企業(yè)診斷與平衡計分卡的運用課件

企業(yè)診斷與平衡計分卡的運用企業(yè)經(jīng)營績效衡量章前導(dǎo)讀第0節(jié)績效管理概論第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量範(fàn)圍第三節(jié)比率法與參數(shù)規(guī)劃法第四節(jié)資料包絡(luò)分析法企業(yè)經(jīng)營績效衡量章前導(dǎo)讀衡量企業(yè)的經(jīng)營績效企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發(fā)放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業(yè)已達(dá)成主事者的既定目標(biāo)。企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業(yè)管理活動的成效。衡量企業(yè)的經(jīng)營績效企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲第0節(jié)績效管理概論一、衡量與評估的定義衡量衡量或測定某一事物的行動或程式。透過測量工具所獲得的外在指數(shù)。透過測量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小、範(fàn)圍或能力。評估(evaluation)、評鑑(appraisal)評估係指評量某一有機(jī)體或事件之效率或效能，並以特定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價值判斷

控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉(zhuǎn)換成管理上有用之資訊。

第0節(jié)績效管理概論一、衡量與評估的定義第0節(jié)績效管理概論二、績效定義績效(performance)：企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次效能(effectiveness)：指Dotherightthings，以實際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量，衡量目標(biāo)達(dá)成情形。產(chǎn)出量愈大，效能愈高

效率(efficiency)：指Dothethingsright，以實際產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值，即實際產(chǎn)出與實際投入之比值(生產(chǎn)力)衡量績效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法達(dá)成所預(yù)定之目標(biāo)。第0節(jié)績效管理概論二、績效定義第0節(jié)績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效個人績效驅(qū)動部門績效，部門績效驅(qū)動整體組織績效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，

(如顧客抱怨)績效評估指標(biāo)分類：依可量化的程度分為：量化指標(biāo)質(zhì)性指標(biāo)：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準(zhǔn)。依3E分：效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經(jīng)濟(jì)(Economic)第0節(jié)績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效第0節(jié)績效管理概論組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例成本(財務(wù))財務(wù)報表、每日營運之成本純益率、存貨週轉(zhuǎn)率、資本報酬率、應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率銷貨收入、營業(yè)費用、單位成本第0節(jié)績效管理概論組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例品質(zhì)關(guān)懷度對個人之關(guān)注客戶、員工滿意生產(chǎn)力組織之效率每一員工之銷貨收入、產(chǎn)出與投入之比率可靠度一致之績效表現(xiàn)產(chǎn)品退回、客戶抱怨可信度利益關(guān)係人的認(rèn)知形象、公共關(guān)係適任性擁有必要技能知識的程度第三者認(rèn)證、客戶推薦組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù)組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例時間反應(yīng)度(速度)產(chǎn)出的速度提供快速服務(wù)的意願與能力完成訂單週期時間新產(chǎn)品開發(fā)時間回覆客戶需求的時間調(diào)適度(彈性)回應(yīng)不同需求的能力面對變革之積極態(tài)度面對變革之心理準(zhǔn)備執(zhí)行提案的個數(shù)組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù)人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例成本薪酬薪資與獎金薪資、獎金訓(xùn)練擴(kuò)展員工技能領(lǐng)域訓(xùn)練課程、研討會激勵鼓勵員工持續(xù)改善分紅計劃與獎酬品質(zhì)可靠度績效的一致性符合預(yù)定進(jìn)度或承諾錯誤率可信度值的信賴的程度服務(wù)人員的特質(zhì)適任性擁有必要技能知識的程度資格證書、技能等級人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例時間反應(yīng)度提供快速服務(wù)的意願與準(zhǔn)備程度回覆詢問的時間調(diào)適度員工改變的能力

(彈性)擁有技能的數(shù)量個人應(yīng)變的準(zhǔn)備提案數(shù)量成本、品質(zhì)、時間三因素相互關(guān)連如員工改變的能力-----採訓(xùn)練增加發(fā)展成本

------採招募增加薪酬成本人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估績效管理系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個人對目標(biāo)與目標(biāo)如何達(dá)成的共識，進(jìn)而進(jìn)行有效的員工管理方法，提升目標(biāo)達(dá)成的可能性運用有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內(nèi)所有成員之績效，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)?？冃гu估企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)後，評估員工所做的貢獻(xiàn)，並對他具有的潛在發(fā)展能力作判斷，並作為調(diào)整薪資、升遷與獎懲等相關(guān)人事作為之依據(jù)第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估績效管理(performanceappraisal)涵蓋：將願景與策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工績效改善的過程管理，包括政策手段、目標(biāo)值與時程表績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結(jié)合績效評估(performanceappraisal)是績效管理(performancemanagement)

的工具第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估績效管理流程檢視所採取之績效管理系統(tǒng)執(zhí)行之成效是否符合預(yù)期目標(biāo)。發(fā)展與訓(xùn)練績效評估績效付薪?jīng)Q定評估的內(nèi)容：確認(rèn)公司策略與目標(biāo)：將組織願景與企業(yè)策略相結(jié)合。並且制定部門或各功能、人員的目標(biāo)。選取適當(dāng)且又有效的績效評估方法：決定由誰來評估決定使用何種績效評估表發(fā)展一套傳達(dá)工作期望的流程：建立一套有關(guān)工作績效回饋的制度第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估檢視所採取之績效管理系統(tǒng)執(zhí)行之成效是否發(fā)展是否為明日工作預(yù)作準(zhǔn)備?改善績效否?能否區(qū)分績效優(yōu)劣，與未來發(fā)展?jié)摿?激勵否?薪酬績效評估訓(xùn)練發(fā)展甄選任用是否選擇具有績效良好潛力者?能否區(qū)分績效水準(zhǔn)，作為薪酬之依據(jù)?能否提供訓(xùn)練發(fā)展所需資訊?績效評估與人力資源管理發(fā)展是否為明改善績效否?能否區(qū)分績效優(yōu)劣，激勵否?薪酬績效評績效評估對企業(yè)與員工所提供之訊息

對象種類企業(yè)員工評核性訊息員工任免、升遷、職務(wù)調(diào)動瞭解過去工作績效核薪、獎金、福利確定工作生涯發(fā)展程度企業(yè)政策之檢討瞭解個人長處與缺點發(fā)展性訊息盤點人力資源現(xiàn)況澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向瞭解因應(yīng)未來業(yè)務(wù)之人力需求確認(rèn)員工自我發(fā)展之潛能績效評估對企業(yè)與員工所提供之訊息對象績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點投入意義強(qiáng)調(diào)人的特質(zhì)，找對人績效就好評估內(nèi)容人格特質(zhì)(勤勞、忠誠)，能力(管理能力、語言能力)常用項目能力、性格範(fàn)例業(yè)務(wù)員----外向、親和度績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點過程意義強(qiáng)調(diào)過程的正確性，員工努力程度為績效保證評估內(nèi)容工作過程中之行為、努力、態(tài)度常用項目業(yè)務(wù)執(zhí)行態(tài)度範(fàn)例生產(chǎn)線員工遵守作業(yè)規(guī)範(fàn)

收銀員動作迅速、服務(wù)態(tài)度佳績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點產(chǎn)出意義強(qiáng)調(diào)產(chǎn)能多寡為績效指標(biāo)評估內(nèi)容以客觀產(chǎn)出資料為主

常用項目業(yè)績評估、產(chǎn)品不良率範(fàn)例銷售員之銷售量、部門主管之營運績效績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依公司經(jīng)營策略決定績效指標(biāo)。

依公司經(jīng)營策略選擇評估指標(biāo)

如以公司銷售策略為例：

新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績效指標(biāo)。

拜訪客戶次數(shù)。依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo)。依行業(yè)所需知識、技術(shù)與能力來選定?？冃гu估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而績效評估標(biāo)準(zhǔn)：絕對標(biāo)準(zhǔn)。

對員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn)，員工績效與所定之績效標(biāo)準(zhǔn)比較，評估基礎(chǔ)以員工績效表現(xiàn)為主。適用於員工發(fā)展用途上?？陀^標(biāo)準(zhǔn)。

評估基礎(chǔ)以員工績效相互比較為主。

員工差異化的人事作業(yè)。SMART原則Specific特定的：有重點，目標(biāo)陳述明確。Measurable：目標(biāo)陳述包含一個可計算的指標(biāo)。如業(yè)績多少、不良率低於多少?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)：績效評估標(biāo)準(zhǔn)：SMART原則Reachable可達(dá)成的：員工付出就有成果。Result：結(jié)果導(dǎo)向。Timing：包含時間期限。SMART的例子

降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。

達(dá)成業(yè)績目標(biāo)：第一季銷售目標(biāo)達(dá)成率為100%。

提高服務(wù)品質(zhì)：未來六個月內(nèi)，顧客抱怨數(shù)每週

少5於件。

人員招募計畫：上半年達(dá)成每月招募目標(biāo)人數(shù)，

招募費用需在預(yù)算內(nèi)。

績效評估標(biāo)準(zhǔn)：績效評估方法必須具備下列四個條件：信度:是指評估績效的分?jǐn)?shù)的一致性、穩(wěn)定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產(chǎn)生的差異程度效度:是指績效評估結(jié)果實際反映工作要求，工作成果的程度。公平性:是指績效評估分?jǐn)?shù)不受個人特徵，如年齡、年資、性別等因素影響。簡便性:績效評估的表格內(nèi)容和分?jǐn)?shù)處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結(jié)果績效評估方法必須具備下列四個條件：績效評估方法的分類：

依時間分：過去導(dǎo)向評估：偏重已發(fā)生的工作事件。員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表

法

、強(qiáng)迫選擇法、重要事例法與行為定錨

法。員工績效相互比較：排列法、交替排列法

、配對比較法、強(qiáng)迫百分比分配法。未來導(dǎo)向評估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u估。

。如目標(biāo)管理法、自我評估法、心理評估法、評量中心法?？冃гu估方法的分類：

依時間分：績效評估方法的分類：

依內(nèi)容分：特質(zhì)導(dǎo)向：依工作內(nèi)容與工作者特性評估。

如忠誠度、值得信賴、有創(chuàng)造力、有自信、有團(tuán)隊精神。

適用於員工工作潛能、人際關(guān)係、溝通能力之評估

。包括交替排列法、配對比較法、強(qiáng)迫百分比分配法。行為導(dǎo)向：依工作過程評估。如做了些甚麼，如何去做。

包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。結(jié)果導(dǎo)向：依工作結(jié)果評估。如做出甚麼。

績效評估方法的分類：

依內(nèi)容分：績效評估方法：評估尺度法。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止評估向度12345678910說明績效性協(xié)調(diào)性領(lǐng)導(dǎo)能力規(guī)劃能力績效指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高越佳。如1代表非常差、10非常好總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：加權(quán)檢核表法。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止評估項目是否說明會主動提供意見嗎?具備足夠工作知識嗎?能受同仁尊敬嗎?總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：強(qiáng)迫選擇法。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止選擇評估項目說明(2)1.待人非常熱誠嗎?

2.具備足夠工作知識嗎?(1)1.做事沒有效率嗎?

2.缺乏團(tuán)隊精神嗎?總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：關(guān)鍵事例法。平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn)。特點:輔助性工具。優(yōu)點:真實證據(jù)、較為客觀、指出改進(jìn)具體方向，列優(yōu)、丁等須有具體事實姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止日期優(yōu)良事蹟日期不良事蹟9/12年度計畫簡報表現(xiàn)良好9/19工作時上網(wǎng)聊天總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：行為定錨法[行為基準(zhǔn)量表(Behaviorallyanchoredratingscales，簡稱BARS)]。量化的績效尺度上，加註評估標(biāo)準(zhǔn)。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止向度行為描述說明知識與判斷績效極優(yōu)

7知道商品價格，能發(fā)現(xiàn)標(biāo)價或錯誤的標(biāo)價

6.5知道那些商品價格價格經(jīng)常變動

1完全不知道商品價格

績效極差態(tài)度總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：排列法。評估期間年月日起至年月日止姓名專業(yè)知識工作數(shù)量工作品質(zhì)總分等級1.Tony121412.Lisa3553.Andy5444.Linda2335.Amy412總分評估者評估日期總評績效評估方法：評估期間年月績效評估方法：交替排列法。評估時將表現(xiàn)最佳填入第一欄第一格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級姓名等級姓名16273849510績效評估方法：等級姓名等級姓名16273849510績效評估方法：強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少?？冃гu估評分員工人數(shù)20%20%60%以類似常態(tài)分配的比例來評等績效評估方法：績效評估評分員工人數(shù)20%20%60%以類似?？冃гu估方法：配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數(shù)不宜過多。屬性：創(chuàng)造力1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy1.Tony+--+2.Lisa----3.Andy++++4.Linda++--5.Amy-+-+總分評估者評估日期總評Lisa在創(chuàng)造力上表現(xiàn)最佳，Andy表現(xiàn)最差?？冃гu估方法：屬性：創(chuàng)造力1.Tony2.Lisa3.績效評估方法：強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。員工1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy

6.David7John分配人數(shù)12211評等最優(yōu)優(yōu)良上可劣工作技能12,73,564工作品質(zhì)26,71,354創(chuàng)造力協(xié)調(diào)性受評者總分總分評估者評估日期總評績效評估方法：員工1.Tony2.Lisa3

績效管理概論績效評估體系：

擬定公司發(fā)展目標(biāo)

設(shè)定部門目標(biāo)設(shè)定員工目標(biāo)業(yè)務(wù)執(zhí)行設(shè)定員工應(yīng)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)

員工業(yè)務(wù)執(zhí)行能力發(fā)展

目標(biāo)本人實際工作表現(xiàn)

主管之指導(dǎo)與查核績效管理概論績效評估體系：擬定公司發(fā)展目

績效管理概論績效評估體系：

目標(biāo)完成狀況客觀數(shù)據(jù)檢定

結(jié)果自我評價

績效評估第一次評定直屬主管

業(yè)績表現(xiàn)、執(zhí)行態(tài)度與能力

績效評估第二次評定

上一級主管

視情況調(diào)整評估結(jié)果

最後評估結(jié)果與回饋

告知、面談

評估結(jié)果的應(yīng)用

人事訓(xùn)練、升遷、薪資、任用與人事研究主管與部屬面談給予指導(dǎo)建議及往後工作目標(biāo)績效管理概論績效評估體系：目標(biāo)完成狀況

績效管理概論績效評估體系：

人力資源系統(tǒng)建立

員工資料卡

能力開發(fā)表

調(diào)整組織發(fā)展策略與計畫利用資料分析

人力資源、組織計畫之綜合性展望績效管理概論績效評估體系：人力資源系統(tǒng)績效評估之主要偏差：績效必須經(jīng)由”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結(jié)果的準(zhǔn)確性?？赡馨l(fā)生的偏差有下列幾種:月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績

寬嚴(yán)偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分?jǐn)?shù)中間傾向偏差:打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分?jǐn)?shù)來評估部屬的工作表現(xiàn)。親近偏差:以部屬最近一段時間的表現(xiàn)來評估他一年的績效。

績效評估之主要偏差：績效必須經(jīng)由”人”來評估，評估者的價值、績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度，(2)辨認(rèn)、規(guī)劃下一季的工作目標(biāo)。簡單的說就是檢討過去，激勵未來績效面談流程:暖場說明面談目的告知績效評估結(jié)果部屬自述原因績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作績效面談流程:探討溝通訂定下期工作目標(biāo)確認(rèn)績效評估結(jié)果結(jié)束面談?wù)砻嬲劶o(jì)錄，向上級主管報告探討溝通訂定下期工作目標(biāo)確認(rèn)績效評估結(jié)果結(jié)束面談?wù)砻嬲劶o(jì)錄第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之目的1/2衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效個人績效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合培養(yǎng)員工工作能力激勵員工工作士氣加強(qiáng)主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據(jù)企業(yè)控制與整合之工具第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之目的1/2衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性2/2可評估企業(yè)過去的經(jīng)營成果可供作預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具建立績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效與採取改正行動可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營的決策重要參考依據(jù)第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性2/2可評估企業(yè)過去的經(jīng)營成果第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性3/2企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習(xí)各種關(guān)鍵性績效指標(biāo)(有如各種儀表板)，方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營管理模式。騎腳踏車或機(jī)車時開汽車時開飛機(jī)時第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性3/2企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個人第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量

範(fàn)圍衡量與評估的定義績效之定義績效的構(gòu)面第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量

範(fàn)圍衡量與評估的定績效之構(gòu)面企業(yè)績效評估應(yīng)由不同組成分子來衡量單一指標(biāo)：常用指標(biāo)為生產(chǎn)力、淨(jìng)利、目標(biāo)達(dá)成率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長與穩(wěn)定等。

無法衡量企業(yè)整體績效。多重指標(biāo)：數(shù)種績效指標(biāo)同時採用如包含財務(wù)情形、營運、生產(chǎn)力、市場地位、服務(wù)與顧客關(guān)係、對公眾與政府關(guān)係、員工關(guān)係與人力發(fā)展、股東關(guān)係。企業(yè)經(jīng)營績效應(yīng)該包含效能、效率與員工滿意度?？冃е畼?gòu)面企業(yè)績效評估應(yīng)由不同組成分子來衡量第三節(jié)比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法財務(wù)報表分析參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù)，以分析企業(yè)之生產(chǎn)效率。例如Cobb-Douglas函數(shù)非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法第三節(jié)比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法比率法透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效。指標(biāo)可能為財務(wù)性或非財務(wù)性。又稱指標(biāo)法。財務(wù)比率法：使用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效平衡計分卡：將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財務(wù)與非財務(wù)(構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長)之績效衡量指標(biāo)優(yōu)點計算簡明與明確顯示特色缺點缺少每人皆同意之一致性比率標(biāo)準(zhǔn)比率法透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效。指標(biāo)可能比率法財務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業(yè)淨(jìng)利率、資產(chǎn)報酬率、股東權(quán)益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有率。非財務(wù)比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。比率法財務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析基本內(nèi)涵財務(wù)比率分析方式靜態(tài)分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。動態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析。財務(wù)比率分析的缺失忽略權(quán)益資本的考量。按照現(xiàn)行會計制度計算出的淨(jìng)利潤存在某種程度的失真和扭曲。財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析基本內(nèi)涵共同比損益表與獲利性比率共同比損益表與獲利性比率財務(wù)報表分析財務(wù)比率分析的缺失財務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo)，僅企業(yè)活動的結(jié)果，無法預(yù)測未來之績效。過分重視效率，絕少重視效果。部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未整合。過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性：無法釐清績效高低係因內(nèi)部管理因素或外界環(huán)境、景氣變動造成。財務(wù)報表分析財務(wù)比率分析的缺失財務(wù)報表分析積極性績效評估，採用財務(wù)性指標(biāo)時應(yīng)兼顧同時重視效率與效果。重視整體利潤最大化。重視長期利益。績效衡量與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係。財務(wù)報表分析積極性績效評估，採用財務(wù)性指標(biāo)時應(yīng)兼顧績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式時間面短期長期焦點內(nèi)部外部構(gòu)面作業(yè)面策略面範(fàn)疇區(qū)域性總體整合性衡量指標(biāo)數(shù)目很多較少時限性歷史性即時性本質(zhì)定量定性衡量的穩(wěn)定性短暫的永續(xù)的操縱能力僵固彈性表7-3績效衡量指標(biāo)的屬性

績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式時間面短期長期焦點內(nèi)部外部構(gòu)面作業(yè)績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式與策略的連結(jié)衝突連結(jié)與獎酬的連結(jié)無連結(jié)強(qiáng)烈連結(jié)資料的正確性低高整合程度低高品質(zhì)資料資訊效率低高解釋的深度報導(dǎo)分析責(zé)任功能性全公司預(yù)測能力低高續(xù)前頁

績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式與策略的連結(jié)衝突連結(jié)與獎酬的連結(jié)無

績效管理概論傳統(tǒng)績效評估之缺點：績效評估制度，似乎與公司競爭優(yōu)勢無關(guān)?？冃гu估制度，似乎無法滿足客戶需求。績效評估制度，似乎並未鼓勵員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí)?？冃гu估制度，只重視短期績效，而忽略企業(yè)長期境經(jīng)需要。平衡計分卡績效管理概論傳統(tǒng)績效評估之缺點：平衡計分卡企業(yè)為何需平衡計分卡平衡計分卡保留財務(wù)量度作為管理與業(yè)績的總結(jié)，但強(qiáng)調(diào)以更廣泛及整合性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的顧客、內(nèi)部流程及員工與系統(tǒng)的表現(xiàn)與長期財務(wù)成功連結(jié)。財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)：造成過度追求短期的財務(wù)成功，而對創(chuàng)造長期價值的無形與智慧資產(chǎn)投資不足。

FMC公司的例子：目前財務(wù)績效表現(xiàn)良好，但已沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績效。短期財務(wù)壓力，迫使削減新產(chǎn)品開發(fā)、流程改進(jìn)、人力資源培養(yǎng)、資訊科技與系統(tǒng)的開支。

(喪失儲備資產(chǎn)以創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價值的能力)

(以昂貴價格低劣服務(wù)剝削顧客)

(短期獲利增加，但缺乏顧客的忠誠與滿意)企業(yè)為何需平衡計分卡平衡計分卡保留財務(wù)量度作為管理與業(yè)績的總企業(yè)為何需平衡計分卡財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))：全錄的失敗案例：

1970年代寡占的全錄出租影印機(jī)，一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。

昂貴機(jī)器卻故障率高導(dǎo)致顧客不滿。

全錄對應(yīng)策略為賣斷機(jī)器，並成立維修服務(wù)部門。

結(jié)果創(chuàng)造高的財務(wù)績效：營收、利潤成長，投資報酬率增加。

但顧客的期望是：效率高且低故障率的機(jī)器。

當(dāng)日本、其他美國公司提供便宜、低故障率、影印品質(zhì)相似或更好的機(jī)器時，全錄立刻流失顧客。

下場：幾乎破產(chǎn)。

轉(zhuǎn)危為安的策略：重視服務(wù)與品質(zhì)。企業(yè)為何需平衡計分卡財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))：

績效管理概論績效管理與平衡計分卡：至2000年止，全球1000大企業(yè)40%中導(dǎo)入平衡計分卡。將行動與願景結(jié)合，以績效管理使組織全體朝企業(yè)目標(biāo)努力達(dá)成公司使命。它以平衡為訴求追求短期與長期目標(biāo)、過去結(jié)果與未來績效、財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)、外部與內(nèi)部績效的平衡狀態(tài)。分成財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長等四各構(gòu)面，分別設(shè)計適當(dāng)績效指標(biāo)，提供公司營運資訊，更重要昰促進(jìn)企業(yè)策略與願景的達(dá)成。平衡計分卡的功用：協(xié)助組織掌握未來發(fā)展空間

依據(jù)企業(yè)組織策略與產(chǎn)業(yè)特性，設(shè)計合理績效指標(biāo)，使組織策略意圖傳達(dá)給每一組織成員，取得策略目標(biāo)共識?？冃Ч芾砀耪摽冃Ч芾砼c平衡計分卡：

績效管理概論平衡計分卡四構(gòu)面：財務(wù)面：為財務(wù)成功對股東應(yīng)如何表現(xiàn)●目標(biāo)●量度●標(biāo)的●行動財務(wù)面：為了願景我們維持應(yīng)如何改變與改進(jìn)之能力●目標(biāo)●量度●標(biāo)的●行動內(nèi)部流程面面：為滿足股東與顧客，我們有那些卓越流程●目標(biāo)●標(biāo)的●量度●行動顧客面：為滿足顧客，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)●目標(biāo)●標(biāo)的●量度

●行動願景與策略績效管理概論平衡計分卡四構(gòu)面：財務(wù)面：為財務(wù)成功對

績效管理概論平衡計分卡與績效指標(biāo)：平衡計分卡落實需以績效來驅(qū)動

平衡計分卡制度就是建立一套平衡計分卡四大構(gòu)面之績效目標(biāo)與績效指標(biāo)，確保每位員工貢獻(xiàn)與公司目標(biāo)一致，並為達(dá)成公司願景與使命而努力。財務(wù)性指標(biāo)在股東眼中我們表現(xiàn)如何如資產(chǎn)報酬率、現(xiàn)金流量營運性指標(biāo)顧客觀點顧客如何看待我們?nèi)珙櫩蜐M意度指數(shù)、顧客保留率內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點我們必須在那些領(lǐng)域有傑出專長如計畫執(zhí)行率指數(shù)、新產(chǎn)品推出時間創(chuàng)新學(xué)習(xí)觀點我們能不斷改善與創(chuàng)新價值如工作改善進(jìn)步率、收益來自新客戶率績效管理概論平衡計分卡與績效指標(biāo)：平衡計分卡落實需第四節(jié)資料包絡(luò)分析法主要模型技術(shù)效率模型純技術(shù)效率模型成本效率模型資料包絡(luò)分析法的優(yōu)點投入或產(chǎn)出項目的選擇第四節(jié)資料包絡(luò)分析法主要模型非參數(shù)規(guī)劃法資料包絡(luò)分析法(dataenvelopmentanalysis;DEA)：透過數(shù)學(xué)線型規(guī)劃(linearprogramming)的方式，產(chǎn)生一組最適的權(quán)數(shù)，俾能客觀地結(jié)合多項投入與多項產(chǎn)出項目，化約成一個綜合指標(biāo)，以衡量個別企業(yè)的資源使用效率。

DEA依各單位之投入產(chǎn)出資料求得之效率前緣(近似生產(chǎn)函數(shù))，為對各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標(biāo)，既能相互比較，結(jié)果也能為各單位接受。非參數(shù)規(guī)劃法資料包絡(luò)分析法(dataenvelopment非參數(shù)規(guī)劃法Charnes、Cooper和Rhodes(1978)所提出：指在構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)之過程中，所有的資料(data)均被包絡(luò)(envelope)於生產(chǎn)函數(shù)之下而得名，又名CCR-DEA模式。非參數(shù)規(guī)劃法Charnes、Cooper和Rhodes(1資料包絡(luò)分析法之意義資料：是指多項產(chǎn)出(如財務(wù)、績效)指標(biāo)或各項投入與產(chǎn)出的數(shù)值，包絡(luò)：則是指各個指標(biāo)的整合，而不只是加權(quán)平均而已。分析：則指闡述、說明事情的真相。又因為資料包絡(luò)分析法無須事先設(shè)定效率邊界的函數(shù)形態(tài)，故為非參數(shù)規(guī)劃法。資料包絡(luò)分析法之意義資料：是指多項產(chǎn)出(如財務(wù)、績效)指標(biāo)或資料包絡(luò)分析法之特色資料包絡(luò)分析法：可同時處理多項投入與多項產(chǎn)出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與多項產(chǎn)出問題。亦可視為總要素生產(chǎn)力的一般化形式。即能將多投入多產(chǎn)出的作業(yè)特徵，彙集成為一單一的效率值。資料包絡(luò)分析法之特色資料包絡(luò)分析法：可同時處理多項投入與多項資料包絡(luò)分析法之限制投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應(yīng)求正確無誤。受評單位間須具同質(zhì)性。評估結(jié)果為單位間的相對效率，而非絕對效率。資料包絡(luò)分析法之限制投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應(yīng)投入或產(chǎn)出項目的選擇投入或產(chǎn)出項目的選擇原則中介法機(jī)構(gòu)法投入或產(chǎn)出項目的初步選擇共線性測試等張力測試敏感度分析拇指法則投入或產(chǎn)出項目的選擇投入或產(chǎn)出項目的選擇原則效率與權(quán)重估計效率=產(chǎn)出/投入。多項投入與產(chǎn)出之效率

效率=產(chǎn)出之加權(quán)總和/投入之加權(quán)總和各投入與產(chǎn)出之權(quán)重估計。邀請數(shù)位專家對每一項投入(每一項產(chǎn)出)決定其相對重要性，例如專家甲對三項投入A、B、C之評估相對重要性為效率與權(quán)重估計效率=產(chǎn)出/投入。效率與權(quán)重估計

彙總專家意見：就成對矩陣之每一元素，計算各專

家之幾何平均數(shù)，設(shè)幾何平均成對矩陣A如下甲=ABCABC效率與權(quán)重估計彙總專家意見：就成對矩陣之每一元素，計算各專效率與權(quán)重估計計算專家意見成對矩陣A之特徵值λ(Eigenvalue)

與特徵向量V(Eigenvector)，既解

det(A–λI)=0，det為行列式，I

為單位矩陣。A=ABCABC效率與權(quán)重估計計算專家意見成對矩陣A之特徵值λ(Eig效率與權(quán)重估計det(A–λI)==得既特徵值λ=0或λ=3.16(或-3.16)

取最大特徵值為

λmax=3.16效率與權(quán)重估計det(A–λI)==得既特徵值λ=效率與權(quán)重估計得計算各投入項目之權(quán)重

求λmax

所對應(yīng)之特徵向量

(Eigenvector)

Vmax=(v1,v2,v3)，

既解

AVmax=λmaxVmax，既效率與權(quán)重估計得計算各投入項目之權(quán)重

求λmax所對應(yīng)效率與權(quán)重估計投入項目之權(quán)重和應(yīng)為1

v1+v2+v3=1

加上此條件可解出

(v1，v2，v3)=(0.14,0.63,0.24)分別為投入

A,B,C之權(quán)重效率與權(quán)重估計投入項目之權(quán)重和應(yīng)為1

v1+v2+v教科書:

企業(yè)診斷與績效評估作者:

陳澤義

,陳啟斌書局:華泰書局(02-23773877)參考書:平衡計分卡(臉譜)

管理績效評估—資料包絡(luò)分析法作者：高強(qiáng),華泰績效管理作者：丁志達(dá)書局：揚智講義下載:黑板系統(tǒng)(BB)評量:平常成績20%分組報告20%作業(yè)20%

期中考20%期末考20%教科書:企業(yè)診斷與績效評估授課進(jìn)度週次主題第一週企業(yè)經(jīng)營績效衡量(第七章)第二週資料包絡(luò)分析(第七章續(xù))第三週財務(wù)比率與企業(yè)經(jīng)營績效(第八章)第四週經(jīng)濟(jì)與市場附加價值(第十一章)授課進(jìn)度週次主題第一週企業(yè)經(jīng)營績效衡量(第七授課進(jìn)度週次主題第五週智慧資本與經(jīng)營績效(第十章)第六週智慧資本與經(jīng)營績效(第十章)第七週平衡計分卡設(shè)計理念(第十二章)第八週平衡計分卡四大構(gòu)面(第十三章)授課進(jìn)度週次主題第五週智慧資本與經(jīng)營績效(第授課進(jìn)度週次主題第九週期中考第十週策略觀點之平衡計分卡(第十四章)第十一週平衡計分卡管理流程(第十五章)第十二週整合式平衡計分卡

(第十六章)授課進(jìn)度週次主題第九週期中考第十週策略觀點之授課進(jìn)度週次主題第十三週平衡計分卡之應(yīng)用實例(第十七章)第十四週至第十七週企業(yè)危機(jī)管理(一至六章)第十八週期末考授課進(jìn)度週次主題第十三週平衡計分卡之應(yīng)用實例企業(yè)診斷與平衡計分卡的運用企業(yè)經(jīng)營績效衡量章前導(dǎo)讀第0節(jié)績效管理概論第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量範(fàn)圍第三節(jié)比率法與參數(shù)規(guī)劃法第四節(jié)資料包絡(luò)分析法企業(yè)經(jīng)營績效衡量章前導(dǎo)讀衡量企業(yè)的經(jīng)營績效企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發(fā)放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業(yè)已達(dá)成主事者的既定目標(biāo)。企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業(yè)管理活動的成效。衡量企業(yè)的經(jīng)營績效企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲第0節(jié)績效管理概論一、衡量與評估的定義衡量衡量或測定某一事物的行動或程式。透過測量工具所獲得的外在指數(shù)。透過測量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小、範(fàn)圍或能力。評估(evaluation)、評鑑(appraisal)評估係指評量某一有機(jī)體或事件之效率或效能，並以特定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價值判斷

控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉(zhuǎn)換成管理上有用之資訊。

第0節(jié)績效管理概論一、衡量與評估的定義第0節(jié)績效管理概論二、績效定義績效(performance)：企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次效能(effectiveness)：指Dotherightthings，以實際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量，衡量目標(biāo)達(dá)成情形。產(chǎn)出量愈大，效能愈高

效率(efficiency)：指Dothethingsright，以實際產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值，即實際產(chǎn)出與實際投入之比值(生產(chǎn)力)衡量績效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法達(dá)成所預(yù)定之目標(biāo)。第0節(jié)績效管理概論二、績效定義第0節(jié)績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效個人績效驅(qū)動部門績效，部門績效驅(qū)動整體組織績效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，

(如顧客抱怨)績效評估指標(biāo)分類：依可量化的程度分為：量化指標(biāo)質(zhì)性指標(biāo)：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準(zhǔn)。依3E分：效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經(jīng)濟(jì)(Economic)第0節(jié)績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效第0節(jié)績效管理概論組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例成本(財務(wù))財務(wù)報表、每日營運之成本純益率、存貨週轉(zhuǎn)率、資本報酬率、應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率銷貨收入、營業(yè)費用、單位成本第0節(jié)績效管理概論組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例品質(zhì)關(guān)懷度對個人之關(guān)注客戶、員工滿意生產(chǎn)力組織之效率每一員工之銷貨收入、產(chǎn)出與投入之比率可靠度一致之績效表現(xiàn)產(chǎn)品退回、客戶抱怨可信度利益關(guān)係人的認(rèn)知形象、公共關(guān)係適任性擁有必要技能知識的程度第三者認(rèn)證、客戶推薦組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù)組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例時間反應(yīng)度(速度)產(chǎn)出的速度提供快速服務(wù)的意願與能力完成訂單週期時間新產(chǎn)品開發(fā)時間回覆客戶需求的時間調(diào)適度(彈性)回應(yīng)不同需求的能力面對變革之積極態(tài)度面對變革之心理準(zhǔn)備執(zhí)行提案的個數(shù)組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù)人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例成本薪酬薪資與獎金薪資、獎金訓(xùn)練擴(kuò)展員工技能領(lǐng)域訓(xùn)練課程、研討會激勵鼓勵員工持續(xù)改善分紅計劃與獎酬品質(zhì)可靠度績效的一致性符合預(yù)定進(jìn)度或承諾錯誤率可信度值的信賴的程度服務(wù)人員的特質(zhì)適任性擁有必要技能知識的程度資格證書、技能等級人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)、時間績效評估指標(biāo)定義範(fàn)例時間反應(yīng)度提供快速服務(wù)的意願與準(zhǔn)備程度回覆詢問的時間調(diào)適度員工改變的能力

(彈性)擁有技能的數(shù)量個人應(yīng)變的準(zhǔn)備提案數(shù)量成本、品質(zhì)、時間三因素相互關(guān)連如員工改變的能力-----採訓(xùn)練增加發(fā)展成本

------採招募增加薪酬成本人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估績效管理系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個人對目標(biāo)與目標(biāo)如何達(dá)成的共識，進(jìn)而進(jìn)行有效的員工管理方法，提升目標(biāo)達(dá)成的可能性運用有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內(nèi)所有成員之績效，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)?？冃гu估企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)後，評估員工所做的貢獻(xiàn)，並對他具有的潛在發(fā)展能力作判斷，並作為調(diào)整薪資、升遷與獎懲等相關(guān)人事作為之依據(jù)第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估績效管理(performanceappraisal)涵蓋：將願景與策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工績效改善的過程管理，包括政策手段、目標(biāo)值與時程表績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結(jié)合績效評估(performanceappraisal)是績效管理(performancemanagement)

的工具第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估績效管理流程檢視所採取之績效管理系統(tǒng)執(zhí)行之成效是否符合預(yù)期目標(biāo)。發(fā)展與訓(xùn)練績效評估績效付薪?jīng)Q定評估的內(nèi)容：確認(rèn)公司策略與目標(biāo)：將組織願景與企業(yè)策略相結(jié)合。並且制定部門或各功能、人員的目標(biāo)。選取適當(dāng)且又有效的績效評估方法：決定由誰來評估決定使用何種績效評估表發(fā)展一套傳達(dá)工作期望的流程：建立一套有關(guān)工作績效回饋的制度第0節(jié)績效管理概論四、績效管理與績效評估檢視所採取之績效管理系統(tǒng)執(zhí)行之成效是否發(fā)展是否為明日工作預(yù)作準(zhǔn)備?改善績效否?能否區(qū)分績效優(yōu)劣，與未來發(fā)展?jié)摿?激勵否?薪酬績效評估訓(xùn)練發(fā)展甄選任用是否選擇具有績效良好潛力者?能否區(qū)分績效水準(zhǔn)，作為薪酬之依據(jù)?能否提供訓(xùn)練發(fā)展所需資訊?績效評估與人力資源管理發(fā)展是否為明改善績效否?能否區(qū)分績效優(yōu)劣，激勵否?薪酬績效評績效評估對企業(yè)與員工所提供之訊息

對象種類企業(yè)員工評核性訊息員工任免、升遷、職務(wù)調(diào)動瞭解過去工作績效核薪、獎金、福利確定工作生涯發(fā)展程度企業(yè)政策之檢討瞭解個人長處與缺點發(fā)展性訊息盤點人力資源現(xiàn)況澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向瞭解因應(yīng)未來業(yè)務(wù)之人力需求確認(rèn)員工自我發(fā)展之潛能績效評估對企業(yè)與員工所提供之訊息對象績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點投入意義強(qiáng)調(diào)人的特質(zhì)，找對人績效就好評估內(nèi)容人格特質(zhì)(勤勞、忠誠)，能力(管理能力、語言能力)常用項目能力、性格範(fàn)例業(yè)務(wù)員----外向、親和度績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點過程意義強(qiáng)調(diào)過程的正確性，員工努力程度為績效保證評估內(nèi)容工作過程中之行為、努力、態(tài)度常用項目業(yè)務(wù)執(zhí)行態(tài)度範(fàn)例生產(chǎn)線員工遵守作業(yè)規(guī)範(fàn)

收銀員動作迅速、服務(wù)態(tài)度佳績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點產(chǎn)出意義強(qiáng)調(diào)產(chǎn)能多寡為績效指標(biāo)評估內(nèi)容以客觀產(chǎn)出資料為主

常用項目業(yè)績評估、產(chǎn)品不良率範(fàn)例銷售員之銷售量、部門主管之營運績效績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而績效評估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依公司經(jīng)營策略決定績效指標(biāo)。

依公司經(jīng)營策略選擇評估指標(biāo)

如以公司銷售策略為例：

新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績效指標(biāo)。

拜訪客戶次數(shù)。依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo)。依行業(yè)所需知識、技術(shù)與能力來選定?？冃гu估指標(biāo)之選擇：

依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而績效評估標(biāo)準(zhǔn)：絕對標(biāo)準(zhǔn)。

對員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn)，員工績效與所定之績效標(biāo)準(zhǔn)比較，評估基礎(chǔ)以員工績效表現(xiàn)為主。適用於員工發(fā)展用途上?？陀^標(biāo)準(zhǔn)。

評估基礎(chǔ)以員工績效相互比較為主。

員工差異化的人事作業(yè)。SMART原則Specific特定的：有重點，目標(biāo)陳述明確。Measurable：目標(biāo)陳述包含一個可計算的指標(biāo)。如業(yè)績多少、不良率低於多少。績效評估標(biāo)準(zhǔn)：績效評估標(biāo)準(zhǔn)：SMART原則Reachable可達(dá)成的：員工付出就有成果。Result：結(jié)果導(dǎo)向。Timing：包含時間期限。SMART的例子

降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。

達(dá)成業(yè)績目標(biāo)：第一季銷售目標(biāo)達(dá)成率為100%。

提高服務(wù)品質(zhì)：未來六個月內(nèi)，顧客抱怨數(shù)每週

少5於件。

人員招募計畫：上半年達(dá)成每月招募目標(biāo)人數(shù)，

招募費用需在預(yù)算內(nèi)。

績效評估標(biāo)準(zhǔn)：績效評估方法必須具備下列四個條件：信度:是指評估績效的分?jǐn)?shù)的一致性、穩(wěn)定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產(chǎn)生的差異程度效度:是指績效評估結(jié)果實際反映工作要求，工作成果的程度。公平性:是指績效評估分?jǐn)?shù)不受個人特徵，如年齡、年資、性別等因素影響。簡便性:績效評估的表格內(nèi)容和分?jǐn)?shù)處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結(jié)果績效評估方法必須具備下列四個條件：績效評估方法的分類：

依時間分：過去導(dǎo)向評估：偏重已發(fā)生的工作事件。員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表

法

、強(qiáng)迫選擇法、重要事例法與行為定錨

法。員工績效相互比較：排列法、交替排列法

、配對比較法、強(qiáng)迫百分比分配法。未來導(dǎo)向評估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u估。

。如目標(biāo)管理法、自我評估法、心理評估法、評量中心法?？冃гu估方法的分類：

依時間分：績效評估方法的分類：

依內(nèi)容分：特質(zhì)導(dǎo)向：依工作內(nèi)容與工作者特性評估。

如忠誠度、值得信賴、有創(chuàng)造力、有自信、有團(tuán)隊精神。

適用於員工工作潛能、人際關(guān)係、溝通能力之評估

。包括交替排列法、配對比較法、強(qiáng)迫百分比分配法。行為導(dǎo)向：依工作過程評估。如做了些甚麼，如何去做。

包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。結(jié)果導(dǎo)向：依工作結(jié)果評估。如做出甚麼。

績效評估方法的分類：

依內(nèi)容分：績效評估方法：評估尺度法。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止評估向度12345678910說明績效性協(xié)調(diào)性領(lǐng)導(dǎo)能力規(guī)劃能力績效指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高越佳。如1代表非常差、10非常好總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：加權(quán)檢核表法。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止評估項目是否說明會主動提供意見嗎?具備足夠工作知識嗎?能受同仁尊敬嗎?總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：強(qiáng)迫選擇法。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止選擇評估項目說明(2)1.待人非常熱誠嗎?

2.具備足夠工作知識嗎?(1)1.做事沒有效率嗎?

2.缺乏團(tuán)隊精神嗎?總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：關(guān)鍵事例法。平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn)。特點:輔助性工具。優(yōu)點:真實證據(jù)、較為客觀、指出改進(jìn)具體方向，列優(yōu)、丁等須有具體事實姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止日期優(yōu)良事蹟日期不良事蹟9/12年度計畫簡報表現(xiàn)良好9/19工作時上網(wǎng)聊天總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：行為定錨法[行為基準(zhǔn)量表(Behaviorallyanchoredratingscales，簡稱BARS)]。量化的績效尺度上，加註評估標(biāo)準(zhǔn)。姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止向度行為描述說明知識與判斷績效極優(yōu)

7知道商品價格，能發(fā)現(xiàn)標(biāo)價或錯誤的標(biāo)價

6.5知道那些商品價格價格經(jīng)常變動

1完全不知道商品價格

績效極差態(tài)度總分評估者評估日期總評績效評估方法：姓名職位員工編號評估期間年績效評估方法：排列法。評估期間年月日起至年月日止姓名專業(yè)知識工作數(shù)量工作品質(zhì)總分等級1.Tony121412.Lisa3553.Andy5444.Linda2335.Amy412總分評估者評估日期總評績效評估方法：評估期間年月績效評估方法：交替排列法。評估時將表現(xiàn)最佳填入第一欄第一格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級姓名等級姓名16273849510績效評估方法：等級姓名等級姓名16273849510績效評估方法：強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少?？冃гu估評分員工人數(shù)20%20%60%以類似常態(tài)分配的比例來評等績效評估方法：績效評估評分員工人數(shù)20%20%60%以類似?？冃гu估方法：配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數(shù)不宜過多。屬性：創(chuàng)造力1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy1.Tony+--+2.Lisa----3.Andy++++4.Linda++--5.Amy-+-+總分評估者評估日期總評Lisa在創(chuàng)造力上表現(xiàn)最佳，Andy表現(xiàn)最差?？冃гu估方法：屬性：創(chuàng)造力1.Tony2.Lisa3.績效評估方法：強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。員工1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy

6.David7John分配人數(shù)12211評等最優(yōu)優(yōu)良上可劣工作技能12,73,564工作品質(zhì)26,71,354創(chuàng)造力協(xié)調(diào)性受評者總分總分評估者評估日期總評績效評估方法：員工1.Tony2.Lisa3

績效管理概論績效評估體系：

擬定公司發(fā)展目標(biāo)

設(shè)定部門目標(biāo)設(shè)定員工目標(biāo)業(yè)務(wù)執(zhí)行設(shè)定員工應(yīng)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)

員工業(yè)務(wù)執(zhí)行能力發(fā)展

目標(biāo)本人實際工作表現(xiàn)

主管之指導(dǎo)與查核績效管理概論績效評估體系：擬定公司發(fā)展目

績效管理概論績效評估體系：

目標(biāo)完成狀況客觀數(shù)據(jù)檢定

結(jié)果自我評價

績效評估第一次評定直屬主管

業(yè)績表現(xiàn)、執(zhí)行態(tài)度與能力

績效評估第二次評定

上一級主管

視情況調(diào)整評估結(jié)果

最後評估結(jié)果與回饋

告知、面談

評估結(jié)果的應(yīng)用

人事訓(xùn)練、升遷、薪資、任用與人事研究主管與部屬面談給予指導(dǎo)建議及往後工作目標(biāo)績效管理概論績效評估體系：目標(biāo)完成狀況

績效管理概論績效評估體系：

人力資源系統(tǒng)建立

員工資料卡

能力開發(fā)表

調(diào)整組織發(fā)展策略與計畫利用資料分析

人力資源、組織計畫之綜合性展望績效管理概論績效評估體系：人力資源系統(tǒng)績效評估之主要偏差：績效必須經(jīng)由”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結(jié)果的準(zhǔn)確性?？赡馨l(fā)生的偏差有下列幾種:月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績

寬嚴(yán)偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分?jǐn)?shù)中間傾向偏差:打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分?jǐn)?shù)來評估部屬的工作表現(xiàn)。親近偏差:以部屬最近一段時間的表現(xiàn)來評估他一年的績效。

績效評估之主要偏差：績效必須經(jīng)由”人”來評估，評估者的價值、績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度，(2)辨認(rèn)、規(guī)劃下一季的工作目標(biāo)。簡單的說就是檢討過去，激勵未來績效面談流程:暖場說明面談目的告知績效評估結(jié)果部屬自述原因績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作績效面談流程:探討溝通訂定下期工作目標(biāo)確認(rèn)績效評估結(jié)果結(jié)束面談?wù)砻嬲劶o(jì)錄，向上級主管報告探討溝通訂定下期工作目標(biāo)確認(rèn)績效評估結(jié)果結(jié)束面談?wù)砻嬲劶o(jì)錄第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之目的1/2衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效個人績效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合培養(yǎng)員工工作能力激勵員工工作士氣加強(qiáng)主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據(jù)企業(yè)控制與整合之工具第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之目的1/2衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性2/2可評估企業(yè)過去的經(jīng)營成果可供作預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具建立績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效與採取改正行動可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營的決策重要參考依據(jù)第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性2/2可評估企業(yè)過去的經(jīng)營成果第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性3/2企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習(xí)各種關(guān)鍵性績效指標(biāo)(有如各種儀表板)，方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營管理模式。騎腳踏車或機(jī)車時開汽車時開飛機(jī)時第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性3/2企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個人第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量

範(fàn)圍衡量與評估的定義績效之定義績效的構(gòu)面第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量

範(fàn)圍衡量與評估的定績效之構(gòu)面企業(yè)績效評估應(yīng)由不同組成分子來衡量單一指標(biāo)：常用指標(biāo)為生產(chǎn)力、淨(jìng)利、目標(biāo)達(dá)成率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長與穩(wěn)定等。

無法衡量企業(yè)整體績效。多重指標(biāo)：數(shù)種績效指標(biāo)同時採用如包含財務(wù)情形、營運、生產(chǎn)力、市場地位、服務(wù)與顧客關(guān)係、對公眾與政府關(guān)係、員工關(guān)係與人力發(fā)展、股東關(guān)係。企業(yè)經(jīng)營績效應(yīng)該包含效能、效率與員工滿意度?？冃е畼?gòu)面企業(yè)績效評估應(yīng)由不同組成分子來衡量第三節(jié)比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法財務(wù)報表分析參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù)，以分析企業(yè)之生產(chǎn)效率。例如Cobb-Douglas函數(shù)非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法第三節(jié)比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法比率法透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效。指標(biāo)可能為財務(wù)性或非財務(wù)性。又稱指標(biāo)法。財務(wù)比率法：使用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效平衡計分卡：將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財務(wù)與非財務(wù)(構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長)之績效衡量指標(biāo)優(yōu)點計算簡明與明確顯示特色缺點缺少每人皆同意之一致性比率標(biāo)準(zhǔn)比率法透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效。指標(biāo)可能比率法財務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業(yè)淨(jìng)利率、資產(chǎn)報酬率、股東權(quán)益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有率。非財務(wù)比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。比率法財務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析基本內(nèi)涵財務(wù)比率分析方式靜態(tài)分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。動態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析。財務(wù)比率分析的缺失忽略權(quán)益資本的考量。按照現(xiàn)行會計制度計算出的淨(jìng)利潤存在某種程度的失真和扭曲。財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析基本內(nèi)涵共同比損益表與獲利性比率共同比損益表與獲利性比率財務(wù)報表分析財務(wù)比率分析的缺失財務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo)，僅企業(yè)活動的結(jié)果，無法預(yù)測未來之績效。過分重視效率，絕少重視效果。部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未整合。過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性：無法釐清績效高低係因內(nèi)部管理因素或外界環(huán)境、景氣變動造成。財務(wù)報表分析財務(wù)比率分析的缺失財務(wù)報表分析積極性績效評估，採用財務(wù)性指標(biāo)時應(yīng)兼顧同時重視效率與效果。重視整體利潤最大化。重視長期利益。績效衡量與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係。財務(wù)報表分析積極性績效評估，採用財務(wù)性指標(biāo)時應(yīng)兼顧績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式時間面短期長期焦點內(nèi)部外部構(gòu)面作業(yè)面策略面範(fàn)疇區(qū)域性總體整合性衡量指標(biāo)數(shù)目很多較少時限性歷史性即時性本質(zhì)定量定性衡量的穩(wěn)定性短暫的永續(xù)的操縱能力僵固彈性表7-3績效衡量指標(biāo)的屬性

績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式時間面短期長期焦點內(nèi)部外部構(gòu)面作業(yè)績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式與策略的連結(jié)衝突連結(jié)與獎酬的連結(jié)無連結(jié)強(qiáng)烈連結(jié)資料的正確性低高整合程度低高品質(zhì)資料資訊效率低高解釋的深度報導(dǎo)分析責(zé)任功能性全公司預(yù)測能力低高續(xù)前頁

績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式與策略的連結(jié)衝突連結(jié)與獎酬的連結(jié)無

績效管理概論傳統(tǒng)績效評估之缺點：績效評估制度，似乎與公司競爭優(yōu)勢無關(guān)?？冃гu估制度，似乎無法滿足客戶需求。績效評估制度，似乎並未鼓勵員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí)?？冃гu估制度，只重視短期績效，而忽略企業(yè)長期境經(jīng)需要。平衡計分卡績效管理概論傳統(tǒng)績效評估之缺點：平衡計分卡企業(yè)為何需平衡計分卡平衡計分卡保留財務(wù)量度作為管理與業(yè)績的總結(jié)，但強(qiáng)調(diào)以更廣泛及整合性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的顧客、內(nèi)部流程及員工與系統(tǒng)的表現(xiàn)與長期財務(wù)成功連結(jié)。財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)：造成過度追求短期的財務(wù)成功，而對創(chuàng)造長期價值的無形與智慧資產(chǎn)投資不足。

FMC公司的例子：目前財務(wù)績效表現(xiàn)良好，但已沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績效。短期財務(wù)壓力，迫使削減新產(chǎn)品開發(fā)、流程改進(jìn)、人力資源培養(yǎng)、資訊科技與系統(tǒng)的開支。

(喪失儲備資產(chǎn)以創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價值的能力)

(以昂貴價格低劣服務(wù)剝削顧客)

(短期獲利增加，但缺乏顧客的忠誠與滿意)企業(yè)為何需平衡計分卡平衡計分卡保留財務(wù)量度作為管理與業(yè)績的總企業(yè)為何需平衡計分卡財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))：全錄的失敗案例：

1970年代寡占的全錄出租影印機(jī)，一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。

昂貴機(jī)器卻故障率高導(dǎo)致顧客不滿。

全錄對應(yīng)策略為賣斷機(jī)器，並成立維修服務(wù)部門。

結(jié)果創(chuàng)造高的財務(wù)績效：營收、利潤成長，投資報酬率增加。

但顧客的期望是：效率高且低故障率的機(jī)器。

當(dāng)日本、其他美國公司提供便宜、低故障率、影印品質(zhì)相似或更好的機(jī)器時，全錄立刻流失顧客。

下場：幾乎破產(chǎn)。

轉(zhuǎn)危為安的策略：重視服務(wù)與品質(zhì)。企業(yè)為何需平衡計分卡財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))：

績效管理概論績效管理與平衡計分卡：至2000年止，全球1000大企業(yè)40%中導(dǎo)入平衡計分卡。將行動與願景結(jié)合，以績效管理使組織全體朝企業(yè)目標(biāo)努力達(dá)成公司使命。它以平衡為訴求追求短期與長期目標(biāo)、過去結(jié)果與未來績效、財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)、外部與內(nèi)部績效的平衡狀態(tài)。分成財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長等四各構(gòu)面，分別設(shè)計適當(dāng)績效指標(biāo)，提供公司營運資訊，更重要昰促進(jìn)企業(yè)策略與願景的達(dá)成。平衡計分卡的功用：協(xié)助組織掌握未來發(fā)展空間

依據(jù)企業(yè)組織策略與產(chǎn)業(yè)特性，設(shè)計合理績效指標(biāo)，使組織策略意圖傳達(dá)給每一組織成員，取得策略目標(biāo)共識?？冃Ч芾砀耪摽冃Ч芾砼c平衡計分卡：

績效管理概論平衡計分卡四構(gòu)面：財務(wù)面：為財務(wù)成功對股東應(yīng)如何表現(xiàn)●目標(biāo)●量度●標(biāo)的●行動財務(wù)面：為了願景我們維持應(yīng)如何改變與改進(jìn)之能力●目標(biāo)●量度●標(biāo)的●行動內(nèi)部流程面面：為滿足股東與顧客，我們有那些卓越流程●目標(biāo)●標(biāo)的●量度●行動顧客面：為滿足顧客，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)●目標(biāo)●標(biāo)的●量度

●行動願景與策略績效管理概論平衡計分卡四構(gòu)面：財務(wù)面：為財務(wù)成功對

績效管理概論平衡計分卡與績效指標(biāo)：平衡計分卡落實需以績效來驅(qū)動

平衡計分卡制度就是建立一