戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件

戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告怎樣思想，就有怎樣的生活戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告怎樣思想，就有怎樣的生活傳化華洋戰(zhàn)略梳理與組織、人力資源診斷報(bào)告浙江傳化華洋化工有限公司組織設(shè)計(jì)和人力資源規(guī)劃項(xiàng)目之基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)方案基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃報(bào)告公司戰(zhàn)略梳理結(jié)論與組織、人力資源診斷報(bào)告?zhèn)骰A洋的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略取向與關(guān)鍵舉措用商業(yè)模式表達(dá)各事業(yè)部業(yè)務(wù)邏輯競爭溝通運(yùn)行顧客服務(wù)方案細(xì)化戰(zhàn)略要求前期工作回顧訪談問卷調(diào)研調(diào)研清單外部資料搜集調(diào)研訪談關(guān)鍵問題分析戰(zhàn)略組織人力資源資料信息搜集分析通報(bào)調(diào)研訪談情況報(bào)告主要內(nèi)容總體組織架構(gòu)事業(yè)部內(nèi)部架構(gòu)未來控股公司架構(gòu)部門職責(zé)梳理組織運(yùn)行機(jī)制數(shù)量與結(jié)構(gòu)關(guān)鍵技能關(guān)鍵人才的定義及吸引、激勵和保留策略人力資源重點(diǎn)工作計(jì)劃戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告怎樣思想，就有怎樣的生活戰(zhàn)略梳1戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件從9月10到9月21日，項(xiàng)目組對各部門相關(guān)管理人員共17人進(jìn)行了集中訪談，并進(jìn)行了訪談記錄的確認(rèn)，在報(bào)告形成階段進(jìn)行了大量的補(bǔ)充訪談和交流注：劃√表示訪談記錄已得到受訪者的修改、完善和確認(rèn)從9月10到9月21日，項(xiàng)目組對各部門相關(guān)管理人員共17人進(jìn)調(diào)研與訪談工作始終圍繞華洋的戰(zhàn)略、組織和人力資源三個(gè)方面的基本現(xiàn)狀和關(guān)鍵問題來進(jìn)行，我們的診斷報(bào)告設(shè)計(jì)方案也是建立在大量前期工作的基礎(chǔ)之上的公司整體戰(zhàn)略是否明確對戰(zhàn)略的認(rèn)知戰(zhàn)略規(guī)劃工作人力資源管理對人力資源關(guān)鍵問題的認(rèn)知人力資源關(guān)鍵問題分析戰(zhàn)略組織人力資源部門職責(zé)、溝通組織架構(gòu)、管理幅度部門設(shè)置和協(xié)作調(diào)研與訪談工作始終圍繞華洋的戰(zhàn)略、組織和人力資源三個(gè)方面的基1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之一：戰(zhàn)略制定問題：我可以獲取公司的經(jīng)營運(yùn)作、公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)等內(nèi)部信息。問題：公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略是明確的戰(zhàn)略制定公司在2005年制定了《杭州傳化華洋化工有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃（2006-2010年）》，對遠(yuǎn)景、目標(biāo)、使命、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略保障等進(jìn)行了規(guī)劃；在問卷調(diào)研中，90%以上的受訪者認(rèn)為“公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略是明確的”；在問卷調(diào)研中，70%以上的受訪者認(rèn)為可以有效獲取公司的經(jīng)營運(yùn)作和戰(zhàn)略目標(biāo)等信息；在訪談中，大部分管理人員認(rèn)為公司的戰(zhàn)略已經(jīng)明確，公司發(fā)展方向比較清晰該戰(zhàn)略制定路線為事業(yè)部進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃，辦公室匯總補(bǔ)充，較少考慮集團(tuán)要求和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)愿景，回路不完整。戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之一：戰(zhàn)略制定問題：我可以獲取公司的經(jīng)營運(yùn)作、公戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之二：戰(zhàn)略表現(xiàn)與宣貫執(zhí)行宣貫面很小戰(zhàn)略沒有與組織架構(gòu)的完善與調(diào)整進(jìn)行對接戰(zhàn)略沒有與人力資源系統(tǒng)進(jìn)行對接戰(zhàn)略沒有和公司的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行對接戰(zhàn)略與公司的績效系統(tǒng)沒有建立有效關(guān)聯(lián)……戰(zhàn)略宣貫執(zhí)行從1999年3月份投產(chǎn)以來，公司在有限的物理空間上，年銷售收入從最初的3000萬元增長到至今已接近4億元；市場營銷能力和客戶管理能力成為公司目前市場地位的核心力量研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)化能力經(jīng)受了規(guī)模提升的考驗(yàn)制造能力可以有效支撐業(yè)務(wù)增長造紙化學(xué)品APC市場占有率全球領(lǐng)先塑料化學(xué)品中的主要產(chǎn)品熒光增白劑市場占有率全國領(lǐng)先……戰(zhàn)略表現(xiàn)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之二：戰(zhàn)略表現(xiàn)與宣貫執(zhí)行戰(zhàn)略宣貫執(zhí)行從1999年戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之三：深入訪談發(fā)現(xiàn)，公司管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃中的一些關(guān)鍵問題沒有達(dá)成共識或認(rèn)識不夠深入戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段戰(zhàn)略管理主要分歧點(diǎn)關(guān)于公司戰(zhàn)略定位的理解存在差異，有“制造商”、“行業(yè)專家”、“技術(shù)服務(wù)商”、“解決方案提供者”等不同的認(rèn)知公司目前的物理空間是否對公司的業(yè)務(wù)增長構(gòu)成障礙戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段不明確：在依托自身研發(fā)和自身資源的內(nèi)生型增長和依靠對外合作和擴(kuò)張進(jìn)行拓展搖擺不定對于公司的架構(gòu)完善和人力資源規(guī)劃如何保障戰(zhàn)略落實(shí)經(jīng)驗(yàn)不足；戰(zhàn)略規(guī)劃如何和公司日常管理系統(tǒng)如計(jì)劃預(yù)算、績效考核進(jìn)行對接經(jīng)驗(yàn)缺失戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之三：深入訪談發(fā)現(xiàn)，公司管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃中的一些清晰的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織和人員的要求組織核心能力快速響應(yīng)市場能力營銷管理能力投資運(yùn)作能力資源整合和管控能力用商業(yè)模式工具進(jìn)行事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理組織要求人員要求我們的戰(zhàn)略梳理工作，是通過對照清晰發(fā)展戰(zhàn)略的要點(diǎn)要求，通過和管理層討論，融合必要的內(nèi)外部調(diào)研資料展開的。商業(yè)模式工具幫助我們深入刻畫兩個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)邏輯，戰(zhàn)略取向明確公司管理工作方向和重點(diǎn)。目的是為組織設(shè)計(jì)和人力資源規(guī)劃提供支持遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)--為了誰--提供什么--換取什么--達(dá)成的目標(biāo)戰(zhàn)略定位--產(chǎn)品和客戶--運(yùn)作方式--戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略取向重點(diǎn)工作產(chǎn)品線規(guī)劃客戶開發(fā)計(jì)劃競爭要素溝通內(nèi)部運(yùn)作客戶產(chǎn)品服務(wù)造紙化學(xué)品塑料化學(xué)品競爭要素溝通內(nèi)部運(yùn)作客戶產(chǎn)品服務(wù)清晰的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織和人員的要求組織核心能力快速響應(yīng)市場通過和管理層討論，我們明確了傳化華洋的愿景、使命和目標(biāo)

使命

目標(biāo)愿景通過持續(xù)努力，成為國內(nèi)行業(yè)市場占有率最高、擁有產(chǎn)品核心技術(shù)、保持國內(nèi)強(qiáng)勢品牌地位、并具有一定國際影響力的科技型企業(yè)--2010年銷售額10億--2010年利潤0.75億--確立造紙和塑料化學(xué)品國內(nèi)市場的強(qiáng)勢品牌地位--繼續(xù)鞏固公司在營銷方面的核心能力--形成國內(nèi)一流的專業(yè)化運(yùn)作團(tuán)隊(duì)在造紙和塑料化學(xué)品領(lǐng)域，為客戶提供專業(yè)解決方案，客戶、股東、員工等利益相關(guān)者共享發(fā)展成果要點(diǎn)傳化華洋的愿景和使命從業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場、技術(shù)、品牌等方面明確了努力方向戰(zhàn)略目標(biāo)是定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的結(jié)合，思路比較清晰關(guān)于“核心競爭力”的表述，在營銷能力的基礎(chǔ)上提出建設(shè)專業(yè)化運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的要求通過和管理層討論，我們明確了傳化華洋的愿景、使命和目標(biāo)通過補(bǔ)充調(diào)研，梳理出傳化華洋的戰(zhàn)略定位需要明確

新客戶老客戶細(xì)分市場華洋華洋通過產(chǎn)品線擴(kuò)張，在老客戶中拓展在老客戶中進(jìn)行精耕細(xì)作，保持市場占有率依托老產(chǎn)品拓展客戶在產(chǎn)品線和市場占有率上完善提高分析造紙?jiān)霭讋?0-70%左右的國內(nèi)市場份額塑料增白劑20%左右的國內(nèi)市場份額在造紙化學(xué)品和塑料化學(xué)品領(lǐng)域擁有較高品牌知名度另外，廠區(qū)現(xiàn)有生產(chǎn)空間有限，僅通過內(nèi)部資源進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)周期較長傳化華洋戰(zhàn)略定位培育現(xiàn)有市場網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和資本運(yùn)作相結(jié)合進(jìn)行本行業(yè)和行業(yè)上游延伸，提高面向市場的產(chǎn)品研發(fā)能力和技術(shù)服務(wù)能力，成為具有一定國際影響力的造紙化學(xué)品和塑料化學(xué)品產(chǎn)品和服務(wù)解決方案專家內(nèi)部挖潛，外部擴(kuò)張培育現(xiàn)有市場網(wǎng)絡(luò),做強(qiáng)做大現(xiàn)有產(chǎn)品，并進(jìn)行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展從“單一產(chǎn)品”的專業(yè)品牌發(fā)展到能夠“提供整體解決方案”的行業(yè)專家品牌用收購、兼并、合作的方式，向本行業(yè)及行業(yè)上游擴(kuò)張老產(chǎn)品新客戶產(chǎn)品戰(zhàn)略定位要點(diǎn)通過補(bǔ)充調(diào)研，梳理出傳化華洋的戰(zhàn)略定位需要明確新客戶老客前提條件成功因素備選方案合資/合作自身發(fā)展收購專業(yè)技術(shù)人才長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃長期資金保障對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有促進(jìn)作用技術(shù)領(lǐng)先性被進(jìn)入領(lǐng)域的反擊小能快速產(chǎn)業(yè)化通過購買國外專利技術(shù)方式達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先能更好地運(yùn)作被購企業(yè)對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展有利能夠改善公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)地位大量收購資金的保障將被購企業(yè)整合到現(xiàn)有企業(yè)文化群同現(xiàn)有企業(yè)的整合，使其發(fā)揮綜合優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)縱向/橫向收購例：-上游原料商-專用化學(xué)品領(lǐng)域制造商明確的目的戰(zhàn)略性進(jìn)入較好的投資回報(bào)雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)有實(shí)力的合作伙伴良好的內(nèi)部溝通長期真誠合作良好的品牌形象同國外大公司合作，能保持技術(shù)/產(chǎn)品及服務(wù)領(lǐng)先性在戰(zhàn)略定位中，內(nèi)部挖潛和外部擴(kuò)張分別包含不同的前提條件和成功因素，傳化華洋的戰(zhàn)略執(zhí)行需要在自身發(fā)展與對外擴(kuò)張之間做出平衡速度受到限制，對自身能力有較高要求，作為企業(yè)長期發(fā)展的考慮可以根據(jù)條件選擇可以根據(jù)條件選擇傳化華洋在注重自身發(fā)展的同時(shí)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的考慮是在收購、合資/合作等方面有所突破，以尋找業(yè)務(wù)迅速拓展的增長點(diǎn)前提條件成功因素備選方案合資/合作自身發(fā)展收購專業(yè)技術(shù)人才技產(chǎn)品和技術(shù)的市場分析產(chǎn)品開發(fā)需要尋找市場方向，對市場信息的分析和判斷尤為關(guān)鍵，技術(shù)和市場復(fù)合型能力需要提升，如何在較短的時(shí)間內(nèi)對國內(nèi)外重要產(chǎn)品和技術(shù)信息進(jìn)行反應(yīng)，在組織和人員上均需要保障投資運(yùn)作通過收購、兼并、合資等對外擴(kuò)展的手段可以有效實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品線的迅速擴(kuò)張，同時(shí)，投資運(yùn)作工作需要評估公司資源和能力，確定投資的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效借助傳化集團(tuán)的資源、信息和網(wǎng)絡(luò)，對風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行合理預(yù)測分析管理流程的優(yōu)化和內(nèi)部運(yùn)作水平的提高隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品線的擴(kuò)展，在內(nèi)部管理流程上需要進(jìn)一步優(yōu)化，例如采購、計(jì)劃預(yù)算、新產(chǎn)品開發(fā)等流程，在組織運(yùn)行機(jī)制上，例如溝通機(jī)制、事業(yè)部運(yùn)作機(jī)制等予以明確營銷管理和技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品線擴(kuò)張對營銷管理和技術(shù)服務(wù)提出了更為復(fù)雜的要求，面向更為復(fù)雜的細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域和更為廣泛的客戶群體，營銷管理和技術(shù)服務(wù)面向客戶的能力需要提高國際拓展國際拓展是擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展空間的重要考慮，需要明確產(chǎn)品拓展和國際合作的方向，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，在國際拓展中考慮國際市場與國內(nèi)市場的差異，符合國際化要求在該戰(zhàn)略定位下，傳化華洋需要在如下五個(gè)方面做出特別努力，它們共同構(gòu)成傳化華洋戰(zhàn)略取向和關(guān)鍵成功因素產(chǎn)品和技術(shù)的市場分析在該戰(zhàn)略定位下，傳化華洋需要在如下五個(gè)方運(yùn)用商業(yè)模式工具對傳化華洋兩個(gè)事業(yè)部的業(yè)邏輯進(jìn)行了整理競爭壁壘（對手）：同一目標(biāo)市場的競爭對手目標(biāo)市場的選擇：客戶定位吸引力：獨(dú)有的價(jià)值主張信息溝通與產(chǎn)品交付（接近力）：溝通與分銷的通道產(chǎn)品/服務(wù)提供（行為）：企業(yè)制造（內(nèi)部制造）與購買（外包與合作伙伴）選擇運(yùn)用商業(yè)模式工具對傳化華洋兩個(gè)事業(yè)部的業(yè)邏輯進(jìn)行了整理競爭壁造紙化學(xué)品商業(yè)模式可以從以下幾方面進(jìn)行理解大客戶良好的品牌形象穩(wěn)定的產(chǎn)品性能可靠的產(chǎn)品質(zhì)量提供系列化產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)解決方案獲取穩(wěn)定增長收益產(chǎn)品研發(fā)保持客戶吸引力持續(xù)良好的客戶關(guān)系管理技術(shù)服務(wù)支持收益來源向客戶提供的價(jià)值產(chǎn)品細(xì)分熒光增白劑吸引購買良好的品牌形象性價(jià)比高增加收益來源擴(kuò)大市場占有率培育成長客戶中小客戶其它造紙化學(xué)品拓展吸引購買造紙化學(xué)品吸引購買持續(xù)市場開發(fā)利潤可能轉(zhuǎn)化造紙化學(xué)品商業(yè)模式可以從以下幾方面進(jìn)行理解大客戶良好的品牌形造紙化學(xué)品商業(yè)模式的一些關(guān)鍵經(jīng)營因素客戶產(chǎn)品服務(wù)溝通內(nèi)部流程競爭要素商業(yè)模式按照客戶對銷售的貢獻(xiàn)及客戶規(guī)模大小等因素進(jìn)行ABC分類，進(jìn)一步明確大客戶和中小客戶的策略通過品牌、產(chǎn)品性能、技術(shù)服務(wù)和系列化產(chǎn)品提供能力等構(gòu)筑競爭壁壘以熒光增白劑為市場和渠道基礎(chǔ)，走系列化經(jīng)營模式以專業(yè)展會、大客戶會議、定期拜訪等多種方式傳播企業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)與客戶良好溝通強(qiáng)調(diào)以技術(shù)和市場營銷為中心，注重內(nèi)部管理能力的提升，能夠面向市場做出適應(yīng)性調(diào)整，要求反應(yīng)速度和效率

造紙化學(xué)品商業(yè)模式的一些關(guān)鍵經(jīng)營因素客戶產(chǎn)品服務(wù)溝通內(nèi)部流程塑料化學(xué)品商業(yè)模式梳理可以從以下幾方面進(jìn)行理解大客戶合理的價(jià)格穩(wěn)定的性能良好的品牌形象提供系列化產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)解決方案獲取穩(wěn)定增長收益產(chǎn)品研發(fā)保持客戶吸引力控制成本技術(shù)服務(wù)支持收益來源向客戶提供的價(jià)值產(chǎn)品細(xì)分增白劑穩(wěn)定劑吸引購買高性價(jià)比經(jīng)銷經(jīng)銷商管理擴(kuò)大市場占有率中小客戶其他塑料化學(xué)品拓展吸引購買塑料化學(xué)品吸引購買持續(xù)市場開發(fā)利潤可能轉(zhuǎn)化塑料化學(xué)品商業(yè)模式梳理可以從以下幾方面進(jìn)行理解大客戶合理的價(jià)塑料化學(xué)品商業(yè)模式的一些關(guān)鍵經(jīng)營要素客戶產(chǎn)品服務(wù)溝通內(nèi)部流程競爭要素商業(yè)模式塑料化學(xué)品面臨的客戶來源較為復(fù)雜，五大通用塑料行業(yè)按照應(yīng)用領(lǐng)域劃分很細(xì)，客戶行業(yè)集中度還較低，客戶策略需要考慮經(jīng)銷商的管理以市場先發(fā)優(yōu)勢、高性價(jià)比和產(chǎn)品研發(fā)構(gòu)筑競爭壁壘穩(wěn)固增白劑基礎(chǔ)上，積極發(fā)展穩(wěn)定劑等新領(lǐng)域業(yè)務(wù)以專業(yè)展會、經(jīng)銷商年度會議、經(jīng)銷商培訓(xùn)等形式強(qiáng)調(diào)面向市場的產(chǎn)品開發(fā)，在技術(shù)、市場及其他支持環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位配合，注重內(nèi)部管理能力的提升，面向較為復(fù)雜的細(xì)分塑料客戶需要在技術(shù)服務(wù)上有充分保障塑料化學(xué)品商業(yè)模式的一些關(guān)鍵經(jīng)營要素客戶產(chǎn)品服務(wù)溝通內(nèi)部流程更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略報(bào)告需要傳化華洋補(bǔ)充以下內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略取向的階段實(shí)施計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃客戶開發(fā)計(jì)劃對外投資與擴(kuò)張計(jì)劃傳化華洋相關(guān)計(jì)劃正在完善階段更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略報(bào)告需要傳化華洋補(bǔ)充以下內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略取向最后，戰(zhàn)略梳理幫助我們明確了保障華洋戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織核心能力的建設(shè)方向快速響應(yīng)市場的能力對客戶需求進(jìn)行準(zhǔn)確地判斷和分析，豐富產(chǎn)品線，以更好滿足客戶需求需要迅速、系統(tǒng)地追蹤國際國內(nèi)在技術(shù)和市場上的新趨勢，通過技術(shù)和生產(chǎn)的密切協(xié)作快速進(jìn)行研制生產(chǎn)并推出市場投資運(yùn)作能力投資機(jī)會分析和把握，確保投資項(xiàng)目可行性、風(fēng)險(xiǎn)可控性及公司收益最大化集團(tuán)支持和自身能力培養(yǎng)市場、技術(shù)和生產(chǎn)的密切配合營銷管理能力最大限度利用現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)資源營銷更多產(chǎn)品提升面向大客戶的銷售+技術(shù)服務(wù)人員的團(tuán)隊(duì)營銷方式高效的營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售模式資源整合和管控能力圍繞市場和客戶資源，實(shí)現(xiàn)新購并企業(yè)的業(yè)務(wù)與華洋原有業(yè)務(wù)的對接建立有效的管控體系實(shí)現(xiàn)對控股子公司的運(yùn)營管理和監(jiān)督控制管控體系和業(yè)務(wù)關(guān)系設(shè)計(jì)最后，戰(zhàn)略梳理幫助我們明確了保障華洋戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織核心能力的戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃的直接影響如下：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源規(guī)劃總體組織架構(gòu)事業(yè)部內(nèi)部架構(gòu)未來控股公司架構(gòu)部門職責(zé)梳理組織運(yùn)行機(jī)制數(shù)量與結(jié)構(gòu)關(guān)鍵技能關(guān)鍵人才的定義及吸引、激勵和保留策略人力資源重點(diǎn)工作計(jì)劃戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃的直接影響如下：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷組織現(xiàn)狀：華洋在組織建設(shè)經(jīng)過多年探索，形成了職能部門+事業(yè)部的組織架構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上建立了較為完善制度體系，部門職責(zé)界定清晰，溝通通暢，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持有力部門職責(zé)和溝通傳化華洋經(jīng)過將近十年的發(fā)展，組織運(yùn)作的制度體系較為完善，部門職責(zé)和溝通較為清晰在問卷調(diào)研中，80%的受訪者認(rèn)為“與其他部門合作的事務(wù)中各部門的職責(zé)界定清晰”在問卷調(diào)研中，88%的受訪者認(rèn)為“部門之間的信息交流渠道通暢、規(guī)范”在訪談中，大部分受訪者認(rèn)為組織運(yùn)作較為規(guī)范問題：與其他部門合作的事務(wù)中各部門的職責(zé)界定清晰問題：部門之間的信息交流渠道通暢、規(guī)范？組織現(xiàn)狀：華洋在組織建設(shè)經(jīng)過多年探索，形成了職能部門+事業(yè)部面向戰(zhàn)略，組織架構(gòu)的完善需要在戰(zhàn)略需要和分工合理之間尋求平衡。目前的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略要求間的主要差距表現(xiàn)在三個(gè)方面比較突出的差距事業(yè)部設(shè)置事業(yè)部本身的功能需要重新定義和完善；事業(yè)部和支持部門的計(jì)劃預(yù)算和績效關(guān)聯(lián)存在一定的沖突。職能部門設(shè)置部門沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)；各部門分工缺乏層次，難以突出核心功能高層管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置公司高層管理團(tuán)隊(duì)和管理梯隊(duì)沒有形成。問題：您認(rèn)為目前對公司的組織管理系統(tǒng)進(jìn)行梳理和提升是否是非常有必要的？84%的員工認(rèn)為對組織進(jìn)行梳理和管理提升是必要的按問題重要程度排列面向戰(zhàn)略，組織架構(gòu)的完善需要在戰(zhàn)略需要和分工合理之間尋求平衡首先，華洋的事業(yè)部還只是形式上的簡單事業(yè)部制，在運(yùn)作過程中面臨著一些的問題和障礙事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特征華洋事業(yè)部現(xiàn)狀“事業(yè)部“形似神不似”，只是起到了一個(gè)協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的作用，處理和營銷及生產(chǎn)相關(guān)事務(wù)；事業(yè)部只包括生產(chǎn)和營銷兩個(gè)部門，和華洋總部的功能職責(zé)劃分需要進(jìn)一步明確；事業(yè)部的獨(dú)立運(yùn)作缺乏相應(yīng)的職能權(quán)限支持；不完全事業(yè)部下和與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的職能服務(wù)部門主要是采供和客戶服務(wù)部的關(guān)系有待理順；事業(yè)部內(nèi)部的管理體系尤其是銷售體系有待健全。事業(yè)部是企業(yè)中的“利潤中心”，承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，如果按照產(chǎn)品設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈；事業(yè)部實(shí)現(xiàn)單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部的“集中決策，分散管理”，將企業(yè)戰(zhàn)略管理與操作管理分離；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)首先，華洋的事業(yè)部還只是形式上的簡單事業(yè)部制，在運(yùn)作過程中面面向未來，華洋應(yīng)該建立起功能更為完整的事業(yè)部組織運(yùn)作要求相對簡單客戶導(dǎo)向市場、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售一體化；完全獨(dú)立運(yùn)營的事業(yè)部組織要求兩類業(yè)務(wù)相對獨(dú)立的生產(chǎn)和銷售職能型+簡單事業(yè)部現(xiàn)階段未來業(yè)務(wù)特征造紙和塑料化學(xué)品產(chǎn)品制造商兩類業(yè)務(wù)均相對簡單的產(chǎn)品組合事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)立足“造紙化學(xué)品和塑料化學(xué)品領(lǐng)域產(chǎn)品和服務(wù)解決方案專家”，提供豐富的產(chǎn)品組合，到2010年，產(chǎn)品類別成倍增長運(yùn)作復(fù)雜性增加，包括市場分析、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)銷售及服務(wù)等需要更加緊密的協(xié)作完全以客戶為導(dǎo)向面向未來，華洋應(yīng)該建立起功能更為完整的事業(yè)部組織運(yùn)作要求相對在和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的支持部門的關(guān)系上，技術(shù)部、采供部、客服部需要進(jìn)行相關(guān)機(jī)制考慮高效的訂單處理和客戶服務(wù)成本控制的效果與事業(yè)部聯(lián)系不緊密采供部客服部技術(shù)部更高效的提供產(chǎn)品研發(fā)、工藝技術(shù)改進(jìn)支持技術(shù)和生產(chǎn)更密切的配合業(yè)務(wù)運(yùn)作的要求目前的現(xiàn)狀及時(shí)高效的提供質(zhì)量合格的原料嚴(yán)格的原料成本控制技術(shù)中心和事業(yè)部雙重領(lǐng)導(dǎo)工作完成質(zhì)量對事業(yè)部有一定的影響，且不受事業(yè)部控制事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)在和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的支持部門的關(guān)系上，技術(shù)部、采供部、客服部需同時(shí)，進(jìn)一步完善事業(yè)部內(nèi)部的管理體系不利于銷售干部的培養(yǎng)；分布各地的業(yè)務(wù)員缺乏有效監(jiān)控，公司客戶管理面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)加大問題一：銷售管理梯隊(duì)和管理層次沒有建立起來市場情報(bào)信息的收集工作與市場銷售活動聯(lián)系不緊密，“信息的介入量大，收集完成后缺乏有效的分析，傳送以及轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品”，失去對業(yè)務(wù)的支持作用問題二：市場信息的收集、整合、分析、傳送的通道不暢通相應(yīng)的協(xié)調(diào)性事務(wù)工作量大，需要專人處理需要各部門更好的溝通問題三：事業(yè)部內(nèi)部的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)機(jī)制沒有形成事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)同時(shí)，進(jìn)一步完善事業(yè)部內(nèi)部的管理體系不利于銷售干部的培養(yǎng)；問第二，事業(yè)部分開運(yùn)作要求相應(yīng)的職能部門提升支持服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)代表決策層實(shí)現(xiàn)更有效的管控人力資源財(cái)務(wù)管理事業(yè)部的要求目前的現(xiàn)狀運(yùn)營管理缺乏專門機(jī)構(gòu)履行職責(zé)把握業(yè)務(wù)運(yùn)行的戰(zhàn)略方向經(jīng)營計(jì)劃高效管理對業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的監(jiān)控控制內(nèi)部運(yùn)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高素質(zhì)的人才儲備；合理的人員配置；專業(yè)的人力資源服務(wù)；有效的激勵體系人力資源面向戰(zhàn)略的管理功能有待加強(qiáng)有效的預(yù)算管理；成本分析和控制；資金支持基本滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的要求內(nèi)部審計(jì)事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)另外，從兼并、合資、合作等投資項(xiàng)目出發(fā)，組織需要有相關(guān)投資管理功能第二，事業(yè)部分開運(yùn)作要求相應(yīng)的職能部門提升支持服務(wù)的質(zhì)量，同在職能和支持部門的排布上，需要體現(xiàn)層次，突出重點(diǎn)總經(jīng)理人力資源部董事會辦公室技術(shù)中心采供部安全環(huán)保部客戶服務(wù)部造紙營銷部造紙生產(chǎn)部塑料生產(chǎn)部研發(fā)部造紙技術(shù)部塑料營銷部塑料技術(shù)部國際商務(wù)部塑料事業(yè)部財(cái)務(wù)部造紙事業(yè)部質(zhì)保部設(shè)備動力部經(jīng)營管理委員會總經(jīng)理助理安全環(huán)保部的管理更加專業(yè)質(zhì)保和設(shè)備動力部等事務(wù)性的管理需要有人幫總經(jīng)理分管事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)在職能和支持部門的排布上，需要體現(xiàn)層次，突出重點(diǎn)總經(jīng)理人力資第三，公司高層團(tuán)隊(duì)管理和決策的功能需要完善總經(jīng)理管理幅度過大；總經(jīng)理忙于事務(wù)性管理和大量協(xié)調(diào)工作，難以集中精力思考和處理企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略問題問題一高層核心管理團(tuán)隊(duì)沒有形成，公司目前的現(xiàn)狀還屬于分塊指揮，雖然設(shè)了三位總經(jīng)理助理，還主要履行本部門職責(zé)，沒有承擔(dān)高管的角色問題二問題三事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)公司高層和中層之間沒有形成管理梯隊(duì)，不利于管理干部的培養(yǎng)第三，公司高層團(tuán)隊(duì)管理和決策的功能需要完善總經(jīng)理管理幅度過大1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷人力資源管理現(xiàn)狀：傳化華洋在人力資源管理方面進(jìn)行積極探索，取得了一定的成效人力資源管理工作的成效公司人力資源部2006年12月份成立，在人力資源管理方面工作處于探索階段；問卷調(diào)研中，96%的受訪者表示崗位職責(zé)和工作要求明確；問卷調(diào)研中，71%的受訪者認(rèn)為公司的招聘體系和流程完善；另外，人力資源部從員工關(guān)系角度開展工作，對員工工作產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用問題：公司的招聘體系和流程完善問題：我的崗位職責(zé)和工作要求明確人力資源管理現(xiàn)狀：傳化華洋在人力資源管理方面進(jìn)行積極探索，取通過調(diào)研問卷和訪談分析，大家對人力資源現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求間的差距有如下判斷人力資源關(guān)鍵問題在問卷調(diào)研中，只有55%左右的受訪者認(rèn)為“公司目前的人力資源狀況能支撐公司今后三年到五年的發(fā)展需要”在面向未來的人力資源戰(zhàn)略中，重要程度依次為：關(guān)鍵人才的引進(jìn)、激勵和保留★★★★★人員技能的提升★★★★人力資源管理的提升★★★人員結(jié)構(gòu)（年齡、學(xué)歷）的優(yōu)化★★人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充與調(diào)整計(jì)劃★問題：在面向未來的人力資源戰(zhàn)略中，您認(rèn)為哪些比較重要？問題：公司目前的人力資源狀況能支撐公司今后三年到五年的發(fā)展需要我們選取關(guān)鍵人才、人員技能和人力資源管理提升等對于華洋戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最為關(guān)鍵的三個(gè)人力資源問題進(jìn)行深入剖析通過調(diào)研問卷和訪談分析，大家對人力資源現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求間的差距傳化華洋管理層已經(jīng)意識到關(guān)鍵人才的重要性，但在關(guān)鍵人才方面的相關(guān)工作存在一定缺失關(guān)鍵人才人員技能人力資源管理落實(shí)戰(zhàn)略定位和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，需要華洋在關(guān)鍵人才的引進(jìn)、激勵和保留等方面進(jìn)行大膽探索和突破，在關(guān)鍵人才的數(shù)量和質(zhì)量上有充分保障；目前華洋內(nèi)部對技術(shù)研發(fā)、營銷等方面的關(guān)鍵人才有較為一致的認(rèn)知，但尚未對華洋關(guān)鍵人才予以明確的定義和規(guī)劃；對關(guān)鍵人才的甄選、測評和招聘工作亟待加強(qiáng)；對于如何和傳化集團(tuán)人力資源部協(xié)作，共同做好關(guān)鍵人才的培訓(xùn)工作，目前尚未形成明確政策，關(guān)鍵人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作還缺乏有效辦法；對于關(guān)鍵人才激勵體系的建設(shè)，例如技術(shù)研發(fā)人才激勵，需要進(jìn)行重點(diǎn)策略性考慮傳化華洋管理層已經(jīng)意識到關(guān)鍵人才的重要性，但在關(guān)鍵人才方面的傳化華洋做產(chǎn)品和技術(shù)解決方案專家的戰(zhàn)略定位要求：在關(guān)鍵人才隊(duì)伍的建設(shè)中，應(yīng)該對技術(shù)研發(fā)人員予以高度重視，目前技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍發(fā)展上還存在一定障礙關(guān)鍵人才人員技能人力資源管理項(xiàng)目流入流出凈進(jìn)2006年3122005年46-22004年981華洋2004-2006技術(shù)研發(fā)人員流動表近三年來，技術(shù)研發(fā)人員的流動較為頻繁，人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重，這對于技術(shù)研發(fā)的延續(xù)性是不利的；在技術(shù)研發(fā)人才的引進(jìn)上還有較大空間；來自3722中國最大資料庫下載如何保證技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍的穩(wěn)定發(fā)展，需要重點(diǎn)考慮；在技術(shù)研發(fā)人員結(jié)構(gòu)上，需要進(jìn)一步在年齡、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行優(yōu)化組合傳化華洋做產(chǎn)品和技術(shù)解決方案專家的戰(zhàn)略定位要求：在關(guān)鍵人才隊(duì)從傳化華洋戰(zhàn)略對營銷的要求上考慮，依靠品牌和團(tuán)隊(duì)營銷越來越重要，因此，營銷管理關(guān)鍵人才培養(yǎng)和營銷員工梯隊(duì)建設(shè)，需要從機(jī)制上予以保障關(guān)鍵人才人員技能人力資源管理營銷部經(jīng)理業(yè)務(wù)員1業(yè)務(wù)員2業(yè)務(wù)員3業(yè)務(wù)員...華洋的營銷團(tuán)隊(duì)尚未形成梯隊(duì)發(fā)展，從業(yè)務(wù)員到營銷部經(jīng)理缺乏層次化發(fā)展考慮營銷管理人員的選拔和儲備需要有長期規(guī)劃，并在激勵機(jī)制和晉升通道上予以考慮營銷拓展還較為依賴業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力，在策略上需要保障如何從單兵作戰(zhàn)向團(tuán)隊(duì)營銷和品牌營銷過渡從傳化華洋戰(zhàn)略對營銷的要求上考慮，依靠品牌和團(tuán)隊(duì)營銷越來越重傳化華洋在面向戰(zhàn)略的人員技能方面，需要重點(diǎn)關(guān)注以下技能提升關(guān)鍵人才人員技能人力資源管理產(chǎn)品和市場信息搜集和分析目前華洋在產(chǎn)品和市場情報(bào)方面的工作還比較薄弱，還不能為產(chǎn)品研發(fā)提供更多的信息分析保障，對營銷的支持也比較有限，相關(guān)技能提升需要關(guān)注投資分析與項(xiàng)目運(yùn)作投資分析與項(xiàng)目運(yùn)作已經(jīng)著手開展，需要關(guān)注項(xiàng)目外聯(lián)、談判以及投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)分析等技能的提升技術(shù)服務(wù)目前技術(shù)服務(wù)方面工作基本能夠?qū)I(yè)務(wù)進(jìn)行有效支持，但面向未來更多產(chǎn)品線和更廣泛的客戶群體提供技術(shù)服務(wù)的能力需要引起關(guān)注，為國際客戶提供技術(shù)服務(wù)的技能也需要著手培養(yǎng)營銷綜合素質(zhì)和能力業(yè)務(wù)員在市場開拓方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的能力，但面向未來，企業(yè)要在品牌營銷、團(tuán)隊(duì)營銷方面有所側(cè)重，業(yè)務(wù)員在知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的匹配上需要有綜合提升國際商務(wù)和合作外貿(mào)拓展的步伐還不能滿足公司戰(zhàn)略的要求，相關(guān)技能有待加強(qiáng)，國際合作所需要的國際商務(wù)談判、國際市場分析等技能還比較薄弱傳化華洋在面向戰(zhàn)略的人員技能方面，需要重點(diǎn)關(guān)注以下技能提升關(guān)傳化華洋人力資源部在人力資源管理方面的工作還處于探索階段，重復(fù)性的日常事務(wù)性工作較多，前瞻性和發(fā)展性人力資源功能發(fā)揮不暢傳化華洋人力資源部在招聘、薪酬福利管理、員工關(guān)系、績效管理等方面已經(jīng)開展了建設(shè)性的工作，但在人力資源管理專業(yè)化方面還處于探索階段；在傳化華洋日常人力資源管理中，薪酬福利管理、人事管理、員工關(guān)系等日常事務(wù)占用了大量人力資源管理人員的時(shí)間和精力，而人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工能力模型建設(shè)等具有前瞻性和發(fā)展性人力資源管理功能尚未形成完整思路和體系；適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源管理提升的重點(diǎn)方向沒有形成明確的思路和辦法，對于未來三年的人力資源管理工作的階段策略和計(jì)劃尚未出臺關(guān)鍵人才人員技能人力資源管理傳化華洋人力資源部在人力資源管理方面的工作還處于探索階段，重謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶郎蟲林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查11、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡?！囃?/p>

12、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒?！獝蹱柼m

13、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)?！献?/p>

14、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏?！璧?/p>

15、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我?！~克爾·F·斯特利謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷43戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告怎樣思想，就有怎樣的生活戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告怎樣思想，就有怎樣的生活傳化華洋戰(zhàn)略梳理與組織、人力資源診斷報(bào)告浙江傳化華洋化工有限公司組織設(shè)計(jì)和人力資源規(guī)劃項(xiàng)目之基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)方案基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃報(bào)告公司戰(zhàn)略梳理結(jié)論與組織、人力資源診斷報(bào)告?zhèn)骰A洋的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略取向與關(guān)鍵舉措用商業(yè)模式表達(dá)各事業(yè)部業(yè)務(wù)邏輯競爭溝通運(yùn)行顧客服務(wù)方案細(xì)化戰(zhàn)略要求前期工作回顧訪談問卷調(diào)研調(diào)研清單外部資料搜集調(diào)研訪談關(guān)鍵問題分析戰(zhàn)略組織人力資源資料信息搜集分析通報(bào)調(diào)研訪談情況報(bào)告主要內(nèi)容總體組織架構(gòu)事業(yè)部內(nèi)部架構(gòu)未來控股公司架構(gòu)部門職責(zé)梳理組織運(yùn)行機(jī)制數(shù)量與結(jié)構(gòu)關(guān)鍵技能關(guān)鍵人才的定義及吸引、激勵和保留策略人力資源重點(diǎn)工作計(jì)劃戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告怎樣思想，就有怎樣的生活戰(zhàn)略梳44戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報(bào)告課件從9月10到9月21日，項(xiàng)目組對各部門相關(guān)管理人員共17人進(jìn)行了集中訪談，并進(jìn)行了訪談記錄的確認(rèn)，在報(bào)告形成階段進(jìn)行了大量的補(bǔ)充訪談和交流注：劃√表示訪談記錄已得到受訪者的修改、完善和確認(rèn)從9月10到9月21日，項(xiàng)目組對各部門相關(guān)管理人員共17人進(jìn)調(diào)研與訪談工作始終圍繞華洋的戰(zhàn)略、組織和人力資源三個(gè)方面的基本現(xiàn)狀和關(guān)鍵問題來進(jìn)行，我們的診斷報(bào)告設(shè)計(jì)方案也是建立在大量前期工作的基礎(chǔ)之上的公司整體戰(zhàn)略是否明確對戰(zhàn)略的認(rèn)知戰(zhàn)略規(guī)劃工作人力資源管理對人力資源關(guān)鍵問題的認(rèn)知人力資源關(guān)鍵問題分析戰(zhàn)略組織人力資源部門職責(zé)、溝通組織架構(gòu)、管理幅度部門設(shè)置和協(xié)作調(diào)研與訪談工作始終圍繞華洋的戰(zhàn)略、組織和人力資源三個(gè)方面的基1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之一：戰(zhàn)略制定問題：我可以獲取公司的經(jīng)營運(yùn)作、公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)等內(nèi)部信息。問題：公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略是明確的戰(zhàn)略制定公司在2005年制定了《杭州傳化華洋化工有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃（2006-2010年）》，對遠(yuǎn)景、目標(biāo)、使命、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略保障等進(jìn)行了規(guī)劃；在問卷調(diào)研中，90%以上的受訪者認(rèn)為“公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略是明確的”；在問卷調(diào)研中，70%以上的受訪者認(rèn)為可以有效獲取公司的經(jīng)營運(yùn)作和戰(zhàn)略目標(biāo)等信息；在訪談中，大部分管理人員認(rèn)為公司的戰(zhàn)略已經(jīng)明確，公司發(fā)展方向比較清晰該戰(zhàn)略制定路線為事業(yè)部進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃，辦公室匯總補(bǔ)充，較少考慮集團(tuán)要求和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)愿景，回路不完整。戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之一：戰(zhàn)略制定問題：我可以獲取公司的經(jīng)營運(yùn)作、公戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之二：戰(zhàn)略表現(xiàn)與宣貫執(zhí)行宣貫面很小戰(zhàn)略沒有與組織架構(gòu)的完善與調(diào)整進(jìn)行對接戰(zhàn)略沒有與人力資源系統(tǒng)進(jìn)行對接戰(zhàn)略沒有和公司的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行對接戰(zhàn)略與公司的績效系統(tǒng)沒有建立有效關(guān)聯(lián)……戰(zhàn)略宣貫執(zhí)行從1999年3月份投產(chǎn)以來，公司在有限的物理空間上，年銷售收入從最初的3000萬元增長到至今已接近4億元；市場營銷能力和客戶管理能力成為公司目前市場地位的核心力量研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)化能力經(jīng)受了規(guī)模提升的考驗(yàn)制造能力可以有效支撐業(yè)務(wù)增長造紙化學(xué)品APC市場占有率全球領(lǐng)先塑料化學(xué)品中的主要產(chǎn)品熒光增白劑市場占有率全國領(lǐng)先……戰(zhàn)略表現(xiàn)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之二：戰(zhàn)略表現(xiàn)與宣貫執(zhí)行戰(zhàn)略宣貫執(zhí)行從1999年戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之三：深入訪談發(fā)現(xiàn)，公司管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃中的一些關(guān)鍵問題沒有達(dá)成共識或認(rèn)識不夠深入戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段戰(zhàn)略管理主要分歧點(diǎn)關(guān)于公司戰(zhàn)略定位的理解存在差異，有“制造商”、“行業(yè)專家”、“技術(shù)服務(wù)商”、“解決方案提供者”等不同的認(rèn)知公司目前的物理空間是否對公司的業(yè)務(wù)增長構(gòu)成障礙戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段不明確：在依托自身研發(fā)和自身資源的內(nèi)生型增長和依靠對外合作和擴(kuò)張進(jìn)行拓展搖擺不定對于公司的架構(gòu)完善和人力資源規(guī)劃如何保障戰(zhàn)略落實(shí)經(jīng)驗(yàn)不足；戰(zhàn)略規(guī)劃如何和公司日常管理系統(tǒng)如計(jì)劃預(yù)算、績效考核進(jìn)行對接經(jīng)驗(yàn)缺失戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀之三：深入訪談發(fā)現(xiàn)，公司管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃中的一些清晰的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織和人員的要求組織核心能力快速響應(yīng)市場能力營銷管理能力投資運(yùn)作能力資源整合和管控能力用商業(yè)模式工具進(jìn)行事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理組織要求人員要求我們的戰(zhàn)略梳理工作，是通過對照清晰發(fā)展戰(zhàn)略的要點(diǎn)要求，通過和管理層討論，融合必要的內(nèi)外部調(diào)研資料展開的。商業(yè)模式工具幫助我們深入刻畫兩個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)邏輯，戰(zhàn)略取向明確公司管理工作方向和重點(diǎn)。目的是為組織設(shè)計(jì)和人力資源規(guī)劃提供支持遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)--為了誰--提供什么--換取什么--達(dá)成的目標(biāo)戰(zhàn)略定位--產(chǎn)品和客戶--運(yùn)作方式--戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略取向重點(diǎn)工作產(chǎn)品線規(guī)劃客戶開發(fā)計(jì)劃競爭要素溝通內(nèi)部運(yùn)作客戶產(chǎn)品服務(wù)造紙化學(xué)品塑料化學(xué)品競爭要素溝通內(nèi)部運(yùn)作客戶產(chǎn)品服務(wù)清晰的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織和人員的要求組織核心能力快速響應(yīng)市場通過和管理層討論，我們明確了傳化華洋的愿景、使命和目標(biāo)

使命

目標(biāo)愿景通過持續(xù)努力，成為國內(nèi)行業(yè)市場占有率最高、擁有產(chǎn)品核心技術(shù)、保持國內(nèi)強(qiáng)勢品牌地位、并具有一定國際影響力的科技型企業(yè)--2010年銷售額10億--2010年利潤0.75億--確立造紙和塑料化學(xué)品國內(nèi)市場的強(qiáng)勢品牌地位--繼續(xù)鞏固公司在營銷方面的核心能力--形成國內(nèi)一流的專業(yè)化運(yùn)作團(tuán)隊(duì)在造紙和塑料化學(xué)品領(lǐng)域，為客戶提供專業(yè)解決方案，客戶、股東、員工等利益相關(guān)者共享發(fā)展成果要點(diǎn)傳化華洋的愿景和使命從業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場、技術(shù)、品牌等方面明確了努力方向戰(zhàn)略目標(biāo)是定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的結(jié)合，思路比較清晰關(guān)于“核心競爭力”的表述，在營銷能力的基礎(chǔ)上提出建設(shè)專業(yè)化運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的要求通過和管理層討論，我們明確了傳化華洋的愿景、使命和目標(biāo)通過補(bǔ)充調(diào)研，梳理出傳化華洋的戰(zhàn)略定位需要明確

新客戶老客戶細(xì)分市場華洋華洋通過產(chǎn)品線擴(kuò)張，在老客戶中拓展在老客戶中進(jìn)行精耕細(xì)作，保持市場占有率依托老產(chǎn)品拓展客戶在產(chǎn)品線和市場占有率上完善提高分析造紙?jiān)霭讋?0-70%左右的國內(nèi)市場份額塑料增白劑20%左右的國內(nèi)市場份額在造紙化學(xué)品和塑料化學(xué)品領(lǐng)域擁有較高品牌知名度另外，廠區(qū)現(xiàn)有生產(chǎn)空間有限，僅通過內(nèi)部資源進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)周期較長傳化華洋戰(zhàn)略定位培育現(xiàn)有市場網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和資本運(yùn)作相結(jié)合進(jìn)行本行業(yè)和行業(yè)上游延伸，提高面向市場的產(chǎn)品研發(fā)能力和技術(shù)服務(wù)能力，成為具有一定國際影響力的造紙化學(xué)品和塑料化學(xué)品產(chǎn)品和服務(wù)解決方案專家內(nèi)部挖潛，外部擴(kuò)張培育現(xiàn)有市場網(wǎng)絡(luò),做強(qiáng)做大現(xiàn)有產(chǎn)品，并進(jìn)行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展從“單一產(chǎn)品”的專業(yè)品牌發(fā)展到能夠“提供整體解決方案”的行業(yè)專家品牌用收購、兼并、合作的方式，向本行業(yè)及行業(yè)上游擴(kuò)張老產(chǎn)品新客戶產(chǎn)品戰(zhàn)略定位要點(diǎn)通過補(bǔ)充調(diào)研，梳理出傳化華洋的戰(zhàn)略定位需要明確新客戶老客前提條件成功因素備選方案合資/合作自身發(fā)展收購專業(yè)技術(shù)人才長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃長期資金保障對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有促進(jìn)作用技術(shù)領(lǐng)先性被進(jìn)入領(lǐng)域的反擊小能快速產(chǎn)業(yè)化通過購買國外專利技術(shù)方式達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先能更好地運(yùn)作被購企業(yè)對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展有利能夠改善公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)地位大量收購資金的保障將被購企業(yè)整合到現(xiàn)有企業(yè)文化群同現(xiàn)有企業(yè)的整合，使其發(fā)揮綜合優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)縱向/橫向收購例：-上游原料商-專用化學(xué)品領(lǐng)域制造商明確的目的戰(zhàn)略性進(jìn)入較好的投資回報(bào)雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)有實(shí)力的合作伙伴良好的內(nèi)部溝通長期真誠合作良好的品牌形象同國外大公司合作，能保持技術(shù)/產(chǎn)品及服務(wù)領(lǐng)先性在戰(zhàn)略定位中，內(nèi)部挖潛和外部擴(kuò)張分別包含不同的前提條件和成功因素，傳化華洋的戰(zhàn)略執(zhí)行需要在自身發(fā)展與對外擴(kuò)張之間做出平衡速度受到限制，對自身能力有較高要求，作為企業(yè)長期發(fā)展的考慮可以根據(jù)條件選擇可以根據(jù)條件選擇傳化華洋在注重自身發(fā)展的同時(shí)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的考慮是在收購、合資/合作等方面有所突破，以尋找業(yè)務(wù)迅速拓展的增長點(diǎn)前提條件成功因素備選方案合資/合作自身發(fā)展收購專業(yè)技術(shù)人才技產(chǎn)品和技術(shù)的市場分析產(chǎn)品開發(fā)需要尋找市場方向，對市場信息的分析和判斷尤為關(guān)鍵，技術(shù)和市場復(fù)合型能力需要提升，如何在較短的時(shí)間內(nèi)對國內(nèi)外重要產(chǎn)品和技術(shù)信息進(jìn)行反應(yīng)，在組織和人員上均需要保障投資運(yùn)作通過收購、兼并、合資等對外擴(kuò)展的手段可以有效實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品線的迅速擴(kuò)張，同時(shí)，投資運(yùn)作工作需要評估公司資源和能力，確定投資的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效借助傳化集團(tuán)的資源、信息和網(wǎng)絡(luò)，對風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行合理預(yù)測分析管理流程的優(yōu)化和內(nèi)部運(yùn)作水平的提高隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品線的擴(kuò)展，在內(nèi)部管理流程上需要進(jìn)一步優(yōu)化，例如采購、計(jì)劃預(yù)算、新產(chǎn)品開發(fā)等流程，在組織運(yùn)行機(jī)制上，例如溝通機(jī)制、事業(yè)部運(yùn)作機(jī)制等予以明確營銷管理和技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品線擴(kuò)張對營銷管理和技術(shù)服務(wù)提出了更為復(fù)雜的要求，面向更為復(fù)雜的細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域和更為廣泛的客戶群體，營銷管理和技術(shù)服務(wù)面向客戶的能力需要提高國際拓展國際拓展是擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展空間的重要考慮，需要明確產(chǎn)品拓展和國際合作的方向，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，在國際拓展中考慮國際市場與國內(nèi)市場的差異，符合國際化要求在該戰(zhàn)略定位下，傳化華洋需要在如下五個(gè)方面做出特別努力，它們共同構(gòu)成傳化華洋戰(zhàn)略取向和關(guān)鍵成功因素產(chǎn)品和技術(shù)的市場分析在該戰(zhàn)略定位下，傳化華洋需要在如下五個(gè)方運(yùn)用商業(yè)模式工具對傳化華洋兩個(gè)事業(yè)部的業(yè)邏輯進(jìn)行了整理競爭壁壘（對手）：同一目標(biāo)市場的競爭對手目標(biāo)市場的選擇：客戶定位吸引力：獨(dú)有的價(jià)值主張信息溝通與產(chǎn)品交付（接近力）：溝通與分銷的通道產(chǎn)品/服務(wù)提供（行為）：企業(yè)制造（內(nèi)部制造）與購買（外包與合作伙伴）選擇運(yùn)用商業(yè)模式工具對傳化華洋兩個(gè)事業(yè)部的業(yè)邏輯進(jìn)行了整理競爭壁造紙化學(xué)品商業(yè)模式可以從以下幾方面進(jìn)行理解大客戶良好的品牌形象穩(wěn)定的產(chǎn)品性能可靠的產(chǎn)品質(zhì)量提供系列化產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)解決方案獲取穩(wěn)定增長收益產(chǎn)品研發(fā)保持客戶吸引力持續(xù)良好的客戶關(guān)系管理技術(shù)服務(wù)支持收益來源向客戶提供的價(jià)值產(chǎn)品細(xì)分熒光增白劑吸引購買良好的品牌形象性價(jià)比高增加收益來源擴(kuò)大市場占有率培育成長客戶中小客戶其它造紙化學(xué)品拓展吸引購買造紙化學(xué)品吸引購買持續(xù)市場開發(fā)利潤可能轉(zhuǎn)化造紙化學(xué)品商業(yè)模式可以從以下幾方面進(jìn)行理解大客戶良好的品牌形造紙化學(xué)品商業(yè)模式的一些關(guān)鍵經(jīng)營因素客戶產(chǎn)品服務(wù)溝通內(nèi)部流程競爭要素商業(yè)模式按照客戶對銷售的貢獻(xiàn)及客戶規(guī)模大小等因素進(jìn)行ABC分類，進(jìn)一步明確大客戶和中小客戶的策略通過品牌、產(chǎn)品性能、技術(shù)服務(wù)和系列化產(chǎn)品提供能力等構(gòu)筑競爭壁壘以熒光增白劑為市場和渠道基礎(chǔ)，走系列化經(jīng)營模式以專業(yè)展會、大客戶會議、定期拜訪等多種方式傳播企業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)與客戶良好溝通強(qiáng)調(diào)以技術(shù)和市場營銷為中心，注重內(nèi)部管理能力的提升，能夠面向市場做出適應(yīng)性調(diào)整，要求反應(yīng)速度和效率

造紙化學(xué)品商業(yè)模式的一些關(guān)鍵經(jīng)營因素客戶產(chǎn)品服務(wù)溝通內(nèi)部流程塑料化學(xué)品商業(yè)模式梳理可以從以下幾方面進(jìn)行理解大客戶合理的價(jià)格穩(wěn)定的性能良好的品牌形象提供系列化產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)解決方案獲取穩(wěn)定增長收益產(chǎn)品研發(fā)保持客戶吸引力控制成本技術(shù)服務(wù)支持收益來源向客戶提供的價(jià)值產(chǎn)品細(xì)分增白劑穩(wěn)定劑吸引購買高性價(jià)比經(jīng)銷經(jīng)銷商管理擴(kuò)大市場占有率中小客戶其他塑料化學(xué)品拓展吸引購買塑料化學(xué)品吸引購買持續(xù)市場開發(fā)利潤可能轉(zhuǎn)化塑料化學(xué)品商業(yè)模式梳理可以從以下幾方面進(jìn)行理解大客戶合理的價(jià)塑料化學(xué)品商業(yè)模式的一些關(guān)鍵經(jīng)營要素客戶產(chǎn)品服務(wù)溝通內(nèi)部流程競爭要素商業(yè)模式塑料化學(xué)品面臨的客戶來源較為復(fù)雜，五大通用塑料行業(yè)按照應(yīng)用領(lǐng)域劃分很細(xì)，客戶行業(yè)集中度還較低，客戶策略需要考慮經(jīng)銷商的管理以市場先發(fā)優(yōu)勢、高性價(jià)比和產(chǎn)品研發(fā)構(gòu)筑競爭壁壘穩(wěn)固增白劑基礎(chǔ)上，積極發(fā)展穩(wěn)定劑等新領(lǐng)域業(yè)務(wù)以專業(yè)展會、經(jīng)銷商年度會議、經(jīng)銷商培訓(xùn)等形式強(qiáng)調(diào)面向市場的產(chǎn)品開發(fā)，在技術(shù)、市場及其他支持環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位配合，注重內(nèi)部管理能力的提升，面向較為復(fù)雜的細(xì)分塑料客戶需要在技術(shù)服務(wù)上有充分保障塑料化學(xué)品商業(yè)模式的一些關(guān)鍵經(jīng)營要素客戶產(chǎn)品服務(wù)溝通內(nèi)部流程更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略報(bào)告需要傳化華洋補(bǔ)充以下內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略取向的階段實(shí)施計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃客戶開發(fā)計(jì)劃對外投資與擴(kuò)張計(jì)劃傳化華洋相關(guān)計(jì)劃正在完善階段更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略報(bào)告需要傳化華洋補(bǔ)充以下內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略取向最后，戰(zhàn)略梳理幫助我們明確了保障華洋戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織核心能力的建設(shè)方向快速響應(yīng)市場的能力對客戶需求進(jìn)行準(zhǔn)確地判斷和分析，豐富產(chǎn)品線，以更好滿足客戶需求需要迅速、系統(tǒng)地追蹤國際國內(nèi)在技術(shù)和市場上的新趨勢，通過技術(shù)和生產(chǎn)的密切協(xié)作快速進(jìn)行研制生產(chǎn)并推出市場投資運(yùn)作能力投資機(jī)會分析和把握，確保投資項(xiàng)目可行性、風(fēng)險(xiǎn)可控性及公司收益最大化集團(tuán)支持和自身能力培養(yǎng)市場、技術(shù)和生產(chǎn)的密切配合營銷管理能力最大限度利用現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)資源營銷更多產(chǎn)品提升面向大客戶的銷售+技術(shù)服務(wù)人員的團(tuán)隊(duì)營銷方式高效的營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售模式資源整合和管控能力圍繞市場和客戶資源，實(shí)現(xiàn)新購并企業(yè)的業(yè)務(wù)與華洋原有業(yè)務(wù)的對接建立有效的管控體系實(shí)現(xiàn)對控股子公司的運(yùn)營管理和監(jiān)督控制管控體系和業(yè)務(wù)關(guān)系設(shè)計(jì)最后，戰(zhàn)略梳理幫助我們明確了保障華洋戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織核心能力的戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃的直接影響如下：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源規(guī)劃總體組織架構(gòu)事業(yè)部內(nèi)部架構(gòu)未來控股公司架構(gòu)部門職責(zé)梳理組織運(yùn)行機(jī)制數(shù)量與結(jié)構(gòu)關(guān)鍵技能關(guān)鍵人才的定義及吸引、激勵和保留策略人力資源重點(diǎn)工作計(jì)劃戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃的直接影響如下：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷組織現(xiàn)狀：華洋在組織建設(shè)經(jīng)過多年探索，形成了職能部門+事業(yè)部的組織架構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上建立了較為完善制度體系，部門職責(zé)界定清晰，溝通通暢，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持有力部門職責(zé)和溝通傳化華洋經(jīng)過將近十年的發(fā)展，組織運(yùn)作的制度體系較為完善，部門職責(zé)和溝通較為清晰在問卷調(diào)研中，80%的受訪者認(rèn)為“與其他部門合作的事務(wù)中各部門的職責(zé)界定清晰”在問卷調(diào)研中，88%的受訪者認(rèn)為“部門之間的信息交流渠道通暢、規(guī)范”在訪談中，大部分受訪者認(rèn)為組織運(yùn)作較為規(guī)范問題：與其他部門合作的事務(wù)中各部門的職責(zé)界定清晰問題：部門之間的信息交流渠道通暢、規(guī)范？組織現(xiàn)狀：華洋在組織建設(shè)經(jīng)過多年探索，形成了職能部門+事業(yè)部面向戰(zhàn)略，組織架構(gòu)的完善需要在戰(zhàn)略需要和分工合理之間尋求平衡。目前的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略要求間的主要差距表現(xiàn)在三個(gè)方面比較突出的差距事業(yè)部設(shè)置事業(yè)部本身的功能需要重新定義和完善；事業(yè)部和支持部門的計(jì)劃預(yù)算和績效關(guān)聯(lián)存在一定的沖突。職能部門設(shè)置部門沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)；各部門分工缺乏層次，難以突出核心功能高層管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置公司高層管理團(tuán)隊(duì)和管理梯隊(duì)沒有形成。問題：您認(rèn)為目前對公司的組織管理系統(tǒng)進(jìn)行梳理和提升是否是非常有必要的？84%的員工認(rèn)為對組織進(jìn)行梳理和管理提升是必要的按問題重要程度排列面向戰(zhàn)略，組織架構(gòu)的完善需要在戰(zhàn)略需要和分工合理之間尋求平衡首先，華洋的事業(yè)部還只是形式上的簡單事業(yè)部制，在運(yùn)作過程中面臨著一些的問題和障礙事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特征華洋事業(yè)部現(xiàn)狀“事業(yè)部“形似神不似”，只是起到了一個(gè)協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的作用，處理和營銷及生產(chǎn)相關(guān)事務(wù)；事業(yè)部只包括生產(chǎn)和營銷兩個(gè)部門，和華洋總部的功能職責(zé)劃分需要進(jìn)一步明確；事業(yè)部的獨(dú)立運(yùn)作缺乏相應(yīng)的職能權(quán)限支持；不完全事業(yè)部下和與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的職能服務(wù)部門主要是采供和客戶服務(wù)部的關(guān)系有待理順；事業(yè)部內(nèi)部的管理體系尤其是銷售體系有待健全。事業(yè)部是企業(yè)中的“利潤中心”，承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，如果按照產(chǎn)品設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈；事業(yè)部實(shí)現(xiàn)單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部的“集中決策，分散管理”，將企業(yè)戰(zhàn)略管理與操作管理分離；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)首先，華洋的事業(yè)部還只是形式上的簡單事業(yè)部制，在運(yùn)作過程中面面向未來，華洋應(yīng)該建立起功能更為完整的事業(yè)部組織運(yùn)作要求相對簡單客戶導(dǎo)向市場、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售一體化；完全獨(dú)立運(yùn)營的事業(yè)部組織要求兩類業(yè)務(wù)相對獨(dú)立的生產(chǎn)和銷售職能型+簡單事業(yè)部現(xiàn)階段未來業(yè)務(wù)特征造紙和塑料化學(xué)品產(chǎn)品制造商兩類業(yè)務(wù)均相對簡單的產(chǎn)品組合事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)立足“造紙化學(xué)品和塑料化學(xué)品領(lǐng)域產(chǎn)品和服務(wù)解決方案專家”，提供豐富的產(chǎn)品組合，到2010年，產(chǎn)品類別成倍增長運(yùn)作復(fù)雜性增加，包括市場分析、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)銷售及服務(wù)等需要更加緊密的協(xié)作完全以客戶為導(dǎo)向面向未來，華洋應(yīng)該建立起功能更為完整的事業(yè)部組織運(yùn)作要求相對在和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的支持部門的關(guān)系上，技術(shù)部、采供部、客服部需要進(jìn)行相關(guān)機(jī)制考慮高效的訂單處理和客戶服務(wù)成本控制的效果與事業(yè)部聯(lián)系不緊密采供部客服部技術(shù)部更高效的提供產(chǎn)品研發(fā)、工藝技術(shù)改進(jìn)支持技術(shù)和生產(chǎn)更密切的配合業(yè)務(wù)運(yùn)作的要求目前的現(xiàn)狀及時(shí)高效的提供質(zhì)量合格的原料嚴(yán)格的原料成本控制技術(shù)中心和事業(yè)部雙重領(lǐng)導(dǎo)工作完成質(zhì)量對事業(yè)部有一定的影響，且不受事業(yè)部控制事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)在和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的支持部門的關(guān)系上，技術(shù)部、采供部、客服部需同時(shí)，進(jìn)一步完善事業(yè)部內(nèi)部的管理體系不利于銷售干部的培養(yǎng)；分布各地的業(yè)務(wù)員缺乏有效監(jiān)控，公司客戶管理面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)加大問題一：銷售管理梯隊(duì)和管理層次沒有建立起來市場情報(bào)信息的收集工作與市場銷售活動聯(lián)系不緊密，“信息的介入量大，收集完成后缺乏有效的分析，傳送以及轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品”，失去對業(yè)務(wù)的支持作用問題二：市場信息的收集、整合、分析、傳送的通道不暢通相應(yīng)的協(xié)調(diào)性事務(wù)工作量大，需要專人處理需要各部門更好的溝通問題三：事業(yè)部內(nèi)部的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)機(jī)制沒有形成事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)同時(shí)，進(jìn)一步完善事業(yè)部內(nèi)部的管理體系不利于銷售干部的培養(yǎng)；問第二，事業(yè)部分開運(yùn)作要求相應(yīng)的職能部門提升支持服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)代表決策層實(shí)現(xiàn)更有效的管控人力資源財(cái)務(wù)管理事業(yè)部的要求目前的現(xiàn)狀運(yùn)營管理缺乏專門機(jī)構(gòu)履行職責(zé)把握業(yè)務(wù)運(yùn)行的戰(zhàn)略方向經(jīng)營計(jì)劃高效管理對業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的監(jiān)控控制內(nèi)部運(yùn)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高素質(zhì)的人才儲備；合理的人員配置；專業(yè)的人力資源服務(wù)；有效的激勵體系人力資源面向戰(zhàn)略的管理功能有待加強(qiáng)有效的預(yù)算管理；成本分析和控制；資金支持基本滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的要求內(nèi)部審計(jì)事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)另外，從兼并、合資、合作等投資項(xiàng)目出發(fā)，組織需要有相關(guān)投資管理功能第二，事業(yè)部分開運(yùn)作要求相應(yīng)的職能部門提升支持服務(wù)的質(zhì)量，同在職能和支持部門的排布上，需要體現(xiàn)層次，突出重點(diǎn)總經(jīng)理人力資源部董事會辦公室技術(shù)中心采供部安全環(huán)保部客戶服務(wù)部造紙營銷部造紙生產(chǎn)部塑料生產(chǎn)部研發(fā)部造紙技術(shù)部塑料營銷部塑料技術(shù)部國際商務(wù)部塑料事業(yè)部財(cái)務(wù)部造紙事業(yè)部質(zhì)保部設(shè)備動力部經(jīng)營管理委員會總經(jīng)理助理安全環(huán)保部的管理更加專業(yè)質(zhì)保和設(shè)備動力部等事務(wù)性的管理需要有人幫總經(jīng)理分管事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)在職能和支持部門的排布上，需要體現(xiàn)層次，突出重點(diǎn)總經(jīng)理人力資第三，公司高層團(tuán)隊(duì)管理和決策的功能需要完善總經(jīng)理管理幅度過大；總經(jīng)理忙于事務(wù)性管理和大量協(xié)調(diào)工作，難以集中精力思考和處理企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略問題問題一高層核心管理團(tuán)隊(duì)沒有形成，公司目前的現(xiàn)狀還屬于分塊指揮，雖然設(shè)了三位總經(jīng)理助理，還主要履行本部門職責(zé)，沒有承擔(dān)高管的角色問題二問題三事業(yè)部職能部門高層管理團(tuán)隊(duì)公司高層和中層之間沒有形成管理梯隊(duì)，不利于管理干部的培養(yǎng)第三，公司高層團(tuán)隊(duì)管理和決策的功能需要完善總經(jīng)理管理幅度過大1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷人力資源管理現(xiàn)狀：傳化華洋在人力資源管理方面進(jìn)行積極探索，取得了一定的成效人力資源管理工作的成效公司人力資源部2006年12月份成立，在人力資源管理方面工作處于探索階段；問卷調(diào)研中，96%的受訪者表示崗位職責(zé)和工作要求明確；問卷調(diào)研中，71%的受訪者認(rèn)為公司的招聘體系和流程完善；另外，人力資源部從員工關(guān)系角度開展工作，對員工工作產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用問題：公司的招聘體系和流程完善問題：我的崗位職責(zé)和工作要求明確人力資源管理現(xiàn)狀：傳化華洋在人力資源管理方面進(jìn)行積極探索，取通過調(diào)研問卷和訪談分析，大家對人力資源現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求間的差距有如下判斷人力資源關(guān)鍵問題在問卷調(diào)研中，只有55%左右的受訪者認(rèn)為“公司目前的人力資源狀況能支撐公司今后三年到五年的發(fā)展需要”在