奧迪績(jī)效考核和短期激勵(lì)方案

平衡計(jì)分卡將作為經(jīng)銷商建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系方案的基礎(chǔ)第一頁，共61頁。平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC）的產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院RobertSKapIan和DavidPNorton兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過程的衡量，管理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使績(jī)效評(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來綜合衡量企績(jī)效效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。第二頁，共61頁。平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)l衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)第三頁，共61頁。我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶帶來更高的價(jià)值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率…我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠(yuǎn)景

Learning&Innovation如果你想建立正確的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場(chǎng)位置客戶保留ROE利潤(rùn)率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合第四頁，共61頁。遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展清晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景分解落實(shí)到可衡量、可執(zhí)行的指標(biāo)：平衡記分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)績(jī)效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。第五頁，共61頁。遠(yuǎn)景:通過客戶細(xì)分取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略主題全球成長(zhǎng)客戶細(xì)分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)市場(chǎng)份額客戶服務(wù)指導(dǎo)交叉銷售率差錯(cuò)率訂單反映速度產(chǎn)品培訓(xùn)績(jī)效優(yōu)秀員工保留率財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功要素?cái)U(kuò)大收入組合增加利潤(rùn)率滲入目標(biāo)市場(chǎng)增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準(zhǔn)確和高效的定購(gòu)流程加深產(chǎn)品知識(shí)吸引和保留最好員工平衡計(jì)分卡不是一系列指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為行為的工具SAMPLE第六頁，共61頁。什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI,KeyPerformanceIndicator)體系企業(yè)總體的績(jī)效指標(biāo)體系主要由公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門層面的績(jī)效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解第七頁，共61頁。不同層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平臺(tái)基礎(chǔ)關(guān)注要點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平衡記分卡部門層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)目標(biāo)分解部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)員工績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門目標(biāo)分解職責(zé)范圍關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域個(gè)人層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)員工績(jī)效獎(jiǎng)金平衡記分卡公司層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)目標(biāo)分解董事會(huì)評(píng)價(jià)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)員工績(jī)效獎(jiǎng)金第八頁，共61頁。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2007年目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何?2007年財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶客戶發(fā)展:客戶:長(zhǎng)期內(nèi)部?jī)?nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果財(cái)務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):平衡記分卡開發(fā)的主要流程第九頁，共61頁。平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程第十頁，共61頁。SWOT分析，從遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略的橋梁環(huán)境分析行業(yè)分析自我結(jié)構(gòu)分析企業(yè)績(jī)效評(píng)估SWOT分析形成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第十一頁，共61頁。相對(duì)優(yōu)勢(shì)

Strengths相對(duì)劣勢(shì)

Weaknesses潛在機(jī)會(huì)Opportunities潛在威脅

Threats與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的優(yōu)勢(shì)為何？與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的劣勢(shì)為何？考慮外在環(huán)境，我們主要的機(jī)會(huì)為何？考慮外在環(huán)境，我們主要的威脅為何？相對(duì)優(yōu)勢(shì)舉例：在關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力充足的財(cái)務(wù)資源客戶的重視市場(chǎng)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者考慮周詳?shù)牟呗跃哂薪?jīng)濟(jì)規(guī)模自外於強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)壓力專利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)突出的廣告宣傳活動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力卓越的管理能力具備領(lǐng)先的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)良的製造或技術(shù)能力潛在機(jī)會(huì)舉例：新客戶及新市場(chǎng)新產(chǎn)品以因應(yīng)更廣泛的客戶需求具備新技術(shù)及知識(shí)的傳承能力前後連貫的營(yíng)運(yùn)整合國(guó)外市場(chǎng)貿(mào)易障礙的解除主要競(jìng)爭(zhēng)者的懈怠具備能力以掌握快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)需求即將出現(xiàn)的新技術(shù)相對(duì)劣勢(shì)舉例：策略方向不清設(shè)備老舊因?yàn)椤绊懤麧?rùn)缺乏管理能力及人才缺乏核心能力關(guān)鍵技術(shù)或能力缺乏策略執(zhí)行能力受困於內(nèi)部營(yíng)運(yùn)問題研發(fā)落後產(chǎn)品線過於狹窄市場(chǎng)形象不佳銷售管道不佳行銷能力不佳缺乏財(cái)務(wù)資源以落實(shí)策略的改變單位成本較高潛在威脅舉例：外國(guó)低成本競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入市場(chǎng)替代品的銷售增加市場(chǎng)成長(zhǎng)遲緩不利的匯率波動(dòng)以及國(guó)外政府的貿(mào)易政策政府的法令增加成本較易受到經(jīng)濟(jì)蕭條及景氣循環(huán)的衝擊顧客或供應(yīng)商的議價(jià)能力提高客戶需求的改變不利的人口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變SWOT分析

善用優(yōu)勢(shì)以掌握機(jī)會(huì)，了解劣勢(shì)以突圍而出第十二頁，共61頁。SWOT分析的基本原則獨(dú)立而窮盡尋找驅(qū)動(dòng)性因素由簡(jiǎn)而繁的推演，由繁而簡(jiǎn)的總結(jié)歸納第十三頁，共61頁。如何進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析

（以某經(jīng)銷商為例）優(yōu)勢(shì)是什么？驅(qū)動(dòng)性因素何在？?jī)?yōu)勢(shì)應(yīng)如何發(fā)揮？（優(yōu)勢(shì)應(yīng)如何在業(yè)績(jī)中體現(xiàn)）1.擁有良好的品牌歷史悠久客戶口碑較好市場(chǎng)運(yùn)作能力較強(qiáng)集客量應(yīng)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)進(jìn)一步提升客戶的忠誠(chéng)度2.充沛的資金支持集團(tuán)支持融資渠道通暢，良好的銀企關(guān)系進(jìn)一步提升銷售計(jì)劃的能力進(jìn)一步提升庫存周轉(zhuǎn)率，發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)3.人員素質(zhì)較好骨干人員較為穩(wěn)定員工自我學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)致力于打造企業(yè)的技術(shù)品牌核心員工流失率降低第十四頁，共61頁。如何進(jìn)行劣勢(shì)分析

（以某經(jīng)銷商為例）劣勢(shì)是什么？驅(qū)動(dòng)性因素何在？劣勢(shì)應(yīng)如何補(bǔ)強(qiáng)？（補(bǔ)強(qiáng)劣勢(shì)的措施應(yīng)如何在業(yè)績(jī)中體現(xiàn)）1.客戶流失率較高？？2.員工滿意度較低？？3.執(zhí)行力較差？？第十五頁，共61頁。如何進(jìn)行機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析

（以某經(jīng)銷商為例）機(jī)遇是什么？如何抓住機(jī)遇？（舉措要點(diǎn)）挑戰(zhàn)是什么？如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)（舉措要點(diǎn)）1.2008北京奧運(yùn)會(huì)在市場(chǎng)部成立奧運(yùn)項(xiàng)目組，研究對(duì)策競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)能力強(qiáng)大市場(chǎng)細(xì)分，重點(diǎn)突破2.所在區(qū)域的高檔客戶較為集中加強(qiáng)客戶細(xì)分的能力，提高目標(biāo)市場(chǎng)的滲透率客戶期望值越來越高加強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新的能力3.有政府采購(gòu)的優(yōu)惠政策加大大客戶管理的能力第十六頁，共61頁。根據(jù)SWOT分析的結(jié)果，尋找企業(yè)的戰(zhàn)略重心高強(qiáng)弱低市場(chǎng)機(jī)會(huì)(重要性）自身能力、水平服務(wù)創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)換潛在客戶能力技術(shù)維修能力自我學(xué)習(xí)能力公關(guān)能力1234第十七頁，共61頁。運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的SWOT分析框架，尋找CSF參見問卷第十八頁，共61頁。從CSF到KPI，一種簡(jiǎn)單有效的指標(biāo)分解方式（1/2）

奧迪經(jīng)銷商典型的關(guān)鍵成功因素分解圖示例利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入成本銷售收入維修收入備件精品銷售收入其他收入（保險(xiǎn)裝潢）財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用合理的營(yíng)銷計(jì)劃合理的庫存結(jié)構(gòu)銷售價(jià)格優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)機(jī)制保障客戶滿意度潛在客戶數(shù)量公司形象、品牌形象客戶數(shù)量客戶滿意度維修質(zhì)量維修效率優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)備件供貨的及時(shí)準(zhǔn)確良好的備件計(jì)劃品種客戶滿意度有效的成本控制流程改善庫齡結(jié)構(gòu)提高資金周轉(zhuǎn)第十九頁，共61頁。從CSF到KPI，一種簡(jiǎn)單有效的指標(biāo)分解方式（2/2）

奧迪經(jīng)銷商典型的關(guān)鍵成功因素分解圖示例合理的營(yíng)銷計(jì)劃合理的庫存結(jié)構(gòu)銷售價(jià)格優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)機(jī)制保障客戶滿意度潛在客戶數(shù)量公司形象、品牌形象客戶數(shù)量客戶滿意度維修質(zhì)量維修效率優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)備件供貨的及時(shí)準(zhǔn)確良好的備件計(jì)劃品種客戶滿意度有效的成本控制流程改善庫齡結(jié)構(gòu)提高資金周轉(zhuǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)xx%營(yíng)業(yè)額凈利潤(rùn)銷售計(jì)劃完成率維修產(chǎn)值資金周轉(zhuǎn)率人均產(chǎn)值人均邊際貢獻(xiàn)額(精品、附件、保險(xiǎn))融資計(jì)劃完成率運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率客戶xx%CSS分?jǐn)?shù)潛在客戶數(shù)量忠誠(chéng)客戶比率客戶投訴量區(qū)域市場(chǎng)占有率有效現(xiàn)實(shí)客戶檔案數(shù)量集客量（crm提取)流程xx%外部返修率標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率備件供貨及時(shí)率預(yù)約率回訪率成交率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率核心員工流失率員工滿意度考試合格率網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工數(shù)量第二十頁，共61頁。奧迪經(jīng)銷商企業(yè)平衡計(jì)分卡的推薦KPI庫，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情形從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來源定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)50%營(yíng)業(yè)額105財(cái)務(wù)報(bào)表整車銷售收入＋維修收入＋備件精品附件保險(xiǎn)裝飾銷售收入凈利潤(rùn)3015財(cái)務(wù)報(bào)表稅后收入減去財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用銷售計(jì)劃完成率158財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際完成銷售臺(tái)數(shù)÷商務(wù)計(jì)劃臺(tái)數(shù)維修產(chǎn)值158財(cái)務(wù)報(bào)表維修收入資金周轉(zhuǎn)率105財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)業(yè)額÷流動(dòng)資金人均產(chǎn)值105財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)業(yè)額÷員工數(shù)人均邊際貢獻(xiàn)額(精品、附件、保險(xiǎn))00財(cái)務(wù)報(bào)表邊際貢獻(xiàn)總額÷總?cè)藬?shù)融資計(jì)劃完成率00財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際融資完成額÷預(yù)算融資完成額運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率105財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際運(yùn)營(yíng)成本÷預(yù)算成本客戶20%CSS分?jǐn)?shù)5010一汽大眾銷售和服務(wù)的綜合分?jǐn)?shù)潛在客戶數(shù)量00小R3系統(tǒng)(客服部)系統(tǒng)提供忠誠(chéng)客戶比率00小R3系統(tǒng)(客服部)一年維修三次以上客戶數(shù)量÷總客戶數(shù)量客戶投訴量00CRM系統(tǒng)(客服部)有效投訴數(shù)量區(qū)域市場(chǎng)占有率255銷售：一汽大眾AAK

服務(wù)：一汽大眾銷售：本店AAK÷本地AAK

服務(wù)：本店進(jìn)場(chǎng)臺(tái)次÷本地進(jìn)場(chǎng)臺(tái)次有效現(xiàn)實(shí)客戶檔案數(shù)量00CRM和小R3(客服部)系統(tǒng)提供集客量（crm提取)255CRM(客服部)展廳來訪＋展廳電話呼入＋主動(dòng)出擊＋網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊流程20%外部返修率204小R3(客服部)外部返修次數(shù)÷維修接待臺(tái)次標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率00小R3(服務(wù)部)實(shí)際工時(shí)÷標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)備件供貨及時(shí)率00小R3(服務(wù)部)常用備件及時(shí)供貨次數(shù)÷總需求次數(shù)預(yù)約率204小R3(客服部)預(yù)約維修臺(tái)次÷總維修臺(tái)次回訪率306CRM(客服部)系統(tǒng)提供成交率306CRM(客服部)月度銷售臺(tái)數(shù)÷月新增潛在客戶數(shù)量（每月考核年底平均）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10%培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率505人事部員工實(shí)際培訓(xùn)總時(shí)數(shù)÷計(jì)劃培訓(xùn)總時(shí)數(shù)核心員工流失率505人事部核心員工流失數(shù)量÷核心員工總數(shù)員工滿意度00人事部調(diào)查結(jié)果考試合格率00人事部根據(jù)實(shí)際情形定義合格水平網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工數(shù)量00人事部網(wǎng)絡(luò)銷售和服務(wù)競(jìng)賽獲獎(jiǎng)員工數(shù)量第二十一頁，共61頁。經(jīng)銷商從企業(yè)KPI指標(biāo)庫中選取指標(biāo)的建議原則上頁建議的KPI指標(biāo)庫是在通常情況下奧迪經(jīng)銷商應(yīng)該考慮的考核指標(biāo)。但經(jīng)銷商應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)情況和時(shí)期，靈活選取適合的指標(biāo)指標(biāo)總數(shù)應(yīng)該控制在20項(xiàng)以內(nèi)平衡計(jì)分卡的四個(gè)大類（財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）權(quán)重加總應(yīng)為100%；每一個(gè)大類中各項(xiàng)權(quán)重加重應(yīng)為100%每一個(gè)單項(xiàng)KPI的調(diào)整后權(quán)重建議不小于5%每個(gè)大類指標(biāo)不能為空企業(yè)應(yīng)該每年對(duì)所選取的指標(biāo)進(jìn)行重新審核，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)部分指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行調(diào)整上頁KPI指標(biāo)庫中的紅色字體部分，為某大型經(jīng)銷商根據(jù)其實(shí)際情形所選擇的2006年度考核指標(biāo)。第二十二頁，共61頁。公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖第二十三頁，共61頁。公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖的使用方法

1.

以銷售部為例，首先從銷售部對(duì)公司KPI的貢獻(xiàn)程度的角度，對(duì)影響程度方面進(jìn)行打分。1分表示該部門對(duì)相對(duì)應(yīng)的公司指標(biāo)有影響。0分表示沒有影響公司平衡記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)營(yíng)業(yè)額凈利潤(rùn)維修產(chǎn)值人均產(chǎn)值資金周轉(zhuǎn)率運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率銷售計(jì)劃完成率

CSS分?jǐn)?shù)本區(qū)域客戶市場(chǎng)占有率集客量

外部返修率客戶成交率預(yù)約比率回訪率

培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率核心員工流失率

指標(biāo)屬性財(cái)務(wù)%客戶/市場(chǎng)%內(nèi)部管理/流程%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)%影響程度1101111

111

0101

11

銷售部第二十四頁，共61頁。公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖的使用方法

2.

從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，分別界定該部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。下圖為推薦的銷售部KPI庫指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后權(quán)重財(cái)務(wù)45%銷售計(jì)劃完成率2511銷售毛利潤(rùn)3013資金周轉(zhuǎn)率157邊際貢獻(xiàn)額（非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入）157銷售運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率157人均產(chǎn)值0000客戶/市場(chǎng)25%一汽大眾銷售CSS分?jǐn)?shù)308階段新增潛在客戶數(shù)量205內(nèi)部CSS成績(jī)205區(qū)域市場(chǎng)占有率307客戶檔案完整程度00內(nèi)部管理、

流程20%秘密采購(gòu)分?jǐn)?shù)306標(biāo)準(zhǔn)檢查分?jǐn)?shù)459回訪率255客戶成交率00CRM系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)抽查使用合格率000000學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達(dá)標(biāo)率00考試合格率00部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的挑選原則：并非指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)都要作為對(duì)該部門的考核指標(biāo)。部門應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的不同業(yè)務(wù)重點(diǎn)，選擇合適的績(jī)效指標(biāo)。部門績(jī)效指標(biāo)原則上不要超過16項(xiàng)。每一大類指標(biāo)不能為空。每一個(gè)KPI的調(diào)整后權(quán)重不應(yīng)小于5%。原則上，銷售部的KPI指標(biāo)，將自動(dòng)作為銷售總監(jiān)的考核指標(biāo)左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商銷售部根據(jù)其實(shí)際情形，所選擇的指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重。第二十五頁，共61頁。銷售部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)xx%銷售計(jì)劃完成率實(shí)際完成銷售臺(tái)數(shù)÷商務(wù)計(jì)劃臺(tái)數(shù)×100％銷售毛利潤(rùn)銷售價(jià)格－成本價(jià)格資金周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)額/流動(dòng)資金×100％邊際貢獻(xiàn)額（非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入）溢價(jià)、精品、附件、保險(xiǎn)收入銷售運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率預(yù)算成本－銷售運(yùn)營(yíng)成本人均產(chǎn)值銷售總產(chǎn)值/銷售人員數(shù)量客戶/市場(chǎng)xx%一汽大眾銷售CSS成績(jī)一汽大眾提供內(nèi)部CSS客服部提供區(qū)域市場(chǎng)占有率本店AAK÷本地AAK階段新增潛在客戶數(shù)量客服部系統(tǒng)提供客戶檔案完整程度完整性＝實(shí)際填寫項(xiàng)數(shù)÷應(yīng)填寫總項(xiàng)數(shù)×100％內(nèi)部管理、

流程xx%客戶成交率月度銷售臺(tái)數(shù)/月度新增潛在客戶數(shù)量（月度考核，年底平均）×100％CRM系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)抽查使用合格率使用合格次數(shù)/抽查次數(shù)×100％回訪率客服部系統(tǒng)提供秘密采購(gòu)成績(jī)一汽大眾提供

標(biāo)準(zhǔn)檢查分?jǐn)?shù)一汽大眾提供學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人均實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)/人均計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)×100％核心員工流失率核心員工流失數(shù)量/核心員工總數(shù)×100％員工滿意度問卷調(diào)查結(jié)果網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達(dá)標(biāo)率優(yōu)秀員工數(shù)量/員工總數(shù)×100％考試合格率考試通過人數(shù)/參加考試總數(shù)×100％第二十六頁，共61頁。二手車部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)xx%銷售計(jì)劃完成率實(shí)際完成銷售臺(tái)數(shù)÷計(jì)劃臺(tái)數(shù)×100％銷售毛利潤(rùn)銷售價(jià)格－成本價(jià)格資金周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)額/流動(dòng)資金×100％銷售運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率預(yù)算成本－銷售運(yùn)營(yíng)成本庫存平均天數(shù)二手車購(gòu)進(jìn)到售出的平均天數(shù)市場(chǎng)費(fèi)用達(dá)標(biāo)率市場(chǎng)費(fèi)用的投入是否達(dá)到了廠家的要求置換率置換數(shù)量/新車銷售數(shù)量客戶/市場(chǎng)xx%客戶檔案完整程度完整性＝實(shí)際填寫項(xiàng)數(shù)÷應(yīng)填寫總項(xiàng)數(shù)×100％客戶滿意度問卷調(diào)查結(jié)果二手車市場(chǎng)占有率本店銷售二手車臺(tái)數(shù)/區(qū)域二手車銷售臺(tái)數(shù)×100％階段新增潛在客戶數(shù)量客戶服務(wù)系統(tǒng)提供內(nèi)部管理、

流程xx%

客戶成交率月度銷售臺(tái)數(shù)÷月新增潛在客戶數(shù)量（每月考核，年底平均）×100％回訪率客服部系統(tǒng)提供

置換信息反饋及時(shí)性和準(zhǔn)確性廠家評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人均實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)/人均計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)×100％核心員工流失率核心員工流失數(shù)量/核心員工總數(shù)×100％員工滿意度問卷調(diào)查結(jié)果考試合格率考試通過人數(shù)/參加考試總數(shù)×100％第二十七頁，共61頁。服務(wù)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)xx%維修產(chǎn)值維修收入人均產(chǎn)值維修產(chǎn)值/售后員工數(shù)單車產(chǎn)值售后維修總產(chǎn)值/售后維修車輛臺(tái)次備件、精品附件銷售額備件、精品附件銷售收入服務(wù)毛利潤(rùn)服務(wù)所得收入－維修成本維修臺(tái)次系統(tǒng)提供備件資金周轉(zhuǎn)率備件銷售收入－用于采購(gòu)備件的流動(dòng)資金續(xù)保收入財(cái)務(wù)報(bào)表提供回款率（大客戶/保險(xiǎn)的一年發(fā)生額－應(yīng)收額）/一年發(fā)生額×100％客戶/市場(chǎng)xx%一汽大眾服務(wù)CSS分?jǐn)?shù)一汽大眾提供內(nèi)部CSS客服部提供客戶投訴量有效投訴數(shù)量客戶檔案完整性完整性＝實(shí)際填寫項(xiàng)數(shù)÷應(yīng)填寫總項(xiàng)數(shù)×100％客戶流失率（半年以上未來店維修的客戶數(shù)量/客戶總量）×100％忠誠(chéng)客戶比例一年維修三次以上客戶數(shù)量÷總客戶數(shù)量本區(qū)域客戶市場(chǎng)占有率本店進(jìn)場(chǎng)臺(tái)次÷本地進(jìn)場(chǎng)臺(tái)次內(nèi)部管理、

流程xx%標(biāo)準(zhǔn)檢查分?jǐn)?shù)一汽大眾提供飛行檢查分?jǐn)?shù)一汽大眾提供外部返修率外部返修次數(shù)/維修接待臺(tái)次×100％標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率實(shí)際工時(shí)/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×100％備件及時(shí)供貨率常用備件及時(shí)供貨次數(shù)/總需求次數(shù)×100％預(yù)約率預(yù)約維修臺(tái)次/總維修臺(tái)次×100％維修按時(shí)交車率按時(shí)交車次數(shù)/交車總次數(shù)×100％回訪率客服部系統(tǒng)提供學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人均實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)/人均計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)×100％核心員工流失率核心員工流失數(shù)量/核心員工總數(shù)×100％員工滿意度問卷調(diào)查結(jié)果網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達(dá)標(biāo)率優(yōu)秀員工數(shù)量/員工總數(shù)×100％考試合格率考試通過人數(shù)/參加考試總數(shù)×100％第二十八頁，共61頁。市場(chǎng)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫

指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)xx%部門費(fèi)用預(yù)算控制率(部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/部門預(yù)算費(fèi)用)×100%宣傳品、禮品費(fèi)用控制(實(shí)際發(fā)生宣傳品、禮品費(fèi)用/宣傳品、禮品預(yù)算費(fèi)用)×100%廣告費(fèi)用控制(廣告實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/廣告預(yù)算費(fèi)用)×100%市場(chǎng)費(fèi)用達(dá)標(biāo)率市場(chǎng)費(fèi)用的投入是否達(dá)到了廠家的要求客戶/市場(chǎng)xx%客戶滿意度客戶滿意度調(diào)查結(jié)果集客量考核期內(nèi)來電來訪客戶數(shù)量媒體正面曝光次數(shù)在公眾媒體上發(fā)表宣傳公司的新聞報(bào)道及宣傳廣告的次數(shù)媒體負(fù)面曝光次數(shù)在公眾媒體上出現(xiàn)的公司的負(fù)面新聞報(bào)道的次數(shù)客戶俱樂部會(huì)員增長(zhǎng)率（考核期內(nèi)新增俱樂部會(huì)員數(shù)/俱樂部會(huì)員總數(shù)）×100%內(nèi)部協(xié)作滿意度其他部門評(píng)價(jià)得分內(nèi)部管理、

流程xx%展廳布置情況展廳布置在標(biāo)準(zhǔn)檢查中的得分網(wǎng)站信息更新延誤率(信息實(shí)際更新時(shí)間－規(guī)定時(shí)間)信息反饋延誤/差錯(cuò)率延誤率＝信息反饋延誤次數(shù)÷信息反饋總數(shù)×100％差錯(cuò)率＝出現(xiàn)差錯(cuò)的信息反饋條數(shù)÷信息反饋總數(shù)×100％媒體危機(jī)處理效率(反映與處理時(shí)間－危機(jī)出現(xiàn)時(shí)間)媒體危機(jī)處理成功率(媒體危機(jī)處理成功次數(shù)/媒體危機(jī)總數(shù))×100%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人均實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)/人均計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)×100％核心員工流失率核心員工流失數(shù)量/核心員工總數(shù)×100％員工滿意度問卷調(diào)查結(jié)果軟文提交篇數(shù)在考核期內(nèi)提交的軟文數(shù)量第二十九頁，共61頁。財(cái)務(wù)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)xx%公司資金周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)額/流動(dòng)資金×100％資金成本資金占用導(dǎo)致的利息整體預(yù)算控制率(實(shí)際費(fèi)用支出/預(yù)算費(fèi)用支出)×100％部門費(fèi)用預(yù)算控制率(部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/部門預(yù)算費(fèi)用)×100％客戶/市場(chǎng)xx%客戶滿意度客戶對(duì)財(cái)務(wù)部門提供服務(wù)的投訴次數(shù)內(nèi)部協(xié)作滿意度公司內(nèi)部相關(guān)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門所提供支持的滿意度內(nèi)部管理、

流程xx%財(cái)務(wù)報(bào)表差錯(cuò)率(出錯(cuò)財(cái)務(wù)報(bào)表份數(shù)/提交財(cái)務(wù)報(bào)表份數(shù))×100％財(cái)務(wù)單證的準(zhǔn)確性與完整性財(cái)務(wù)單證數(shù)據(jù)與實(shí)際相符程度帳實(shí)相符度帳目與實(shí)際發(fā)生額的相符程度稅務(wù)規(guī)劃有效性合理避稅額公司資金短缺次數(shù)會(huì)計(jì)年度內(nèi)公司資金短缺次數(shù)運(yùn)作制度、流程規(guī)范性制度簡(jiǎn)練并具可執(zhí)行性財(cái)務(wù)人員違規(guī)操作數(shù)量財(cái)務(wù)人員沒有按照相關(guān)財(cái)務(wù)制度操作的次數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人均實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)/人均計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)×100％核心員工流失率核心員工流失數(shù)量/核心員工總數(shù)×100％員工滿意度部門員工滿意度調(diào)查財(cái)務(wù)人員持證率(財(cái)務(wù)人員持證數(shù)/財(cái)務(wù)人員總數(shù))×100％考試合格率考試通過人數(shù)/參加考試總數(shù)×100％第三十頁，共61頁。人力資源部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)xx%招聘費(fèi)用預(yù)算控制率(實(shí)際招聘費(fèi)用/計(jì)劃招聘費(fèi)用)×100%薪酬福利成本控制率(實(shí)際薪酬福利費(fèi)用/計(jì)劃薪酬福利費(fèi)用)×100%培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算控制率(實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用/計(jì)劃培訓(xùn)費(fèi)用)×100%人力成本總額控制率(實(shí)際人力成本總額/計(jì)劃人力成本總額)×100%客戶/市場(chǎng)xx%內(nèi)部協(xié)作滿意度內(nèi)部協(xié)作滿意度調(diào)查問卷得分的加權(quán)平均數(shù)員工人力資源服務(wù)滿意度員工人力資源服務(wù)滿意度調(diào)查結(jié)果內(nèi)部管理、

流程xx%人力資源相關(guān)手續(xù)的規(guī)范性人力資源的手續(xù)辦理符合公司規(guī)章制度及國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)招聘及時(shí)性(招聘所有空缺職位所用的總天數(shù)/空缺職位總數(shù))×100%招聘合格率符合公司要求的員工÷招聘總數(shù)勞動(dòng)合同簽訂的及時(shí)性勞動(dòng)合同簽訂或續(xù)簽時(shí)間-按照規(guī)定簽定或續(xù)簽勞動(dòng)合同的時(shí)間績(jī)效考核數(shù)據(jù)處理準(zhǔn)確率(績(jī)效考核錯(cuò)誤數(shù)據(jù)數(shù)量/績(jī)效考核數(shù)據(jù)總數(shù))×100%薪酬數(shù)據(jù)處理的及時(shí)性與準(zhǔn)確性薪酬數(shù)據(jù)處理延誤和出錯(cuò)的次數(shù)績(jī)效考核按時(shí)完成率(按時(shí)完成的績(jī)效考核數(shù)/績(jī)效考核總數(shù))×100%勞動(dòng)糾紛次數(shù)考核期內(nèi)發(fā)生的勞動(dòng)糾紛次數(shù)人事檔案管理規(guī)范性人事檔案管理符合公司及國(guó)家相關(guān)規(guī)定人力資源整體制度建設(shè)有效性制度符合規(guī)定，簡(jiǎn)單易行，且支持業(yè)務(wù)發(fā)展績(jī)效管理體系有效性具有激勵(lì)效果薪酬體系的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性分配公平，具有激勵(lì)效果學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%員工滿意度調(diào)查結(jié)果員工流失率（一般、關(guān)鍵崗位）員工流失數(shù)量÷員工總數(shù)員工培訓(xùn)率和效果評(píng)價(jià)員工實(shí)際培訓(xùn)總時(shí)數(shù)÷計(jì)劃培訓(xùn)總時(shí)數(shù)員工培訓(xùn)滿意度調(diào)查結(jié)果第三十一頁，共61頁?？头筷P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)xx%部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100%部門的人力成本(實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用)×100%客戶、市場(chǎng)忠誠(chéng)客戶保有率一年維修三次以上客戶數(shù)量÷總客戶數(shù)量CSS成績(jī)一汽大眾提供客戶數(shù)據(jù)數(shù)量與質(zhì)量客戶數(shù)據(jù)的樣本數(shù)量及準(zhǔn)確性客戶檔案的完整性和準(zhǔn)確性完整性＝實(shí)際填寫項(xiàng)數(shù)÷應(yīng)填寫總項(xiàng)數(shù)×100％準(zhǔn)確率＝準(zhǔn)確填寫項(xiàng)數(shù)÷應(yīng)填寫總項(xiàng)數(shù)×100％投訴年度解決率(客戶投訴解決數(shù)量/投訴總量)×100%內(nèi)部管理、

流程xx%電話回訪率系統(tǒng)提供運(yùn)作制度、流程規(guī)范性制度符合規(guī)定，簡(jiǎn)單易行，且支持業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)部門滿意度相關(guān)部門滿意度調(diào)查學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%員工滿意度調(diào)查結(jié)果員工流失率（一般、關(guān)鍵崗位）員工流失數(shù)量÷員工總數(shù)第三十二頁，共61頁。綜合部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫

指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)xx%部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100%部門的人力成本(實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用)×100%客戶/市場(chǎng)xx%內(nèi)部客戶滿意度其他部門的評(píng)價(jià)內(nèi)部管理、

流程xx%工作計(jì)劃完成率(實(shí)際完成工作量/計(jì)劃完成量)×100%資產(chǎn)非正常損失率盤虧固定資產(chǎn)數(shù)量/固定資產(chǎn)總量文件制作效率和準(zhǔn)確性按照文件類型及時(shí)制作、印發(fā)文件傳遞效率按照文件的緊急程度按時(shí)、按質(zhì)傳遞外事信息管理的效率對(duì)外事信息及時(shí)處理的及時(shí)性與效率外事接待完成的效率與質(zhì)量來訪客人的滿意度司機(jī)出車安全率(安全出車次數(shù)/出車總次數(shù))×100%檔案管理的系統(tǒng)性與規(guī)范性根據(jù)規(guī)定管理檔案，便于查找公章使用準(zhǔn)確性用章類型、流程、批準(zhǔn)程序正確運(yùn)作制度、流程規(guī)范性制度符合規(guī)定，簡(jiǎn)單易行，且支持業(yè)務(wù)發(fā)展采購(gòu)帳實(shí)相符度行政類采購(gòu)情況與帳面數(shù)據(jù)的對(duì)比會(huì)議組織質(zhì)量會(huì)議組織安排的及時(shí)性，形式、主題、材料準(zhǔn)備是否充分學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)xx%部門員工滿意度調(diào)查結(jié)果部門員工流失率(員工流失數(shù)量/員工總量)×100%部門員工違規(guī)違紀(jì)數(shù)量部門人員違規(guī)違紀(jì)數(shù)量第三十三頁，共61頁?？?jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放第三十四頁，共61頁?？?jī)效獎(jiǎng)金支付理念績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)達(dá)成情況支付的。與擬定的業(yè)務(wù)目標(biāo)比較，員工每年的績(jī)效狀況決定了績(jī)效獎(jiǎng)金的多少。這種做法在績(jī)效結(jié)果和報(bào)酬之間建立了很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性績(jī)效獎(jiǎng)金關(guān)注于支付給績(jī)效優(yōu)異的員工更多的績(jī)效獎(jiǎng)金，同時(shí)支付給績(jī)效差的員工更少的績(jī)效獎(jiǎng)金，有利于在公司內(nèi)部建立起“以績(jī)效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念第三十五頁，共61頁。短期激勵(lì)機(jī)制的示意目標(biāo)支付的短期激勵(lì)底薪底薪短期激勵(lì)的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入短期激勵(lì)機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金實(shí)際支付的短期激勵(lì)績(jī)效優(yōu)良績(jī)效較差第三十六頁，共61頁。績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)是指職位的固定現(xiàn)金和目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的比值。該結(jié)構(gòu)用來計(jì)算各類職位的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報(bào)告

績(jī)效指標(biāo) 在影響個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標(biāo)結(jié)果公司年度績(jī)效結(jié)果部門績(jī)效考核結(jié)果個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果 在本方案中，將通過將員工與不同績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)的方式，體現(xiàn)個(gè)人對(duì)部門和公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn) 級(jí)別越高的職位，以及對(duì)公司業(yè)績(jī)影響更直接的職位，其績(jī)效獎(jiǎng)金占個(gè)人總現(xiàn)金收入的比例就越高第三十七頁，共61頁?？?jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù)）績(jī)效杠桿乘數(shù)

績(jī)效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實(shí)際績(jī)效的不同達(dá)成狀況，實(shí)際支付績(jī)效獎(jiǎng)金與目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的比值。針對(duì)每一級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標(biāo)值與最高值是績(jī)效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個(gè)重要的點(diǎn)最低值：當(dāng)實(shí)際績(jī)效部分達(dá)到目標(biāo)績(jī)效值時(shí)，所支付的最低績(jī)效獎(jiǎng)金。通常在實(shí)際績(jī)效低于最低值時(shí)，不發(fā)放任何績(jī)效獎(jiǎng)金目標(biāo)值：當(dāng)實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效相吻合時(shí)；所支付的績(jī)效獎(jiǎng)金最高值：當(dāng)績(jī)效達(dá)到績(jī)效封頂值時(shí)，所支付的最高績(jī)效獎(jiǎng)金 績(jī)效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績(jī)效指標(biāo)的不同而變化，具體變化情況將在后面詳細(xì)描述第三十八頁，共61頁?？?jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù)）指標(biāo)權(quán)重由于不同的職位類別對(duì)公司和部門績(jī)效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級(jí)別的績(jī)效指標(biāo)對(duì)于其績(jī)效獎(jiǎng)金金額的影響程度各不相同指標(biāo)權(quán)重用來表明不同績(jī)效指標(biāo)在目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金總額中所占比重對(duì)于所有的部門負(fù)責(zé)人而言，無論其部門級(jí)別高低，其個(gè)人績(jī)效都是其所負(fù)責(zé)部門的整體績(jī)效結(jié)果。其相對(duì)應(yīng)的“部門績(jī)效所占權(quán)重”是指其上一級(jí)部門的整體績(jī)效結(jié)果。例如，對(duì)于備件經(jīng)理，其個(gè)人績(jī)效就是備件部的整體績(jī)效。而其“部門績(jī)效所占權(quán)重”一欄指的是其所在服務(wù)部的整體績(jī)效職位類別公司績(jī)效所占權(quán)重部門績(jī)效所占權(quán)重個(gè)人績(jī)效所占權(quán)重銷售總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、客服經(jīng)理、二手車總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、綜合部經(jīng)理50%50%0銷售經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、二手車經(jīng)理、備件經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理33%33%34%首席和資深銷售顧問、首席和高級(jí)服務(wù)顧問、首席/主任/高級(jí)技師、技術(shù)培訓(xùn)師20%20%60%銷售顧問和助理銷售顧問、服務(wù)顧問和助理顧問、技師和助理技師020%80%銷售支持人員、服務(wù)支持人員、客服專員、市場(chǎng)專員、人力資源專員、行政專員、總務(wù)專員、安保專員、前臺(tái)、司機(jī)030%70%第三十九頁，共61頁。平衡計(jì)分卡的績(jī)效結(jié)果計(jì)算方式通過本次的咨詢項(xiàng)目，美世已經(jīng)幫助奧迪經(jīng)銷商從上到下建立起了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系各級(jí)（公司、部門和個(gè)人）的績(jī)效結(jié)果均來自于各級(jí)的平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果美世建議基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效結(jié)果可考慮采用以下2種不同的計(jì)算方式：方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算第四十頁，共61頁。方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值該方案的重點(diǎn)在于分別為每一個(gè)KPI都設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值該方案的特點(diǎn)在于管理最為精細(xì)，每一個(gè)KPI的目標(biāo)設(shè)定都能盡量做到量化、公平和準(zhǔn)確。但同時(shí)計(jì)算復(fù)雜，管理成本較高，對(duì)管理人員的能力有較高的要求，對(duì)獲取高質(zhì)量的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)信息也有很高的要求該方案適用于那些對(duì)管理精度要求很高，具備較強(qiáng)的管理能力，具備較為豐富的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，期望進(jìn)行精細(xì)化管理的經(jīng)銷商詳見下頁范例第四十一頁，共61頁。方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值（續(xù)）——某大型經(jīng)銷商銷售總監(jiān)案例第四十二頁，共61頁。方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎(jiǎng)金的計(jì)算關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重最終權(quán)重最高值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝2X目標(biāo)值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝1X門檻值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝0.5X銷售計(jì)劃完成率2511115%100%85%100%115%85%100%200%50%斜率1＝6.67斜率2＝3.33對(duì)于任意一個(gè)KPI，假設(shè)在完成最高績(jī)效時(shí)，可以獲取2倍的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金收入；在完成門檻值時(shí)，可以獲取0.5倍的獎(jiǎng)金收入。由于最高值和最低值的分別設(shè)定，每一個(gè)KPI都會(huì)有2個(gè)斜率存在。分別用斜率1和斜率2表示。每一個(gè)KPI設(shè)定的最高值和最低值，由于指標(biāo)實(shí)行的難易程度不同，因而其斜率也都不同。如左圖計(jì)算的是”銷售計(jì)劃達(dá)成率“指標(biāo)的斜率1和斜率2。獎(jiǎng)金最高值獎(jiǎng)金目標(biāo)值獎(jiǎng)金門檻值實(shí)際獎(jiǎng)金與目標(biāo)獎(jiǎng)金的比例第四十三頁，共61頁。方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎(jiǎng)金的計(jì)算關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重最終權(quán)重最高值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝2X目標(biāo)值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝1X門檻值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝0.5X斜率1斜率2實(shí)際績(jī)效1實(shí)際績(jī)效2獎(jiǎng)金系數(shù)1獎(jiǎng)金系數(shù)2銷售計(jì)劃完成率2511115%100%85%6.666673.33333110%90%66.66667-33.3333銷售毛利潤(rùn)30133200萬3000萬2500萬0.5020資金周轉(zhuǎn)率15710次9次8次100509.5850-50邊際貢獻(xiàn)額157550萬500萬450萬2152047010-30銷售運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率15790%100%110%-10-595%110%50-50斜率的計(jì)算公式為：(獎(jiǎng)金比例最高值－100%）斜率1＝(實(shí)際績(jī)效值－目標(biāo)值）(100%－獎(jiǎng)金比例門檻值）斜率2＝(實(shí)際績(jī)效值－目標(biāo)值）以銷售計(jì)劃完成率為例，計(jì)算出的斜率1為6.66667，意味著績(jī)效每上升一個(gè)單位（銷售計(jì)劃完成率每上升1個(gè)百分點(diǎn)），則獎(jiǎng)金上升6.66667個(gè)百分點(diǎn)。斜率2為3.3333，意味著計(jì)劃完成率在目標(biāo)值之下每下降1個(gè)百分點(diǎn)，則獎(jiǎng)金下降3.3333個(gè)百分點(diǎn)。仍以銷售計(jì)劃完成率為例，上表計(jì)算的斜率2為3.3333，意味著計(jì)劃完成率在目標(biāo)值之下每下降1個(gè)百分點(diǎn)，則獎(jiǎng)金下降3.3333個(gè)百分點(diǎn)。第四十四頁，共61頁。方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎(jiǎng)金的計(jì)算關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重最終權(quán)重最高值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝2X目標(biāo)值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝1X門檻值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝0.5X斜率1斜率2實(shí)際績(jī)效1實(shí)際績(jī)效2獎(jiǎng)金系數(shù)1獎(jiǎng)金系數(shù)2實(shí)際獎(jiǎng)金1實(shí)際獎(jiǎng)金2銷售計(jì)劃完成率2511115%100%85%6.666673.33333110%90%66.66667-33.333391673667銷售毛利潤(rùn)30133200萬3000萬2500萬0.502097505200資金周轉(zhuǎn)率15710次9次8次100509.5850-5052501750邊際貢獻(xiàn)額157550萬500萬450萬2152047010-3049002450銷售運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率15790%100%110%-10-595%110%50-5052501750總額3431714817獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金×【1+(實(shí)際績(jī)效－目標(biāo)績(jī)效）×斜率】×指標(biāo)權(quán)重獎(jiǎng)金＝以銷售計(jì)劃完成率為例：假定某銷售總監(jiān)的年度目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金為5萬元，其實(shí)際績(jī)效為110%完成銷售計(jì)劃。如上頁所述，斜率為6.6667％。該項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重為11%。則：該項(xiàng)KPI所決定的獎(jiǎng)金＝5萬×【1+（110－100）×6.6667％】×11%＝9167將各項(xiàng)KPI所決定的獎(jiǎng)金加總，所獲得的即為該崗位實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額。第四十五頁，共61頁。方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算在方案二中，目標(biāo)達(dá)成率將作為主要的考核方式目標(biāo)達(dá)成率是指每個(gè)KPI的實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效的比值該方案與方案一比較，操作較為簡(jiǎn)便容易，計(jì)算較為直觀該方案的不足之處在于對(duì)不同KPI的管理不夠細(xì)化，不能充分考慮不同KPI的不同特性方案二適用于那些希望管理較為簡(jiǎn)單直接，或者對(duì)每個(gè)KPI缺乏精確估算能力，缺乏完善的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)積累的經(jīng)銷商詳見下頁范例第四十六頁，共61頁。方案二：目標(biāo)達(dá)成率的計(jì)算方法目標(biāo)達(dá)成率的計(jì)算方法如下：績(jī)效目標(biāo)值A(chǔ)實(shí)際績(jī)效值B績(jī)效差異值C差異相對(duì)值D目標(biāo)達(dá)成率E當(dāng)實(shí)際績(jī)效值與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果正相關(guān)時(shí)當(dāng)實(shí)際績(jī)效值與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果負(fù)相關(guān)時(shí)C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D第四十七頁，共61頁。方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算（續(xù)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重最終權(quán)重%目標(biāo)值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝1X實(shí)際績(jī)效目標(biāo)達(dá)成率加權(quán)后目標(biāo)達(dá)成率＝目標(biāo)達(dá)成率×權(quán)重銷售計(jì)劃完成率2511100%110%110%12.1%銷售毛利潤(rùn)30133000萬2900萬96%12.5%資金周轉(zhuǎn)率1579次9.5次105%7.4%邊際貢獻(xiàn)額157500萬450萬90%6.3%銷售運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率157100%100%100%7%10045%總體實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率45.3％以下表顯示的某銷售總監(jiān)財(cái)務(wù)類KPI的實(shí)際績(jī)效及目標(biāo)達(dá)成率為例，計(jì)算后的總體目標(biāo)達(dá)成率為45.3%。在此情形下，其獎(jiǎng)金計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金＝目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金×總體實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率仍以方案一中的銷售總監(jiān)為例，其目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金為5萬元，則該銷售總監(jiān)在以下KPI的相應(yīng)完成情況下，所獲取的獎(jiǎng)金為：實(shí)際獎(jiǎng)金＝5萬×45.3%＝22650第四十八頁，共61頁。激勵(lì)方案第四十九頁，共61頁。銷售顧問的獎(jiǎng)金方案現(xiàn)狀：對(duì)于銷售顧問的薪酬方案，我們?cè)谧咴L中發(fā)現(xiàn)，一部分經(jīng)銷商直接采用了美世在前期項(xiàng)目中建議的方案，即下面的方案一，也有一部分經(jīng)銷商根據(jù)自身實(shí)際情況對(duì)方案進(jìn)行了修改，采用了下面的方案二。方案：方案一：實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝獎(jiǎng)金基數(shù)×KPI系數(shù)，此處獎(jiǎng)金基數(shù)是根據(jù)銷售顧問總現(xiàn)金收入×變動(dòng)收入比率所得。特點(diǎn)：穩(wěn)定成熟，有利于成本的控制。方案二：實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝提成基數(shù)×KPI系數(shù)，提成基數(shù)是由考核期內(nèi)銷售顧問所得提成獲得。特點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)收入高，激勵(lì)力度大，更強(qiáng)調(diào)激勵(lì)導(dǎo)向。美世觀點(diǎn)：經(jīng)銷商可以根據(jù)實(shí)際情況選用其中一種方案第五十頁，共61頁。服務(wù)顧問的獎(jiǎng)金方案現(xiàn)狀：一部分經(jīng)銷商采用了美世在前期項(xiàng)目的建議方案方案一：實(shí)際獎(jiǎng)