同業(yè)對標與標桿管理（綜合性投資集團學員手冊新版）

綜合性集團同業(yè)對標

與標桿管理主講：陳泓冰專家級講師介紹：陳泓冰中國標桿管理第一人、美國紐約大學、芝加哥大學標桿管理聯(lián)合研究學者、國際標桿管理學術(shù)界具有領(lǐng)先地位的權(quán)威專家、“標桿興國論〞的倡導者、資深管理參謀；國際上屈指可數(shù)的研究管理哲學實踐方法論與企業(yè)文化實施并取得成效的管理專家之一；CEC管理〔企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)系統(tǒng)〕奠基人；“輔導式培訓〞創(chuàng)始人；清華、北大客座教授、數(shù)十家知名機構(gòu)及管理咨詢公司特聘講師、金牌講師、高級合伙人；多家500強及行業(yè)第一企業(yè)標桿管理及企業(yè)文化首席參謀、電力、能源、電信等大行業(yè)高培中心特聘講師、電力行業(yè)同業(yè)對標高級參謀；先后參與負責或指導的數(shù)百例大型咨詢及培訓工程，塑造多個全國第一品牌，并使眾多企業(yè)在短期內(nèi)利潤翻番。其中包括：國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、多家發(fā)電集團系統(tǒng)內(nèi)公司數(shù)十家公司、中國核電研究院及多個電力設(shè)計院；特變電工、天津電建等；中國移動、聯(lián)通等系統(tǒng)內(nèi)十幾家公司；中國國航、海南航空；中廣核、中航油、中石油、中石化系統(tǒng)內(nèi)數(shù)十家公司；萊鋼、太鋼、兗州煤業(yè)、同煤集團等；東風、神龍、風神、福田、南方、長安汽車及下屬眾多供給商企業(yè)；四大銀行及省市商業(yè)銀行、中國人壽多家省級公司、美的集團、新希望集團、航天科技等上市公司；濰坊市政府、廣東省司法局等政府部門；南方報業(yè)等其他各行業(yè)集團性企業(yè)。分別為企業(yè)高層提供了標桿管理、企業(yè)文化、精細化管理、執(zhí)行力、管理哲學、品牌及市場戰(zhàn)略及降本增效等相關(guān)課程。本課程為河南投資集團解決什么問題一、全面認識標桿管理與并從戰(zhàn)略角度認識同業(yè)對標？標桿環(huán)、實施要素、實踐體系及與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系二、通過案例理解實施集團公司標桿管理的效果三、認知綜合性集團企業(yè)同業(yè)對標實施中的主要問題有哪些？數(shù)據(jù)、指標本身及指標背后的改造提升，不同行業(yè)性質(zhì)的企業(yè)如何實施對標管理，如何通過標桿管理做到精細化四、標桿管理的操作技巧與觀念意識有什么？標桿四法與從根本上解決企業(yè)問題五、各崗位如何參與全面推行標桿管理來做到全員精細化？一流企業(yè)做標準課程大綱第一局部：標桿管理透析第二局部：企業(yè)對標的目標分析選擇第三局部：標桿思維與企業(yè)問題管理第四局部：指標分解與全員崗位標桿第五局部：全面標桿管理與文化工具標桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，使自身進入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

立標、對標、達標、創(chuàng)標標桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標、流程、本錢、方案、信息、技術(shù)、知識、績效的精細化標準創(chuàng)造。馬克思：一種科學只有在成功的運用數(shù)學時，才算是到達真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！一種創(chuàng)造工具模板的工具什么是標桿管理——21世紀三大管理工具之首“標桿環(huán)〞第一局部：標桿管理透析標桿就是可參照的

預期要到達的目標標：是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準桿：參照物100%標準90%效果從隨意化到標準化轉(zhuǎn)變開展的必需規(guī)那么意識和制度約束個人能力的缺乏由經(jīng)驗型向標準型轉(zhuǎn)變從外延式增長向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變從時機型企業(yè)向戰(zhàn)略性企業(yè)轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要務(wù)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績效衡量標準與體系。標桿管理與對集團及各產(chǎn)業(yè)公司管控到位的決定性作用卓越組織的共性——管理的大成GE第一次就把事情做對GE每個人都應(yīng)成為6個西格瑪?shù)寞傋臃▏穗姾朞EC、SBU創(chuàng)新、速度OEC:做對、做到位的根底和保障豐田TPS、JIT、“一個流〞沃爾瑪、麥當勞、波音公司、新加坡航空、儀仗隊今天做到位了≠明天做到位了≠永遠做對了什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情千萬遍地做好就是不簡單。什么叫做不容易？把大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。有科學的標準才可以做到精細化的管理標準化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化模板化標桿管理合理易實施全面成體系科學可量化做細做專業(yè)做高效所有管理工具的融會貫穿從無序到有序才是高效管理各類管理工具實施條件怎么能有效確實定目標與衡量績效？標桿標準關(guān)鍵指標分解執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)有效的標桿評估系統(tǒng)必須有三個組成局部沒有科學的標準哪有卓越、精細的管理我們?nèi)绾螌ふ液侠淼臉藴?？判定標準是否科學？培育執(zhí)行性標桿管理法整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言戰(zhàn)略的精細化執(zhí)行——標桿管理法——將戰(zhàn)略落實到具體行動上戰(zhàn)略指標分解指標細分執(zhí)行持續(xù)的崗位對標與創(chuàng)標考核反響體系同樣的人，之前為什么做不到？內(nèi)部對標流程對標功能對標競爭性對標案例：林奇堡市消防局對標大唐電力對標圣胡安和費城的“交番〞F16的加油時間標桿管理的類型與對企業(yè)綜合效能的提升對標管理的一個根底工作是“模仿〞—即尋找和學習集團內(nèi)外最正確的管理案例和運行方法。向員工顯示學習對象已取得的成就，就能鼓勵朝著目標努力。對外對內(nèi)了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范單位怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？。。。。。。他們的關(guān)鍵成功因素是什么？發(fā)現(xiàn)模仿調(diào)整創(chuàng)新“兗礦集團〞技術(shù)對標誰的方法最先進？效勞標準化建設(shè)誰最好？誰的新舉措最適應(yīng)市場？誰的后援效勞水平最高？。。。。。。突破模仿發(fā)展方案的分類革命細節(jié)完善通常是每年的本錢、周期時間和次品率降低5%--15%，這些變化完善了目前的流程和產(chǎn)品。使用這種模仿手段，一般能降低20%--40%的本錢、周期時間和錯誤率。不同行業(yè)的優(yōu)勢方法，全新的體系，一般能降低30%--60%的本錢周期時間和錯誤率。舊的法那么被拋棄，改變機制和組織文化。將帶來本錢、周期時間和錯誤率降低60%--90%的效果。戰(zhàn)術(shù)選擇與成效淺層次的模仿與深層次的標桿突破標桿管理中同職能〔跨行業(yè)〕的突破同業(yè)對標的作用與局限性思路受限疲于奔命永遠的跟隨者隨時會被趕超跳出三界外不在五行中速度、微笑、忠誠度“找最好的葫蘆畫最好的瓢〞招商革命與20倍業(yè)績從頻臨破產(chǎn)到國內(nèi)500強突破型對標案例跨行模仿是最便捷的創(chuàng)新實施對標管理的作用現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國公司將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性管理工具，因為現(xiàn)行市場競爭的主題是創(chuàng)新速度。

尋找學習創(chuàng)新提速變革持續(xù)改進標桿管理追求卓越精益管理持續(xù)改善建立核心競爭力學習型組織機關(guān)效能政府執(zhí)政能力對企業(yè)對政府對民族國民素質(zhì)提升ABB的外部〔客戶〕價值鏈開展模式專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低本錢、高質(zhì)量、優(yōu)良的聲譽、較短的銷售期、更高的現(xiàn)金流入。ABB通過收購歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司，創(chuàng)立了一個全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)。解決方案金融服務(wù)

產(chǎn)品投資系統(tǒng)服務(wù)貸款后續(xù)項目長期的客戶價值印度，主要競爭對手是BHEL公司ABB與福特質(zhì)量貨期低價格低風險噴漆設(shè)備西門子的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開展模式關(guān)注二次設(shè)備，確保利潤最大化、長期化博大精深——技術(shù)資源成就“藍海〞如：輸配電集團、自動化驅(qū)動集團、建筑技術(shù)集團共同提出“全集成供電技術(shù)〞中標：三峽工程華南電氣鐵路上海地鐵工程采用聯(lián)合競標、合同分包、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、共同制造的方式占領(lǐng)市場。為什么別人好的方法我們做不好？和什么學習？和誰對標？哪些工程需要標桿管理？1、哪些工作改善需要標桿管理？第二局部：綜合性集團標桿分析與選擇客戶只是‘等式’的一邊，‘等式’的另一邊是利潤增長。保持利潤增長已經(jīng)變得越來越來越難。你必須總是要想象下一步做什么?！狝BB巴尼維克競爭性分析戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系運營費用管理方法效勞質(zhì)量鼓勵機制信息技術(shù)公共關(guān)系客戶滿意度過失率效勞周期時間企業(yè)文化落實措施平安管理人才儲藏過去目前未來低績效高負差距正差距標桿對象該項目本標桿項目核心競爭力ABCD人均產(chǎn)值

利潤率

運輸成本

投入產(chǎn)出比

客戶投訴率

正差距負差距業(yè)內(nèi)最正確無差距任何環(huán)節(jié)模塊都可以對標在集團各公司中尋找同類項確定主要改善方向客戶滿意標桿？鼓勵機制標桿？本錢管理標桿？效勞改造提升標桿？改進時機數(shù)量可能節(jié)約費用對消費者影響對組織業(yè)績的短期/長期影響對品牌美譽度的影響。。。問題我們有沒有了解客戶需求？我們的效勞問題是否與支持體系有關(guān)？管理方式是否過時？運營流程是否損耗過大？是什么讓客戶對我們不滿意？我們哪方面浪費過大？最近我們哪方面失利于競爭對手？今后我們會在哪方面落后？。。。。。。集團內(nèi)外標桿只看指標——脫離對實踐的研究有目標但學不到——不知從何入手方法不當——不知道怎么學、知其然不知其所以然填鴨式推行——缺乏對標技巧、有效方法學點皮毛——只是方法上的跟隨、被動的學有制度、措施卻不執(zhí)行——脫離創(chuàng)標去對標第一大借口：缺乏信息數(shù)據(jù)

第二大借口：條件不同沒法學是第二大借口為什么局部一些多元化企業(yè)對標不力誤區(qū)1：大企業(yè)誤區(qū)2：概念好如：高科技企業(yè)。誤區(qū)3：行業(yè)內(nèi)誤區(qū)4：生搬硬套誤區(qū)5：國外企業(yè)誤區(qū)6：一次性工程誤區(qū)關(guān)于信息收集的困難信息來源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)研外部參觀貿(mào)易展示競爭性購買逆序分析咨詢專家目錄年度報告技術(shù)交易中心書刊互聯(lián)網(wǎng)特別報告政府數(shù)據(jù)信用報告證券經(jīng)紀市場調(diào)研報告案例研究專利申請中央省市地區(qū)內(nèi)部信息年度報告內(nèi)部資料資本設(shè)備清單業(yè)務(wù)方案會議記錄項目文件合理建議清單。。。。。。太重視數(shù)據(jù)偏離方向圖示問題意識和觀念有效的執(zhí)行需要積極性的調(diào)動。協(xié)同到位、標準科學、監(jiān)督有力。解釋為了很快實現(xiàn)目標，企業(yè)有時會采取不當手段數(shù)據(jù)造假。真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在于實施，而不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身。深1米是一種持續(xù)過程，而不是一次性工程。有些企業(yè)怕通過對標暴露自己的弱點。協(xié)同執(zhí)行抵觸情緒最終的執(zhí)行者是員工。障礙之一來自于員工。有些員工往往不愿與新政策合作。費用安全要一定的經(jīng)費，包括差旅費、考察費、培訓費、參謀費用和其他間接費用。標桿管理管理實施中的常見問題實施工程對標管理的譜系圖標桿管理籌備階段明確標桿管理對象獲得決策支持制定測評方案數(shù)據(jù)收集計劃專家審定計劃建立管理委員會項目導入階段內(nèi)部信息收集建立內(nèi)部合作定位調(diào)查外部信息收集項目推進階段確定發(fā)展方案方案執(zhí)行效果評估決策層評審制定執(zhí)行計劃創(chuàng)建標桿管理數(shù)據(jù)庫實施持續(xù)績效改進制定工程方案、實施文件工程小組的任務(wù)、目標、子目標；所有的詳細工作方案；測評內(nèi)容、方案；內(nèi)外部數(shù)據(jù)收集方案；參觀考察方案；標準化精確性測量的要求案例：米瑞茲鉛筆公司列出關(guān)鍵成功因素清單短期的財務(wù)靈活性最短的開發(fā)時間較低的本錢流程節(jié)點與時間周期鼓勵機制創(chuàng)新崗位技能。。。。。。善于發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)原因案例：太空圓珠筆視頻：清潔工學會發(fā)現(xiàn)問題背后的問題發(fā)現(xiàn)不符合理念、戰(zhàn)略的問題不符合標準、標準發(fā)現(xiàn)斷層問題〔流程缺乏〕發(fā)現(xiàn)問題的能手

也是解決問題的能手。

發(fā)現(xiàn)問題的能力是

精細化管理的第一能力標桿管理就是要求不斷地從細節(jié)著手解決問題墨菲定律與扁鵲如何發(fā)現(xiàn)違反標桿管理原那么的問題？管理就是不斷地解決問題卓越管理是不讓問題發(fā)生責任管理是標桿管理的第一要務(wù)西點軍校責任榮譽國家有責任心不等于有能力負責第三局部：標桿思維與企業(yè)問題管理領(lǐng)導者做好標桿管理需要哪些意識根底和思維模式？1、標桿管理的剪刀式思維法前蘇聯(lián)空軍元帥波克雷什金創(chuàng)造的殲擊機“剪刀式偵查術(shù)〞目的：目標或狀況不明的情況下，利用現(xiàn)有資源盡最大可能的擴大戰(zhàn)果。剪刀式思維的譜系圖應(yīng)用工程工作架構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、體系分類、工作流程四圖合一譜系圖要點：設(shè)定工程起點與目標，使之成為一條主線。將工程主線中的關(guān)鍵點拆分為多個不同的但相關(guān)聯(lián)的大體系。將每個大體系按體系內(nèi)的主線具體展開為多個子體系，以此類推可再分為更多的小體系。將每個子體系的目標集合，并回歸大體系內(nèi)主線，以此類推回歸工程下一關(guān)鍵點。以此類推，直至達成工程目標起點目標戰(zhàn)略對標管理工程標桿管理競爭工程模塊競爭性標桿管理標桿模塊分析崗位標桿標桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機制基層建設(shè)培訓管理案例管理標桿管理體系譜系圖指標對標工程指標分解創(chuàng)新工程模塊突破性標桿管理標桿模塊分析模式再造標桿工程執(zhí)行流程工程管理產(chǎn)業(yè)鏈對標信息管理知識管理方案管理流程管理績效管理經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值鏈對標企業(yè)開展戰(zhàn)略供給鏈對標市場鏈對標重點事業(yè)對標戰(zhàn)略指標分解模式模仿模范對標功能模仿目標管理責任指標體系部門指標分解個人指標分解崗位要素建模標桿持續(xù)改善技術(shù)指標分解分析選擇分析選擇課堂案例：接任集團公司某部門負責人老趙，工作中常有創(chuàng)新，工作出色。下屬單位因故急缺負責人，經(jīng)領(lǐng)導層臨時會議批準，將老趙升級調(diào)任為該單位負責人。此時原職位空缺，臨時調(diào)來某領(lǐng)導的秘書小張接任，小張未從事過該管理崗位，情緒不高，沒幾天就要求調(diào)回原崗位。該業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導又調(diào)來基層單位同職能干部小王。小王積極肯干。但原單位工作量小、工作內(nèi)容單一，轉(zhuǎn)崗后很不適應(yīng)，工作中常出問題，手忙腳亂。比方對上年度文件處理，只能拿前年的作對照，但因公司業(yè)務(wù)有變化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求調(diào)回，該公司很多工作因此而受影響，業(yè)績下滑。問題：1、一個小變動為什么影響業(yè)績？2、該單位的管理工作出了什么問題？3、應(yīng)該由誰對此負責？4、現(xiàn)在這個事情應(yīng)該如何處理？3、從根本上解決問題的方法工程三部C經(jīng)理拿著投標書到秘書處蓋章。秘書發(fā)現(xiàn)投標書中的本單位名稱多了一個字，就堅持不給蓋章。C經(jīng)理對秘書說：現(xiàn)在只有唯一的一班也是最晚一班支線飛機能在投標截止前趕到Ａ市，來不及去更正了，假設(shè)錯過了投標時間，誰來負責？總經(jīng)理聯(lián)系不上，副總打來讓秘書蓋章放行，因不是主管上級，秘書仍然堅持要更正后才蓋章，爭論了很長一段時間。標書終于更正好了，但卻沒趕上最后期限，一個非常好的時機喪失了，包括副總、C、秘書、打字員在內(nèi)的所有當事人都受到處分。問題：1、秘書的做法是否正確，為什么？2、責任人都有誰？為什么？3、公司的不標準工作有哪些？4、此類事件可否防止？如何防止？案例：錯過了什么？您還看出什么問題？作為領(lǐng)導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的。抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。為什么從小事抓起？以小贏大的問題管理法——企業(yè)管理者的標桿領(lǐng)導能力類別層次例行工作%問題工作%創(chuàng)新工作%高層領(lǐng)導102070中層干部206020基層干部702010各級人員工作重點分配標桿超越——從片面對標到精細標準的全面塑造1、向客戶對標美國國家質(zhì)量獎一、標桿管理的多維對標“4：3：3〞規(guī)那么40%的資源：員工培訓和鼓勵30%：審查程序和步驟30%：創(chuàng)新產(chǎn)品與效勞新航第四局部：指標分解與全員崗位標桿2、反向標桿：從失敗中學習敢于任用有過失敗教訓的人。塑造寬容失敗的企業(yè)文化。

把失敗信息上升為理論知識。讓失敗分析成為習慣。3、向下級和基層對標

——他們更了解實際情況故事：蓋茨的郵箱智慧案例：IBM創(chuàng)始人托馬斯。沃森的強制創(chuàng)新〔會議與思考日〕“我每年要與100個左右的客戶對話。在當前，你不與那些買者和決策者建立直接的聯(lián)系，你就不可能成為一個成功的企業(yè)。缺乏信息交流的管理就像是在夜里開車，又關(guān)掉前車燈一樣。〞——ABB巴尼維克把自己想象成最差的

從自己的錯誤中反省

趨零法那么：心態(tài)清零5、向優(yōu)秀團隊對標零借口零遺留零缺陷零距離零繁瑣零缺口零障礙零排斥零時差零心態(tài)9+1=10十全十美9－1＝0徒勞無功目標明確，結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確，流程簡明有效；明確的考核和評價標準，公正公開、賞罰清楚；明顯的團隊文化，學習型團隊。4、向自己對標創(chuàng)標文化崗位標桿戰(zhàn)略對標工程對標從眼前的工作做起！從自己的崗位做起！三、推進落實各崗位標桿管理與指標、要素分解最有價值、最易實施的精細化標桿管理豐田維修接待流程標準中的檢查核對要點工作標準比照方便尊重溝通確認及時周到的效勞整潔經(jīng)驗管理還是標準管理？崗位精細化創(chuàng)標要素管理您的崗位工作有標準嗎？您的標準全面、標準嗎？您的標準到可以量化嗎？您的量化標準細化了嗎？您的標準細化科學合理嗎？您的標準標準、量化、細化、合理到了行業(yè)最優(yōu)嗎？您的行業(yè)最優(yōu)的標準不能再提升了嗎？您的標準提升的高效率嗎？您的效率有標準嗎？您的。。。。。。？崗位標準的不斷創(chuàng)新提升四、全員創(chuàng)標與企業(yè)“沉淀〞崗位工作要素模型成本計劃服務(wù)器材流程標準紀律safetyHoumuchHoumuc