RD初步診斷說明課件

RD走訪說明RD走訪說明1目錄RD走訪描述關鍵問題解析建議與意見阻力及風險目錄RD走訪描述2走訪的主要單位福建：匯協(xié)弘信、計通信息、環(huán)北電腦鄭州：鄭州路遠、卓越科貿(mào)、鄭州麥騰、鄭州優(yōu)瑪武漢：武漢匯協(xié)、兆富電子、原迅科技、佳和科技、英通電子杭州：杭州匯協(xié)、杭州科器、杭州科通各地的主要電子商城走訪的主要單位福建：匯協(xié)弘信、計通信息、環(huán)北電腦3RD目前現(xiàn)狀對四個已經(jīng)成立的RD以及10家ALP的走訪，基本的情況如下：RD對自身的職責不清，不能掌握開拓市場、管理市場的技巧，造成壓量之后的短時間休克。無法正常履行RD的職能。大部分RD的ALP發(fā)展工作進展速度緩慢，難度主要體現(xiàn)在RD不能夠為ALP提供利潤保障。RD價格透明，利潤不能夠維持公司的基本運轉(zhuǎn)，因此大部分RD即做直銷又做分銷或以大機銷售補貼小機。RD內(nèi)部人員對APC的RD相關政策不太了解，缺乏指導方向及信心。對APC的工作方式不滿，抱怨DM僅重視壓貨不重視渠道及市場開發(fā)。RD目前現(xiàn)狀對四個已經(jīng)成立的RD以及10家ALP的走訪，基本4反復提到的幾個問題（按重要次序）沒有利潤竄貨嚴重壓貨RD管理不成體系DM支持不到位售后服務滯后英通的供貨時間及帳期反復提到的幾個問題（按重要次序）沒有利潤5RD提出的兩個特殊的建議DM參股RD公司以增強責任心。實行不同地區(qū)的售后服務卡制度，抵制竄貨。RD提出的兩個特殊的建議DM參股RD公司以增強責任心。6目錄RD走訪描述關鍵問題解析建議與意見阻力及風險目錄RD走訪描述7核心問題是：“有銷量但利潤低”該問題目前嚴重的制約了RD的發(fā)展，由于渠道利潤受到破壞，ALP沒有信心經(jīng)營APC的產(chǎn)品，在客戶指定的情況下被迫走量，一旦進入項目還有可能推其他的產(chǎn)品。RD為吸引ALP現(xiàn)在將5%返點傾囊而出，但仍然不能保證ALP從正當渠道走貨，造成RD的庫存壓力加大。因此APC雖然在市場上形成了較好的市場需求，但卻出現(xiàn)沒有人能夠通過APC的產(chǎn)品賺錢的怪現(xiàn)象。核心問題是：“有銷量但利潤低”該問題目前嚴重的制約了RD的發(fā)8產(chǎn)生問題的幾個可能方面APC渠道管理問題RD結構設計問題RD的選擇問題RD運作能力問題成員的角色定位問題產(chǎn)生問題的幾個可能方面APC渠道管理問題9APC渠道管理問題相關渠道管理制度比較零散，不能形成完成的體系，造成RD\ALP有時不知道APC在渠道里面到底有哪些管理規(guī)定，甚至DM有時也說不清楚。由于管理制度的變化，造成RD不知道應當如何做才能符合APC的要求。更多的是要聽DM的指令，造成今天一樣明天又一樣。渠道的管理體系中的相關獎懲措施剛性較差，受人為因素控制的因素較多，造成違規(guī)行為罰與不罰，罰輕罰重的尺度非常難以控制。典型例子為：變相竄貨問題仍然嚴重。身分授權、項目授權沒有起到應有的作用，亂價行為仍然十分嚴重，造成有授權的被迫低價出貨，沒有授權的經(jīng)銷商反而比較容易生存。典型例子：福建、鄭州、武漢反映竄貨仍然威脅當?shù)氐恼５氖袌鰞r格，福建由于管理能力的問題表現(xiàn)的更為嚴重。APC渠道管理問題相關渠道管理制度比較零散，不能形成完成的體10RD結構設計問題RD與RDC的關系非常微妙，所有省份的RDC可以做直銷，這種方式變相的給與了RDC特殊的資源，如果不能夠有效的控制項目及價格，非常容易產(chǎn)生不公平的競爭。RD的結構使得各地形成進貨瓶頸，對RD的資金及運作要求較高，目前除浙江外其余RD均存在資金壓力問題。為獲得銷量，RD只能降價分貨。RD結構設計問題RD與RDC的關系非常微妙，所有省份的RDC11RD的選擇問題RD選擇時僅考慮壓量的需要，對于未來的RDC的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏了解，造成不能夠有效的獲得RD的資源支持。對RD的成分分析不夠到位，某些RD缺乏分銷的基本理念及技能，造成成立之后不能馬上適應分銷平臺的需要。對RD的資金實力的要求比較低，多數(shù)RD需要靠總代的帳期才能生存。總經(jīng)理的選擇不夠扎實，造成操盤手無法完成地區(qū)開拓的職責。典型例子：福建在整體的經(jīng)營管理上存在問題，還沒有找到分銷的感覺。鄭州處在轉(zhuǎn)型階段。RD的選擇問題RD選擇時僅考慮壓量的需要，對于未來的RDC的12RD運作能力問題渠道開拓大部分地區(qū)沒有形成有效的渠道開拓模式及手段，對于ALP僅能夠做到簡單介紹產(chǎn)品，對于APC渠道的整體運作方式講不清楚，缺乏說服力。缺乏系統(tǒng)的營銷方案，包括渠道、廣告、促銷、展會等非常零散隨意性較大，不能形成整體的構思及方法。缺乏選擇ALP的標準，沒有分出ALP的層次，不能形成渠道網(wǎng)絡。市場管理不能有效利用各種APC的支持管理市場，僅僅依靠降價的方式。缺乏管理市場的思路及手段，不能樹立RD在當?shù)氐耐?。對APC的渠道管理政策缺乏理解和信心，不能夠有效執(zhí)行。內(nèi)部建設人員缺乏培訓，特別是在市場開拓思路及銷售技能上。RD運作能力問題渠道開拓13成員的角色定位問題RD沒有扮演好耕作者與管理者兩種角色，注重渠道及市場開發(fā)，但不知道如何維護區(qū)域市場，造成耕作與收獲不成比例。渠道成員逐漸喪失信心。DM沒有扮演好運動員與教練員的雙重角色，DM除對當?shù)貐^(qū)域市場銷量負責，還應對區(qū)域市場秩序、RD自身的銷售力提升負責。應有效傳達APC的相關政策，指導RD發(fā)展下級渠道，協(xié)助維護市場，同時在必要的情況下帶領RD完成銷售任務，在實踐中教會RD操作能力。成員的角色定位問題RD14目錄RD走訪描述關鍵問題解析建議與意見阻力及風險目錄RD走訪描述15建議與意見渠道管理體系RD的選擇原則RD的銷售能力DM的職責界定建議與意見渠道管理體系16渠道管理體系建議重新規(guī)整APC渠道管理規(guī)定的相關文檔，做到體系完整、使用簡單，使RD非常容易獲得APC整體的渠道管理概貌與精神。重新議定“渠道公約”的內(nèi)容，使之成為渠道的有效法典，增強剛性剔除人為因素?？梢钥紤]邀請RD總經(jīng)理聯(lián)合議定。加強身份授權、項目授權的管理，有效區(qū)分簽約合作伙伴與非簽約合作伙伴的待遇。在渠道公約的基礎上，發(fā)揮RD在區(qū)域上的管理作用，盡可能的將區(qū)域內(nèi)的問題在區(qū)域內(nèi)部解決，區(qū)域間的問題交與渠道部解決，形成有效的管理層次。渠道管理體系建議重新規(guī)整APC渠道管理規(guī)定的相關文檔，做到體17RD的選擇原則建議RD的類型RD應具備的基本條件資金經(jīng)驗人員發(fā)展方向信用RD的總經(jīng)理條件RD的選擇原則建議RD的類型18RD的銷售能力建議壓貨不是主要問題，更重要的是如何將貨物銷出去，因此應培養(yǎng)渠道的市場開拓及渠道建設能力。具體包括：加強DM對RD的直接輔導，灌輸、講解APC的相關政策，幫助RD摸索開拓市場的方法。輔導RD學習APC的渠道管理辦法，并能夠有效的應用相關的政策維護區(qū)域市場加強對RD的銷售技能的培訓。為表現(xiàn)較差的RD比如福建，輔助制定相應的營銷方案。RD的銷售能力建議壓貨不是主要問題，更重要的是如何將貨物銷出19DM的職責界定建議關鍵問題：如何將DM的切身利益與RD的發(fā)展聯(lián)系在一起？DM應作為RD的一員參與RD的日常工作。建議RD可以直接對DM在RD表現(xiàn)進行評定，作為考核DM工作的重要內(nèi)容。必須注意的工作加強對DM的銷售培訓，變壓貨為扶助銷售。加強APC渠道管理體系的培訓，保證能夠充分領會，并能夠直接指導RD的工作。福建RD的建設較早，但是一直運行效果不是很理想，主要原因之一是DM沒有扶助RD形成有效的銷售模式及思路。武漢表現(xiàn)較好的原因之一是DM指導得力，已經(jīng)形成了自己的銷售套路。DM的職責界定建議關鍵問題：福建RD的建設較早，但是一直運行20目錄RD走訪描述關鍵問題解析建議與意見阻力及風險目錄RD走訪描述21阻力及風險APC的銷售政策與方式，使得DM壓貨傾向嚴重，客觀上無暇顧及渠道的精耕細作。渠道公約的執(zhí)行乏力，市場環(huán)境改變在APC很多人中僅能落實在口頭上。解決關鍵問題的決心與行動力。如何處理RDC與ALP的關系。阻力及風險APC的銷售政策與方式，使得DM壓貨傾向嚴重，客觀22計劃完成的工作重點扶持一家RD，樹立樣板。完成《ALP發(fā)展手冊》完成《RD發(fā)展手冊》完成《RD管理手冊》完成“渠道策略設計”渠道政策的梳理計劃完成的工作重點扶持一家RD，樹立樣板。23RD走訪說明RD走訪說明24目錄RD走訪描述關鍵問題解析建議與意見阻力及風險目錄RD走訪描述25走訪的主要單位福建：匯協(xié)弘信、計通信息、環(huán)北電腦鄭州：鄭州路遠、卓越科貿(mào)、鄭州麥騰、鄭州優(yōu)瑪武漢：武漢匯協(xié)、兆富電子、原迅科技、佳和科技、英通電子杭州：杭州匯協(xié)、杭州科器、杭州科通各地的主要電子商城走訪的主要單位福建：匯協(xié)弘信、計通信息、環(huán)北電腦26RD目前現(xiàn)狀對四個已經(jīng)成立的RD以及10家ALP的走訪，基本的情況如下：RD對自身的職責不清，不能掌握開拓市場、管理市場的技巧，造成壓量之后的短時間休克。無法正常履行RD的職能。大部分RD的ALP發(fā)展工作進展速度緩慢，難度主要體現(xiàn)在RD不能夠為ALP提供利潤保障。RD價格透明，利潤不能夠維持公司的基本運轉(zhuǎn)，因此大部分RD即做直銷又做分銷或以大機銷售補貼小機。RD內(nèi)部人員對APC的RD相關政策不太了解，缺乏指導方向及信心。對APC的工作方式不滿，抱怨DM僅重視壓貨不重視渠道及市場開發(fā)。RD目前現(xiàn)狀對四個已經(jīng)成立的RD以及10家ALP的走訪，基本27反復提到的幾個問題（按重要次序）沒有利潤竄貨嚴重壓貨RD管理不成體系DM支持不到位售后服務滯后英通的供貨時間及帳期反復提到的幾個問題（按重要次序）沒有利潤28RD提出的兩個特殊的建議DM參股RD公司以增強責任心。實行不同地區(qū)的售后服務卡制度，抵制竄貨。RD提出的兩個特殊的建議DM參股RD公司以增強責任心。29目錄RD走訪描述關鍵問題解析建議與意見阻力及風險目錄RD走訪描述30核心問題是：“有銷量但利潤低”該問題目前嚴重的制約了RD的發(fā)展，由于渠道利潤受到破壞，ALP沒有信心經(jīng)營APC的產(chǎn)品，在客戶指定的情況下被迫走量，一旦進入項目還有可能推其他的產(chǎn)品。RD為吸引ALP現(xiàn)在將5%返點傾囊而出，但仍然不能保證ALP從正當渠道走貨，造成RD的庫存壓力加大。因此APC雖然在市場上形成了較好的市場需求，但卻出現(xiàn)沒有人能夠通過APC的產(chǎn)品賺錢的怪現(xiàn)象。核心問題是：“有銷量但利潤低”該問題目前嚴重的制約了RD的發(fā)31產(chǎn)生問題的幾個可能方面APC渠道管理問題RD結構設計問題RD的選擇問題RD運作能力問題成員的角色定位問題產(chǎn)生問題的幾個可能方面APC渠道管理問題32APC渠道管理問題相關渠道管理制度比較零散，不能形成完成的體系，造成RD\ALP有時不知道APC在渠道里面到底有哪些管理規(guī)定，甚至DM有時也說不清楚。由于管理制度的變化，造成RD不知道應當如何做才能符合APC的要求。更多的是要聽DM的指令，造成今天一樣明天又一樣。渠道的管理體系中的相關獎懲措施剛性較差，受人為因素控制的因素較多，造成違規(guī)行為罰與不罰，罰輕罰重的尺度非常難以控制。典型例子為：變相竄貨問題仍然嚴重。身分授權、項目授權沒有起到應有的作用，亂價行為仍然十分嚴重，造成有授權的被迫低價出貨，沒有授權的經(jīng)銷商反而比較容易生存。典型例子：福建、鄭州、武漢反映竄貨仍然威脅當?shù)氐恼５氖袌鰞r格，福建由于管理能力的問題表現(xiàn)的更為嚴重。APC渠道管理問題相關渠道管理制度比較零散，不能形成完成的體33RD結構設計問題RD與RDC的關系非常微妙，所有省份的RDC可以做直銷，這種方式變相的給與了RDC特殊的資源，如果不能夠有效的控制項目及價格，非常容易產(chǎn)生不公平的競爭。RD的結構使得各地形成進貨瓶頸，對RD的資金及運作要求較高，目前除浙江外其余RD均存在資金壓力問題。為獲得銷量，RD只能降價分貨。RD結構設計問題RD與RDC的關系非常微妙，所有省份的RDC34RD的選擇問題RD選擇時僅考慮壓量的需要，對于未來的RDC的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏了解，造成不能夠有效的獲得RD的資源支持。對RD的成分分析不夠到位，某些RD缺乏分銷的基本理念及技能，造成成立之后不能馬上適應分銷平臺的需要。對RD的資金實力的要求比較低，多數(shù)RD需要靠總代的帳期才能生存。總經(jīng)理的選擇不夠扎實，造成操盤手無法完成地區(qū)開拓的職責。典型例子：福建在整體的經(jīng)營管理上存在問題，還沒有找到分銷的感覺。鄭州處在轉(zhuǎn)型階段。RD的選擇問題RD選擇時僅考慮壓量的需要，對于未來的RDC的35RD運作能力問題渠道開拓大部分地區(qū)沒有形成有效的渠道開拓模式及手段，對于ALP僅能夠做到簡單介紹產(chǎn)品，對于APC渠道的整體運作方式講不清楚，缺乏說服力。缺乏系統(tǒng)的營銷方案，包括渠道、廣告、促銷、展會等非常零散隨意性較大，不能形成整體的構思及方法。缺乏選擇ALP的標準，沒有分出ALP的層次，不能形成渠道網(wǎng)絡。市場管理不能有效利用各種APC的支持管理市場，僅僅依靠降價的方式。缺乏管理市場的思路及手段，不能樹立RD在當?shù)氐耐?。對APC的渠道管理政策缺乏理解和信心，不能夠有效執(zhí)行。內(nèi)部建設人員缺乏培訓，特別是在市場開拓思路及銷售技能上。RD運作能力問題渠道開拓36成員的角色定位問題RD沒有扮演好耕作者與管理者兩種角色，注重渠道及市場開發(fā)，但不知道如何維護區(qū)域市場，造成耕作與收獲不成比例。渠道成員逐漸喪失信心。DM沒有扮演好運動員與教練員的雙重角色，DM除對當?shù)貐^(qū)域市場銷量負責，還應對區(qū)域市場秩序、RD自身的銷售力提升負責。應有效傳達APC的相關政策，指導RD發(fā)展下級渠道，協(xié)助維護市場，同時在必要的情況下帶領RD完成銷售任務，在實踐中教會RD操作能力。成員的角色定位問題RD37目錄RD走訪描述關鍵問題解析建議與意見阻力及風險目錄RD走訪描述38建議與意見渠道管理體系RD的選擇原則RD的銷售能力DM的職責界定建議與意見渠道管理體系39渠道管理體系建議重新規(guī)整APC渠道管理規(guī)定的相關文檔，做到體系完整、使用簡單，使RD非常容易獲得APC整體的渠道管理概貌與精神。重新議定“渠道公約”的內(nèi)容，使之成為渠道的有效法典，增強剛性剔除人為因素?？梢钥紤]邀請RD總經(jīng)理聯(lián)合議定。加強身份授權、項目授權的管理，有效區(qū)分簽約合作伙伴與非簽約合作伙伴的待遇。在渠道公約的基礎上，發(fā)揮RD在區(qū)域上的管理作用，盡可能的將區(qū)域內(nèi)的問題在區(qū)域內(nèi)部解決，區(qū)域間的問題交與渠道部解決，形成有效的管理層次。渠道管理體系建議重新規(guī)整APC渠道管理規(guī)定的相關文檔，做到體40RD的選擇原則建議RD的類型RD應具備的基本條件資金經(jīng)驗人員發(fā)展方向信用RD的總經(jīng)理條件RD的選擇原則建議RD的類型41RD的銷售能力建議壓貨不是主要問題，更重要的是如何將貨物銷出去，因此應培養(yǎng)渠道的市場開拓及渠道建設能力。具體包括：加強DM對RD的直接輔導，灌輸、講解