TCL 收購德國施耐德

TCL收購德國施耐德，拓展海外市場摘要隨著國際經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)并購成為企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，增強(qiáng)競爭力的主要途徑。尤其是對于跨國公司而言，拓展海外市場顯得尤為重要。TCL收購德國施耐德，拓展海外市場就是一個成功地案例。值得我們借鑒。一、公司并購的背景增強(qiáng)效率效率的理論認(rèn)為購并活動能提高企業(yè)經(jīng)營績效，增加社會福利：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一般認(rèn)為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤。該理論認(rèn)為并購活動的主要動因在于謀求平均成本的下降。第二，協(xié)同效益，即所謂的“1+1>2”效益。這種合并使合并后企業(yè)所增強(qiáng)的效率超過了其各個組成部分增加效率的總和。協(xié)同效益可從互補(bǔ)性活動的聯(lián)合中產(chǎn)生。如一家擁有雄厚的資金實(shí)力的企業(yè)和一家擁有一批優(yōu)秀管理人員的企業(yè)合并，就會產(chǎn)生協(xié)同效益。第三，管理。有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為企業(yè)間管理效率的高低成為并購的主要動力。當(dāng)A公司的管理效率優(yōu)于B公司時，A、B兩公司合并能提高B公司效率。這一命題隱含的前提是并購公司確能改善目標(biāo)公司的效率，即并購公司有多余的資源和能力,入到對目標(biāo)公司的管理中。多角經(jīng)營的原因理論上認(rèn)為，一個企業(yè)處在某一行業(yè)的時間越長，其承受的風(fēng)險壓力越大。實(shí)施多角化經(jīng)營可以采取以下兩種途徑：一是通過新建項(xiàng)目來進(jìn)行多角化經(jīng)營；二是通過并購的途徑進(jìn)入其他行業(yè)和市場。增強(qiáng)市場勢力的需要市場勢力理論認(rèn)為，并購活動的主要動因，是可以藉并購活動來減少競爭對手，增強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，提高市場占有率，并增加企業(yè)長期的獲利機(jī)會。下列三種情況可能導(dǎo)致以增強(qiáng)市場勢力為目標(biāo)的并購活動。第一，在需求下降，服務(wù)供給過剩的削價競爭的情況下，幾家企業(yè)合并，以取得實(shí)現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)合理化的比較有利的地位。第二，在國際競爭使國內(nèi)市場遭受外資企業(yè)的強(qiáng)烈滲透和沖擊的情況下，企業(yè)間通過大規(guī)模聯(lián)合，對抗外來競爭。第三，由于法律變得更為嚴(yán)格，使企業(yè)間包括合謀等在內(nèi)的多種聯(lián)系成為非法。在這種情況下，通過合并可以使一些非法的做法“內(nèi)部化”，達(dá)到繼續(xù)控制市場的目的。二、 TCL收購德國施耐德案例分析TCL收購德國施耐德，希望通過并購繞過歐美的貿(mào)易壁壘，直接進(jìn)入海外市場。TCL的總裁李東生能夠獲得中央電視臺經(jīng)濟(jì)頻道2002年10大杰出經(jīng)濟(jì)人物獎，就主要依靠這一因素。在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場的需求潛力有增無減。但中國彩電進(jìn)入歐盟市場受制于貿(mào)易壁壘，每年給予中國7家家電企業(yè)的配額只有40萬臺。對于一心尋求國際化道路的TCL來講，無疑這是極大的障礙。如何繞過這一障礙呢？德國的家電企業(yè)施耐德公司宣布破產(chǎn)的消息給TCL提供了機(jī)會°TCL毫不猶豫地以820萬歐元整體收購了這家破產(chǎn)企業(yè)，從而順利進(jìn)入德國市場，為自己的國際化道路邁開了一大步。三、公司背景1、 TCL集團(tuán)。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中列第6名，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。2、 施耐德公司。施耐德電器有限公司成立于1889年，它最初從事木材加工，1953年，進(jìn)入音響制造領(lǐng)域。1983年，施耐德生產(chǎn)出第一臺電視機(jī)。1986年，施耐德成為一家上市公司。進(jìn)入1990年代，施耐德開始虧損。今年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，現(xiàn)在有650名員工。施耐德3有條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺；在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，即使是在破產(chǎn)前的2001年也有2億多歐元的銷售額，市場主要集中在德國、英國和西班牙；旗下有兩個著名的品牌，施耐德(Schneider)和杜阿爾①ual)，其中，施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。另外，它還有較強(qiáng)的研發(fā)能力和勇敢的高技術(shù)計(jì)劃，打算生產(chǎn)激光彩電。然而它已經(jīng)沒有這筆資金了。四、收購動因1、向海外市場擴(kuò)張的要求。2001年4月16日，TCL集團(tuán)引進(jìn)五家戰(zhàn)略投資者：東芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel,改組為股份有限公司，TCL搖身變?yōu)榫哂袊H化色彩的股份公司。使同時TCL的"阿波羅計(jì)劃"也漸漸浮出水面，實(shí)施國際化戰(zhàn)略、加大海外擴(kuò)張是其中很重要的一部分。而此次收購施耐德可以說是迄今為止TCL在海外擴(kuò)張中最具有關(guān)鍵意義的一步。2、繞開歐盟的貿(mào)易壁壘。施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號稱"德國三大民族品牌之一"。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后開始虧損。今年初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產(chǎn)，5月底完全停止生產(chǎn)。但即使這樣，在2001年，施耐德歐洲市場也有高達(dá)2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額.超過了歐盟給予中國7家家電企業(yè)40萬臺配額的總和.通過此次收購,有望幫助TCL繞過歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。3、利用品牌優(yōu)勢和市場基礎(chǔ)，快速切入市場施耐德在德國與歐洲有相當(dāng)?shù)氖袌龌A(chǔ)，通過收購施耐德，TCL可以利用其現(xiàn)成的品牌和網(wǎng)絡(luò)，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一定基礎(chǔ)，可以把TCL這兩塊產(chǎn)業(yè)也帶過去。五、收購過程TCL集團(tuán)控股的旗下TCL國際控股有限公司9月下旬宣布，通過其新成立的全資子公司SchneiderElectronicsGmbH，與德國SchneiderElectronicsAG之破產(chǎn)管理人達(dá)成收購資產(chǎn)協(xié)議，收購其主要資產(chǎn)，金額約820萬歐元。根據(jù)雙方協(xié)議，SchneiderElectronicsGmbH收購了施耐德（Schneider）的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，其中包括"SCHNEIDER"（〃施耐德"）及"DUAL"（"杜阿爾"）等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。SchneiderElectronicsGmbH同時協(xié)議租用位于Tuerkheim面積達(dá)2.4萬平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。六、并購效果。TCL收購施耐德，可以視為一次比較成功的并購。成功的標(biāo)志主要有兩個：一,過收購，接管了施耐德在歐盟國家的家電尤其是彩電銷售渠道，整合了其品牌。前已提及，施耐德宣布破產(chǎn)的前一年，這家公司在歐盟市場的銷售額曾達(dá)2億歐元之多，僅彩電銷售量就有41萬臺。這個數(shù)量比歐盟同年給予中國7家彩電生產(chǎn)企業(yè)的進(jìn)口總配額（40萬臺）還多。二，此次并購加上其他國際化舉措，大大擴(kuò)展了TCL的海外市場。TCL公司2003年年度報告顯示，并購后頭一年，即2003年，公司主營業(yè)務(wù)銷售比上年增長了28%，凈利潤比上年增長34%。其中家電一項(xiàng)的銷售收人就增長了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長了94%。當(dāng)然，TCL跨國并購施耐德公司也存在較大風(fēng)險。導(dǎo)致施耐德公司破產(chǎn)的主要因素是勞動力成本過高，以及研究開發(fā)方向選擇失誤并購后，這些因素依然存在。更主要的是，中國制造業(yè)的優(yōu)勢在于勞動力成本低，一旦在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家生產(chǎn)，這種優(yōu)勢便會喪失殆盡，裁員又會遭到當(dāng)?shù)毓牡种?。因而，能否順利整合施耐德公司的資源為TCL的戰(zhàn)略服務(wù)，當(dāng)是TCL面臨的一個長期難題。1、 缺乏能執(zhí)行TCL企業(yè)文化又能駕馭歐洲市場的國際經(jīng)理收購后，TCL荷蘭籍經(jīng)理人漢斯克勞斯普塔。他有兩個優(yōu)點(diǎn)：1、他有為跨國電巨頭效力的經(jīng)驗(yàn)-曾經(jīng)服務(wù)于荷蘭皇家飛利浦。2、漢克斯了解中國文化。漢克斯在香港特區(qū)呆過四年，了解亞洲文化，也對TCL有所了解，有助于雙方的溝通。但是兩個月后，德國媒體就爆出漢克斯被TCL解雇的新聞。他是能管理施耐德但是很難執(zhí)行TCL的文化和戰(zhàn)略。2、 面臨文化暗流TCL施耐德面臨的文化沖突包括德國國家文化與中國國家文化之間，施耐德100多年的企業(yè)文化與TCL20多年的文化之間，新管理團(tuán)隊(duì)與繼任管理者之間，新管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間。這些文化暗流將不可避免地影響施耐德的效率.執(zhí)行的挑戰(zhàn)施耐德新團(tuán)隊(duì)最重要的任務(wù)是降低成本，提高效益，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。德國不像中國和美國，大股東和管理者有對企業(yè)的絕對決定權(quán)，德國是個崇尚集體決策的國家，集體決策的方法允許工人和債3主進(jìn)入企業(yè)的日常管理。由于工會的力量，施耐德的團(tuán)隊(duì)不可能按照自己的思路和戰(zhàn)略執(zhí)行。4溝通的困難TCL要做到讓施耐德和TCL（中國）一樣上下同心同德，是很富有挑戰(zhàn)的。德國人是民族自豪感很強(qiáng)的國家。一個100多年自己民族的品牌被中國人收購了，情感上是有點(diǎn)難以接受的。施耐德的團(tuán)隊(duì)要解開員工的情結(jié)，調(diào)動他們的積極性不是件容易的事。七、收購評述。盡管TCL收購施耐德并不是中國企業(yè)的首次海外收購，但是所引起的人們對中國企業(yè)海外收購的關(guān)注卻是前所未有的。1、低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場，中國企業(yè)"全球化"走向雙車道。"全球化"不僅僅意味著勇敢的打開國門"請進(jìn)來"，對于經(jīng)過20多年市場經(jīng)濟(jì)洗禮的中國企業(yè)來說，適時適當(dāng)?shù)?走出去"更能體現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作的進(jìn)取精神，也只有這種雙向互動，才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次收購前，TCL集團(tuán)剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合資公司的協(xié)議，共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。這次通過把德國施耐德收歸旗下，繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機(jī)和音響的生產(chǎn)線，無疑將如虎添翼。雖然其進(jìn)軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗，但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道，足見其膽略卓識和操作效率，其加大海外空間擴(kuò)張力度、增強(qiáng)行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。2、能否繞得開歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘？按照歐盟慣例，如果TCL成品直接出口到歐洲，即便貼的是“施耐德”的牌子，關(guān)稅也是少不了的，因?yàn)闅W洲的進(jìn)口稅針對的是“原產(chǎn)地”。如果TCL搬到德國本地生產(chǎn)，即使施耐德的老板換為TCL的東家，當(dāng)?shù)氐娜斯べM(fèi)仍然是個大數(shù)，德國本土不菲的成本難以降下來。如果TCL通過戰(zhàn)略安排解決了這個問題，這才是一次成功的收購。八、啟示、分析。TCL公司收購德國施耐德公司的案例，不難發(fā)現(xiàn)有許多促成成功并購的因素，在所有因素中，對于中國企業(yè)開拓發(fā)達(dá)國家市場而言，以下三點(diǎn)值得特別予以關(guān)注：第一，適應(yīng)市場競爭、與國際接軌的企業(yè)體制，是并購成功的先決條件。包括彩電制造在內(nèi)的整個家電制造業(yè)，是我國競爭最為激烈的行業(yè)之一，也是最先實(shí)現(xiàn)了較為徹底的制度變革的行業(yè)之一。到了世紀(jì)轉(zhuǎn)折時期，這個行業(yè)剩下的幾個“巨頭”，無一例外地都進(jìn)行了較為徹底的企業(yè)制度改革，TCL也不例外。