供應鏈風險課件

供應鏈風險

供應鏈風險供應鏈管理合作競爭客戶需求驅(qū)動信息共享系統(tǒng)管理成功案例：Dell，Toyota,Zara………..供應鏈管理合作競爭成功案例：Dell，Toyota,Za精益供應鏈JIT5個right快速反應

最大限度的減少浪費好不好？精益供應鏈JIT

“丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國”。三鹿之殤“丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；三鹿之殤供應鏈風險增大供應商減少的趨勢戰(zhàn)略聯(lián)盟一些大的事件

9-11

美國颶風Mitch

日本地震海嘯諾基亞供應商大火供應鏈風險增大供應商減少的趨勢某大型汽車制造商只向－－－AvonRubber&Plastics公司這一個供應商采購橡膠水箱墊圈，這家供應商生產(chǎn)的墊圈采用了獨特的氣動設備。一場大火燒毀了Avon公司的設施，見狀，該汽車商趕緊轉向另一個供應商。這時才發(fā)現(xiàn)，備用供應商無法生產(chǎn)出與Avon公司一模一樣的產(chǎn)品。無奈之下，汽車廠商只能與Avon一起修理設備，既費時又費錢。

某大型汽車制造商只向－－－AvonRubber&Pla把某一個產(chǎn)品或關鍵部件交由單個供應商供貨會面臨一些問題，比如延遲交貨和昂貴的價格等，在這種情況下，公司往往顯得很脆弱。當颶風Mitch襲擊中美洲時，道路、橋梁、鐵路、工廠和其他一些設施被摧毀，香蕉種植園也在劫難逃，這一地區(qū)的香蕉產(chǎn)量占了全球的10%。有兩家公司在中美洲的生產(chǎn)能力均遭到打擊，但它們的表現(xiàn)大相徑庭。

Dole公司在洪都拉斯、危地馬拉和尼加拉瓜四萬英畝的種植園有70%遭受損失，差不多占到全球產(chǎn)量的1/4。由于公司在該地區(qū)沒有備用的供應商，結果是，公司來自中美洲的供貨短缺了一年以上，第四季度出現(xiàn)了多達一億美元的額外支出，收入下降了4%。

與之相反，ChiquitaBrands公司在這次危機中卻保持了平穩(wěn)運行，雖然這家公司的種植園同樣遭受了減產(chǎn)危機。然而，通過增加其他地區(qū)，比如巴拿馬的產(chǎn)量，以及向這一地區(qū)沒有遭受颶風影響的供應商采購水果，ChiquitaBrands公司滿足了客戶的需求。

康柏電腦在歐洲、北美、南美和亞洲都有生產(chǎn)基地，如遇天氣或政治因素，該公司可以將生產(chǎn)轉到他方。同時，該公司的關鍵部件都有備用供應商，它的外國供應商在美國都設有分支機構和設施。

把某一個產(chǎn)品或關鍵部件交由單個供應商供貨會面臨一些問題，比如颶風Mitch襲擊了聯(lián)合利華公司在波多黎各的設施，那里生產(chǎn)的Q-Tips牌棉花簽占了北美市場的一半。聯(lián)合利華兩個星期的生產(chǎn)泡了湯，不少客戶迫不得已只得等米下鍋。盡管露出了這個軟肋，聯(lián)合利華最近還是將所有的生產(chǎn)都轉到新建的生產(chǎn)設施上。為平衡由此帶來的波動，公司增加了北美地區(qū)10%的庫存量，并與駁船承運商簽訂了運輸合同，以防陸路和鐵路運輸發(fā)生故障。

颶風Mitch襲擊了聯(lián)合利華公司在波多黎各的設施，那里生產(chǎn)的911發(fā)生以后，美國緊急關閉了美國和加拿大的邊境線，導致福特汽車公司供應商，加拿大的供應商無法及時把這些零部件有效的交付給福特汽車公司，導致福特汽車公司的幾家工廠關閉了一段時間，造成了巨大的損失。福特公司的關鍵部件的運輸沒有備用方案，這讓公司叫苦不迭。該公司無法從加拿大的供應商處獲得足夠的發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)，這在一定程度上促使該公司關閉了在美國的五家工廠，其第四季度的產(chǎn)量因而低于原計劃的13%。911發(fā)生以后，美國緊急關閉了美國和加拿大的邊境線，導致福特供應鏈風險定義供應鏈的脆弱性Paulsson：脆弱性(vulnerability)、混亂(disruptions)、和干擾（disturbance）都是用來描述供應鏈負面影響的術語。2002一份《supplychainvulnerability》的報告給出了供應鏈脆弱性的定義：由內(nèi)生和外生風險引起的一種暴露。他們還給出了供應鏈風險管理的定義：通過供應鏈協(xié)調(diào)的方法，識別和管理供應鏈內(nèi)外生風險以減少供應鏈的脆弱性。Svensson2002將供應鏈脆弱性定義為：存在隨即干擾能導致零部件和原材料供應鏈與正常的，期望的或計劃的時間安排和活動之間產(chǎn)生偏差。這些偏差對供應鏈的制造商和分銷商帶來負面影響。Chapman2002將供應鏈風險定義為：通過協(xié)調(diào)供應鏈各成員，識別和管理供應鏈內(nèi)外生風險，以從整體上減少供應鏈的脆弱性。供應鏈風險定義供應鏈的脆弱性供應鏈風險定義（續(xù)）供應風險Zsidisin:2000：供應的貨物和服務顯著的消失或令人失望的失敗。2003，通過案例研究給出的定義：或者與單個供應商失敗的貨物供應，或者與供應市場中采購企業(yè)不能滿足顧客需求或威脅顧客生命和安全的供應有關的偶然事件發(fā)生的潛在可能性。不確定性1.馬士華2002：由于不確定性產(chǎn)生風險。供應鏈風險定義（續(xù)）供應風險供應鏈風險的來源

2002一份《supplychainvulnerability》的報告：混亂(disruptions)沖擊整個供應網(wǎng)絡，而混亂的來源：自然災害、恐怖襲擊、行業(yè)活動（英國：燃料價格抗議）、事故（豐田）、運作困難。2002一份《supplychainvulnerability》的報告：內(nèi)外生風險的提出。內(nèi)生風險的原因：供應鏈成員間的不完全協(xié)作，這些風險由于缺乏可視性，缺乏所有權、及時生產(chǎn)的實踐和不準確的預測引起的；外生風險的原因：由供應鏈與其環(huán)境之間的相互作用引起，這種相互作用包括：罷工、恐怖主義和自然災害。ChristopherandTowill:供應鏈變得精益，敏捷，外包，單一供應源，全球化。Paulsson2003：導致供應鏈變得更加脆弱的因素，過分關注效率而不是效果、供應鏈的全球化、集中生產(chǎn)和配送、外包增長的趨勢、需求的多樣性以及缺乏可見性和控制手段。Harland2003:供應網(wǎng)絡復雜性的增加是供應網(wǎng)絡風險的主要來源，而引起供應網(wǎng)絡復雜性增加的原因主要有：產(chǎn)品服務的復雜化、電子商務的出現(xiàn)和發(fā)展、外包的擴大和全球化。供應鏈風險的來源

2002一份《supplychain供應鏈風險的來源

Svensson2000認為：脆弱性很大程度上與最終客戶需求的零部件和原材料巨大變化，而同時配送的時間間隔又很短有關。供應鏈上共同的干擾還與分包商的機器和工具損壞有關，這會引起采購過程的問題。其他非計劃事件是與罷工/惡劣天氣有關。Hallikas2002：用交易成本分析法分析了供應商網(wǎng)絡中供應商的風險和不確定性。他認為：大量的不確定性與合作伙伴有關，而且小的顧客結構增加了不確定性。而且，供應商在價值鏈中的位置也會影響風險與不確定性。此外，與合作伙伴的關系越緊密，被合作伙伴鎖定的風險和不確定性就越大。Zheng2001;從正面說明建立穩(wěn)定的供應鏈網(wǎng)絡的來源。包括：網(wǎng)絡設計，供應商選擇，監(jiān)督貨源，涉及風險共擔和激勵系統(tǒng)，使用工具控制。SuhandKnow(2000):供應鏈的風險主要來源是合作伙伴之間的信息共享，如果伙伴濫用其他供應鏈成員的信息其危害是巨大的。供應鏈風險的來源

Svensson2000認為：脆弱性很大程如何規(guī)避供應鏈風險？討論！如何規(guī)避供應鏈風險？討論！7月份數(shù)據(jù)顯示，日本工業(yè)產(chǎn)值連續(xù)第三個月實現(xiàn)增長，其中汽車制造業(yè)的復蘇尤為強勁。三菱電機(MitsubishiElectric)公布的第一季度營利數(shù)據(jù)好于預期，該企業(yè)還調(diào)高了今年的收益預估。其他企業(yè)的表現(xiàn)同樣強勁：日立(Hitachi)在本土的生產(chǎn)線大部分都位于受災最嚴重的地區(qū)，但到3月底，就已幾乎全面恢復運營，一度因受災而陷入癱瘓的日立港口也于4月3日重新開放。7月份數(shù)據(jù)顯示，日本工業(yè)產(chǎn)值連續(xù)第三個月實現(xiàn)增長，其中汽車制如何規(guī)避供應鏈風險？項目小組，行動力，計劃，組織，控制可視化信息充分，降低不確定性快速反應合作風險分級管理，風險分散化如何規(guī)避供應鏈風險？項目小組，行動力，計劃，組織，控制

電子集團瑞薩(Renesas)旗下一家位于常陸那珂(Hitachinaka)的工廠嚴重受損。該工廠的股東還有日本電氣(NEC)、日立和三菱電機，全球相當一部分自動微控芯片都產(chǎn)自這里。這些母公司派出了數(shù)百名員工協(xié)助恢復工作的進行，但更有趣的是，瑞薩的客戶們也伸出了援手——豐田(Toyota)、本田(Honda)和其他企業(yè)也派出人手來協(xié)助。該工廠一度有近3000名非瑞薩員工在幫忙，其中大部分是工程師。因此，工廠6月1日就恢復了生產(chǎn)，比最初的預計提前了許多。到9月底，其生產(chǎn)應該可以恢復地震前水平。電子集團瑞薩(Renesas)旗下一家位平日里競爭激烈的對手迅速相互施以援手，這種情形在日本其它地方也很普遍。就拿日立化成工業(yè)(HitachiChemical)來說，它在距離福島第一核電站(Fukushima)不遠處的浪江町(Namie)有兩家工廠，其中一家生產(chǎn)用于重型電動機（用于必不可少的公共基礎設施建設）的碳刷。日立化成工業(yè)首席執(zhí)行官田中一之(KazuyukiTanaka)就曾表示，恢復生產(chǎn)比“保護我們的重要技術不被泄露給競爭對手”更重要。這里和瑞薩工廠的情形一樣，在接到其他企業(yè)的援助并決定接受的整個過程中，沒有簽訂任何合同，也沒有人討論費用該如何分配。平日里競爭激烈的對手迅速相互施以援手，這種情形在日本其它地方颶風Mitch襲擊了聯(lián)合利華公司在波多黎各的設施，那里生產(chǎn)的Q-Tips牌棉花簽占了北美市場的一半。聯(lián)合利華兩個星期的生產(chǎn)泡了湯，不少客戶迫不得已只得等米下鍋。盡管露出了這個軟肋，聯(lián)合利華最近還是將所有的生產(chǎn)都轉到新建的生產(chǎn)設施上。為平衡由此帶來的波動，公司增加了北美地區(qū)10%的庫存量，并與駁船承運商簽訂了運輸合同，以防陸路和鐵路運輸發(fā)生故障。

颶風Mitch襲擊了聯(lián)合利華公司在波多黎各的設施，那里生產(chǎn)的

恐怖襲擊后，ContinentalTeves是汽車行業(yè)的一個大供應商，它的供應鏈管理也經(jīng)受住了考驗。由采購部、物流部經(jīng)理們組成的危機小組立刻找來了所有客戶、零部件和供應商的名單，仔細分析了零部件的貨源，找出哪些是關鍵部件，哪些部件最容易受到延誤。他們提前判斷出北美地區(qū)將很快受到影響的海運航線，立刻將這些地區(qū)的海運改由陸地運輸。如果部件是在歐洲生產(chǎn)的，ContinentalTeves就啟動緊急方案，動用現(xiàn)有的關系，通過航空承運商Emery用空運的方法來補充運力的不足。采用了“準時”管理的豐田公司是ContinentalTeves的客戶之一，它就受惠于ContinentalTeves的運輸能力，在其后的幾個星期里，豐田幾乎沒有受到什么干擾。

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恐怖襲擊后，ContinentalTeves是汽車

9.11，克萊斯勒公司在航空管制下就調(diào)整得很快。公司在密西根的物流人員分析了公司的生產(chǎn)流程，他們認識到，重新設計過的RAM皮卡卡車的轉向裝置快斷貨了，危機正浮出水面。通常，這些部件是通過空運從位于弗吉尼亞的供應商TRW的工廠運往克萊斯勒在墨西哥的加工廠的，克萊斯勒當即決定改用卡車運輸，將延遲運輸造成的損失降到最低。

9.11，克萊斯勒公司在航空管制下就調(diào)整得很快。公司Dell：日本的地震發(fā)生的當天，我們馬上成立了一個響應小組，了解整個情況。三天之內(nèi)我們了解了供應鏈的情況，生產(chǎn)原材料怎么樣，庫存怎么樣，應對的措施如何進行采取。我們在行業(yè)當中的其他公司，包括在一些電子行業(yè)，他們受到的影響也是比較大，他們可能要花2-3個星期才知道整個影響有多大。對于我們整個供應鏈，花了三天時間就可以了解整個系統(tǒng)的情況。另外，我們馬上落實了新的供應商網(wǎng)絡。Dell：日本的地震發(fā)生的當天，我們馬上成立了一個響應