績效管理體系與操作手冊

112/112績效治理手冊績效治理手冊試行版目錄第一部分：績效治理體系總則一、績效治理目的二、績效治理原則三、績效考核機構(gòu)四、績效考核分工五、績效考核內(nèi)容六、績效考核標(biāo)準七、績效考核范圍八、績效考核周期九、績效考核面談十、績效考核申訴第二部分：績效治理操作指南流程一：績效目標(biāo)打算的制定 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo) 流程三：績效考核的綜合評估 流程四：績效考評結(jié)果的運用第三部分：績效治理工具表格績效治理工具：平衡積分卡年度績效考核表格三、月度績效考評表格四、各部門關(guān)鍵指標(biāo)評價標(biāo)準與計算公式第一部分：績效治理總則績效治理理念績效治理是為實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，通過讓各級治理者和職員設(shè)定各自目標(biāo)，上司提供指導(dǎo)與評估，對各自業(yè)績予以及時認可、反饋的一個持續(xù)溝通、改進過程。傳統(tǒng)的績效治理，對職員的績效評價標(biāo)準要緊來自上司事后的裁判，而不是雙方事先協(xié)商的承諾；職員改善績效的動力，要緊來自于利益的驅(qū)使和對懲處的懼怕；職員把考核當(dāng)作是“秋后算帳”，把抵制的矛頭，直接針對充當(dāng)警察的治理者?，F(xiàn)代企業(yè)的績效治理，越來越強調(diào)職員是考評的“主體”，而不是“宰體”；治理者是“教練”，不僅僅是職員業(yè)績和能力的“評判者”，更是業(yè)績改善和提高的推動者；治理者的成功不是靠單一的考核工具，更不是靠單個人的業(yè)績，而是靠建立、健全系統(tǒng)的績效治理體系，靠團隊制造的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的總體績效目標(biāo)?？冃Э己四康奶岣咂髽I(yè)績效和競爭力，提升職員能力和價值：1、通過業(yè)績導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，使公司、部門與職員個人目標(biāo)達到高度統(tǒng)一，以保證公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)；2、理順公司各職能部門的職責(zé)，明確職員各崗位的崗位目標(biāo)，提高工作效率；3、強化治理者的日常治理職能，促使其養(yǎng)成過程監(jiān)督、充分溝通、正確引導(dǎo)職員行為的工作方法和適應(yīng)；4、通過對職員的業(yè)績及素養(yǎng)的評價，促使職員養(yǎng)成“自我治理”、“自我約束”的適應(yīng)，在實現(xiàn)績效目標(biāo)的同時，達到提升職職員作能力的目的；5、為獎金分配、職務(wù)升降、職員培訓(xùn)等人事治理工作提供依據(jù)?？冃Э己嗽瓌t自我考核與上級考核相結(jié)合；職責(zé)考核與打算考核相結(jié)合；定量考核與定性考核相結(jié)合；過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合；業(yè)績考核與素養(yǎng)考核相結(jié)合；考評結(jié)果與分配任用相結(jié)合?？己私M織機構(gòu)考評小組：負責(zé)組織部門月度、年度績效考核工作。組長：人力中心總經(jīng)理(公司績效考評的總決策人)；副組長：人力資源經(jīng)理(公司績效考評的總執(zhí)行人)；組員：各部門經(jīng)理(本部門績效考評的總負責(zé)人)；特不成員：績效主管(提供考評數(shù)據(jù)、考核服務(wù))；職能部門：負責(zé)組織本部門職員月度、年終考核?？冃е卫砺氊?zé)分工績效考核內(nèi)容A.個人年度績效目標(biāo)責(zé)任書個人月度打算業(yè)績考評表B．部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書部門月度打算績效考核表績效等級標(biāo)準等級類不目標(biāo)級不定量級不定性級不考評級不A挑戰(zhàn)值5分專門中意4.6-5分B目標(biāo)值4分中意4.1-4．5分C門檻值3分差不多中意3.6-4分D門外值2分待提高3-3．5分A．加分標(biāo)準：1、超出部門(個人)月(季、年)度考核制定的最高評價標(biāo)準；2、超出部門(個人)當(dāng)月(季、年)制定的打算之外的重要工作；3、為公司在政府、行業(yè)、社會各界贏得榮譽；B．減分標(biāo)準：1、沒有達到部門(個人)月(季、年)度考核制定的最低評價標(biāo)準；2、給公司造成經(jīng)濟損失和不良后果的；3、在月(季、年)度考評中有弄虛作假行為，經(jīng)查屬實的?？冃Э己朔秶己朔秶ü靖鞑块T和全體職員。職員考核分類如下：A類職員：公司總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理。B類職員：公司部門負責(zé)人(包括部門副經(jīng)理)。C類職員：主管以下各級職員。(包括部門助理)績效考核周期結(jié)果考核：以年度綜合考核作為一個完整周期；過程考核：以月(季)度業(yè)績考核作為一個時期周期。類不時期考核周期結(jié)果考核周期部門考核1月1次/12次1年1次A級(總經(jīng)理)1季度1次/4次1年1次B級(部門負責(zé)人)1月1次/12次1年1次C級(主管以下職員)1月1次/12次1年1次績效考核面談A考核結(jié)束，考核人應(yīng)及時向被考核人反饋和講明考核結(jié)果，在兩個工作日內(nèi)進行績效面談；B績效面談應(yīng)做到及時、客觀，力求與事件緊密相關(guān)，著眼于以后績效提高而進行的雙向溝通，重點在于培養(yǎng)能力和提高總體績效水平，關(guān)心職員獲得用于工作實踐的新技能或新知識；C績效面談應(yīng)有書面記錄，被考核人與考核人須填寫完善考核評分表并在評分表上簽字，交至辦公室歸檔?？冃Э己松暝V考核結(jié)束后，被考評人若對考評結(jié)果有異議，可在辦公室將考核結(jié)果反饋后的3個工作日內(nèi)填寫《考核申訴表》，書面向辦公室提出申訴。辦公室對申訴資料進行調(diào)查，在將調(diào)查結(jié)果和處理意見報主管領(lǐng)導(dǎo)審核及董事長審批后確定維持原評議結(jié)果或調(diào)整原評議結(jié)果。第二部分績效治理操作指南公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)打算個人制定年度績效目標(biāo)打算簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書制定績效目標(biāo)公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)打算個人制定年度績效目標(biāo)打算簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書制定績效目標(biāo)12月初12月中12月底1月中績效績效跟蹤反饋檢查績效目標(biāo)實現(xiàn)進度分析績效目標(biāo)偏差緣故制定調(diào)整目標(biāo)跟蹤打算召開公司協(xié)調(diào)會撰寫年終績效總結(jié)報告撰寫年終績效總結(jié)報告評估年度績效目標(biāo)結(jié)果評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)舉辦述職報告會年終績效考評12月中12月底12月底12月底底考評結(jié)果運用考評結(jié)果運用1月初1月中1月底1月底公布月年考評排名榜確定晉升、晉級人員評選先進職員、部門進行總結(jié)表彰會績效治理體系的每一個流程都應(yīng)達到一定的目的，實現(xiàn)相應(yīng)的成果。每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具關(guān)心治理者完成流程的內(nèi)容。具體如下圖所示：流程一:績效目標(biāo)打算的制定流程一:績效目標(biāo)打算的制定公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)打算個人制定年度績效目標(biāo)打算簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書制定績效目標(biāo)12月初12月中12月底1月中第一步：公司制定年度績效目標(biāo)一、公司制定年度績效目標(biāo)的目的在各部門和個人設(shè)定目標(biāo)之前，公司應(yīng)向所有職員清晰地傳達公司的經(jīng)營目標(biāo)、工作重點、實施策略和公司所遵循的價值觀，使所有職員對公司的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認識。共同的目標(biāo)和方向感，使職員的工作更有針對性、更清晰，使績效治理更具一致性。因此，在整個年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強調(diào)。二、公司制定年度績效目標(biāo)的程序步驟1：高層回憶總結(jié)，確定中長期進展戰(zhàn)略目標(biāo)公司高層在新財年目標(biāo)制定前，應(yīng)認真回憶總結(jié)公司上一年度績效目標(biāo)的達成率，確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。進而制定或修改企業(yè)的中長期進展戰(zhàn)略目標(biāo)(必須是可衡量的，以指導(dǎo)今后年度打算的制定)，這是制定公司年度績效目標(biāo)打算的前提條件。因此，那個時期的工作往往需要與股東進行充分的溝通。步驟2：高層聘請外腦提供咨詢服務(wù)，建立科學(xué)決策機制這一步的重點是細致分析公司的外部機遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部治理的優(yōu)劣勢。高層通常能夠：或聘請外部顧問兼任公司獨立董事，或經(jīng)常邀請各路專家針對各個項目召開專業(yè)評審會，為制定詳細的年度績效目標(biāo)打算提供專業(yè)性指導(dǎo)建議，借此逐步建立公司內(nèi)部的科學(xué)決策機制。步驟3：公司成立打算編制小組，編制公司年度績效目標(biāo)打算依照公司進展戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡記分卡(詳見附件《績效治理工具：平衡記分卡》)，每年12月1日前，由行政人事部牽頭組織成立下一年度公司工作打算編制小組，分工起草下年度《公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)》（附件一）。12月1日至15日間，行政人事部組織各部門負責(zé)人與主管領(lǐng)導(dǎo)共同就下年度《公司年度績效目標(biāo)》進行討論修改；12月20日前，工作打算編制小組將《公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)》提交公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會討論定稿。三、公司制定年度績效目標(biāo)的方法戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定年度績效目標(biāo)打算的前提條件，公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)往常必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析，充分體現(xiàn)客戶的需求。在進行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，應(yīng)采納討論會方式來回答下列四類問題：1．公司在以后一年內(nèi)，將致力于實現(xiàn)哪些財務(wù)指標(biāo)才能使股東中意？應(yīng)如何區(qū)分他們的輕重緩急？2．公司期望在客戶心中樹立如何樣的企業(yè)形象？客戶最期望公司從那些方面為他們提供增值服務(wù)？如何才能留住核心客戶？3．通過如何樣的內(nèi)部運作流程，才能實現(xiàn)財務(wù)與客戶目標(biāo)？公司需要在那些方面作出調(diào)整？4、為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新?需要具備哪些戰(zhàn)略能力與職員素養(yǎng)？如何衡量我們是否具備了這些能力？四、公司績效目標(biāo)成功實施的關(guān)鍵在對四個維度進行分析的基礎(chǔ)上，高層能夠?qū)⒕庥嫹挚ㄗ鳛楸O(jiān)控、治理公司業(yè)績的晴雨表。公司績效目標(biāo)是否能夠成功實施，要緊取決于以下關(guān)鍵點：1、高層決策者參與均衡計分卡的制定；2、公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識；3、每個目標(biāo)是否有明確的負責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵獎懲機制；4、每個目標(biāo)是否有合理的資源配置；5、每個目標(biāo)是否有明確的、可實施的行動方案；6、高層是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進行緊密的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整。第二步：制定部門年度績效目標(biāo)打算一、制定部門績效目標(biāo)打算的目的公司年度績效目標(biāo)明確后，企業(yè)僅僅完成了年度績效治理的第一步，目標(biāo)的執(zhí)行必須依靠各個部門的通力合作。因此，各部門必須結(jié)合公司年度績效目標(biāo)對本部門的工作要求，制定出能夠關(guān)心公司實現(xiàn)年度績效目標(biāo)的部門績效目標(biāo)打算。二、制定部門績效目標(biāo)打算程序步驟1：高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)協(xié)調(diào)會高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)協(xié)調(diào)會，高層向部門經(jīng)理溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準，各部門考慮如何依照公司的經(jīng)營進展制定部門目標(biāo)以及行動打算，即部門年度績效目標(biāo)打算。協(xié)調(diào)會上高層應(yīng)與中層討論：1)如何將公司目標(biāo)、經(jīng)營重點、策略分解；2)如何保證部門之間共同對相關(guān)目標(biāo)負責(zé)，明確每個目標(biāo)的行動打算及完成時刻等；3)實施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個部門的阻礙及期望，討論確定下一個年度的財務(wù)預(yù)算。步驟2：各部門編制《部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書》、《部門年度打算/完成情況表》各部門依照《公司年度績效目標(biāo)》、《部門職責(zé)指導(dǎo)書》，在12月25日前，編制《部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書》（附件三），并在此基礎(chǔ)上，編制《部門年度打算/完成情況表》（附件五），報行政人事部匯總復(fù)核，總經(jīng)理審核、董事長審批，保證部門績效指標(biāo)的實現(xiàn)能夠得到有力支持。步驟3：召開年度打算工作會議，簽訂績效目標(biāo)責(zé)書1月15日前，召開年度打算工作會議，公司高層和各部門經(jīng)理共同討論、確定公司和各部門年度打算。公司董事長和總經(jīng)理簽署《公司（總經(jīng)理）年度目標(biāo)責(zé)任書》；總經(jīng)理與各部門負責(zé)人簽署《部門（經(jīng)理）年度目標(biāo)責(zé)任書》，以此作為公司考核各部門年度績效的依據(jù)。三、制定部門績效目標(biāo)打算的方法在討論公司績效目標(biāo)分解時，應(yīng)平衡計分卡規(guī)定的緯度，確定對目標(biāo)實現(xiàn)承擔(dān)最要緊責(zé)任的主導(dǎo)部門，然后確定哪些部門參與、協(xié)助實現(xiàn)目標(biāo)，多頭主導(dǎo)的結(jié)果往往是無部門負責(zé)，詳見下表。維度關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)財務(wù)部/成本部營銷/客服部設(shè)計/工程部行政人事部財務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助成長能力協(xié)助協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)當(dāng)公司平衡計分卡中的所有指標(biāo)分解到各個部門以后，每個部門仍需要進一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。一般來講部門績效指標(biāo)的來源有兩個部分：1、企業(yè)平衡計分卡目標(biāo)分解后部門承擔(dān)的目標(biāo)；2、依照部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點。四、部門績效目標(biāo)成功實施的關(guān)鍵部門績效目標(biāo)是公司績效目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況緊密關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門績效目標(biāo)能否成功實施要緊取決于以下關(guān)鍵點：●高層決策者參與均衡計分卡的制定；●目標(biāo)是否在各個部門負責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的；●公司目標(biāo)在各部門的分解是否合理；●高層與每個部門負責(zé)人之間是否對目標(biāo)達成共識；●高層是否給予合理的資源配置；●是否有相應(yīng)的激勵獎懲機制；●每個目標(biāo)是否有明確的、可實施的行動方案；●高層和各部門是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進行緊密的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整。第三步：制定個人績效目標(biāo)打算一、制定個人績效目標(biāo)打算目的在確定部門績效目標(biāo)之后，各部門經(jīng)理必須依照每一個人的崗位職責(zé)，把部門的績效目標(biāo)逐一分解、落實到每一個人頭上，這既是保證實現(xiàn)部門績效目標(biāo)的需要，也是個人通過制造業(yè)績，獲得獎勵回報、能力提升，求得生存與進展的需要。個人績效目標(biāo)通常由以下兩部分組成：1．業(yè)績目標(biāo)：反映崗位職責(zé)中最重要、部門目標(biāo)分解中最關(guān)鍵的部分，通常每年制定3至5個關(guān)鍵績效目標(biāo)為宜。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，以利于職員的進展。2進展目標(biāo)：進展目標(biāo)往往與職員的任職技能、或公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。進展目標(biāo)的制定能夠參考職位講明書的任職資格、核心素養(yǎng)模型、技術(shù)勝任能力模型。一般以每年確定2至3個目標(biāo)為宜。它關(guān)于公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。二、制定個人績效目標(biāo)打算程序步驟1：召開部門績效目標(biāo)打算協(xié)調(diào)會部門經(jīng)理在12月初組織職員召開部門會議，溝通部門的年度績效目標(biāo)和工作重點，檢查職員對部門和公司目標(biāo)的理解程度，關(guān)心職員了解來年部門的工作方向。討論：如何分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)；2)明確跨部門協(xié)作中最難界定的責(zé)任主體；個人如何為實現(xiàn)公司和部門目標(biāo)獻計獻策。步驟2：部門經(jīng)理與下屬共同制定職員個人年度績效目標(biāo)在十二月中旬，直接主管應(yīng)該與下屬職員完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、進展目標(biāo)及達成業(yè)績/進展目標(biāo)的評價標(biāo)準達成共識。在12月31日前，讓職員依照本部門的年度目標(biāo)責(zé)任書、年度打算編寫《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》（附件六）、個人《職員年度工作打算》（附件八）報部門經(jīng)理審批。步驟3：簽訂職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書部門經(jīng)理在審批完《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》后，召開部門會議，與每一個職員簽訂《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》，作為每個職員月度、年度業(yè)績和綜合素養(yǎng)考核的要緊依據(jù)。并由個人、部門經(jīng)理、行政人事部各留一份。三、制定績效目標(biāo)的方法1、SMART法?？冃繕?biāo)中制定的每一個目標(biāo)必須是“聰慧的(SMART)”，都具備以下特點：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)目標(biāo)后有何觀看到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何明白自己是否實現(xiàn)了目標(biāo)？實現(xiàn)程度？可實現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才能夠?qū)崿F(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個人的要緊職責(zé)相關(guān)？有時限(Time-Based)實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？●具體性：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，關(guān)于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。如此的目標(biāo)才能準確向被考評者傳遞治理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動打算?！窨珊饬啃裕核O(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要幸免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。因此，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準來衡量?！駥崿F(xiàn)性：關(guān)于被考評者來講，目標(biāo)的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵及改進績效的作用?！裣嚓P(guān)性：關(guān)于職員來講，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配。如此的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實現(xiàn)如此的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實現(xiàn)?！駮r限性：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常治理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)必須是有時限性的。只有設(shè)定有時刻檢查點的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進度。2．權(quán)重分配法：權(quán)重的作用在于體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司/團隊/個人整體業(yè)績的重要性的不同，它關(guān)心職員確立工作重點。分配權(quán)重的差不多原則是：1、權(quán)重通常是由公司年度工作重點，崗位職責(zé)，以及個人進展重點決定的；2、權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對均衡，即某個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低，通常來講，任何一個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5%；3假如權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義，假如權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點的失衡；4業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大，非業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)減少；職能部門的職能指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大，非職能指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)減少。3、數(shù)據(jù)收集法：數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計，是在績效治理體系中確保指標(biāo)值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)收集應(yīng)注意以下事項：●在建立目標(biāo)的時候，經(jīng)理與職員應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本；●雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率；●假如數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性，獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負責(zé)人)的確證；●假如數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本；●假如數(shù)據(jù)的來源可能有專門大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)；●行政人事部及相關(guān)部門(如財務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。4．清單檢驗法績效打算制定是否已完成以下內(nèi)容是否 是否差不多找到能夠反映崗位貢獻的量化指標(biāo)? 假如缺乏可量化的指標(biāo)，是否可找到反映該崗位貢獻的質(zhì)量指標(biāo) ？上下級是否對指標(biāo)有相同的理解？上下級是否已對指標(biāo)值達成共識? 值達成共識？找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？可由哪個部門提供？考核方法與得分計算方法是否合理、明確？權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)心作用？ 目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？是否找到了克服困難或障礙的方法？四、制定個人績效目標(biāo)成功實施的關(guān)鍵職員的績效目標(biāo)責(zé)任書是直接上級與職員之間關(guān)于實現(xiàn)目標(biāo)的承諾。要使這種承諾對雙方具有約束力，達到理想的效果，必須：1、雙方應(yīng)在責(zé)任書簽訂往常，就目標(biāo)的評價標(biāo)準、計算方法、權(quán)重等重要指標(biāo)“事先”達成共識，幸免“事后”評價；2、在執(zhí)行過程中，假如雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴峻分歧，上級應(yīng)尊重職員的意見，積極為職員完成目標(biāo)提供各種資源和實際關(guān)心，把精力花在解決當(dāng)前問題上，而不是把精力放在糾纏誰是誰非問題上；3、在目標(biāo)完成后，雙方應(yīng)對比年初制定的目標(biāo)值、評價標(biāo)準，逐一打分評價，遇有指標(biāo)不明確的，上級應(yīng)主動與職員溝通、商協(xié)，盡可能達成一致意見。對考評結(jié)果，該獎的獎，該罰的罰，以建立考評在職員心目中的權(quán)威。流程二:業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)流程二:業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)績效績效跟蹤反饋檢查績效目標(biāo)實現(xiàn)進度分析績效目標(biāo)偏差緣故召開公司協(xié)調(diào)會一、業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)的目的為了確保公司年度績效目標(biāo)打算的順利實施，公司一方面需要通過設(shè)立專職打算督辦負責(zé)全程跟蹤檢查項目的總體進度，通過由公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開各部門協(xié)調(diào)會及時處理執(zhí)行過程中發(fā)生的各種偏差；另一方面需要通過對部門和個人實施月度績效考評，對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計/或打分，通過績效面談的輔導(dǎo)反饋和正負激勵，確保實現(xiàn)公司年終績效目標(biāo)。二、業(yè)績跟綜和反饋輔導(dǎo)程序步驟1：編制部門周打算，召開部門周例會各部門為了準確掌控工作進度，在制定了部門月度打算的基礎(chǔ)上，需制定內(nèi)容更加詳細的周工作打算，同時每周召開部門例會，分析、處理打算執(zhí)行過程中的各種問題，確保月度打算的完成。步驟2：編制部門月度打算，召開公司部門考評會各個部門依照年初與公司簽訂的《部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書》，每月初制定《部門月打算進度/實際進度表》（見附件十三）報公司董事長審批。次月初，公司考評小組召開公司部門考評會，依照各部門上月《部門月打算進度/實際進度表》實際完成率和《部門月度考評表》（見附件十四）內(nèi)容進行考評；各部門則依照每個職員每月初制定的《職員月打算進度/實際進度表》（見附件十五）、《職員月度考評表》（見附件十六），按照當(dāng)月實際完成打算的各項指標(biāo)，給每位職員量化打分，既作為考量職員當(dāng)月業(yè)績的評價依據(jù)，也作為職員年度績效考核的積存分數(shù)。通過以上兩種月度考評形式，及時分析打算執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種偏差的緣故。步驟3：召開跨部門協(xié)調(diào)會，及時制定目標(biāo)調(diào)整打算關(guān)于考評中發(fā)覺的各類無法由單個部門獨立完成的任務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)要及時主持召開跨部門協(xié)調(diào)會，召集各部門負責(zé)人討論解決措施，提供相應(yīng)的資源，制定調(diào)整目標(biāo)的打算，確保公司年度績效目標(biāo)打算的順利完成。三、部門、職員月度考核方法A、部門月度考核方法：1、每月初，各部門經(jīng)理依照年度績效目標(biāo)打算、部門職責(zé)，填寫本《部門月打算進度/實際進度表》報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。2、公司總經(jīng)理審核各部門上報的《部門月打算進度/實際進度表》后報董事長審批，然后，再將審批后的各《部門月打算進度/實際進度表》匯總打印成文下發(fā)，或掛在公司內(nèi)部局域網(wǎng)上公布，作為考核各部門當(dāng)月業(yè)績的要緊依據(jù)。3．各部門在月底前，由部門經(jīng)理將填寫完的《部門月打算進度/實際進度表》交給打算督辦復(fù)核打算完成率，將填寫的《部門月度考評表》交給考核專員復(fù)核、填寫相關(guān)數(shù)據(jù)，并計算得分。4、打算督辦在月底前填寫本月度各部門工作打算完成率得分和工作質(zhì)量加減分(+-1)建議，交總經(jīng)理審核、考評小組討論、審批。5、次月初的三個工作日內(nèi)，公司考評小組組長負責(zé)主持召開考評會議，對各部門完成的月度績效打算進行考評。6、考評小組職責(zé)：1)組長職責(zé)：主持公司月度、年度考評會；對考評小組有爭議的問題行使最終裁決權(quán)；對投訴經(jīng)核實有效的部門的考核分進行調(diào)整；對公司下月度、下年度工作打算進行審批；簽發(fā)部門、職員月度、年度考績獎金分配表；簽發(fā)各部門、全體職員績效考核月度、年度成績排行榜。2)副組長職責(zé)：在組長缺席期間，受組長托付，代行組長職責(zé)；對各部門上月度重點工作進行總體評價和重點講明；提出對各部門加減分的建議；組織編制、落實公司月度、年度工作打算。3)組員(部門負責(zé)人)職責(zé)：向考評小組匯報本部門月度工作；.對其他部門的工作配合進行評議；對各部門的加減分事項發(fā)表意見；對相關(guān)事項提出建議。4)打算督辦職責(zé)：各部門月度打算督查、編寫《督辦月報》；統(tǒng)計各部門月度、年度打算完成率；依照各部門月度、年度打算完成率打分。5)秘書(考評專員)職責(zé)：月、年度考評會的有關(guān)資料預(yù)備、收集；會議時刻、人員、場地、事項落實；考評意見記錄、考評會議紀要；各部門每月、年度質(zhì)量考評分數(shù)匯總、統(tǒng)計；6)職能部門職責(zé)行政人事部：負責(zé)績效考評的組織實施；收集、統(tǒng)計部門內(nèi)部協(xié)作分；評部門治理分、部門負責(zé)人“團隊建設(shè)和下屬培養(yǎng)”分；職員月度、年度績效工資、獎金計算；處理職員考評申訴。打算財務(wù)部：負責(zé)評部門治理費用操縱分，為相關(guān)部門提供考評數(shù)據(jù)；職員月度、年度績效工資、獎金核發(fā)。成本治理部：負責(zé)評設(shè)計工程部成本操縱分。設(shè)計工程部：負責(zé)評成本治理部招標(biāo)、合同治理分。營銷部：負責(zé)評設(shè)計工程部設(shè)計投訴、工程返修率分。各部門數(shù)據(jù)提供、評分項目見《田禾月度考評提供數(shù)據(jù)表》（見附件二十一）。7、考評會議議程：1）部門負責(zé)人用5分鐘作部門月度工作總結(jié)匯報；2）打算督辦對該部門作3分鐘打算完成情況和加減分建議講明；3）正、副組長分不對該部門進行2分鐘點評；4）部門負責(zé)人退場；5）考核小組討論審核考核專員提交的各《部門月度考核表》和打算督辦提交的加減分建議，確認該部門月度考核得分；6）當(dāng)考核小組評分有爭議時，采納少數(shù)服從多數(shù)的原則，爭議雙方人數(shù)相同時，由組長裁決；7)討論、通過各部門提交的下月《部門月打算進度/實際進度表》。8、考評會結(jié)束后，考核專員統(tǒng)計算出部門月度考評得分，1日內(nèi)整理出會議紀要報行政人事部經(jīng)理審核，2日內(nèi)報總經(jīng)理審核，3日內(nèi)由董事長審批簽發(fā)。9、部門月度考評分計算公式：部門月度得分=《部門月度考核表》得分×40%+工作打算完成率評分×60%+(+-1分)10、考評組長審批各部門考績分、簽署考評意見后，由行政人事部將考核結(jié)果反饋至各部門負責(zé)人，由副組長在2個工作日內(nèi)安排與各部門負責(zé)人進行績效面談，在部門負責(zé)人填寫完反饋意見后，交至行政人事部歸檔。B．職員月(季)度考核方法A類職員(總經(jīng)理)季度考核方法1）個人在上季度末，依照《公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書》填寫下季度《田禾總經(jīng)理季度考評表》（附件十七），報董事長審批。2）考核小組收集、填寫個人指標(biāo)完成數(shù)據(jù)；3)本人在本季度末依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準填寫得分；4）董事長進行審核評分。5）考核計算公式：A類職員季度得分=個人季度業(yè)績考核分×80%+5個部門3個月“部門治理”平均分×10%+指導(dǎo)下屬分(由主管和部門負責(zé)人評價反饋)×10%+(+-1分)B類職員(含目前公司A級中的總監(jiān)、總助)月度考核方法1）個人在上月末，依照《部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書》填寫下《月打算進度/實際進度表》報總經(jīng)理審核、董事長審批；2）行政人事部評“團隊建設(shè)和培養(yǎng)下屬”分；3）被考核人在本月末，依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準，填寫《職員月打算進度/實際進度表》和《職員月度考評表》得分；4）考核工作小組進行復(fù)核；5）總經(jīng)理進行審核評分；6）董事長進行審批判分。7）考核計算公式：B類職員月度得分=個人月度業(yè)績分×40%+部門月度得分×60%+(+-1分)C類職員月度考核方法1）個人在上月末，依照《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》填寫下《月打算進度/實際進度表》報部門經(jīng)理審批；2）被考核人在本月末，依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準，填寫《職員月打算進度/實際進度表》和《職員月度考評表》得分；3）直接上級進行審核評分；4）間接上級進行審核評定分數(shù)。5）考核計算公式：C類職員季度得分=個人月度業(yè)績分×80%+部門月度得分×20%+(+-1分)四、月度業(yè)績跟綜與反饋輔導(dǎo)成功的關(guān)鍵1．跟蹤與反饋要從回憶年度個人工作和進展目標(biāo)開始個人業(yè)績和進展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準。在一對一會談之前和會談開始時期，主管和職員都要回憶年初制定的目標(biāo)及行動方案。2．分析職員的成績及目標(biāo)偏差要展開雙向討論對目標(biāo)和行動方案逐一對比分析，關(guān)于職員的成績，要給予充分的確信和認可；同時，尋求職員表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。關(guān)于那些可能阻礙年度目標(biāo)實現(xiàn)或阻礙其他職員目標(biāo)實現(xiàn)的偏差，主管要與職員展開雙向探討。3．要善于通過推廣經(jīng)驗，提高整個公司的績效對時期考評中發(fā)覺的問題，要緊回答兩個問題：“什么緣故？”及“如何？”關(guān)于職員突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)能夠推廣的經(jīng)驗，然后，介紹給團隊的其他成員，從而提高他們的績效。4．找出打算偏差緣故，必須制定績效改進打算關(guān)于偏差，雙方要開誠布公地探討緣故，主管與下屬職員需要依照上期績效完成情況制定下期的績效改進打算?？冃Ц倪M打算中應(yīng)包括詳細的行動打算、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M打算可與下月度工作打算結(jié)合同時制訂。5．調(diào)整目標(biāo)不應(yīng)頻繁發(fā)生績效改進打算一旦確定，每一個項目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定時期性跟蹤的時刻表。同時主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。假如外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整職員個人績效目標(biāo)。然而，調(diào)整目標(biāo)必須通過認確實分析，并得到上級經(jīng)理的批準，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。時期考評檢驗單是否主管是否與職員進行了一對一會談？主管是否充分認可了職員的成就？是否有經(jīng)驗的總結(jié)與推廣？是否發(fā)覺了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？假如有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？對調(diào)整后的目標(biāo)打算是否有跟蹤措施？流程三:年終績效和素養(yǎng)考評流程三:年終績效和素養(yǎng)考評撰寫年終績效總結(jié)報告撰寫年終績效總結(jié)報告評估年度績效目標(biāo)結(jié)果評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)制定調(diào)整目標(biāo)跟蹤打算12月中12月底12月底12月底一、績效考評的目的績效考評是績效治理中最受職員關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，它既不針對人性“善”，也不針對人性“惡”，只針對人性“懶”。通過對職員業(yè)績和綜合素養(yǎng)進行定量或定性評價，一般都能對職員作出比較公正、客觀的評價。假如將業(yè)績與年度獎金、工資晉升、進展機會以及專門福利打算掛鉤，就會使本來懶得不想干活的職員變得想多干活；使本來勤快的職員變得更想搶著多干活；使本來想多干活的人，變得想干好每一件活；一句話，使絕大多數(shù)職員從過去“要我干活”變?yōu)椤拔乙苫睢?。職員年度考核分由業(yè)績分+素養(yǎng)分兩部分組成，年度業(yè)績分由本人12個月考評平均分構(gòu)成，素養(yǎng)分依照參與評議本人崗位素養(yǎng)的職員集體打分結(jié)果計算。在次年初10個工作日內(nèi)，考核小組主持實施全員年終綜合考核。二、年終績效考評的程序步驟1：撰寫年終績效總結(jié)報告每年12月中旬，公司發(fā)出《關(guān)于××年年終績效評估工作總結(jié)安排的通知》，對公司年終考評的時刻、人員、內(nèi)容等事項作出統(tǒng)一安排，要求各部門依照年初與公司簽訂的《部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書》和部門與職員簽訂的《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》內(nèi)容，組織部門職員進行部門、個人年終工作總結(jié)，每個人撰寫《個人年終績效評估報告》（見附件十二）交直接上級簽署意見，再上報行政人事部。步驟2：評估年度績效目標(biāo)結(jié)果12月下旬開始，公司召開部門年終考評會，對比每個部門年初與公司簽訂的《部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書》中的各項指標(biāo)，結(jié)合部門12個月的考評結(jié)果，進行綜合評估。每個部門負責(zé)人按照年初與職員簽訂的《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》中的各項指標(biāo)，結(jié)合個人12個月的考評結(jié)果，進行綜合評估。步驟3：評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)在完成個人年終工作總結(jié)和全年業(yè)績評估之后，按照公司統(tǒng)一安排，總經(jīng)理、部門負責(zé)人分不向全體職員作個人《述職報告》，然后，全體職員對總經(jīng)理“領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)”進行360度評議，并進行全員民主信任投票；對部門負責(zé)人“治理素養(yǎng)”進行360度評議。職員則在部門考評會上作完個人《述職報告》后，由上級和同事對他的“職業(yè)素養(yǎng)”進行評議打分。三、部門、職員年度績效考核方法部門年度考核方法1、在第12個月度考核結(jié)束的3個工作日內(nèi)，考核專員收集各部門年度目標(biāo)評分的相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫部門年度目標(biāo)責(zé)任書考核表的完成情況和計算得分。2、打算督辦依照各部門年度目標(biāo)完成情況和加減分標(biāo)準，提出加減分(+-1)建議，報考評小組正、副組長審核。2、在考核表數(shù)據(jù)收集完的3個工作日內(nèi)，考核組長主持召開公司年終考評會議，對部門年度目標(biāo)責(zé)任書評分。3、考評會議議程1）部門負責(zé)人作10分鐘部門年度工作總結(jié)匯報；2）總經(jīng)理、董事長分不點評3分鐘；3)打算督辦作2-4分鐘各部門年度考核加減分講明；4）部門負責(zé)人退場；5）考核小組討論審核考核專員提交的《部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書考核評分表》（見附件四）和各部門年度考核加減分講明，確認部門年度考核得分；6）當(dāng)考評小組評分有爭議時，采納少數(shù)服從多數(shù)的原則，爭議雙方人數(shù)相同時，由董事長裁決。7)考核專員在會后1個工作日內(nèi)統(tǒng)計算出各部門的年度考評得分，2個工作日內(nèi)整理好會議紀要報行政人事部經(jīng)理審改，3個工作日內(nèi)報總經(jīng)理審核，5個工作日內(nèi)由董事長審批簽發(fā)。4、部門年度考核分數(shù)計算考核評分計算公式：部門年度得分=12個月度部門考核平均分×40%+年度目標(biāo)責(zé)任書完成得分×60%+(+-1分)。A類職員考核考核方法1）本人依照年初與董事長簽訂的《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》完成情況，撰寫《個人年終績效評估報告》，交董事長審核；2)在公司年終考評會上向全體職員作述職報告(30分鐘)；3)同意全體職員360度《A級職員領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議表》（見附件九）打分和民主信任投票；4）考核工作小組收集相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫《公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)考核表》（見附件二）；5）被考核人依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準填寫得分；6）考核小組復(fù)核；7）報董事長審核評分。8）考核計算公式：A類職員領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議分=董事長×60%+部門負責(zé)人×30%十職員×10%A類職員年度綜合得分=4個季度個人考核平均分×20%+年度目標(biāo)責(zé)任書完成情況評分×60%+領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議分×20%+(+-1分)。B類職員(含目前公司A級中的總監(jiān)、總助)考核方法1）依照年初與總經(jīng)理簽訂的《部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書》完成情況，撰寫《個人年終績效評估報告》，交總經(jīng)理審核；2)向全體職員在公司年終考評會上作述職報告(20分鐘)；3)同意全體職員360度《B級職員治理素養(yǎng)評議表》（見附件十）打分4）考核工作小組收集相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫《年度績效目標(biāo)考核表》；3）被考核人依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準填寫得分；4）考核工作小組復(fù)核；5）報總經(jīng)理審核評分；6）報董事長審定。7）考核計算公式：B類職員治理素養(yǎng)評議分=上級×60%+平級×20%十下級×20%B類職員年度得分=12個月度個人考核平均分×30%+《部門年度績效目標(biāo)考核表》×60%+B類治理素養(yǎng)評分×10%+(+-1分)C類職員考核考核方法1）依照年初與部門經(jīng)理簽訂的《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》完成情況，撰寫《個人年終績效評估報告》，交部門經(jīng)理審核。2)在部門年終考評會上作述職報告(10分鐘)。3）進行《C級職員職業(yè)素養(yǎng)評議表》（見附件十一）180度考評；4)部門收集相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫《年度績效目標(biāo)考核表》；5）被考核人依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準填寫得分；6）部門負責(zé)人審核評分；7）報主管領(lǐng)導(dǎo)審核；8)考核計算公式：C類職員職業(yè)素養(yǎng)評議分=上級×70%+同事×30%C類職員年度得分=12個月度個人考核平均分×30%+《年度績效目標(biāo)考核表》×60%+個人職業(yè)素養(yǎng)得分×10%+(+-1分)四、年度績效考核成功的關(guān)鍵因素1．保證績效得分的公正性、準確性?？冃Э己俗罱K會落實到計算得分，但分數(shù)公正的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的準確性。依照績效目標(biāo)建立時確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時刻生成。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關(guān)部門，督促各部門提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應(yīng)對統(tǒng)計結(jié)果進行審核，確保數(shù)據(jù)準確性。2．確?？冃嬲劦馁|(zhì)量。在績效治理的各個時期，上下級之間的“溝通”始終處于中心位置，并貫穿整個績效治理流程的始終。在業(yè)績考評期間，職員和經(jīng)理要召開一對一會議評估職員的每個目標(biāo)實現(xiàn)情況。假如年初合理地制定了目標(biāo)，同時經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估，那么年終績效面談應(yīng)該是對前面所有討論的回憶、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感受。績效面談的步驟與方法如下：預(yù)備——績效面談○同職員確定會談時刻和地點，選擇一處不受干擾的地點；○進行會談之前，請職員填寫績效規(guī)劃和評估表，進行自我評估；○批閱績效規(guī)劃和評估表中職員的目標(biāo)以及他職員對自己實現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié)；○從其它人那兒收集反饋意見；○在績效評估表上提出評語；○為職員預(yù)備一份此評估的復(fù)印件；○與人力資源部探討如何與績效不行的職員進行會談；○預(yù)備有關(guān)職員的優(yōu)勢和需改進之方面的建議。進行——績效面談○問候職員，并讓他/她放松；○通過使用您練習(xí)過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓舞職員參與對話；○總結(jié)職員的總體績效；○認真討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分；○對得到不令人中意績效評估的職員，表示在任何時候與其討論績效/向其提供反饋意見和指導(dǎo)；○詢問職員對評估的總體反應(yīng)；○不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進行的程序。結(jié)束——績效面談○充分確信職員的成績發(fā)覺職員的優(yōu)點○在總結(jié)職職員作中，善意地指出需要改進的地點○討論下一年的規(guī)劃，探討個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟○假如職員同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請職員也在評估表上簽名○假如職員不同意評估結(jié)果，請職員也在評估表上簽名確認其已知悉評估結(jié)果并已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，行政人事部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好的調(diào)解分歧的方案。績效面談主管自我檢驗單評估者應(yīng)確保是否是否與職員進行了一對一會談？會談中是否進行了有效的雙向溝通？是否傾聽了職員的觀點？是否充分認可了職員的成就？是否發(fā)覺了阻礙績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與職員就行為能力作出評估，并確定了下一年度進展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，職員是否提高了做好工作的動力？流程四:績效考評結(jié)果的運用流程四:績效考評結(jié)果的運用考評結(jié)果運用考評結(jié)果運用1月初1月中1月底1月底公布月年考評排名榜確定晉升、晉級人員評選先進職員、部門進行總結(jié)表彰會一、績效考評結(jié)果運用的目的績效結(jié)果的運用，包括依照職員業(yè)績表現(xiàn)而獲得的績效工資、獎金、晉升、培訓(xùn)等等獎勵，它既是整個績效治理系統(tǒng)的終點，又是開始新一輪績效治理的起點?？冃Э己说降子袥]有作用?究竟能起多大作用?最后的關(guān)鍵，就看考評結(jié)果能不能同工資、獎金、晉升、培訓(xùn)掛起鉤來！掛鉤的程度到底有多大！績效治理體系是否能夠成功地建立起來的重要因素之一，便是能否將高績效職員與低績效職員的回報拉開差距。工資、獎金、晉升、培訓(xùn)獎勵的核心內(nèi)容是回報職員對公司作出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵更為有效地向職員明確傳達：“什么樣的行為是公司鼓舞和提倡的，什么樣的行為是公司反對和禁止的”，使職員對公司業(yè)績更為關(guān)注，對制定下一年度具有挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)更有信心、更有闖勁!二、績效考評結(jié)果運用的程序步驟1：公布月度、年度績效考評排名榜每月考評結(jié)束后，由考評小組依照考評成績，全部公布當(dāng)月部門、個人成績排名；年度考評結(jié)束后，全部公布部門、個人成績排名。步驟2：確定晉升、晉級人員依照職員的分數(shù)，以及公司當(dāng)年的獎金總額，決定個人獎金額度；依照職員綜合考評成績和公司的勞動成本預(yù)算，確定公司獎勵性調(diào)薪幅度和范圍；依照考評成績決定職務(wù)晉升和人員降職、降級、淘汰名單。步驟3：開展評選先進部門、職員活動，舉辦年終總結(jié)表彰大會依照各部門和職員在全年績效考評中的表現(xiàn)，以各部門為單位，在全公司范圍內(nèi)開展評選先進部門、先進職員活動，報公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會議討論決定。在次年1月份盛大舉辦公司年終總結(jié)表彰大會，給先進部門、職員頒發(fā)獎品、獎金。三、考核結(jié)果運用方法A．考核業(yè)績與獎金掛鉤方法從公司效益中按個人工資總額的一定比例提取獎金，分成4個等級，各人每月按考評結(jié)果的等級，獲得相應(yīng)等級的獎金。月度獎金計算公式：月度獎金=獎金系數(shù)×獎金額度A級：(4.6-5分)獎金系數(shù)為1B級：(4.1-4.5分)獎金系數(shù)為0.7.5C級：(3.6-4分)獎金系數(shù)為0.5D級：(3-3.5分)獎金系數(shù)為0.25季度獎金：依照3個月度考核獲A級數(shù)，再獎1個月獎年度獎金：依照12個月度考核獲A級個數(shù)，獎勵個月的績效獎。B．年終考核業(yè)績與晉升、晉級掛鉤方法10A-12A8A-9A5A-7A4A-1A全年無A：淘汰處理。四、績效治理體系實施成功的關(guān)鍵●職員的成就感?？冃е卫淼娜荒康?，不是簡單地讓每個職員努力地完成本職工作，而是實現(xiàn)個人與公司目標(biāo)的統(tǒng)一性，即每個職員的目標(biāo)都直接或間接地支持公司目標(biāo)的實現(xiàn)?！窀邔又卫碚叩闹С峙c參與。高層應(yīng)該充分重視目標(biāo)制定對與業(yè)績治理的阻礙，積極參與績效治理的全過程。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面：1充分向各個部門的職員傳達公司的業(yè)績目標(biāo)及實現(xiàn)情況；2、協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強團隊的合作性；3、跟蹤目標(biāo)實現(xiàn)情況，及時向部門經(jīng)理提出反饋；4、公平、公正的評價?！裰卫韴F隊的素養(yǎng)績效治理不是通過科學(xué)推算而得出預(yù)期業(yè)績結(jié)果的算術(shù)過程，而是上下級圍繞企業(yè)目標(biāo)持續(xù)溝通的雙贏過程。績效治理盡管采納了大量的量化技術(shù)，幸免了傳統(tǒng)考核中大量的“定性”評價造成的個人偏見，但對一些諸如態(tài)度、能力指標(biāo)的衡量標(biāo)準，仍不可幸免地帶有一定的主觀性，要求各級治理者本身就要具備以下這些差不多素養(yǎng)：1、服眾的公信力2、嫻熟的溝通能力3、良好的推斷能力4、嚴謹?shù)拇蛩隳芰?、極強的執(zhí)行能力6、培養(yǎng)職員的能力績效治理體系是否能夠有效地實施，在專門大程度上取決于公司治理團隊的素養(yǎng)與能力。因此，績效治理體系在一定程度上是對治理團隊水平的檢驗。第三部分績效治理工具表格一、績效治理工具：平衡計分卡平衡計分卡是績效治理中最常使用的一個戰(zhàn)略治理的工具，它從財務(wù)、客戶/市場、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)/成長4個維度，將關(guān)鍵績效領(lǐng)域與企業(yè)的可持續(xù)進展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，關(guān)心公司簡潔明了地向職員溝通工作重點和企業(yè)最關(guān)注的方面，企業(yè)在制定公司、部門年度績效目打算時，應(yīng)充分借鑒這一工具。目標(biāo)維度相關(guān)解釋財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)要緊指企業(yè)在一段時刻內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標(biāo)。如銷售額、利潤、投資回報率、資產(chǎn)回報率等。回答的要緊問題是企業(yè)如何為股東制造價值?？蛻?市場目標(biāo)要緊指企業(yè)在一段時刻內(nèi)在市場、客戶方面的目標(biāo)。如市場份額、市場滲透力、客戶中意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等?；卮鸬囊o問題是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程目標(biāo)要緊指企業(yè)在一段時刻內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。如改造銷售流程、激勵機制、客戶服務(wù)流程等?；卮鸬囊o問題是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場目標(biāo)的達成。學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)要緊指企業(yè)在一段時刻在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技術(shù)、職員能力、企業(yè)文化等方面?；卮鸬囊o問題是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達成，以及最終如何支持財務(wù)目標(biāo)的達成。二、年度績效考評表格公司(總經(jīng)理)年度績效目標(biāo)責(zé)任書考核維度關(guān)鍵領(lǐng)域要緊任務(wù)衡量指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重數(shù)據(jù)來源挑戰(zhàn)值目標(biāo)值門檻值財務(wù)利潤利潤額銷售收入銷售額銷售回款回款額可結(jié)轉(zhuǎn)銷售可結(jié)轉(zhuǎn)銷售額客戶市場外部客戶治理客戶中意度項目品牌建設(shè)品牌認知率項目治理能力項目總進度偏差率成本操縱偏差率質(zhì)量操縱工程質(zhì)量合格率學(xué)習(xí)成長能力公司制度建設(shè)完成率公司職員培訓(xùn)小時/人公司團隊建設(shè)關(guān)鍵崗位流失率公司職員治理中意率總經(jīng)理簽字：董事長簽字：年月日

公司(總經(jīng)理)年度績效目標(biāo)考核表考核維度要緊任務(wù)衡量指標(biāo)評價標(biāo)準權(quán)重實際結(jié)果計算得分考評得分5432財務(wù)客戶市場核心業(yè)務(wù)能力學(xué)習(xí)成長能力被考核人簽字：考評組長簽字：年月日部門(經(jīng)理)年度績效目標(biāo)責(zé)任書考核維度關(guān)鍵領(lǐng)域要緊任務(wù)衡量指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重數(shù)據(jù)來源挑戰(zhàn)值目標(biāo)值門檻值財務(wù)治理費用操縱節(jié)約率客戶/市場外部客戶治理中意率核心業(yè)務(wù)能力學(xué)習(xí)成長能力本部制度建設(shè)完成率公司制度執(zhí)行合格率職員培訓(xùn)時數(shù)時數(shù)/人業(yè)務(wù)骨干使用流失率注：表中的空格由各部門經(jīng)理依照本部門的業(yè)務(wù)特點填寫部門負責(zé)人簽字：總經(jīng)理簽字：年月日部門(經(jīng)理)年度績效目標(biāo)考核表考核維度要緊任務(wù)衡量指標(biāo)評價標(biāo)準權(quán)重實際結(jié)果計算得分考評得分5432財務(wù)客戶市場核心業(yè)務(wù)能力學(xué)習(xí)成長能力被考核部門負責(zé)人簽字：考評組長簽字：年月日附件五_年度部門工作打算/完成情況表部門：序號年度工作打算內(nèi)容打算完成時刻實際完成情況完成率1年度預(yù)算（詳見年度費用預(yù)算）22.12.233.13.244.14.24．355．16部門治理6.1部門培訓(xùn)6.2部門制度建設(shè)6．3治理提升6.4部門人力資源打算年初打算制定審批：部門負責(zé)人：打算督辦復(fù)核：總經(jīng)理審核：董事長審批：編制時刻：年月日年底完成情況審結(jié)：部門負責(zé)人：打算督辦復(fù)核：總經(jīng)理審核：董事長審批：審結(jié)時刻：年月日附件六職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書考核維度要緊任務(wù)(事項)衡量指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重數(shù)據(jù)提供挑戰(zhàn)值目標(biāo)值門檻值關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)注：個人“關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)”依照個人《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》中的要求和個人年度工作打算中的重點填寫；“能力進展目標(biāo)”由部門經(jīng)理依照職員在“職業(yè)道德、職業(yè)技能、專業(yè)知識”方面的具體情況協(xié)議決定后，由職員填入表中。職員簽字：上級簽字：年月日附件七職員年度績效目標(biāo)考核表考核維度要緊任務(wù)衡量指標(biāo)評價標(biāo)準權(quán)重實際結(jié)果計算得分考評得分5432關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)職員簽字：部門經(jīng)理簽字：年月日附件八職員年度工作打算/完成情況表職員姓名：序號年度工作打算內(nèi)容打算完成時刻實際完成情況完成率123456789101112職員簽字：部門經(jīng)理審批：日期：年月日附件九A級職員年終領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議表(上級、同級、下級)被評議人：類不權(quán)重評議內(nèi)容內(nèi)容解釋評價標(biāo)準分類合計5分4分3分2分職業(yè)品德40%老實守信待人老實、寬厚，做事信守承諾公正公平表揚、批判人和處理事令人信服廉潔自律嚴于律己，不利用工作職權(quán)徇私舞弊心胸開寬聽得進不同意見，并善于團結(jié)人工作顧全大局工作中顧全大局，不計較個人得失秉公執(zhí)言勇于發(fā)表自己不同意見，不隨聲附和開拓進取不安于現(xiàn)狀，勇于開拓，事業(yè)心強領(lǐng)先垂范凡要求職員做到的，自己首先做到領(lǐng)導(dǎo)能力40%預(yù)見能力能預(yù)見以后變化，且會提早做好預(yù)備決策能力處理問題決策果斷，不猶豫不決打算能力明確工作的輕重緩急，辦事效率高組織能力善于把不同的人組織起來完成任務(wù)操縱能力遇到危難情況，能專門快操縱局面專業(yè)能力熟悉自己分管業(yè)務(wù)，處理問題到位學(xué)習(xí)能力時刻保持學(xué)習(xí)心態(tài)，同意新知知快創(chuàng)新能力工作上不因循守舊，勇于創(chuàng)新培養(yǎng)下屬20%激勵能力善于鼓舞士氣，讓下屬達到挑戰(zhàn)性目標(biāo)大膽授權(quán)既明白得向下屬授權(quán)，又能承擔(dān)責(zé)任勤于指導(dǎo)下屬工作遇到困難時，能隨時指導(dǎo)敢于批判對不良言行勇于批判，且能自我批判總計100%分級總分講明：A。評定等級標(biāo)準：優(yōu)秀：表現(xiàn)特不突出，高于該崗位所要求的素養(yǎng)(5分)；良好：表現(xiàn)比較好，符合該崗位所要求的素養(yǎng)(4分)；一般：表現(xiàn)尚可，差不多符合崗位所要求的素養(yǎng)(3分)；待提高：表現(xiàn)不盡如人意，離崗位素養(yǎng)要求較遠(2分)。B。評議人在自己認為合適的空格內(nèi)打“V”。附件十B、級職員年終治理素養(yǎng)評議表(上級、同級、下級)被評議人：類不/權(quán)重評議內(nèi)容內(nèi)容解釋評價標(biāo)準分類合計5分4分3分2分職業(yè)品德35%老實守信待人老實，做事信守承諾公正公平對下屬表揚批判令人信服忠誠企業(yè)不利用工作之便損公肥私坦誠開放能善意理解并同意不同的觀點和人顧全大局為顧全大局，不計較個人的得失服從領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有意見分歧，可不能當(dāng)面頂撞勇于挑戰(zhàn)碰到困難千方百計找方法不找借口管理能力40%組織能力對上級布置的任務(wù)能專門快組織實施打算能力善于依照工作的輕重緩急分配任務(wù)執(zhí)行能力布置工作有跟蹤、檢查，有落實措施溝通能力能引導(dǎo)下屬理解并樂意同意自己的意見操縱能力發(fā)覺工作中不良苗頭，能及時操縱公關(guān)能力善于通過內(nèi)、外協(xié)調(diào)，解決各種糾紛專業(yè)能力工作上求精、求專，擁有一技之長學(xué)習(xí)能力求知欲旺盛，學(xué)習(xí)、掌握新知識快培養(yǎng)下屬25%及時激勵能及時確信下屬成果，不搶人之功大膽授權(quán)信任下屬，出了問題主動承擔(dān)責(zé)任監(jiān)督指導(dǎo)下屬遇到困難，能毫無保留傳授經(jīng)驗敢于批判下屬有錯敢于批判，不把矛盾上交關(guān)懷愛護關(guān)懷下屬疾苦，經(jīng)常為其排憂解難總計100%分級總分講明：A．評定等級標(biāo)準：優(yōu)秀：表現(xiàn)特不突出，高于該崗位所要求的素養(yǎng)(5分)；良好：表現(xiàn)比較好，符合該崗位所要求的素養(yǎng)(4分)；一般：表現(xiàn)尚可，差不多符合崗位所要求的素養(yǎng)(3分)；待提高：表現(xiàn)不盡如人意，離崗位素養(yǎng)要求較遠(2分)。B．評議人在自己認為合適的空格內(nèi)打“V”。附件十一C級職員年終職業(yè)素養(yǎng)評議表(上級、同級)被評議人：類不權(quán)重評議內(nèi)容內(nèi)容解釋評價標(biāo)準分類合計5分4分3分2分職業(yè)品德30%老實守信待人老實，做事信守承諾忠誠企業(yè)不利用工作之便做損公利己的情況團結(jié)友愛與同事和睦相處，不拉幫結(jié)派服從領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有意見分歧，可不能當(dāng)面頂撞敬業(yè)盡職勇于承擔(dān)責(zé)任，出現(xiàn)過錯決不推脫勇于挑戰(zhàn)碰到困難千方百計找方法不找借口勝任能力40%執(zhí)行能力注重工作過程，更注重對結(jié)果負責(zé)打算能力能通過制定打算有條不紊完成任務(wù)工作能力能得心應(yīng)手地處理本職工作內(nèi)業(yè)務(wù)溝通能力能站在不人角度考慮問題，化解矛盾領(lǐng)悟能力思維敏捷，善于領(lǐng)會不人的意圖協(xié)調(diào)能力遇到困難不依靠領(lǐng)導(dǎo)，自己協(xié)調(diào)解決專業(yè)能力工作上求精、求專，擁有一技之長客服能力能專門好了解客戶需求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成長能力30%學(xué)習(xí)能力樂于學(xué)習(xí)新知識，同意新事物新觀念自控能力遭受打擊能先處理心情，再處理情況反省能力犯錯以后，能夠多從自己身上找根源復(fù)合能力善于將所學(xué)知識、經(jīng)驗融會貫穿使用應(yīng)變能力能對突然變化作出迅速、準確的選擇創(chuàng)新能力有極強創(chuàng)新意識，認為凡事都可創(chuàng)新總計100%分級總分講明：A。評定等級標(biāo)準：優(yōu)秀：表現(xiàn)特不突出，高于該崗位所要求的素養(yǎng)(5分)；良好：表現(xiàn)比較好，符合該崗位所要求的素養(yǎng)(4分)；一般：表現(xiàn)尚可，差不多符合崗位所要求的素養(yǎng)(3分)；待提高：表現(xiàn)不盡如人意，離崗位素養(yǎng)要求較遠(2分)。B。評議人在自己認為合適的空格內(nèi)打“V”。附件十二個人年終績效評估報告姓名：部門：類不個人評估上級評估本年度工作的要緊成績或進步本年度的要緊失誤或需改進之處今后希望提高的知識/技能/經(jīng)驗今后希望參加的培訓(xùn)課程或業(yè)余學(xué)習(xí)年終績效總體評價年終考評結(jié)果I.年終業(yè)績目標(biāo)考核得分II.年終個人素養(yǎng)評價得分總得分本人簽字年月日上級簽字年月日以上表格一式三份，職員本人、上級、人力資源部各執(zhí)一份三、月度考評用表附件十三部月打算進度/實際進度表制表時刻：年月第頁共頁序號要緊任務(wù)打算目標(biāo)打算完成時刻主要協(xié)作配合實際完成時刻打算完成率延誤緣故責(zé)任人配合部門配合事項打算完成時刻實際完成時刻12345678910月初打算制定審批：部門負責(zé)人打算督辦審核總經(jīng)理審批月底打算完成審結(jié)：部門負責(zé)人打算督辦審核總經(jīng)理審批附件十四部門月度考核表部門：考核時刻：序號考核內(nèi)容考核指標(biāo)評價標(biāo)準權(quán)重實際完成情況計算得分考核小組評分5分4分3分2分1部門打算完成率打算完成率234567部門協(xié)作中意度專門中意中意差不多中意待提高10%8部門治理中意度專門中意中意差不多中意待提高10%9加分項減分項月度考評總得分計算公式打算完成分×60%+工作質(zhì)量分×40%+分考評小組考評意見年月日部門反饋意見年月日講明：1、打算完成率評分標(biāo)準為：行政人事部、財務(wù)部、成本治理部：100%—5分，95%（含）以上—4分，90%（含）以上—3分，85%以下—2分；設(shè)計工程部、營銷治理部：95%以上—5分，90%（含）以上—4分，85%（含）以上—3分，80%以下—2分；2、空白處填寫的內(nèi)容為《部門月度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)》，這些項目得分之和為“工作質(zhì)量分”。附件十五職員月打算進度/實際進度表崗位：姓名：制表時刻：年月第頁共頁序號工作事項打算目標(biāo)打算完成時刻主要協(xié)作配合實際完成時刻打算完成率延誤緣故責(zé)任人配合部門配合事項打算完成時刻實際完成時刻123456個人對延誤問題分析個人擬定的解決措施直接領(lǐng)導(dǎo)意見及建議月初打算制定審批：部門經(jīng)理審核主管領(lǐng)導(dǎo)審批月底打算完成審結(jié)：部門經(jīng)理審核主管領(lǐng)導(dǎo)審結(jié)附件十六個人月度考評表考核內(nèi)容考核指標(biāo)實際結(jié)果評價標(biāo)準權(quán)重數(shù)據(jù)提供自評分直接上級評分填寫講明：5432打算進度完成率100%1、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)、考評標(biāo)準、數(shù)據(jù)提供、權(quán)重按照該《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》填寫；2、“打算進度”為本月打算完成率，評分標(biāo)準為：行政人事部、財務(wù)部、成本治理部：100%—5分，95%（含）以上—4分，90%（含）以上—3分，85%以下—2分；設(shè)計工程部、營銷治理部：95%以上—5分，90%（含）以上—4分，85%（含）以上—3分，80%以下—2分；3、“自評分”、“直接上級評分”填寫標(biāo)準參照該《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》。加分：減分：合計月考核總分計算公式上級評分{（打算完成分×60%+工作質(zhì)量分×30%+職員素養(yǎng)×10%）}×80%+部門得分×20%直接上級考評意見直接上級簽名：年月日個人反饋意見個人簽名：年月日間接上級審核意見審核人簽名：年月日注：“考核內(nèi)容”依照月度打算中的“工作事項”填寫，“評價標(biāo)準”參照個人“崗位職責(zé)指導(dǎo)書”中的“評價標(biāo)準”填寫。附件十七總經(jīng)理季度考評表考核內(nèi)容考核指標(biāo)實際結(jié)果評價標(biāo)準權(quán)重數(shù)據(jù)提供自評分董事長評分填寫講明：5432打算進度完成率100%行政部打算完成率，評分標(biāo)準為：95%以上—5分，90%（含）以上—4分，85%（含）以上—3分，80%以下—2分。進度操縱偏差率≤5%≤10%≤15%≤20%20%行政部項目總成本操縱節(jié)約率≥8%≥6%≥4%≥2%10%成本部財務(wù)部質(zhì)量操縱質(zhì)量合格率≥85%≥80%≥75%≥70%15%監(jiān)理公司施工返修率≥5%≥8%≥9%≥10%5%監(jiān)理公司治理費用節(jié)約率≥6%≥5%≥4%≥3%10%財務(wù)部制度建設(shè)中意度中意差不多中意待提高10%董事長團隊建設(shè)骨干流失率0≤5%≤10%≤15%10%行政部公司治理中意度中意差不多中意待提高10%月度“部門治理”平均分中意度中意差不多中意待提高10%主管以上職員加分減分合計季度考核總分計算公式A類職員季度得分=個人季度業(yè)績考核分×80%+5個部門3個月“部門治理”平均分×10%+指導(dǎo)下屬分(由主管和部門負責(zé)人評價反饋)×10%+(+-1分)董事長考評意見董事長簽名：年月日個人反饋意見個人簽名：年月日附件十八部門臨時增加/變更打算申報表提出部門：制表時刻：年月第頁共頁序號擬增加/變更工作事項打算時刻擬設(shè)權(quán)重擬申請?zhí)峁┡浜腺Y源增加/變更緣故配合部門配合事項123申報部門意見年月日主管領(lǐng)導(dǎo)意見年月日總經(jīng)理意見年月日附件十九公司跨部門協(xié)作確認/反饋單協(xié)作事項協(xié)作要求時刻要求：數(shù)量要求：質(zhì)量要求：成本要求：其他要求：提出協(xié)作部門經(jīng)辦人簽名年月日提出協(xié)作部門負責(zé)人簽名年月日配合協(xié)作部門負責(zé)人簽名年月日配合協(xié)作部門承辦人簽名年月日協(xié)作效率與成績描述協(xié)作不足與后果描述協(xié)作建議協(xié)作結(jié)果評價專門中意□中意□差不多中意□待提高□評價人簽名：年月日附件二十公司“部門協(xié)作”統(tǒng)計表協(xié)作部門專門中意中意差不多中意待提高計算得分行政人事部打算財務(wù)部市場營銷部成本治理部設(shè)計工程部評分講明：依照各部門（公司）的工作協(xié)作單評價計算出協(xié)作得分；協(xié)作評分標(biāo)準：專門中意：5分；中意：4分；差不多中意：3分；待提高：2分；總得分=各項協(xié)作分總和÷協(xié)作件數(shù)。統(tǒng)計人：考核工作小組組長：日期：日期：附件二十一月度考評提供數(shù)據(jù)表一、打算財務(wù)部被考評部門考核內(nèi)容考核指標(biāo)實際完成標(biāo)準評分權(quán)重最后得分成本治理部付款審核準確率15%工程成本操縱節(jié)約率10%營銷部回款進度回款率5%行政人事部中意度調(diào)查詳見專項調(diào)查表格資產(chǎn)治理資產(chǎn)完整率本部門相關(guān)數(shù)據(jù)各部門協(xié)作評分詳見協(xié)作單二、成本治理部被考評部門考核內(nèi)容考核指標(biāo)實際完成標(biāo)準評分權(quán)重最后得分設(shè)計工程部簽證、設(shè)計變更準確率10%設(shè)計工程部設(shè)計優(yōu)化節(jié)約率10%行政人事部中意度調(diào)查詳見專項調(diào)查表格各部門協(xié)作評分詳見協(xié)作單三、行政人事部被考評部門考核內(nèi)容實際完成標(biāo)準評分權(quán)重最后得分營銷部部門治理部門制度建設(shè)10%考勤、會議出勤公司制度遵守情況環(huán)境衛(wèi)生治理職員禮儀情況設(shè)備治理成本部部門治理部門制度建設(shè)10%考勤、會議出勤公司制度遵守情況環(huán)境衛(wèi)生治理職員禮儀情況設(shè)備治理設(shè)計工程部部門治理部門制度建設(shè)10%考勤、會議出勤公司制度遵守情況環(huán)境衛(wèi)生治理職員禮儀情況設(shè)備治理財務(wù)部部門治理部門制度建設(shè)10%考勤、會議出勤公司制度遵守情況環(huán)境衛(wèi)生治理職員禮儀情況設(shè)備治理各部門負責(zé)人“團隊建設(shè)與下屬培養(yǎng)”營銷部10%成本部10%設(shè)計工程部10%財務(wù)部10%各部門協(xié)作評分四、設(shè)計工程部被考評部門考核內(nèi)容考核指標(biāo)實際完成標(biāo)準評分權(quán)重最后得分成本治理部工程招標(biāo)中意度10%合同治理中意度10%本部門相關(guān)數(shù)據(jù)行政人事部中意度調(diào)查詳見專項調(diào)查表格各部門協(xié)作評分詳見協(xié)作單五、營銷治理部被考評部門考核內(nèi)容考核指標(biāo)實際完成標(biāo)準評分權(quán)重最后得分設(shè)計工程部設(shè)計質(zhì)量投訴頻次（件/月）5%工程質(zhì)量返修頻次（件/月）5%行政人事部中意度調(diào)查詳見專項調(diào)查表格本部門相關(guān)數(shù)據(jù)各部門協(xié)作評分詳見協(xié)作單附件二十二“部門治理”考評標(biāo)準考評部門：行政人事部被考評部門：各部門序號考評項目考評等級考評標(biāo)準1部門制度建設(shè)專門中意部門制度健全，內(nèi)容完善中意部門制度健全，內(nèi)容較完善差不多中意部門制度健全，內(nèi)容差不多完善待提高部門制度不健全，內(nèi)容不完善2考勤、會議、培訓(xùn)出勤專門中意培訓(xùn)受訓(xùn)率100%以上，考勤及會議出勤率達到95%以上中意培訓(xùn)受訓(xùn)率95%以上，考勤及會議出勤率達到95%以上差不多中意培訓(xùn)受訓(xùn)率90%以上，考勤及會議出勤率達到90%以上待提高培訓(xùn)受訓(xùn)率85%以上，考勤及會議出勤率達到90%以上3公司制度遵守情況專門中意職員嚴格遵守公司規(guī)章制度，無違紀現(xiàn)象中意部門職員差不多遵守公司規(guī)章制度，無違紀現(xiàn)象差不多中意行政人事部提醒后，差不多能遵守公司規(guī)章制度待提高違反公司規(guī)章制度超過二次4環(huán)境衛(wèi)生治理專門中意辦公室潔凈整潔、桌面物品擺放整齊中意辦公室潔凈整潔、桌面物品擺放差不多整齊差不多中意辦公室差不多潔凈，桌面物品擺放零亂待提高辦公室臟亂，桌面物品擺放零亂5職員禮儀情況專門中意統(tǒng)一著裝和禮貌用語等方面，無違反職員禮儀要求的中意統(tǒng)一著裝和禮貌用語等方面，違反職員禮儀要求1-2次的差不多中意統(tǒng)一著裝和禮貌用語等方面，違反職員禮儀要求2-3次的待提高6設(shè)備治理專門中意離開辦公室及時關(guān)燈關(guān)空調(diào)，辦公設(shè)備完好無損中意離開辦公室能按規(guī)定關(guān)燈關(guān)空調(diào)，辦公設(shè)備完好差不多中意在行政部提醒一次之后，離開辦公室自覺關(guān)燈關(guān)空調(diào)，辦公設(shè)備差不多完好待提高離開辦公室未關(guān)燈達3次，未關(guān)空調(diào)一次，辦公設(shè)備損壞一次講明：辦公設(shè)備損壞指操作不當(dāng)引起的損壞。附件二十三部門負責(zé)人“團隊建設(shè)和下屬培養(yǎng)”評分標(biāo)準考評部門：行政人事部被考評對象：各部門負責(zé)人要緊任務(wù)評價等級評價標(biāo)準團隊建設(shè)和下屬培養(yǎng)（中意度）專門中意能夠全面正確的認識下屬，尊重和關(guān)懷下屬，不憑印象用人；2、部門內(nèi)部溝通渠道暢通，能積極聽取下屬的意見和建議，對下屬充分授權(quán)，給下屬提供成長空間；3、處理問題對事不對人，能堅持公正公平公開的原則；4、經(jīng)常鼓舞下屬，對部屬取的成績能及時給予確信；5、勇于承擔(dān)責(zé)任；6、部門內(nèi)部能夠團結(jié)協(xié)作。中意1、能正確的認識下屬，尊重和關(guān)懷下屬，不憑印象用人；2、部門內(nèi)部溝通渠道暢通，能聽取下屬的意見和建議，對下屬授權(quán)，給下屬提供成長空間；3、處理問題對事不對人，能堅持公正公平公開的原則；4、經(jīng)常鼓舞下屬，對部屬取的成績能給予確信；5、勇于承擔(dān)責(zé)任；6、部門內(nèi)部能夠團結(jié)協(xié)作。差不多中意1、能正確的認識下屬，尊重和關(guān)懷下屬，差不多不憑印象用人；2、部門內(nèi)部溝通渠道暢通，差不多能聽取下屬的意見和建議，能對下屬授權(quán)，給下屬提供成長空間；3、處理問題對事不對人，差不多能堅持公正公平公開的原則；4、時常鼓舞下屬，對部屬取的成績差不多能給予確信；5、差不多能承擔(dān)責(zé)任；6、部門內(nèi)部團結(jié)協(xié)作一般。待提高1、不能夠全面正確的認識下屬，尊重和關(guān)懷下屬，常常憑印象用人；2、部門內(nèi)部溝通渠道不暢，不能聽取下屬的意見和建議，不能對下屬授權(quán)，不能為下屬提供成長空間；3、處理問題不能堅持公正公平公開的原則，容易憑印象用人；4、對下屬專門少鼓舞，漠視下屬取得的成績；5、不愿承擔(dān)責(zé)任，把責(zé)任推給下屬；6、部門內(nèi)部不團結(jié)。四、各部門關(guān)鍵指標(biāo)評分標(biāo)準與計算公式行政人事部KPI指標(biāo)評價方法或計算公式序號要緊任務(wù)評價方法或計算公式數(shù)據(jù)提供1行政治理專門中意企業(yè)治理制度編制完整，及時檢查公司行政治理制度的落實情況。公司檔案治理規(guī)范、有序，及時高效處理公司日常行政事務(wù)。各部門中意1、企業(yè)治理制度編制較完整，差不多能及時檢查公司行政治理制度的落實情況。2、公司檔案治理較為規(guī)范、有序，差不多能及時處理公司日常行政事務(wù)差不多中意1、企業(yè)治理制度編制不夠完整，差不多能檢查公司行政治理制度的落實情況。2、公司檔案治理規(guī)范性有待加強，差不多能處理公司日常行政事務(wù)。待提高1、企業(yè)治理制度編制不完整，不能及時檢查公司行政治理制度的落實情況。2、公司檔案治理不規(guī)范，公司日常行政事務(wù)處理不及時。2后勤治理專門中意1、公司固定資產(chǎn)、低值易耗品的保存、發(fā)放治理完整、及時；2、保證公司網(wǎng)絡(luò)的正常使用和及時維護，公司網(wǎng)站的設(shè)計、定時更新；3、合理調(diào)配公司車輛，辦公區(qū)域環(huán)境整潔、職員宿舍治理有序；4、及時做好預(yù)訂機票、酒店及訂餐工作，對外接待安排周到、及時。客戶反饋/全體職員中意1、公司固定資產(chǎn)、低值易耗品的保存、發(fā)放治理較完整、及時；2、差不多保證公司網(wǎng)絡(luò)的正常使用、維護及公司網(wǎng)站的設(shè)計、更新；能較合理調(diào)配公司車輛，辦公區(qū)域環(huán)境較整潔、職員宿舍治理有序；能做好預(yù)訂機票、酒店及訂餐工作，對外接待安排較周到。差不多中意1、公司固定資產(chǎn)、低值易耗品的保存、發(fā)放治理情況一般；2、差不多保證公司網(wǎng)絡(luò)的使用、維護及公司網(wǎng)站的設(shè)計、更新；3、調(diào)配公司車輛，辦公區(qū)域環(huán)境和職員宿舍治理情況一般；4、預(yù)訂機票、酒店及訂餐工作不夠及時，對外接待工作有待提高。待提高1、公司固定資產(chǎn)、低值易耗品的保存、發(fā)放治理不完整；2、不能保證公司網(wǎng)絡(luò)的正常使用、維護及公司網(wǎng)站的設(shè)計、更新；3、公司