縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)總部管控模式設(shè)計(jì)1第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)11學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解管理幅度與管理層次的概念及相互關(guān)系，掌握管理幅度與管理層次的確定方法以及高聳型組織與扁平化組織的特點(diǎn)，了解組織扁平化的發(fā)展趨勢(shì)及其適用條件2．了解組織中職權(quán)的分類，掌握職權(quán)配置的原則與方法3．了解總部管控模式的分類及其影響因素，學(xué)會(huì)總部管控模式的確定方法2學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解管理幅度與管理層次的概念及相互關(guān)系，掌握管理2管理層次的定義管理層次：指從組織最高一級(jí)管理組織（如CEO）到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)，每個(gè)等級(jí)即為一個(gè)管理層級(jí)。管理層次通常是指大的管理層次（師-團(tuán)-營(yíng)），不含副職。企業(yè)管理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、操作層等，不同的層次擔(dān)負(fù)不同的管理職責(zé)，體現(xiàn)了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層經(jīng)營(yíng)指揮層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層3管理層次的定義管理層次：指從組織最高一級(jí)管理組織（如CEO）3管理幅度的定義管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。

4管理幅度的定義管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。41864512409614166425610244096管理幅度為4人，管理層次為6層，管理人員1365人管理幅度為8人，管理層次為4層，管理人員585人，少780人。管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系。高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)51864512409614166425610244096管理5有效管理幅度是有限的管理幅度和管理層次這兩個(gè)變量中，起決定性作用的是管理幅度。一方面，上級(jí)管理人員的知識(shí)、體力、精力是有限的，能夠有效管理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級(jí)人員也對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度提出了限制。下級(jí)管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能有一定局限，在沒(méi)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下，很難完全履行自己的職責(zé)。在組織設(shè)計(jì)中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)減少管理層次與盲目增大管理幅度。如果管理幅度過(guò)大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)使運(yùn)營(yíng)效率降低。6有效管理幅度是有限的管理幅度和管理層次這兩個(gè)變量中，起決定性67國(guó)外對(duì)管理幅度的定量研究法國(guó)的格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級(jí)關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，下屬人員增加時(shí)，會(huì)使管理工作復(fù)雜度急劇上升。

將上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)類型：（1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)A和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來(lái)聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如A和C談話時(shí)B在場(chǎng)；（3）交叉關(guān)系，如下級(jí)人員B、D之間相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系。77國(guó)外對(duì)管理幅度的定量研究法國(guó)的格拉丘納斯（V.A.G7單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ主管A的下屬為三個(gè)時(shí)，相互關(guān)系的數(shù)量為18個(gè)

相互關(guān)系的總和

S＝n（2n-1+n-1）8單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系Ａ－ＢＡ－Ｂ和ＣＢ－Ｃ主管A的下屬為8經(jīng)調(diào)查，美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得出：管理幅度最小的是1個(gè)人，最多2４個(gè)人，其中6～12個(gè)人最多。9經(jīng)調(diào)查，美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得出：管理幅度910洛克希德公司19世紀(jì)70年代

對(duì)管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究1、確定影響管理幅度的主要變量下屬工作的相似性下屬工作地點(diǎn)的相近性下屬工作的復(fù)雜性上司指導(dǎo)與控制的工作量上司協(xié)調(diào)工作上司計(jì)劃工作量

2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度

按每個(gè)變量本身的差異程度劃分為5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。1010洛克希德公司19世紀(jì)70年代

對(duì)管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究1、1011各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表影響變量1111各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表影響變量1111124、確定具體的管理幅度

將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正。12124、確定具體的管理幅度管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對(duì)管理12管理幅度的變動(dòng)性下列情況管理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小

主管人員有助手下屬人員在同一地點(diǎn)工作下屬人員的工作高度相似下屬人員對(duì)工作有經(jīng)驗(yàn)主管領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)規(guī)范化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依管理幅度有很大的彈性。設(shè)計(jì)時(shí)，需要綜合考慮以上因素。經(jīng)驗(yàn)參考：高層管理幅度介于4-8人，基層管理幅度8-15人13管理幅度的變動(dòng)性下列情況管理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小1314高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①主管人員管理幅度小，有足夠時(shí)間精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面地、深入具體的領(lǐng)導(dǎo)②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③管理層次多，各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升機(jī)會(huì)多。

缺點(diǎn)：①層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍③上級(jí)管理幅度過(guò)小，必然會(huì)干下級(jí)的活。④員工不用動(dòng)腦，只需服從上級(jí)指示，創(chuàng)造性得到壓制。高聳結(jié)構(gòu)1414高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：高聳結(jié)構(gòu)1414扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會(huì)很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大④下屬職務(wù)提升機(jī)會(huì)較少④上級(jí)如果能力或精力不足時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②管理人員配備少，節(jié)省管理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，通常會(huì)更樂(lè)于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會(huì)很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；④下屬職務(wù)提升機(jī)會(huì)較少；④上級(jí)如果能力或精力不足時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問(wèn)題。扁平結(jié)構(gòu)15扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：扁平結(jié)構(gòu)1515管理層次既不要過(guò)多，也不要過(guò)少車間主任生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理連長(zhǎng)師長(zhǎng)生產(chǎn)副總16管理層次既不要過(guò)多，也不要過(guò)少車間生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)總經(jīng)理連長(zhǎng)師16管理層次扁平化是未來(lái)組織發(fā)展必然趨勢(shì)扁平化的必然性：市場(chǎng)需求千變?nèi)f化，機(jī)會(huì)稍縱即逝，快速反應(yīng)至關(guān)重要以人為本時(shí)代來(lái)臨，員工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高人員素質(zhì)和獨(dú)立工作能力普遍提高一個(gè)有12個(gè)層次的公司無(wú)法與一個(gè)只有3個(gè)層次的公司競(jìng)爭(zhēng)17管理層次扁平化是未來(lái)組織發(fā)展必然趨勢(shì)扁平化的必然性：一個(gè)有117實(shí)施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件人員素質(zhì)（包括上/下級(jí)）不很高許多工作的處理尚未標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化或管理基礎(chǔ)較差，需要人盯人辦公信息化條件不是很好許多企業(yè)目前尚不適合采取扁平化結(jié)構(gòu)18實(shí)施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件人員素質(zhì)（包括上/下級(jí)）不很18第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)三.總部管控模式設(shè)計(jì)

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

19第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)的分類1919職權(quán)設(shè)計(jì)的含義職權(quán)設(shè)計(jì)就是確定各個(gè)管理層次之間（包括各部門各崗位）的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力怎么劃分。比如董事會(huì)、總裁、副總有什么權(quán)力，等等。企業(yè)只有一個(gè)人的時(shí)候，所有的權(quán)力都集中在老板身上，當(dāng)做大之后，就必須把權(quán)力配置到各個(gè)部門和崗位。現(xiàn)在企業(yè)搞大了，以后你來(lái)管銷售吧？那我有什么權(quán)力？…….20職權(quán)設(shè)計(jì)的含義職權(quán)設(shè)計(jì)就是確定各個(gè)管理層次之間（包括各部門各20人事管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)信息管理權(quán)組織有哪些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容分類權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式分類21人事管理權(quán)組織有哪些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容權(quán)低高參與程度高低34121提名權(quán)干部任免權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)薪資調(diào)整權(quán)考核權(quán)工資總額確定權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)人員編制決定權(quán)常見(jiàn)的人事管理權(quán)覆蓋人力資源各模塊22提名權(quán)常見(jiàn)的人事管理權(quán)覆蓋人力2222常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán)重大投資項(xiàng)目審批權(quán)利潤(rùn)分配決定權(quán)貴重資產(chǎn)的處置權(quán)資金調(diào)度權(quán)資金支出審核權(quán)付款方式、付款期限審核權(quán)合同審核權(quán)折扣返點(diǎn)批準(zhǔn)權(quán)財(cái)務(wù)信息審查權(quán)折舊方式?jīng)Q定權(quán)日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)覆蓋財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各科目：收入、成本、資產(chǎn)、負(fù)債???????????/????Event??Contact???????/FGM23常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán)覆蓋財(cái)務(wù)????????23招標(biāo)小組人選確定權(quán)供應(yīng)商選擇權(quán)采購(gòu)定價(jià)權(quán)簽定合同權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故處罰權(quán)讓步放行權(quán)產(chǎn)品定價(jià)權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)信用額度批準(zhǔn)權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)（也稱為事權(quán)）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)：銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量管理等24招標(biāo)小組人選確定權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)（也稱為事權(quán)）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)作2424信息創(chuàng)建權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)打印權(quán)復(fù)制權(quán)審核權(quán)發(fā)布權(quán)

信息管理權(quán)為了保密，一些資料低階別人員不能瀏覽，或雖能瀏覽但不能下載不能打印。25信息管理權(quán)為了保密，一些資料低階別人員不能瀏覽，或雖能瀏覽但25職權(quán)名稱用動(dòng)名詞表示立項(xiàng)、標(biāo)底、合同、付款可以用金額表示，是財(cái)務(wù)權(quán)，其余為業(yè)務(wù)權(quán)26職權(quán)名稱用立項(xiàng)、標(biāo)底、2626采購(gòu)物料涉及到哪些職權(quán)？一項(xiàng)工作的完成往往不只是做一個(gè)決定，可能需要做出多個(gè)決定，涉及到多項(xiàng)人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)的綜合運(yùn)用。

27采購(gòu)物料涉及到哪些職權(quán)？2727權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123往往為附屬職權(quán)，4為獨(dú)立職權(quán)建議權(quán)權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)1234按時(shí)間先后28權(quán)低高參與程度高低3412按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123往往28如何理解知情權(quán)？先斬后奏先奏后斬?cái)囟蛔嘀闄?quán)如何體現(xiàn)？如文件、會(huì)議紀(jì)要的抄送、存檔都屬于知情權(quán)。知情權(quán)不一定只是下級(jí)行使，上級(jí)也可能行使知情權(quán)。29如何理解知情權(quán)？先斬后奏2929第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)三.總部管控模式設(shè)計(jì)

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

30第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)的分類303031縱橫交叉處列出崗位橫向列出職權(quán)行駛方式，包括提案、審核審批、會(huì)簽等路徑縱向列出需要決策的事項(xiàng)，即職權(quán)內(nèi)容。結(jié)合流程及表單列出每項(xiàng)職權(quán)要配置給最適合做出決定的崗位31縱橫交叉處橫向列出職權(quán)縱向列出需要決策的每項(xiàng)職權(quán)要配置給3132會(huì)簽屬于一種集體決策。區(qū)分：總經(jīng)理辦公會(huì)32會(huì)簽屬于一種集體決策。32某公司權(quán)簽表33列出知情權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)在OA中審批某公司權(quán)簽表33列出知情權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)33財(cái)務(wù)權(quán)限手冊(cè)20000元以上禮品費(fèi)，需要董事長(zhǎng)審批34財(cái)務(wù)權(quán)限手冊(cè)20000元以上禮品費(fèi)，需要董事長(zhǎng)審批3434某企業(yè)工程建設(shè)的權(quán)限劃分也可以只列出擁有審批權(quán)的崗位，這樣較為簡(jiǎn)潔35某企業(yè)工程建設(shè)的權(quán)限劃分也可以只列出擁有審批權(quán)的崗位，這樣較35崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊(cè)確定崗位職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財(cái)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購(gòu)置費(fèi)業(yè)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)B類供應(yīng)商的選擇批準(zhǔn)供應(yīng)商月度考核結(jié)果批準(zhǔn)B類供應(yīng)商的淘汰分權(quán)手冊(cè)財(cái)務(wù)分權(quán)部分采購(gòu)部經(jīng)理職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財(cái)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購(gòu)置費(fèi)36崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊(cè)確定崗位職權(quán)人事權(quán)限財(cái)務(wù)權(quán)限業(yè)務(wù)36某保險(xiǎn)公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書（節(jié)選）1、單筆金額50萬(wàn)元以下壞賬損失核銷的審批權(quán)2、會(huì)計(jì)軟件開(kāi)發(fā)和修改的審批權(quán)3、年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃草案申報(bào)的審批權(quán)4、房產(chǎn)立項(xiàng)申報(bào)的審批權(quán)5、單筆金額10萬(wàn)元以下?tīng)I(yíng)業(yè)外支出的審批權(quán)6、單項(xiàng)資產(chǎn)損失5萬(wàn)元以下的設(shè)備資產(chǎn)處置的審批權(quán)7、每平方米辦公用房裝修價(jià)格1500元以下的審批權(quán)8、辦公用房單項(xiàng)年租金100萬(wàn)元以下的審批權(quán)37某保險(xiǎn)公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書（節(jié)選）1、單筆金額50萬(wàn)元以下37職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)一致所謂以責(zé)定權(quán)，就是說(shuō)要以職責(zé)決定職權(quán)，職權(quán)的配置是為了履行職責(zé)的需要；所謂責(zé)權(quán)一致，就是說(shuō)權(quán)力和職責(zé)要相對(duì)應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。只有職責(zé)沒(méi)有權(quán)力則工作無(wú)法開(kāi)展，反之，只有權(quán)力沒(méi)有職責(zé)則權(quán)力就會(huì)濫用。

38職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)一致3838職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹相互制約的原則，即按照流程環(huán)節(jié)將權(quán)限分配給不同的部門和崗位，形成相互牽制和制約，避免權(quán)力濫用風(fēng)險(xiǎn)。選擇供應(yīng)商、談價(jià)格、簽合同、質(zhì)量驗(yàn)收、數(shù)量驗(yàn)收、付款通常分開(kāi)。39職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約選擇供應(yīng)商、談價(jià)格、簽合同、質(zhì)39職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集權(quán)分權(quán)必要的權(quán)力集中于上層，與將適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形成一個(gè)平衡，哪一個(gè)方面都不宜過(guò)度膨脹。集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)，容易引起組織鐘擺式震蕩：一收就死、一放就亂。40職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集權(quán)分權(quán)必要的權(quán)力集中于上層40集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的總部和高層管理者。集權(quán)體現(xiàn)的是統(tǒng)一性的要求。分權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、分子公司）或中基層。分權(quán)體現(xiàn)的是增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性的要求41集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的41集權(quán)、分權(quán)的利弊42集權(quán)、分權(quán)的利弊4242什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？決策頻率低高分權(quán)集權(quán)影響大小一般來(lái)說(shuō)，影響大、責(zé)任重且發(fā)生頻率較低的事項(xiàng)，決策權(quán)集中在高層，反之就分權(quán)。43什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？決策低高分權(quán)集權(quán)影響43職權(quán)配置原則之四：權(quán)變?cè)瓌t

在實(shí)際分配權(quán)限時(shí)，除了與職責(zé)對(duì)應(yīng)外，要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、組織固有文化、管理水平和人員素質(zhì)，具體情況具體分析，不宜輕易照搬其它單位的做法，也不宜簡(jiǎn)單地基于職責(zé)本身來(lái)設(shè)置職權(quán)。相同的工作職責(zé)卻有可能對(duì)應(yīng)不同的權(quán)限職責(zé)界定相對(duì)穩(wěn)定和剛性，但職權(quán)配置相對(duì)彈性較大44職權(quán)配置原則之四：權(quán)變?cè)瓌t相同的工作職責(zé)卻有可能對(duì)應(yīng)不同的權(quán)44放權(quán)的過(guò)程要逐步進(jìn)行

分權(quán)的過(guò)程必須與人才的培養(yǎng)和成長(zhǎng)過(guò)程相適應(yīng)，在分離中鍛煉人才，在人才培養(yǎng)中逐步分離。45放權(quán)的過(guò)程要逐步進(jìn)行4545小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避免失控明確監(jiān)控的內(nèi)容。重點(diǎn)放在目標(biāo)結(jié)果和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。明確監(jiān)控方式。主要方式:會(huì)議、信息報(bào)表、檢查明確監(jiān)控頻次。每天、每周、每月？要適當(dāng)降低頻次，避免人盯人管理。分權(quán)之初就約定監(jiān)控的辦法。可進(jìn)行越級(jí)檢查、越級(jí)了解，但不越級(jí)直接指揮。放權(quán)要一點(diǎn)一點(diǎn)地放，先緊后松，隨著下屬的逐漸成熟將權(quán)力逐步到位。46小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避免失控明確監(jiān)控的內(nèi)容。重點(diǎn)放在目46高層管理日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題研究投資計(jì)劃現(xiàn)金收支生產(chǎn)日?qǐng)?bào)周銷量統(tǒng)計(jì)周庫(kù)存統(tǒng)計(jì)現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報(bào)各類抽查匯總新品市場(chǎng)跟蹤周報(bào)每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析市場(chǎng)研究報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手月報(bào)庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析財(cái)務(wù)三表每月財(cái)務(wù)分析零部件庫(kù)存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報(bào)掉班延產(chǎn)月報(bào)生產(chǎn)成本月報(bào)品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季報(bào)渠道狀況季報(bào)采購(gòu)市場(chǎng)季報(bào)核心供應(yīng)商季報(bào)運(yùn)營(yíng)和偏差分析季報(bào)銷售匯總表財(cái)務(wù)三表財(cái)務(wù)分析品牌建設(shè)計(jì)劃渠道建設(shè)計(jì)劃品質(zhì)提升計(jì)劃核心供應(yīng)商評(píng)價(jià)案例：明確監(jiān)控的內(nèi)容、頻次和方式47高層管理日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題研究現(xiàn)金收支周銷47小結(jié)：職權(quán)設(shè)計(jì)的作用配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行明確審批路徑，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作透明度，提高工作效率體現(xiàn)權(quán)力的相互制約，避免權(quán)力濫用和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)48小結(jié)：職權(quán)設(shè)計(jì)的作用配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行4848第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)總部管控模式設(shè)計(jì)49第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)4949總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元按照集權(quán)分權(quán)程度的不同，有三種總部管控模式相對(duì)集權(quán)的模式-------------操作管控型集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式----戰(zhàn)略管控型相對(duì)分權(quán)的模式-------------財(cái)務(wù)管控型業(yè)務(wù)多元化低高參與下屬單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)程度高低財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型50總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元按照集權(quán)分權(quán)程度的不同50三種總部管控模式比較業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對(duì)核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。51三種總部管控模式比較業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對(duì)核心技能和資源51案例：萬(wàn)科強(qiáng)勢(shì)總部與順馳弱勢(shì)總部52案例：萬(wàn)科強(qiáng)勢(shì)總部與順馳弱勢(shì)總部5252集權(quán)的操作管控型公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理能力，部門設(shè)置完善；下屬單位權(quán)限弱化至操作執(zhí)行層面；總部職能部門可以直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，且具有直接管理和考核權(quán)力，如總部人力資源部負(fù)責(zé)管理下屬單位各部門業(yè)務(wù)骨干的選拔和任免?？偨?jīng)理營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部質(zhì)量部人力資源部銷售財(cái)務(wù)人力資源質(zhì)量分部總經(jīng)理生產(chǎn)53集權(quán)的操作管控型公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理能力，部門設(shè)53集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)平臺(tái)而存在；公司總部可能具有共享服務(wù)性職能部門如技術(shù)部、采購(gòu)部等；業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，總部予以審批，并對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控，但業(yè)務(wù)單元仍然獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；總部職能部門可以直接與事業(yè)部下設(shè)部門對(duì)接，但不直接考核這些部門，更多是政策引導(dǎo)。總部總經(jīng)理研究院財(cái)務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)財(cái)務(wù)人力資源營(yíng)銷分部總經(jīng)理生產(chǎn)54集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)平臺(tái)而54分權(quán)的財(cái)務(wù)管控型公司總部以資本運(yùn)作為主，主要考核下屬單位的投資回報(bào)率；公司總部非常精簡(jiǎn)，部門很少；總部對(duì)子公司業(yè)務(wù)基本上不過(guò)問(wèn)，只每年參加幾次董事會(huì)，總部不直接指揮子公司，而是通過(guò)影響董事會(huì)決策來(lái)介入?？偨?jīng)理投資部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)分部總經(jīng)理生產(chǎn)55分權(quán)的財(cái)務(wù)管控型公司總部以資本運(yùn)作為主，主要考核下屬單位的投55三種管控模式舉例：以采購(gòu)為例集權(quán)模式總部集中采購(gòu)56分權(quán)模式下屬單位分散采購(gòu)混合模式集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合有利于提高談判地位，獲得價(jià)格折扣有利于統(tǒng)一采購(gòu)作業(yè)規(guī)范有利于節(jié)省人員，減少重復(fù)配置分散采購(gòu)適用于：地域較為分散物料種類較為零碎；物料要求快速到貨；采購(gòu)頻次很高的物料三種管控模式舉例：以采購(gòu)為例56分權(quán)模式混合模式有利56某企業(yè)總部與各區(qū)域事業(yè)部之間采購(gòu)職責(zé)分工集中采購(gòu)和分散采購(gòu)相結(jié)合的混合模式哪些職責(zé)應(yīng)該由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項(xiàng)審視明確。57某企業(yè)總部與各區(qū)域事業(yè)部之間采購(gòu)職責(zé)分工集中采購(gòu)和分散采購(gòu)相57案例：營(yíng)銷職能在總部和下屬單位之間的劃分分權(quán)模式：營(yíng)銷功能分散到產(chǎn)品各個(gè)事業(yè)部建立自己完全獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系公司總部不設(shè)營(yíng)銷平臺(tái)事業(yè)部為利潤(rùn)中心混合模式：部分功能整合到總部集權(quán)模式：功能全部整合到總部各事業(yè)部建立自己獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系總部提供如物流、大客戶營(yíng)銷、財(cái)務(wù)收款等統(tǒng)一的營(yíng)銷支持服務(wù)各項(xiàng)營(yíng)銷支持的費(fèi)用在各事業(yè)部之間攤銷，事業(yè)部為模擬利潤(rùn)中心各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營(yíng)銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等功能總部建立完整的營(yíng)銷平臺(tái)，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷事業(yè)部為成本中心或模擬利潤(rùn)中心公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購(gòu)采購(gòu)其它其它產(chǎn)品B公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它營(yíng)銷58案例：營(yíng)銷職能在總部和下屬單位之間的劃分分權(quán)模式：營(yíng)銷功能分58某企業(yè)營(yíng)銷總部與各省銷售公司營(yíng)銷職責(zé)分工職能分配終端銷售產(chǎn)品管理客服咨詢?nèi)耸鹿芾砬拦芾硇畔⒀芯颗c廣告促銷品牌推廣及公共關(guān)系財(cái)務(wù)核算訂單管理與物流儲(chǔ)運(yùn)行政支持營(yíng)銷總部主導(dǎo)

省公司獨(dú)立操作省公司主導(dǎo)，總部提供指導(dǎo)培訓(xùn)、薪酬、考核終端促銷營(yíng)銷計(jì)劃管理及監(jiān)控渠道模式與政策渠道維護(hù)與管理招聘、檔案、福利每項(xiàng)職責(zé)均可以在上下級(jí)單位之間予以劃分，如營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)、制造、財(cái)務(wù)、人力資源、質(zhì)量管理等等。哪些職責(zé)應(yīng)該由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項(xiàng)審視明確。59某企業(yè)營(yíng)銷總部與各省銷售公司營(yíng)銷職責(zé)分工職能分配終端銷售產(chǎn)品59某集團(tuán)總部與子公司研發(fā)職責(zé)分工60某集團(tuán)總部與子公司研發(fā)職責(zé)分工6060某集團(tuán)總部與下屬單位質(zhì)量管理職責(zé)分工61某集團(tuán)總部與下屬單位質(zhì)量管理職責(zé)分工616162某房地產(chǎn)集團(tuán)總部與城市公司職責(zé)分工宏觀市場(chǎng)研究地區(qū)市場(chǎng)研究土地信息獲取項(xiàng)目投資預(yù)算項(xiàng)目可行性研究投資決策土地獲取產(chǎn)品定位編制設(shè)計(jì)指引選擇設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)委托書方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖報(bào)審選擇監(jiān)理單位市場(chǎng)研究投資決策產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)前期報(bào)建整體施工方案甲供材料采購(gòu)計(jì)劃制定集中采購(gòu)分散采購(gòu)施工現(xiàn)場(chǎng)管理設(shè)計(jì)變更工程簽證進(jìn)度款支付工程驗(yàn)收工程結(jié)算施工組織制定推廣方案執(zhí)行推廣方案銷售計(jì)劃制定

與調(diào)整執(zhí)行銷售計(jì)劃項(xiàng)目交付售后服務(wù)物業(yè)公司選擇持有物業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷集團(tuán)總部負(fù)責(zé)決策和執(zhí)行，城市公司提供支持或信息城市公司負(fù)責(zé)決策和執(zhí)行，集團(tuán)總部提供支持或信息62某房地產(chǎn)集團(tuán)總部與城市公司職責(zé)分工市場(chǎng)研究投資決策產(chǎn)品設(shè)62某集團(tuán)總部集中管理的六統(tǒng)一統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的一致性。統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化。統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項(xiàng)目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。統(tǒng)一關(guān)鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括融資、培訓(xùn)、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口商務(wù)、重要的社會(huì)關(guān)系處理等服務(wù)。63某集團(tuán)總部集中管理的六統(tǒng)一6363戰(zhàn)略地位指現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的位置。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采取總部集權(quán)管理。資源相關(guān)度指現(xiàn)階段總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。資源相關(guān)度越高，越傾向于采取總部集權(quán)管理管理成熟度指下屬單位目前管理是否成熟。下屬單位越不成熟，其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力越弱，就越傾向于采取總部集權(quán)管理，反之，下屬單位發(fā)展越成熟，所需總部管理越少?zèng)Q定總部集權(quán)分權(quán)程度的三個(gè)主要因素某項(xiàng)業(yè)務(wù)如果戰(zhàn)略地位較高、資源相關(guān)度較高、管理成熟度較低，則該項(xiàng)業(yè)務(wù)更適合總部集權(quán)管控64戰(zhàn)略地位指現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的位置6465通過(guò)打分，決定選擇總部采取集權(quán)的操作管控型模式65通過(guò)打分，決定選擇總部采取集權(quán)的操作管控型模式65謝謝66謝謝6666第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)總部管控模式設(shè)計(jì)67第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)167學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解管理幅度與管理層次的概念及相互關(guān)系，掌握管理幅度與管理層次的確定方法以及高聳型組織與扁平化組織的特點(diǎn)，了解組織扁平化的發(fā)展趨勢(shì)及其適用條件2．了解組織中職權(quán)的分類，掌握職權(quán)配置的原則與方法3．了解總部管控模式的分類及其影響因素，學(xué)會(huì)總部管控模式的確定方法68學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解管理幅度與管理層次的概念及相互關(guān)系，掌握管理68管理層次的定義管理層次：指從組織最高一級(jí)管理組織（如CEO）到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)，每個(gè)等級(jí)即為一個(gè)管理層級(jí)。管理層次通常是指大的管理層次（師-團(tuán)-營(yíng)），不含副職。企業(yè)管理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、操作層等，不同的層次擔(dān)負(fù)不同的管理職責(zé)，體現(xiàn)了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層經(jīng)營(yíng)指揮層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層69管理層次的定義管理層次：指從組織最高一級(jí)管理組織（如CEO）69管理幅度的定義管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。

70管理幅度的定義管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。701864512409614166425610244096管理幅度為4人，管理層次為6層，管理人員1365人管理幅度為8人，管理層次為4層，管理人員585人，少780人。管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系。高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)711864512409614166425610244096管理71有效管理幅度是有限的管理幅度和管理層次這兩個(gè)變量中，起決定性作用的是管理幅度。一方面，上級(jí)管理人員的知識(shí)、體力、精力是有限的，能夠有效管理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級(jí)人員也對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度提出了限制。下級(jí)管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能有一定局限，在沒(méi)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下，很難完全履行自己的職責(zé)。在組織設(shè)計(jì)中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)減少管理層次與盲目增大管理幅度。如果管理幅度過(guò)大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)使運(yùn)營(yíng)效率降低。72有效管理幅度是有限的管理幅度和管理層次這兩個(gè)變量中，起決定性7273國(guó)外對(duì)管理幅度的定量研究法國(guó)的格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級(jí)關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，下屬人員增加時(shí)，會(huì)使管理工作復(fù)雜度急劇上升。

將上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)類型：（1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)A和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來(lái)聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如A和C談話時(shí)B在場(chǎng)；（3）交叉關(guān)系，如下級(jí)人員B、D之間相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系。737國(guó)外對(duì)管理幅度的定量研究法國(guó)的格拉丘納斯（V.A.G73單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ主管A的下屬為三個(gè)時(shí)，相互關(guān)系的數(shù)量為18個(gè)

相互關(guān)系的總和

S＝n（2n-1+n-1）74單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系Ａ－ＢＡ－Ｂ和ＣＢ－Ｃ主管A的下屬為74經(jīng)調(diào)查，美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得出：管理幅度最小的是1個(gè)人，最多2４個(gè)人，其中6～12個(gè)人最多。75經(jīng)調(diào)查，美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得出：管理幅度7576洛克希德公司19世紀(jì)70年代

對(duì)管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究1、確定影響管理幅度的主要變量下屬工作的相似性下屬工作地點(diǎn)的相近性下屬工作的復(fù)雜性上司指導(dǎo)與控制的工作量上司協(xié)調(diào)工作上司計(jì)劃工作量

2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度

按每個(gè)變量本身的差異程度劃分為5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。7610洛克希德公司19世紀(jì)70年代

對(duì)管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究1、7677各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表影響變量7711各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表影響變量1177784、確定具體的管理幅度

將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正。78124、確定具體的管理幅度管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對(duì)管理78管理幅度的變動(dòng)性下列情況管理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小

主管人員有助手下屬人員在同一地點(diǎn)工作下屬人員的工作高度相似下屬人員對(duì)工作有經(jīng)驗(yàn)主管領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)規(guī)范化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依管理幅度有很大的彈性。設(shè)計(jì)時(shí)，需要綜合考慮以上因素。經(jīng)驗(yàn)參考：高層管理幅度介于4-8人，基層管理幅度8-15人79管理幅度的變動(dòng)性下列情況管理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小7980高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①主管人員管理幅度小，有足夠時(shí)間精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面地、深入具體的領(lǐng)導(dǎo)②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③管理層次多，各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升機(jī)會(huì)多。

缺點(diǎn)：①層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍③上級(jí)管理幅度過(guò)小，必然會(huì)干下級(jí)的活。④員工不用動(dòng)腦，只需服從上級(jí)指示，創(chuàng)造性得到壓制。高聳結(jié)構(gòu)8014高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：高聳結(jié)構(gòu)1480扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會(huì)很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大④下屬職務(wù)提升機(jī)會(huì)較少④上級(jí)如果能力或精力不足時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②管理人員配備少，節(jié)省管理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，通常會(huì)更樂(lè)于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會(huì)很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；④下屬職務(wù)提升機(jī)會(huì)較少；④上級(jí)如果能力或精力不足時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問(wèn)題。扁平結(jié)構(gòu)81扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：扁平結(jié)構(gòu)1581管理層次既不要過(guò)多，也不要過(guò)少車間主任生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理連長(zhǎng)師長(zhǎng)生產(chǎn)副總82管理層次既不要過(guò)多，也不要過(guò)少車間生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)總經(jīng)理連長(zhǎng)師82管理層次扁平化是未來(lái)組織發(fā)展必然趨勢(shì)扁平化的必然性：市場(chǎng)需求千變?nèi)f化，機(jī)會(huì)稍縱即逝，快速反應(yīng)至關(guān)重要以人為本時(shí)代來(lái)臨，員工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高人員素質(zhì)和獨(dú)立工作能力普遍提高一個(gè)有12個(gè)層次的公司無(wú)法與一個(gè)只有3個(gè)層次的公司競(jìng)爭(zhēng)83管理層次扁平化是未來(lái)組織發(fā)展必然趨勢(shì)扁平化的必然性：一個(gè)有183實(shí)施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件人員素質(zhì)（包括上/下級(jí)）不很高許多工作的處理尚未標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化或管理基礎(chǔ)較差，需要人盯人辦公信息化條件不是很好許多企業(yè)目前尚不適合采取扁平化結(jié)構(gòu)84實(shí)施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件人員素質(zhì)（包括上/下級(jí)）不很84第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)三.總部管控模式設(shè)計(jì)

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

85第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)的分類1985職權(quán)設(shè)計(jì)的含義職權(quán)設(shè)計(jì)就是確定各個(gè)管理層次之間（包括各部門各崗位）的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力怎么劃分。比如董事會(huì)、總裁、副總有什么權(quán)力，等等。企業(yè)只有一個(gè)人的時(shí)候，所有的權(quán)力都集中在老板身上，當(dāng)做大之后，就必須把權(quán)力配置到各個(gè)部門和崗位?，F(xiàn)在企業(yè)搞大了，以后你來(lái)管銷售吧？那我有什么權(quán)力？…….86職權(quán)設(shè)計(jì)的含義職權(quán)設(shè)計(jì)就是確定各個(gè)管理層次之間（包括各部門各86人事管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)信息管理權(quán)組織有哪些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容分類權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式分類87人事管理權(quán)組織有哪些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容權(quán)低高參與程度高低34187提名權(quán)干部任免權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)薪資調(diào)整權(quán)考核權(quán)工資總額確定權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)人員編制決定權(quán)常見(jiàn)的人事管理權(quán)覆蓋人力資源各模塊88提名權(quán)常見(jiàn)的人事管理權(quán)覆蓋人力2288常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán)重大投資項(xiàng)目審批權(quán)利潤(rùn)分配決定權(quán)貴重資產(chǎn)的處置權(quán)資金調(diào)度權(quán)資金支出審核權(quán)付款方式、付款期限審核權(quán)合同審核權(quán)折扣返點(diǎn)批準(zhǔn)權(quán)財(cái)務(wù)信息審查權(quán)折舊方式?jīng)Q定權(quán)日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)覆蓋財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各科目：收入、成本、資產(chǎn)、負(fù)債???????????/????Event??Contact???????/FGM89常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán)覆蓋財(cái)務(wù)????????89招標(biāo)小組人選確定權(quán)供應(yīng)商選擇權(quán)采購(gòu)定價(jià)權(quán)簽定合同權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故處罰權(quán)讓步放行權(quán)產(chǎn)品定價(jià)權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)信用額度批準(zhǔn)權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)（也稱為事權(quán)）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)：銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量管理等90招標(biāo)小組人選確定權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)（也稱為事權(quán)）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)作2490信息創(chuàng)建權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)打印權(quán)復(fù)制權(quán)審核權(quán)發(fā)布權(quán)

信息管理權(quán)為了保密，一些資料低階別人員不能瀏覽，或雖能瀏覽但不能下載不能打印。91信息管理權(quán)為了保密，一些資料低階別人員不能瀏覽，或雖能瀏覽但91職權(quán)名稱用動(dòng)名詞表示立項(xiàng)、標(biāo)底、合同、付款可以用金額表示，是財(cái)務(wù)權(quán)，其余為業(yè)務(wù)權(quán)92職權(quán)名稱用立項(xiàng)、標(biāo)底、2692采購(gòu)物料涉及到哪些職權(quán)？一項(xiàng)工作的完成往往不只是做一個(gè)決定，可能需要做出多個(gè)決定，涉及到多項(xiàng)人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)的綜合運(yùn)用。

93采購(gòu)物料涉及到哪些職權(quán)？2793權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123往往為附屬職權(quán)，4為獨(dú)立職權(quán)建議權(quán)權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)1234按時(shí)間先后94權(quán)低高參與程度高低3412按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123往往94如何理解知情權(quán)？先斬后奏先奏后斬?cái)囟蛔嘀闄?quán)如何體現(xiàn)？如文件、會(huì)議紀(jì)要的抄送、存檔都屬于知情權(quán)。知情權(quán)不一定只是下級(jí)行使，上級(jí)也可能行使知情權(quán)。95如何理解知情權(quán)？先斬后奏2995第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)三.總部管控模式設(shè)計(jì)

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

96第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)的分類309697縱橫交叉處列出崗位橫向列出職權(quán)行駛方式，包括提案、審核審批、會(huì)簽等路徑縱向列出需要決策的事項(xiàng)，即職權(quán)內(nèi)容。結(jié)合流程及表單列出每項(xiàng)職權(quán)要配置給最適合做出決定的崗位31縱橫交叉處橫向列出職權(quán)縱向列出需要決策的每項(xiàng)職權(quán)要配置給9798會(huì)簽屬于一種集體決策。區(qū)分：總經(jīng)理辦公會(huì)32會(huì)簽屬于一種集體決策。98某公司權(quán)簽表99列出知情權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)在OA中審批某公司權(quán)簽表33列出知情權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)99財(cái)務(wù)權(quán)限手冊(cè)20000元以上禮品費(fèi)，需要董事長(zhǎng)審批100財(cái)務(wù)權(quán)限手冊(cè)20000元以上禮品費(fèi)，需要董事長(zhǎng)審批34100某企業(yè)工程建設(shè)的權(quán)限劃分也可以只列出擁有審批權(quán)的崗位，這樣較為簡(jiǎn)潔101某企業(yè)工程建設(shè)的權(quán)限劃分也可以只列出擁有審批權(quán)的崗位，這樣較101崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊(cè)確定崗位職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財(cái)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購(gòu)置費(fèi)業(yè)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)B類供應(yīng)商的選擇批準(zhǔn)供應(yīng)商月度考核結(jié)果批準(zhǔn)B類供應(yīng)商的淘汰分權(quán)手冊(cè)財(cái)務(wù)分權(quán)部分采購(gòu)部經(jīng)理職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財(cái)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購(gòu)置費(fèi)102崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊(cè)確定崗位職權(quán)人事權(quán)限財(cái)務(wù)權(quán)限業(yè)務(wù)102某保險(xiǎn)公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書（節(jié)選）1、單筆金額50萬(wàn)元以下壞賬損失核銷的審批權(quán)2、會(huì)計(jì)軟件開(kāi)發(fā)和修改的審批權(quán)3、年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃草案申報(bào)的審批權(quán)4、房產(chǎn)立項(xiàng)申報(bào)的審批權(quán)5、單筆金額10萬(wàn)元以下?tīng)I(yíng)業(yè)外支出的審批權(quán)6、單項(xiàng)資產(chǎn)損失5萬(wàn)元以下的設(shè)備資產(chǎn)處置的審批權(quán)7、每平方米辦公用房裝修價(jià)格1500元以下的審批權(quán)8、辦公用房單項(xiàng)年租金100萬(wàn)元以下的審批權(quán)103某保險(xiǎn)公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書（節(jié)選）1、單筆金額50萬(wàn)元以下103職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)一致所謂以責(zé)定權(quán)，就是說(shuō)要以職責(zé)決定職權(quán)，職權(quán)的配置是為了履行職責(zé)的需要；所謂責(zé)權(quán)一致，就是說(shuō)權(quán)力和職責(zé)要相對(duì)應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。只有職責(zé)沒(méi)有權(quán)力則工作無(wú)法開(kāi)展，反之，只有權(quán)力沒(méi)有職責(zé)則權(quán)力就會(huì)濫用。

104職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)一致38104職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹相互制約的原則，即按照流程環(huán)節(jié)將權(quán)限分配給不同的部門和崗位，形成相互牽制和制約，避免權(quán)力濫用風(fēng)險(xiǎn)。選擇供應(yīng)商、談價(jià)格、簽合同、質(zhì)量驗(yàn)收、數(shù)量驗(yàn)收、付款通常分開(kāi)。105職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約選擇供應(yīng)商、談價(jià)格、簽合同、質(zhì)105職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集權(quán)分權(quán)必要的權(quán)力集中于上層，與將適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形成一個(gè)平衡，哪一個(gè)方面都不宜過(guò)度膨脹。集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)，容易引起組織鐘擺式震蕩：一收就死、一放就亂。106職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集權(quán)分權(quán)必要的權(quán)力集中于上層106集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的總部和高層管理者。集權(quán)體現(xiàn)的是統(tǒng)一性的要求。分權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、分子公司）或中基層。分權(quán)體現(xiàn)的是增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性的要求107集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的107集權(quán)、分權(quán)的利弊108集權(quán)、分權(quán)的利弊42108什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？決策頻率低高分權(quán)集權(quán)影響大小一般來(lái)說(shuō)，影響大、責(zé)任重且發(fā)生頻率較低的事項(xiàng)，決策權(quán)集中在高層，反之就分權(quán)。109什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？決策低高分權(quán)集權(quán)影響109職權(quán)配置原則之四：權(quán)變?cè)瓌t

在實(shí)際分配權(quán)限時(shí)，除了與職責(zé)對(duì)應(yīng)外，要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、組織固有文化、管理水平和人員素質(zhì)，具體情況具體分析，不宜輕易照搬其它單位的做法，也不宜簡(jiǎn)單地基于職責(zé)本身來(lái)設(shè)置職權(quán)。相同的工作職責(zé)卻有可能對(duì)應(yīng)不同的權(quán)限職責(zé)界定相對(duì)穩(wěn)定和剛性，但職權(quán)配置相對(duì)彈性較大110職權(quán)配置原則之四：權(quán)變?cè)瓌t相同的工作職責(zé)卻有可能對(duì)應(yīng)不同的權(quán)110放權(quán)的過(guò)程要逐步進(jìn)行

分權(quán)的過(guò)程必須與人才的培養(yǎng)和成長(zhǎng)過(guò)程相適應(yīng)，在分離中鍛煉人才，在人才培養(yǎng)中逐步分離。111放權(quán)的過(guò)程要逐步進(jìn)行45111小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避免失控明確監(jiān)控的內(nèi)容。重點(diǎn)放在目標(biāo)結(jié)果和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。明確監(jiān)控方式。主要方式:會(huì)議、信息報(bào)表、檢查明確監(jiān)控頻次。每天、每周、每月？要適當(dāng)降低頻次，避免人盯人管理。分權(quán)之初就約定監(jiān)控的辦法?？蛇M(jìn)行越級(jí)檢查、越級(jí)了解，但不越級(jí)直接指揮。放權(quán)要一點(diǎn)一點(diǎn)地放，先緊后松，隨著下屬的逐漸成熟將權(quán)力逐步到位。112小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避免失控明確監(jiān)控的內(nèi)容。重點(diǎn)放在目112高層管理日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題研究投資計(jì)劃現(xiàn)金收支生產(chǎn)日?qǐng)?bào)周銷量統(tǒng)計(jì)周庫(kù)存統(tǒng)計(jì)現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報(bào)各類抽查匯總新品市場(chǎng)跟蹤周報(bào)每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析市場(chǎng)研究報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手月報(bào)庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析財(cái)務(wù)三表每月財(cái)務(wù)分析零部件庫(kù)存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報(bào)掉班延產(chǎn)月報(bào)生產(chǎn)成本月報(bào)品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季報(bào)渠道狀況季報(bào)采購(gòu)市場(chǎng)季報(bào)核心供應(yīng)商季報(bào)運(yùn)營(yíng)和偏差分析季報(bào)銷售匯總表財(cái)務(wù)三表財(cái)務(wù)分析品牌建設(shè)計(jì)劃渠道建設(shè)計(jì)劃品質(zhì)提升計(jì)劃核心供應(yīng)商評(píng)價(jià)案例：明確監(jiān)控的內(nèi)容、頻次和方式113高層管理日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題研究現(xiàn)金收支周銷113小結(jié)：職權(quán)設(shè)計(jì)的作用配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行明確審批路徑，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作透明度，提高工作效率體現(xiàn)權(quán)力的相互制約，避免權(quán)力濫用和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)114小結(jié)：職權(quán)設(shè)計(jì)的作用配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行48114第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)總部管控模式設(shè)計(jì)115第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)49115總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元按照集權(quán)分權(quán)程度的不同，有三種總部管控模式相對(duì)集權(quán)的模式-------------操作管控型集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式----戰(zhàn)略管控型相對(duì)分權(quán)的模式-------------財(cái)務(wù)管控型業(yè)務(wù)多元化低高參與下屬單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)程度高低財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型116總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元按照集權(quán)分權(quán)程度的不同116三種總部管控模式比較業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對(duì)核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。117三種總部管控模式比較業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對(duì)核心技能和資源117案例：萬(wàn)科強(qiáng)勢(shì)總部與順馳弱勢(shì)總部118案例：萬(wàn)科強(qiáng)勢(shì)總部與順馳弱勢(shì)總部52118集權(quán)的操作管控型公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理能力，部門設(shè)置完善；下屬單位權(quán)限弱化至操作執(zhí)行層面；總部職能部門可以直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，且具有直接管理和考核權(quán)力，如總部人力資源部負(fù)責(zé)管理下屬單位各部門業(yè)務(wù)骨干的選拔和任免?？偨?jīng)理營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部質(zhì)量部人力資源部銷售財(cái)務(wù)人力資源質(zhì)量分部總經(jīng)理生產(chǎn)119集權(quán)的操作管控型公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理能力，部門設(shè)119集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)平臺(tái)而存在；公司總部可能具有共享服務(wù)性職能部門如技術(shù)部、采購(gòu)部等；業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，總部予以審批，并對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控，但業(yè)務(wù)單元仍然獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；總部職能部門可以直接與事業(yè)部下設(shè)部門對(duì)接，但不直接考核這些部門，更多是政策引導(dǎo)?？偛靠偨?jīng)理研究院財(cái)務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)財(cái)務(wù)人力資源營(yíng)銷分部總經(jīng)理生產(chǎn)120集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)平臺(tái)而120分權(quán)的財(cái)務(wù)管控型公司總部以資本運(yùn)作為主，主要考核下屬單位的投資回報(bào)率；公司總部非常精簡(jiǎn)，部門很少；總部對(duì)子公司業(yè)務(wù)基本上不過(guò)問(wèn)，只每年參加幾次董事會(huì)，總部不直接指揮子公司，而是通過(guò)影響董事會(huì)決策來(lái)介入?？偨?jīng)理投資部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)分部總經(jīng)理生產(chǎn)121分權(quán)的財(cái)務(wù)管控型公司總部以資