人力資源管理第二講模式比較

第二章人力資源管理模式比較

一、人力資源管理中的美國模式

二、人力資源管理中的日本模式

三、美日模式的比較與啟示1一、人力資源管理中的美國模式

1、歷史背景

⑴技術(shù)上的兩大革命性進步（鐵路、通訊）促使了全國性的統(tǒng)一大市場的形成。⑵現(xiàn)代化巨型企業(yè)在美國應(yīng)運而生。規(guī)模經(jīng)濟就有了可能。⑶企業(yè)中的利益沖突和分配問題變得日益突出股東、債權(quán)人、工人具有不同的目標(biāo)傾向；敲竹扛問題⑷勞資雙方處于對立面在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)必須解決好如何盡量減少工人“套牢”企業(yè)的威脅。2原因之一是它可以使每個工人的工作內(nèi)容盡量簡化。工作內(nèi)容充分簡化后，就變得任何人都很容易勝任。原因之二是大大簡化了的工作內(nèi)容比較容易用文字明確地寫下來，使之規(guī)范化和制度化，最大限度地擺脫經(jīng)驗型管理方式的限制。通過庫存來保證生產(chǎn)的連續(xù)性，大大降低了普通工人“套牢”企業(yè)，在利益分配上討價還價的能力。投資者和管理階層的收入都相應(yīng)大大增加，而同期普通工人的收入?yún)s幾乎沒有增加。普通工人對這種狀況當(dāng)然非常不滿并想極力改變。他們認(rèn)識到個人力量有限性，就把組織工會，形成有組織的斗爭力量當(dāng)成爭取自身利益的主要手段。32、美國模式的基本特點

⑴發(fā)達的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中具有顯著的作用；⑵人力資源管理的制度化和人才提拔上的“快車道”

⑶對抗性的勞資關(guān)系

⑷剛性工資，其原因至少有三：一是由于管理者和工人之間存在企業(yè)經(jīng)營情況信息的不對稱；二是美國工人工資的增加，都是通過斗爭辛苦得來的；三是美國的勞動力市場發(fā)達，工人的流動性比較大；

4二、人力資源管理中的日本模式

1、歷史背景

⑴早期日本企業(yè)中的勞資雙方的關(guān)系并不和諧

⑵戰(zhàn)后日本經(jīng)濟面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

⑶靈活大規(guī)模生產(chǎn)制度的產(chǎn)生

通過使用專用設(shè)備，生產(chǎn)單一產(chǎn)品來形成規(guī)模經(jīng)濟，雖然容易，卻產(chǎn)生了一個問題，即很多顧客的特殊需要無法得到滿足。這就是市場機會，加在一起，卻是一個不小的市場。日本企業(yè)必須形成一種新的、更加靈活而又同時符合規(guī)模經(jīng)濟原則的生產(chǎn)制度，通過增加產(chǎn)品品種，把有不同需要的而美國企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)又不能滿足的顧客和市場，一點一點地爭奪過來。5⑷靈活大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)特征一是機器設(shè)備要靈活，二是生產(chǎn)組織形式、勞動力的組織要靈活。分工不能太細(xì)，規(guī)章制度也不能太多，要求工人既要掌握更多的技能，熟悉情況，又要責(zé)任心強，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。在靈活大生產(chǎn)制度中，工人能自動調(diào)節(jié)生產(chǎn)活動的內(nèi)容之所以很重要，原因之一是靈活大生產(chǎn)不能依賴庫存來保證生產(chǎn)的連續(xù)性。原因之二是在靈活大生產(chǎn)制度下產(chǎn)品的質(zhì)量管理問題也面臨新的挑戰(zhàn)。

⑸靈活大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的利益關(guān)系由于普通工人的素質(zhì)和責(zé)任心對企業(yè)的成功至關(guān)重要，所以，日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，對正式職工普遍提供終身就業(yè)保障，吸收工人參加管理。62、日本模式的基本特點

⑴重視職工素質(zhì)和對職工的培訓(xùn)基本思想是，高素質(zhì)的職工，可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。非常注重與學(xué)校的合作；企業(yè)聘用的職工，需要經(jīng)過一定的培訓(xùn)；⑵有限入口和內(nèi)部提拔

所謂“有限入口”，就是職工要從基層進入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。職工的使用和提拔按部就班，過了這一段時間，職工中的優(yōu)秀者被更快地提拔到管理崗位。

7⑶終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系一是日本企業(yè)里職工就業(yè)非常穩(wěn)定，更換工作者人數(shù)很少。二是市場對更換工作者有相當(dāng)?shù)钠缫?。從企業(yè)一方來看，在對職工進行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意職工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟不景氣時，日本企業(yè)也不會輕易解雇工人。日本企業(yè)中工人的工資有1/4左右采用分紅的形式，隨著企業(yè)盈利的狀況而變化。企業(yè)的勞動力成本因而具有彈性，企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時更加容易渡過難關(guān)。工會都以企業(yè)為單位組成，而不是跨企業(yè)和跨行業(yè)。企業(yè)工會在代表職工發(fā)表意見的同時，對企業(yè)并不采取對抗性的態(tài)度。交叉任職，便于理解。

8日本企業(yè)人事管理模式的轉(zhuǎn)變松下電器人事制度改革的背景20世紀(jì)90年代,日本國民經(jīng)濟陷入不景氣的惡性循環(huán),出現(xiàn)不良債權(quán)、企業(yè)破產(chǎn)、失業(yè)、消費不振等現(xiàn)象。同時,IT、數(shù)字技術(shù)革命、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,沖擊著經(jīng)濟成長時期松下形成的企業(yè)大批量生產(chǎn)的經(jīng)營模式。進入21世紀(jì)后,經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,要求企業(yè)塑造立足于顧客第一的超制造業(yè)形象:一是在全球范圍內(nèi)向最佳地區(qū)生產(chǎn)、銷售的轉(zhuǎn)變;二是建立在日本國內(nèi)具有競爭力的高附加值的商品開發(fā)、生產(chǎn)體制;三是建立以硬件為基礎(chǔ)的綜合性提案服務(wù)事業(yè)。

9由于企業(yè)經(jīng)營背景的變化,松下的人事體制也不可避免地發(fā)生了深刻變化,以往“年功序列”為核心的人事制度及僵硬的組織體制,越來越無法適應(yīng)新的時代潮流。當(dāng)員工進入企業(yè)后,只按工作年限長短每年定期漲工資,由此造成的后果是企業(yè)負(fù)擔(dān)不斷加大,而員工認(rèn)為,松下是個非常好的企業(yè),怎么舍得離開它呢。因此，松下提出要建立“以人為本”的21世紀(jì)人事制度新面貌，主要體現(xiàn)在以下幾點：一是體現(xiàn)“自主自立的個人”的人事制度，改變過去忽視員工個人發(fā)展需要的做法；二是建立培養(yǎng)專家型人才的人事制度；三是形成以“成果主義”為核心的人事制度，關(guān)鍵是變革原有的“年功序列”體制，做到工資有升有降；四是建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的組織體制。10人事模式的轉(zhuǎn)換與變化在人事職能方面，原來是經(jīng)營人事+服務(wù)人事,即首先滿足公司經(jīng)營需要，同時給員工做些服務(wù)，現(xiàn)在則更加重視戰(zhàn)略人事和經(jīng)營人事。在經(jīng)營的對象方面，原來以員工為中心，現(xiàn)在考慮到全部持股者。在組織形態(tài)上，原來是金字塔型的部、課、系組織結(jié)構(gòu)，而且中間職務(wù)層次非常多，現(xiàn)在要把細(xì)長的組織平面化，通過授權(quán)和專題小組，形成平面蛛網(wǎng)型組織。從員工角度來說，原來注重的是日本人、男性以及資歷，現(xiàn)在則包括了外國人、女性，并任用年輕人。在招聘形式上，日本一年定期兩次只招大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為全年招聘，同時招聘有經(jīng)驗的人。在員工意識上，變原來只是為了進公司為現(xiàn)在的謀求就業(yè)、得到發(fā)展。在工作方式上，從原來注重于集團維持、目標(biāo)達成的工作，到現(xiàn)在的使工作成為通過發(fā)揮能力表現(xiàn)自我的舞臺。人事制度就是要從封閉、單一、單向、家族式轉(zhuǎn)向公開式、復(fù)線型、對話型、全球化。

11松下電器(中國)的人才戰(zhàn)略作為松下電器在中國的最大一家公司，母公司的人事制度變革以及時代的變遷必然給松下電器(中國)有限公司帶來深遠(yuǎn)影響，促使其提出新的人才戰(zhàn)略。

首先,中國環(huán)境的變化給公司的人事管理提出新課題。20世紀(jì)80-90年代，松下電器(中國)的人事管理狀態(tài)是擺脫國有型人事制度，期待松下型人事制度，正是對松下管理模式的照搬照抄，即便十年前適應(yīng)中國的傳統(tǒng)管理模式，發(fā)展到今天，中國的市場經(jīng)濟化程度不斷加深，逐漸成為世界經(jīng)濟的主戰(zhàn)場，加之競爭對手的快速增長，勞動力市場的激變，中國人就業(yè)意識的轉(zhuǎn)變，都使得企業(yè)不得不探討適合發(fā)展的新型人事制度。

12其次，合資形態(tài)導(dǎo)致人才階層分化的現(xiàn)狀值得反思。如特定職位的人事權(quán)限不由合資企業(yè)決定；高級干部職位分屬于中日派遣單位，副總經(jīng)理、人力資源部長由中方投資者決定，營業(yè)部長等由日方派遣；本地員工的待遇受制于上限控制，等等。這種經(jīng)營結(jié)果實際上阻礙了經(jīng)營管理工作一體化的推進；導(dǎo)致干部人才隊伍不穩(wěn)定，說來就來，說走就走；本地招聘員工的積極性受到一定影響，其最高職位也就升到課長，同時也不利于從外面招聘到優(yōu)秀人才。第三，松下型人事制度的持續(xù)引進已經(jīng)導(dǎo)致企業(yè)各種弊端出現(xiàn)：從招聘到培養(yǎng)成合格的經(jīng)營管理干部的各個階段，公司政策缺乏競爭優(yōu)勢，人事制度處于被動局面。不切合本地情況的就業(yè)意識影響了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。傳統(tǒng)的管理模式削減了員工自主能力的開發(fā)與發(fā)揮。

13變革的基本思路從總體上來說，松下電器(中國)的人事變革基本思路：一是根據(jù)自身發(fā)展中遇到的主要課題，借鑒其他跨國公司在中國的成功經(jīng)驗。二是博采眾家之長，尋求松下電器(中國)人事制度改革的成功之路。三是打破松下電器(中國)固有的管理模式，將公司置身于市場經(jīng)濟的環(huán)境中去檢驗企業(yè)的適應(yīng)度。四是以勞動力市場價格作為競爭優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)，改變薪資體制與結(jié)構(gòu)。五是努力創(chuàng)造適合個人發(fā)展的寬松環(huán)境，做到人盡其才，包括實行內(nèi)部競爭上崗制、內(nèi)部招聘制等。

14具體措施有：

——確保招聘人才的集中化與多樣化。如設(shè)立中國招聘中心，制定招聘策略，以集團形象出現(xiàn)在招聘會上；促進對資深人員的招聘；提高人才資源與費用資源的效率化；建立海外招聘窗口。

——“經(jīng)營TOP”的戰(zhàn)略性配置。包括強化確認(rèn)真正適合“經(jīng)營TOP”的人才；早期發(fā)掘和培養(yǎng)“經(jīng)營TOP”人才；通過外部招聘和內(nèi)部錄用加速“經(jīng)營TOP”人才本地化；在現(xiàn)行經(jīng)營體系中實踐戰(zhàn)略性配置。

——有競爭力的人事制度的再建。如從“成果主義”角度體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、賞罰分明，徹底貫徹“差別化”，等等。

——支援“后繼者培養(yǎng)”的教育計劃。包括削減出向者，盤點出向者的職位，優(yōu)先從基層開始推進本地化；培養(yǎng)后繼者，發(fā)揮松下集團的綜合力，在中國建立獨立的干部選拔研修體系。

15三、美日模式的比較與啟示1.以成敗來看美日模式的優(yōu)勢19世紀(jì)末至20世紀(jì)的60年代的長時期內(nèi)，“美國化”幾乎就是現(xiàn)代化的同義語。60年代以后，日本模式的競爭力逐步顯露出來，在鋼鐵、造船、汽車、家用電器、光學(xué)儀器等很多領(lǐng)域?qū)γ绹a(chǎn)品形成了強大的沖擊。90年代初，日本泡沫經(jīng)濟破滅。2.美日企業(yè)成敗的歷史經(jīng)驗首先，企業(yè)要想獲得成功，必須選擇適合自己生存環(huán)境和特定歷史條件的管理模式，回答和解決好這個環(huán)境和條件提出的挑戰(zhàn)。其次，成功的模式不是一成不變的。16日本企業(yè)的優(yōu)勢，是能夠較好地調(diào)動廣大職工的勞動積極性，因而能夠更好地運用地方信息，對市場變化作出迅速反應(yīng)。但日本企業(yè)忽視市場在勞動力資源分配中作用，優(yōu)秀人才不能迅速被提拔到重要的崗位，充分發(fā)揮其潛力。另一方面，過剩的勞動力不能在不同企業(yè)和部門之間有效地重新分配。日本企業(yè)的弱點：在資源分配上作結(jié)構(gòu)調(diào)整的能力差。如果市場環(huán)境的變化是非常結(jié)構(gòu)性的，即生產(chǎn)中沒有大的技術(shù)突破，產(chǎn)品品種雖有變化但大的結(jié)構(gòu)沒有多少變化，則日本企業(yè)是如魚得水，靈活自如。但在經(jīng)常出現(xiàn)大的結(jié)構(gòu)性和突破性技術(shù)進步，產(chǎn)品不是在品種花色上，而是在概念上頻頻更新的產(chǎn)品市場上，日本企業(yè)就會感到很不適應(yīng)。17在一個特定的歷史時期獲得成功的模式，在改變了環(huán)境和條件下不一定能夠繼續(xù)獲得成功。因此，企業(yè)如果想不斷獲得成功，就必須隨時研究外部環(huán)境的新變化，并在必要時對內(nèi)部的管理制度作相應(yīng)的調(diào)整。美國模式的內(nèi)在弱點是員工缺乏忠誠度，運用“地方信息”的能力差。在企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，美國模式就具有比較優(yōu)勢；在一個靈活多變的外部環(huán)境下，巨大的美國企業(yè)，決策的集權(quán)程度很高，對市場變化反應(yīng)遲鈍。182、新國際競爭條件下的人力資源管理模式

國際市場的競爭已經(jīng)進入了一個前所未有的高度國際化和空前激烈的新階段。國際新階段的特點是是科學(xué)技術(shù)的不斷進步，新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)速度加快，所以，日本企業(yè)的人力資源管理模式需要進行比較根本性的改革；另一方面如果決策不做到高度分權(quán)，企業(yè)對市場的反應(yīng)遲鈍，其成功也是很難想象的。為了保證分權(quán)決策的良好效果，企業(yè)的職工必須具有良好的知識和技術(shù)素質(zhì)，具有高度責(zé)任心和自覺性。要在新的市場條件下獲得成功，新的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。

19材料：人力資源管理變革提高企業(yè)競爭力國內(nèi)企業(yè)人力資源管理面臨的五大問題：1、雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳎@種情況出現(xiàn)在政府、企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)；2、從政府、國有企業(yè)、國內(nèi)外的流向來看，由于激勵機制有問題，員工流動率高，員工工作不盡力；3、沒有有效的招聘技術(shù)，面試無效而浪費了寶貴的時間；4、由于對員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損；5、人員配置不是建立工作分析的基礎(chǔ)之上，人浮于事，工作職責(zé)不清，對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓(xùn)等，管理混亂。目前，國內(nèi)人才市場還存在著性別、年齡和學(xué)歷三大歧視。20人力資源管理的體制障礙和難點中國企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善；委托和代理關(guān)系不清楚，激勵者和被激勵者角色無法界定。伴隨著公務(wù)員隊伍職業(yè)化和專業(yè)化，非贏利組織管理隊伍職業(yè)化和專業(yè)化，學(xué)術(shù)研究職業(yè)化和專業(yè)化制度，中國傳統(tǒng)的干部身份管理體制不再適應(yīng)人力資源開發(fā)和管理