房地產(chǎn)韜營：管控與授權(quán)課件

韜營：管控與授權(quán)第21課

總25課前期回顧根源在那里？“道”與“術(shù)”術(shù)技（招）術(shù)問題道

認(rèn)知問題前期回顧績效管理的分工：運(yùn)營管組織績效，人力管員工績效運(yùn)營在組織績效管理中的角色：組委會、監(jiān)督者、裁判員組委會監(jiān)督者裁判員前期回顧技（招）術(shù)要解決的問題——1、指標(biāo)到底怎么設(shè)？2、績效指標(biāo)、指標(biāo)值的溝通最重要3、權(quán)重設(shè)置4、過程管理5、績效評價6、財務(wù)、人力、行政、運(yùn)營部門如何考？前期回顧戰(zhàn)略取舍公司運(yùn)營略營經(jīng)營項目運(yùn)作運(yùn)營韜營組織、流程、激勵、績效、系統(tǒng)團(tuán)隊、人才、文化將營“五營”大運(yùn)營模型韜營：管控與授權(quán)第21課

總25課123管控、授權(quán)認(rèn)知提升B微觀層面A宏觀層面=+管控模式管控模式從職能型、矩陣型、項目型三種典型模式出發(fā)，解決區(qū)域或城市公司對項目運(yùn)營（從拿地、論證、設(shè)計、工程、營銷到入伙全過程）的管控方式和手段，屬于項目組織管控范疇。解決總部對下屬的管控方式，屬于集團(tuán)管控模式范疇。系統(tǒng)化的方式、路徑管理+控制

選擇科學(xué)的組織模式及管理模式；企業(yè)管控模式核心內(nèi)容

明晰集團(tuán)總部、及各級公司的價值定位；組織系統(tǒng)

明確總部及各級公司的管理重點(diǎn)、管理方式及管理路徑。組織定位目標(biāo)權(quán)限劃分計劃組織設(shè)計部門設(shè)置考核崗位設(shè)置激勵監(jiān)控流程制度企業(yè)戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)管控、授權(quán)認(rèn)知提升管控模式職責(zé)流程戰(zhàn)略組織架構(gòu)權(quán)責(zé)管控、授權(quán)認(rèn)知提升管理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)在未來管控、授權(quán)認(rèn)知提升管控的演變：倒“土”型（矩陣）“橄欖”型（集團(tuán)）“T”型（職能）“工”字型（項目）在組織變革中，首先總部要強(qiáng)，然后再由強(qiáng)變精。不照搬，拒絕“一刀切”

，差異化厘清管控模式管控、授權(quán)認(rèn)知提升先有責(zé)后有權(quán)，責(zé)、權(quán)、利不對等責(zé)

權(quán)

利管控、授權(quán)認(rèn)知提升123組織管控設(shè)計方法論組

織

管

控

設(shè)

計

秉

承

以

下

四

項

設(shè)

計

原

則

、

兩

大

類

設(shè)

計

要

素企業(yè)管控項目管控戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)戰(zhàn)略、總部定位、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格項目策略扁平高效風(fēng)險平衡權(quán)責(zé)清晰子公司產(chǎn)權(quán)、子公司重要度、子公司成熟度管控模式設(shè)計要素管理成熟度、人員配置解決實際問題文化、流程、績效、薪酬總部業(yè)務(wù)能力、子公司業(yè)務(wù)能力組織管控設(shè)計四項原則組織管控設(shè)計兩類要素組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計通常需要解決的問題4、多項目開發(fā)格局的效率低下、協(xié)調(diào)困難1、管控模式的有效性2、總部與本地項目、異地子公司的權(quán)責(zé)劃分5、部門職能缺失、權(quán)責(zé)模糊、授權(quán)不明確3、總部與控股公司、參股公司的權(quán)責(zé)劃分6、部門之間的配合性差組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計的解決思路明確管控的基本模式★如何設(shè)計管控模式？集權(quán)or放權(quán)？??為什么？……明確管控的對象、方法★管控的對象、方法及措施？★如何落實到架構(gòu)、制度安排？管控什么？??通過什管？……實現(xiàn)管控??組織架構(gòu)設(shè)計部門職能、崗位職責(zé)、權(quán)責(zé)組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法◆

梳理或解讀集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略◆

分析組織治理結(jié)構(gòu)與問題診斷

◆

明確組織發(fā)展戰(zhàn)略及當(dāng)下主要問題◆

解讀標(biāo)桿企業(yè)的組織模式戰(zhàn)略、治理0102組織管控目標(biāo)◆

明確多業(yè)務(wù)集團(tuán)總部組織管控目標(biāo)◆

明確多項目組織管控目標(biāo)03組織定位及管控模式◆

由管控目標(biāo)確定組織定位：總部與下屬單位的定位◆

由定位確定管控模式04組織架構(gòu)及職能◆

設(shè)計縱向管控機(jī)構(gòu)與橫向協(xié)調(diào)機(jī)制：包括職能條線與業(yè)務(wù)條線◆

職能劃分05◆

責(zé)任與權(quán)力劃分◆

責(zé)、權(quán)匹配責(zé)/權(quán)組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法——組織診斷組織優(yōu)化應(yīng)當(dāng)在遵照組織優(yōu)化原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行相對合理的管控體系優(yōu)化、組織優(yōu)化１、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向２、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向?

集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支?

集團(tuán)的企業(yè)經(jīng)營模式對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？?

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？么樣的要求？?

新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)，突出什么樣的職能，才能符合經(jīng)營戰(zhàn)略模式的需要？組織優(yōu)化四個視角４、其它企業(yè)的經(jīng)驗和做法?

競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得借鑒？３、內(nèi)部診斷問題導(dǎo)向?

如何解決現(xiàn)階段管控體系和組織架構(gòu)方面的問題？?

這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運(yùn)用？?

如何提高組織的協(xié)同效果，提升組織的運(yùn)行效率和規(guī)范性？組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法——組織管控目標(biāo)確認(rèn)規(guī)模與速度的權(quán)衡-四象限法風(fēng)險與效率的權(quán)衡-四象限法速度效率快高低31423142慢規(guī)模風(fēng)險大小大小組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法——組織定位組委會監(jiān)督者裁判員教練員運(yùn)動員組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法——管控模式選擇房地產(chǎn)企業(yè)總體上分為“3+1”種典型集團(tuán)管控模式：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、過渡型、操作管理型。財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型過渡型操作管理型分權(quán)集權(quán)企業(yè)通常為四中模式之一或者進(jìn)行兩種模式組合?一般適用于相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)。?核心功能?集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)。?集團(tuán)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性可以很小，甚至無關(guān)。?集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)度比較高。?業(yè)務(wù)鏈某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)?核心功能財務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)監(jiān)控/投資管理、收購、兼?核心功能財務(wù)/資產(chǎn)各模式對應(yīng)的集團(tuán)特點(diǎn)重要功能集團(tuán)對話程。?公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計、集團(tuán)營銷、現(xiàn)金管理公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計、集團(tuán)營銷、研發(fā)（R&D）、采購/物流、銷售網(wǎng)絡(luò)、人事管理?總部組織機(jī)構(gòu)的管理監(jiān)控/投資管理收購、兼并?戰(zhàn)略實施型/戰(zhàn)略指導(dǎo)型?總部組織機(jī)構(gòu)的管理?總部組織機(jī)構(gòu)的管理?

總部組織機(jī)構(gòu)的管理組織管控設(shè)計方法論組織管控模式考慮的三大方面六項因素組織戰(zhàn)略??專業(yè)、多樣化穩(wěn)健、快速規(guī)模組織戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)地域位置?????區(qū)域內(nèi)區(qū)域外相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)管控模式選擇項目規(guī)模多項目大規(guī)模少項目小規(guī)模組織發(fā)展階段產(chǎn)品???創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段??能力???產(chǎn)業(yè)相關(guān)性項目規(guī)模地理位置?子公司核心能力發(fā)展階段?子公司核心能力??專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱組織管控設(shè)計方法論管理變革企業(yè)再生階段規(guī)?；诤诵母偁幜Φ某掷m(xù)發(fā)展房

一規(guī)?；l(fā)展階段企

般發(fā)

特初創(chuàng)和積累階段展

征時間創(chuàng)業(yè)積累期成長期成熟期再造期戰(zhàn)略投資區(qū)域，有能力作異地多中心布局，大量項目（5個以上）同時開發(fā)多項目、多業(yè)態(tài)(3個以上)本區(qū)域內(nèi)平均每年管理1-2區(qū)域產(chǎn)品跨區(qū)域同時運(yùn)作個項目目標(biāo)客戶和產(chǎn)品線規(guī)劃逐

基于自身核心競爭能力的發(fā)展步清晰，有意識的選擇項

方式，形成相對規(guī)范的產(chǎn)品系目，但機(jī)會導(dǎo)向還是會控

列和客戶群定位，有能力選擇機(jī)會導(dǎo)向，無法有目標(biāo)地選擇土地和項目，產(chǎn)品類型和客戶由項目決定制拿地方向區(qū)域、項目依據(jù)核心管理層的管理意識和經(jīng)驗，管理隨機(jī)性較大，強(qiáng)調(diào)事務(wù)解決的效率，實行“人盯人”的行政驅(qū)動方式組織架構(gòu)及管理體系相對穩(wěn)定，自行運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，可實現(xiàn)管理復(fù)制，高層對于日常業(yè)務(wù)管理漸漸減少管理幅度增加，開始重視內(nèi)部運(yùn)營體系的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部管理體系人力資源儲備逐步充實，開始注重管理人員和專業(yè)人員的分離，開始強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和最佳實踐研究人力資源儲備充實，管理人員與專業(yè)人員分工明確，專業(yè)化程度高，高效率運(yùn)作人力資源需求較強(qiáng)，尤其是專業(yè)技術(shù)人員；職能復(fù)合度強(qiáng)，專業(yè)細(xì)分不足人力資源組織管控設(shè)計方法論職能制矩陣制項目制項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售類

型開發(fā)設(shè)計工銷售項目部項目部設(shè)計開發(fā)工程銷售職責(zé)分工項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)濟(jì)對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)對項目團(tuán)隊整體要求相對高，且對項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)實施督導(dǎo)與服務(wù)的雙重職能項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營項目數(shù)需要總部人才共享，不跨地域經(jīng)營，規(guī)模化發(fā)展管理及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化為項目獨(dú)立經(jīng)營提供復(fù)制性適用于全國經(jīng)營實施條件客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作強(qiáng)調(diào)項目的經(jīng)營利潤核算組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法——組織架構(gòu)及職能設(shè)計“3會””3平臺“”11中心“審計投融資線產(chǎn)品業(yè)務(wù)線管理支撐線法務(wù)審計中心投資發(fā)展中心財務(wù)管理中心創(chuàng)新產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品設(shè)計中心成本合約中心工程管理中心營銷管理中心品牌客戶中心戰(zhàn)略運(yùn)營中心人力行政中心1.工程審計2.財務(wù)審計3.專項審計4.法務(wù)管理1.土地市場研究2.宏觀形勢研究3.新進(jìn)入?yún)^(qū)域土地拓展4.投資決策5.投資體系建設(shè)1.資金管理2.融資管理3.預(yù)算管理4.稅務(wù)籌劃5.財務(wù)體系建設(shè)1.輸出產(chǎn)品線2.產(chǎn)品創(chuàng)新，打造標(biāo)桿1.產(chǎn)品研發(fā)2.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化3.設(shè)計管理4.項目可研配合5.設(shè)計管理體系建設(shè)1.目標(biāo)成本管理2.動態(tài)成本管理3.成本管理體系建設(shè)4.戰(zhàn)略采購管理5.采購管理體系建設(shè)1.工程技術(shù)研究與管理2.工程技術(shù)支持3.工程體系建設(shè)1.營銷體系建設(shè)2.市場研究1.品牌戰(zhàn)略制定2.品牌管理3.客戶關(guān)系管理4.客戶滿意度調(diào)查5.客服管理體系建設(shè)1.戰(zhàn)略制定2.計劃管理3.目標(biāo)考核4.運(yùn)營體系建設(shè)1.人力資源規(guī)劃2.組織發(fā)展3.招聘與配置4.薪酬與福利5.員工關(guān)系6.行政管理7.后勤管理5.信息化建設(shè)投融資平臺標(biāo)準(zhǔn)化平臺戰(zhàn)略平臺監(jiān)控線城市公司A城市公司B組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法——組織權(quán)責(zé)設(shè)計原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求.原則四：控制風(fēng)險因素職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。原則五：提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高。原則二：依據(jù)管理流程按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分。原則六：打造核心競爭力原則三：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配要有利于集團(tuán)打造品牌和培養(yǎng)核心競爭力，實現(xiàn)超趕標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)。組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法——組織權(quán)責(zé)設(shè)計管控責(zé)任的四種方式主導(dǎo)操作組織評審&審批不直接操作，上報審批方式，包括審批/評審會.知情備案知情方式：主動監(jiān)控（檢查/信息化）、上報監(jiān)控控制方式：備案-否決、建立規(guī)范、抽查、指導(dǎo)意見等。管控手段??監(jiān)督審計主要表現(xiàn)為出臺政策指導(dǎo)意見、事前提出預(yù)設(shè)目標(biāo)等，事后評估、檢驗和審計。組織管控設(shè)計方法論組織管控設(shè)計5步法——組織權(quán)責(zé)設(shè)計?

地產(chǎn)的管控邊界及責(zé)權(quán)體系梳理需要基于四原則三步法?

授權(quán)既要考慮效率，同時要考慮風(fēng)險制衡四原則：三步法：1.

大邊界：基于管控特點(diǎn),劃分管控邊界－公司之間（總部/城市單元邊界）1.

能力適配：基于能力-成熟度（授多大權(quán)）2.

覆蓋全面：橫向到邊（全價值鏈）2.

小邊界：基于邊界進(jìn)行職能細(xì)分部門之間（部門/部門職能邊界）縱向到底（全專業(yè)價值導(dǎo)向）3.

價值導(dǎo)向：2/8原則，管控關(guān)鍵點(diǎn)（如何授權(quán)）4.

責(zé)權(quán)明確：承擔(dān)責(zé)任和權(quán)利范圍明確（如何有效）3.

微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細(xì)分活動之間（崗位/崗位活動邊界）組織管控設(shè)計方法論示例：基于城市規(guī)?；虺墒於炔捎貌町惢跈?quán)模式，給予成熟度較高的城市更多的授權(quán)，在保證效率同時避免風(fēng)險近三年主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況（收入、利潤）差異化授權(quán)經(jīng)營業(yè)績管理能力近三年的現(xiàn)金流健康度成熟型成長型評估維度運(yùn)營管理能力成本管理能力城市公司主導(dǎo)總部評審總部主導(dǎo)（部分）城市公司參與?對于經(jīng)營能力較強(qiáng)的城市公司作為成熟型，進(jìn)行充分授權(quán)，開發(fā)過程中的主要工作交由區(qū)域進(jìn)行，總部僅在關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行評審和資源協(xié)調(diào)經(jīng)營能力較弱或處于起步階段的公司定位成長型公司，總部進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，并對其能力較弱專業(yè)進(jìn)行培育與支持??區(qū)域總經(jīng)營及管理能力開發(fā)過程中的關(guān)鍵工作責(zé)任由城市公司承擔(dān)，總部根據(jù)城市公司要求為城市公司提供服務(wù)城市公司經(jīng)營能力評估采取動態(tài)方式，每年評估一次，符合資格的成長級升為成熟級，不符合的成熟區(qū)域采取降級處理組織管控設(shè)計方法論①

城市公司內(nèi)銷售型項目數(shù)量達(dá)到3個或3個以上②

城市公司內(nèi)年度銷售額目標(biāo)為30億元以上③

城市公司內(nèi)銷售型項目土地儲備達(dá)到30萬平米城市公司對其人員調(diào)整，或重新劃分?達(dá)到事業(yè)部做實門檻條件，且在可預(yù)測時間范圍內(nèi)（6個月