競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略和生產(chǎn)率

第二章競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略和生產(chǎn)率1本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解造成公司競(jìng)爭(zhēng)力差異的主要原因；能夠區(qū)別戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)；掌握組織戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系；了解基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；了解生產(chǎn)率的概念；掌握造成生產(chǎn)率不高的主要原因及其改進(jìn)對(duì)策；2投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254花錢(qián)購(gòu)入的東西能夠售出的東西價(jià)值增值過(guò)程企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的本質(zhì)3

運(yùn)營(yíng)管理的基本問(wèn)題→Max？產(chǎn)出投入投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)132544如何才能使得→Max？產(chǎn)出投入合理配置企業(yè)資源高效管理業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧客要求投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)132545如何才能做到這三點(diǎn)？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧客要求高效管理業(yè)務(wù)流程保證資源有效利用權(quán)衡不同的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行流程控制、改進(jìn)與再造，以在多個(gè)尺度上同時(shí)提高績(jī)效問(wèn)題：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略與運(yùn)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系？6競(jìng)爭(zhēng)力的概念

指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，是一企業(yè)能夠長(zhǎng)期地以比其他企業(yè)（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）更有效的方式提供市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。一、競(jìng)爭(zhēng)力與核心競(jìng)爭(zhēng)力

7運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標(biāo)是什么？卓越運(yùn)營(yíng)——執(zhí)行力決定勝負(fù):如何正確地做“正確的事”？領(lǐng)導(dǎo)力——如何激勵(lì)和引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)、全體員工向目標(biāo)邁進(jìn)?企業(yè)戰(zhàn)略卓越運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)力全球20家基業(yè)長(zhǎng)青的公司調(diào)查結(jié)果產(chǎn)品設(shè)計(jì)；選址；質(zhì)量；快速響應(yīng)；柔性；庫(kù)存管理；供應(yīng)鏈管理；服務(wù)；人員；道德。8核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等某一、兩個(gè)環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)：價(jià)格——WAL-MART質(zhì)量——BMW時(shí)間——UPS；DHL；麥當(dāng)勞；柔性——TOYOTA服務(wù)——海爾地點(diǎn)——便利店9本田——發(fā)動(dòng)機(jī)——?jiǎng)恿C(jī)車、摩托、轎車、割草機(jī)佳能——光學(xué)、圖象處理、微處理器——復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、攝象機(jī)、掃描儀春蘭——制冷——家電、電子信息、自動(dòng)車、國(guó)內(nèi)貿(mào)易、海外投資海爾——核心技術(shù)+管理技能+營(yíng)銷體系——亞洲金融危機(jī)后的兩年出口大幅增長(zhǎng)

核心能力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障，還是企業(yè)開(kāi)辟新領(lǐng)域、建立新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移、尋求不斷發(fā)展重要手段。10

多元化不全都是分散風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造利潤(rùn)點(diǎn)的光環(huán)，不以核心能力為基礎(chǔ)的多元化多半是陷阱！不以自己核心能力為基礎(chǔ)在本行業(yè)之外開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)在多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)喪失或沒(méi)有建立起自身核心競(jìng)爭(zhēng)力失敗大宇曾擁有189個(gè)公司，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)跨越20多個(gè)行業(yè)，經(jīng)營(yíng)上采取高債務(wù)策略，削弱了企業(yè)核心能力的財(cái)力基礎(chǔ)，在金融危機(jī)沖擊下陷入困境。11基本概念：戰(zhàn)略——為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)——用來(lái)完成戰(zhàn)略的方法和措施組織戰(zhàn)略的基本類型：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略

二、組織戰(zhàn)略12格蘭仕案例世界最大的微波爐制造商從1992年開(kāi)始涉足微波爐業(yè)務(wù)以低價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)取得了60%-70%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額和50%的國(guó)際市場(chǎng)份額13如何實(shí)現(xiàn)低成本低價(jià)格?1.廉價(jià)的國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本：土地、廠房、電等2.制造流程提升和創(chuàng)新：提高運(yùn)作效率3.提高生產(chǎn)設(shè)施的利用率4.提高質(zhì)量，減低質(zhì)量成本5.降低原料采購(gòu)的成本當(dāng)?shù)夭少?gòu)：60%的供應(yīng)商在順德6.規(guī)模效益：降價(jià)增加市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大規(guī)模在國(guó)內(nèi)用自己的品牌(OBM)為國(guó)外公司代工(OEM)7.自主開(kāi)發(fā)核心部件及新產(chǎn)品(ODM)8.網(wǎng)絡(luò)及信息化支持企業(yè)高效運(yùn)作(通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下訂單)9.不花錢(qián)做廣告14海爾案例1984年，海爾作為一家臨近破產(chǎn)邊緣的中國(guó)小企業(yè)1987年，海爾在中國(guó)冰箱行業(yè)獲得首個(gè)質(zhì)量金獎(jiǎng)2005年，海爾榮膺《財(cái)富》(中文版）推出“中國(guó)最有價(jià)值的品牌”排行榜的中國(guó)企業(yè)榜首海爾的銷售增長(zhǎng)率在1984-2005高達(dá)68%，2005年，銷售收入達(dá)到1034億元人民幣。2014年，海爾銷售收入突破2000億。15為何如此成功？差異化途徑:創(chuàng)新性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)能夠用來(lái)洗衣服和土豆的洗衣機(jī)，目標(biāo)客戶為農(nóng)村客戶設(shè)計(jì)輕型冰箱，目標(biāo)客戶為住在小型公寓的學(xué)生；快速在17小時(shí)內(nèi)建立微冷凍器原型在3個(gè)月內(nèi)開(kāi)發(fā)出藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)電視在5個(gè)月內(nèi)開(kāi)發(fā)出新的儲(chǔ)酒柜，這項(xiàng)工作過(guò)去正常要求18個(gè)月；卓越的服務(wù)：售前，售中及售后服務(wù)16如何取得這些佳績(jī)？遍布全球的110多個(gè)設(shè)計(jì)中心建立國(guó)際技術(shù)聯(lián)盟三菱、松下(日本）億世(ESS)電子科技,朗訊(美國(guó))Metz（德國(guó)）飛利浦(荷蘭）全球范圍內(nèi)整合人力資源來(lái)自全球的幾十位外國(guó)專家在海爾工作創(chuàng)新管理系統(tǒng)通過(guò)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDMS）管理全球化的的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獲得6189項(xiàng)專利和589項(xiàng)軟件知識(shí)產(chǎn)權(quán)17

二戰(zhàn)后，美國(guó)主導(dǎo)世界制造業(yè)為戰(zhàn)爭(zhēng)而擴(kuò)大的生產(chǎn)能力，戰(zhàn)后轉(zhuǎn)為民用；人們的購(gòu)買欲望戰(zhàn)后得以釋放；世界上其他主要工業(yè)國(guó)家德國(guó)與日本的制造業(yè)被戰(zhàn)爭(zhēng)摧毀需求明顯超過(guò)生產(chǎn)能力，企業(yè)只需大量重復(fù)產(chǎn)出，運(yùn)營(yíng)不需要戰(zhàn)略，僅需要控制生產(chǎn)成本。

TomPeters：“在1946—1973年間，您不可能搞跨任何一家名列財(cái)富500強(qiáng)的美國(guó)企業(yè)”。三、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略18運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的提出

20世紀(jì)70年代初，哈佛商學(xué)院WickamSkinner認(rèn)識(shí)到美國(guó)企業(yè)這一隱患，提出運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的理念，建議美國(guó)企業(yè)將運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略作為營(yíng)銷戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的補(bǔ)充。運(yùn)營(yíng)職能不應(yīng)僅對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做出被動(dòng)反應(yīng),而應(yīng)在發(fā)展企業(yè)總體戰(zhàn)略中承擔(dān)一定的前瞻性角色；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅通過(guò)降低成本這一單一要素提高利潤(rùn)率，而且考慮質(zhì)量、交貨速度、運(yùn)營(yíng)過(guò)程柔性等因素。19運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略——與產(chǎn)品、工序、工藝、使用的資源、質(zhì)量、成本、進(jìn)度等相關(guān)的計(jì)劃安排。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的概念與主要內(nèi)容20生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略

生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略包括5種常用的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。

自制或購(gòu)買這是首先要決定的問(wèn)題。低成本和大批量早期福特汽車公司就是采用這種策略。多品種和小批量對(duì)于顧客化的產(chǎn)品，只能采取多品種和小批最生產(chǎn)策略。質(zhì)量問(wèn)題日益重要。無(wú)論是采取低成本、大批量策略還是多品種小批量策略，都必須保證質(zhì)量?；旌喜呗詫⑸鲜鰩追N策略綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)量，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。21使運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)相結(jié)合

——確定競(jìng)爭(zhēng)要素的相對(duì)重要性訂單資格要素(orderqualifiers)——“起碼標(biāo)準(zhǔn)”一個(gè)公司或它的產(chǎn)品必須達(dá)到的最低要求或標(biāo)準(zhǔn)從而可能被顧客選擇為供應(yīng)商。競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)達(dá)到的水平或市場(chǎng)/消費(fèi)者認(rèn)為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。訂單贏得要素(orderwinners)——競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素一個(gè)公司或它的產(chǎn)品必須具有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的特點(diǎn)和特征從而被顧客選擇為供應(yīng)商從市場(chǎng)/消費(fèi)者的角度，你的公司靠什么來(lái)贏得顧客的訂單？22思考題你公司的訂單資格要素是什么?你公司的訂單贏得要素是什么?你的公司所強(qiáng)調(diào)的五個(gè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要性是怎么樣的?你的公司有什么與眾不同的能力?23產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)產(chǎn)品選擇需要考慮的因素：

1．市場(chǎng)需求的不確定性

2．外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系3．原材料、外購(gòu)件的供應(yīng)

4．企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)工作目標(biāo)上的差別24產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)策略

1．作跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者2．自己設(shè)計(jì)還是請(qǐng)外單位設(shè)計(jì)3．花錢(qián)買技術(shù)或?qū)＠?．做基礎(chǔ)研究還是應(yīng)用研究

25生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要內(nèi)容，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟。

生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)選址

設(shè)施布置

工作設(shè)計(jì)

工作考核和報(bào)酬

26生產(chǎn)率通常表示產(chǎn)品或勞務(wù)的產(chǎn)出與生產(chǎn)過(guò)程的投入(勞動(dòng)、材料、能源或其它資源)之間的關(guān)系。從本質(zhì)上講，生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度。生產(chǎn)率的概念27

生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來(lái)度量。與這三種度量方法相對(duì)應(yīng)，有三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和總生產(chǎn)率。實(shí)際中具體選擇哪一度量法主要視度量的目的而定。在運(yùn)作管理中常采用單要素度量法，如勞動(dòng)生產(chǎn)率（每小時(shí)的產(chǎn)出額、每人工小時(shí)的產(chǎn)出單位數(shù)）、機(jī)器生產(chǎn)率（每機(jī)時(shí)的產(chǎn)值、每機(jī)時(shí)的產(chǎn)出單位數(shù)）、資本生產(chǎn)率（每元投入的產(chǎn)出單位數(shù)、每元投入的產(chǎn)值）等。

生產(chǎn)率的測(cè)算28影響生產(chǎn)率的主要因素29影響生產(chǎn)率的主要因素

盡可能地使工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量差異因特網(wǎng)的使用廢品率安全問(wèn)題技術(shù)工人的短缺解雇員工勞動(dòng)力的流動(dòng)工作場(chǎng)地的設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制30提高生產(chǎn)率的步驟1.設(shè)定生產(chǎn)率測(cè)定指標(biāo)2.將系統(tǒng)作為整體來(lái)決定哪個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的是最重要的3.設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的方法4.確定合理的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)5.管理者應(yīng)扶持并鼓勵(lì)生產(chǎn)率的提高6.測(cè)定生產(chǎn)率增長(zhǎng)情況并公布31洛杉磯玩具公司案例洛杉機(jī)玩具公司（LATC）研發(fā)出一款獨(dú)一無(wú)二的、可以“從嬰兒期玩到青春期”的玩具?？梢岳霉镜亩喙δ軡茶T工具（現(xiàn)在用于制造公司的木制玩具的一些小附屬品）澆鑄塑料來(lái)生產(chǎn)這種娃娃。然而，如果杰里·圣菲德娃娃投入生產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模必須擴(kuò)大，裝備和檢測(cè)過(guò)程也要作出巨大的調(diào)整。以目前的技術(shù)水平和工作能力，新玩具的裝配是沒(méi)有問(wèn)題的。但是合成發(fā)聲器和電池驅(qū)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)裝置的生產(chǎn)必須轉(zhuǎn)包出去。LATC與分包商一直保持著良好的關(guān)系。因?yàn)楣灸茌^好地控制訂單的提前期，此款玩具可以讓下屬的50個(gè)玩具制造商全年都有活兒干。圣誕節(jié)高峰期對(duì)杰里·圣菲德娃娃的需求是50000個(gè)。這種娃娃的零售價(jià)格定為29.50美元，每個(gè)娃娃的制造成本不會(huì)超過(guò)7美元。公司目前以70％的生產(chǎn)能力進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)上可行而且現(xiàn)金流動(dòng)也沒(méi)有問(wèn)題。丹尼爾正在考慮是否將杰里·圣菲德娃娃投入生產(chǎn)。32問(wèn)題一：杰里·圣菲德娃娃的訂單與LATC目前的能力和重點(diǎn)是否保持一致的？

33美國(guó)玩具市場(chǎng)特點(diǎn)美國(guó)玩具消費(fèi)水平世界最高。美國(guó)有14歲以下兒童6300萬(wàn)，人均年消費(fèi)287美元。美國(guó)玩具市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,美國(guó)玩具生產(chǎn)商不斷地推出創(chuàng)新產(chǎn)品與進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)行較量，進(jìn)一步搶占市場(chǎng)。對(duì)于美國(guó)玩具品牌商來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品銷量主要集中在圣誕節(jié)銷售期中的三個(gè)月。34資金工藝產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，裝備和檢測(cè)過(guò)程作出巨大的調(diào)整。本公司裝配。合成發(fā)聲器和電池驅(qū)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)裝置的生產(chǎn)轉(zhuǎn)包。資金狀況良好，流動(dòng)資金充裕優(yōu)質(zhì)的、獨(dú)一無(wú)二的、可以“從嬰兒期玩到青春期”的玩具市場(chǎng)需求量大

利潤(rùn)率約321%公司現(xiàn)狀分析35問(wèn)題二：

LATC是否應(yīng)該：（1）自己制造娃娃；（2）將工作轉(zhuǎn)包給墨西哥的塔吉那，一家專門(mén)大量生產(chǎn)的玩具廠（LATC的采購(gòu)成本為8美元）；（3）開(kāi)發(fā)另一個(gè)更符合自己能力的產(chǎn)品？36生產(chǎn)圣誕節(jié)的50000個(gè)娃娃將占據(jù)LATC目前30%的產(chǎn)能。LATC目前正在生產(chǎn)的其它部分產(chǎn)品的利潤(rùn)率比杰里·圣菲德娃娃低；部分產(chǎn)品的工藝制程比杰里·圣菲德娃娃簡(jiǎn)單；部分產(chǎn)品的客戶群范圍較窄、產(chǎn)量小

。分包商生產(chǎn)與LATC自己生產(chǎn)，產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量上的區(qū)別。無(wú)論外包還是外購(gòu)，其周期都能滿足圣誕節(jié)上架的要求。公司目前在制程技術(shù)能力上可以滿足該新產(chǎn)品的需求，具備開(kāi)模、裝配等一系列技術(shù)能力。美國(guó)玩具市場(chǎng)特點(diǎn)37應(yīng)對(duì)需求變化的能力新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度特定產(chǎn)品的其他標(biāo)準(zhǔn)快速生產(chǎn)和交付在承諾的時(shí)間送貨成本或價(jià)格優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)維度運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)維度38成本不超過(guò)7元充分利用多功能澆鑄機(jī)LATC采購(gòu)成本為8元大批量生產(chǎn)降低成本LATC自己生產(chǎn)外包給墨西哥分包商成本利潤(rùn)率由321%降至269%下降52%遭遇“克隆設(shè)計(jì)”的損失裝備和檢測(cè)過(guò)程作出巨大調(diào)整成本與價(jià)格39溝通迅速研發(fā)團(tuán)隊(duì)直接參與溝通環(huán)節(jié)增加研發(fā)團(tuán)隊(duì)駐廠或遙控指揮LATC自己生產(chǎn)外包給墨西哥分包商速度國(guó)內(nèi)配送交付國(guó)外交付，涉及進(jìn)出口，交付周期長(zhǎng)快速生產(chǎn)與交付40產(chǎn)品工