)務(wù)單單元來提提供專業(yè)業(yè)化、定定制化的的服務(wù)，這這樣一來來可以精精簡業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)，集集中力量量提供更更加專業(yè)業(yè)和優(yōu)質(zhì)質(zhì)的服務(wù)務(wù)。3、區(qū)域型型：是指指HRSSSC不不止建立立一個(gè)共共享中心心，可以以按照企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)板板塊的區(qū)區(qū)域劃分分在一個(gè)個(gè)或幾個(gè)個(gè)區(qū)域之之間選擇擇建立幾幾個(gè)區(qū)域域HR 共享中中心，這這種模式式的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是按照照區(qū)域劃劃分更加加貼近企企業(yè)，能能夠根據(jù)據(jù)不同區(qū)區(qū)域的特特殊要求求提供更更加專業(yè)業(yè)的服務(wù)務(wù)，減少少共享服服務(wù)中心心運(yùn)作的的復(fù)雜流流程，同同時(shí)通過過流程優(yōu)優(yōu)化來

14、降降低企業(yè)業(yè)集團(tuán)和和各業(yè)務(wù)務(wù)單元原原人力資資源服務(wù)務(wù)的總體體運(yùn)營成成本對于企業(yè)選選擇那種種人力資資源管理理共享服服務(wù)組織織實(shí)施形形式需要要根據(jù)企企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況況來具體體考慮，到到底是哪哪一種組組織實(shí)施施形式更更加貼合合企業(yè)的的實(shí)際能能夠最大大程度上上滿足企企業(yè)的需需求，創(chuàng)創(chuàng)造最大大的價(jià)值值，需要要企業(yè)在在認(rèn)真考考慮仔細(xì)細(xì)比較以以后再選選擇適合合本企業(yè)業(yè)的HRRSSCC 組織織實(shí)施形形式。六、三支柱柱之后，業(yè)業(yè)務(wù)流程程到底怎怎么改？在三支柱模模式下，人人力資源源部門實(shí)實(shí)際上作作為一個(gè)個(gè)新興的的部門，其其職責(zé)是是對企業(yè)業(yè)內(nèi)部其其他用人人部門提提供低成成本、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和和專業(yè)化化的人力力資源服服務(wù)部

15、市市場機(jī)制制的作用用下，HHRSSSC 應(yīng)應(yīng)該如同同企業(yè)外外部的一一個(gè)真正正的公司司來進(jìn)行行經(jīng)營和和運(yùn)作，不不僅要考考慮成本本更要考考慮其經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益。最大的變化化是，HHRSSSC 與與其他部部門之間間的關(guān)系系已經(jīng)由由原來的的行政管管理性質(zhì)質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)闉樘峁┓?wù)的性性質(zhì)，與與目前流流行的企企業(yè)外包包公司相相比，HHRSSSC 不不過是外外包公司司的企業(yè)業(yè)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部化，集集團(tuán)內(nèi)部部各部門門有權(quán)選選擇外包包公司，也也有權(quán)選選擇內(nèi)部部的 HHRSSSC 提提供的服服務(wù)，即即 HRRSSCC 與外外部外包包商是競競爭關(guān)系系，這區(qū)區(qū)別于傳傳統(tǒng)的只只作為管管理職能能部門存存在的 HR 部門。在此基礎(chǔ)上上，

16、企業(yè)業(yè)集團(tuán)在在考核HHR人員員的業(yè)績績時(shí)，可可以參考考對銷售售等部門門的考核核方法來來確定HHR相關(guān)關(guān)人員是是否已完完成當(dāng)年年的考核核指標(biāo)，這這樣可以以督促 HR 工作者者轉(zhuǎn)變工工作思想想、工作作思路，提提高服務(wù)務(wù)意識，無無形中提提升企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理水平平。（一）、招招聘流程程的變革革在大部分的的企業(yè)管管理中，衡衡量 HHR 部部門工作作效率的的一個(gè)關(guān)關(guān)鍵的指指標(biāo)就是是看 HHR 能能否在最最短的時(shí)時(shí)間內(nèi)在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部找到到符合某某一或某某些條件件的候選選人，并并快速進(jìn)進(jìn)行匹配配。在三支柱模模式下，企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的招聘聘建議由由集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一管轄轄，具體體的操作作流程如如下：三支柱分工工：1

17、、COEE：首先先是由CCOE根根據(jù)集團(tuán)團(tuán)每年的的戰(zhàn)略目目標(biāo)制定定本年度度的招聘聘計(jì)劃，報(bào)報(bào)相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審批批后作為為一年的的招聘計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行。COOE 還還擔(dān)負(fù)有有整合招招聘渠道道、選擇擇適合本本企業(yè)的的招聘方方法、設(shè)設(shè)計(jì)并優(yōu)優(yōu)化招聘聘流程、監(jiān)監(jiān)督招聘聘過程、對對企業(yè)需需要招聘聘高選拔拔級人才才提供參參考意見見等。2、HRBBP：主主要負(fù)責(zé)責(zé)與所在在的企業(yè)業(yè)或業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理確認(rèn)認(rèn)是否有有招聘需需求、擬擬招聘的的職位的的具體的的崗位職職責(zé)和任任職要求求、該招招聘職位位的薪資資待遇、將將招聘信信息轉(zhuǎn)交交 HRRSSCC 選擇擇合適的的招聘渠渠道發(fā)布布招聘信信息、協(xié)協(xié)同用人人部門經(jīng)經(jīng)理一同同面試、

18、確確認(rèn)最終終錄用人人員、協(xié)協(xié)助新錄錄用人員員準(zhǔn)備報(bào)報(bào)到事宜宜等。3、HRSSSC：主要負(fù)負(fù)責(zé)根據(jù)據(jù) HRRBP送送達(dá)的招招聘信息息選擇合合適的招招聘渠道道發(fā)布招招聘信息息、收集集簡歷、初初步篩選選簡歷并并將簡歷歷發(fā)送給給用人部部門經(jīng)理理、安排排面試等等。（二）員工工入職管管理流程程的變革革在三支柱模模式下，首首先由CCOE 制定員員工信息息管理的的標(biāo)準(zhǔn)操操作流程程，HRRSSCC、HRRBP部部門主管管和員工工應(yīng)當(dāng)按按照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程來來進(jìn)行數(shù)數(shù)據(jù)輸入入和維護(hù)護(hù)。員工信息管管理的起起點(diǎn)是新新員工入入職，每每一位新新入職的的員工都都根據(jù) HRSSSC 分配的的權(quán)限在在 HRRMISS 中準(zhǔn)準(zhǔn)確錄入入

19、自己的的基本信信息，同同時(shí)在信信息發(fā)生生改變時(shí)時(shí)也要及及時(shí)在系系統(tǒng)中進(jìn)進(jìn)行修改改以保證證信息的的準(zhǔn)確性性和及時(shí)時(shí)性。在員工試用用期將滿滿時(shí)，由由 HRRBP 發(fā)起員員工試用用期評定定，用人人部門進(jìn)進(jìn)行新員員工的試試用期表表現(xiàn)情況況評定，同同時(shí)在員員工內(nèi)部部調(diào)動(dòng)或或薪資發(fā)發(fā)生變化化時(shí)，由由 HRRBP 將經(jīng)由由用人部部門審批批通過的的相關(guān)信信息轉(zhuǎn)交交 HRRSSCC 在系系統(tǒng)中對對員工信信息進(jìn)行行及時(shí)修修訂。在這樣的管管理流程程中，HHRSSSC 只只能根據(jù)據(jù) HRRBP 傳遞過過來的相相關(guān)信息息在 HHRMIIS 中中對員工工信息進(jìn)進(jìn)行修改改，不接接受來自自于用人人部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的指指揮。同樣，用

20、人人部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)也沒沒有任何何權(quán)利來來要求 HRSSSC 在系統(tǒng)統(tǒng)中對員員工信息息做任何何修改，而而HRBBP 在在員工信信息管理理流程中中主要起起發(fā)起員員工信息息修改、傳傳遞用人人部門審審批意見見、監(jiān)督督員工信信息管理理流程是是否規(guī)范范的作用用。（三）培訓(xùn)訓(xùn)流程的的變革在三支柱模模式下，企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)可以將將原來分分散在各各下屬企企業(yè)分散散的培訓(xùn)訓(xùn)資源集集中到一一起，進(jìn)進(jìn)行重新新整合。COE 針針對集團(tuán)團(tuán)共同的的培訓(xùn)需需求選擇擇最適合合企業(yè)的的培訓(xùn)機(jī)機(jī)構(gòu)和資資源來進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)保證最最佳的培培訓(xùn)效果果，同時(shí)時(shí)還能針針對各業(yè)業(yè)務(wù)單元元不同的的培訓(xùn)需需求有針針對性的的設(shè)計(jì)合合適的培培訓(xùn)課程程，滿足足不

21、同的的要求。而 HRSSSC 主要利利用HRRMISS 系統(tǒng)統(tǒng)開展及及時(shí)的培培訓(xùn)效果果反饋及及跟蹤，也也可以在在 HRRMISS 系統(tǒng)統(tǒng)上發(fā)布布由COOE針對對本企業(yè)業(yè)共同需需求而設(shè)設(shè)計(jì)的培培訓(xùn)課程程供企業(yè)業(yè)員工免免費(fèi)進(jìn)行行在線學(xué)學(xué)習(xí)和培培訓(xùn)。（四）績效效管理流流程變革革在三支柱模模式下，企企業(yè)的績績效管理理將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)電子化化、信息息化、快快速化。企企業(yè)的績績效管理理由COOE制定定完善集集團(tuán)所有有的績效效考核流流程，基基于HRRMISS來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。HRBP協(xié)協(xié)助所在在部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)導(dǎo)員工制制定年度度績效考考核目標(biāo)標(biāo)，幫助助部門主主管及員員工根據(jù)據(jù)企業(yè)及及部門戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)設(shè)立適適合自己己的績效效目

22、標(biāo)。在在績效反反饋、溝溝通流程程中，HHRBPP協(xié)助部部門主管管與員工工進(jìn)行溝溝通、協(xié)協(xié)商，共共同修訂訂績效目目標(biāo)并制制定改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃。HRBP在在績效考考核過程程中起到到一個(gè)監(jiān)監(jiān)督和指指導(dǎo)、推推進(jìn)的作作用。而而 HRRSSCC 則主主要負(fù)責(zé)責(zé)在HRRMISS 系統(tǒng)統(tǒng)中對員員工的權(quán)權(quán)限進(jìn)行行正確合合理的分分配，保保證每一一名員工工只能看看到和修修改自己己的績效效目標(biāo)，而而部門經(jīng)經(jīng)理則可可以看到到和評定定下屬員員工的績績效目標(biāo)標(biāo)，員工工相互之之間無法法在系統(tǒng)統(tǒng)中窺視視他人的的任何信信息，做做好系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)的的保密和和維護(hù)工工作。同時(shí)，HRRSSCC 還負(fù)負(fù)責(zé)根據(jù)據(jù) HRRBP 轉(zhuǎn)交的的文件來來具體使

23、使用員工工績效考考核結(jié)果果，如進(jìn)進(jìn)行績效效工資的的核算、在在系統(tǒng)中中對員工工的薪資資情況進(jìn)進(jìn)行修訂訂等。通過績效考考核讓員員工明白白考核本本身不是是目的，而而是一種種管理手手段，其其實(shí)質(zhì)就就是從企企業(yè)經(jīng)營營目標(biāo)出出發(fā)，對對人的素素質(zhì)、工工作狀況況及對組組織貢獻(xiàn)獻(xiàn)程度進(jìn)進(jìn)行評價(jià)價(jià)，以提提高員工工績效，進(jìn)進(jìn)而提高高組織績績效，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營目標(biāo)。（五）薪酬酬管理流流程變革革作為一個(gè)持持續(xù)不斷斷的過程程，薪酬酬管理包包括制定定薪酬計(jì)計(jì)劃和政政策、擬擬定薪酬酬預(yù)算、調(diào)調(diào)整和控控制薪酬酬預(yù)算和和薪酬水水平、評評價(jià)薪酬酬制定的的有效性性等內(nèi)容容。在三支柱模模式下，企企業(yè)的薪薪酬管理理會(huì)更加加的人性性

24、化、信信息化。首首先在每每一年均均會(huì)由CCOE 統(tǒng)一組組織企業(yè)業(yè)薪酬水水平的市市場調(diào)查查，看本本企業(yè)的的薪酬水水平狀況況在本市市、本省省及全國國的競爭爭能力，并并根據(jù)調(diào)調(diào)查結(jié)果果針對本本企業(yè)的的薪酬水水平調(diào)整整做出調(diào)調(diào)查報(bào)告告和調(diào)整整方案報(bào)報(bào)企業(yè)高高管進(jìn)行行討論審審批。在審批通過過后根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略及本本年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算制定年年度薪酬酬計(jì)劃。對對于企業(yè)業(yè)所有員員工的薪薪資水平平也需要要由COOE 進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一一規(guī)劃和和設(shè)定，制制定適合合本企業(yè)業(yè)情況的的薪酬體體系，并并制定相相應(yīng)的薪薪酬管理理辦法來來規(guī)范和和完善企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的薪酬酬管理。在日常薪酬酬管理中中，由 HRBBP 根根據(jù)員工工績效考考核

25、情況況統(tǒng)計(jì)加加薪及降降薪情況況轉(zhuǎn)交 HRSSSC 在系統(tǒng)統(tǒng)中進(jìn)行行修改；員工在本人人基本信信息發(fā)生生變化如如工資卡卡變更及及個(gè)人郵郵箱變更更時(shí)需及及時(shí)在發(fā)發(fā)放工資資之前在在HRMMIS 中進(jìn)行行修改，在在每月固固定日期期之前由由 HRRSSCC 開始始從系統(tǒng)統(tǒng)中導(dǎo)出出本月員員工考勤勤及績效效考核情情況進(jìn)行行工資的的計(jì)算等等，在規(guī)規(guī)定日期期之前將將工資打打到員工工的工資資卡上同同時(shí)將工工資單發(fā)發(fā)電子郵郵件給每每位員工工。同時(shí)時(shí) HRRSSCC 根據(jù)據(jù)要求定定期出具具工資表表單及工工資變化化情況統(tǒng)統(tǒng)計(jì)等。七、這樣，三三支柱轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型就能能落地了了？最后說一下下三支柱柱轉(zhuǎn)型成成功的幾幾個(gè)關(guān)鍵鍵因素，沒沒有這些些關(guān)鍵因因素的支支持，企企業(yè)轉(zhuǎn)型型和三支支柱模式式落地不不可能成成功：1、企業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的全力力支持僅僅憑借 HR 部門經(jīng)經(jīng)理的影影響力根根本不可可能完成成這樣一一個(gè)再造造的過程程，這就就需要企企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)的的大力支支持和幫幫助。只只有得到到了來自自于企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)甚至至是企業(yè)業(yè)總裁、總總經(jīng)理的的支持才才有可能能在重重重阻礙中中得以實(shí)實(shí)施