汽車企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系張華偉2003.11.11目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實施過程應(yīng)該注意的問題目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實施過程應(yīng)該注意的問題前言

企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略以及進(jìn)行績效管理的過程中，可能會對以下的問題感到困惑：怎樣的戰(zhàn)略對企業(yè)而言是健康的？如何制定戰(zhàn)略使企業(yè)能夠兼顧長遠(yuǎn)的發(fā)展和短期的運(yùn)營？如何使整個企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的流程、部門、崗位朝著戰(zhàn)略方向前進(jìn)？如何使企業(yè)內(nèi)部各個層面的績效不斷的改善和提高？前言BSC（TheBalancedScoreCard）傳統(tǒng)的績效量度聚焦在外部的財務(wù)數(shù)據(jù),容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。平衡記分卡是一種將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)分析與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。Kaplan和Norton在1992年的哈佛商業(yè)評論中介紹了平衡記分卡(BSC)的概念,從財務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個維度衡量企業(yè)的發(fā)展。財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?？蛻艚嵌龋涸诂F(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會中笑到最后。前言KPI（KeyProcessIndication）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實施過程應(yīng)該注意的問題崗位1崗位……崗位……崗位1崗位1崗位……崗位1崗位……崗位1崗位……崗位1崗位……戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系財務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略客戶學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程財務(wù)部商務(wù)部制造部市場部研發(fā)部人力部……供應(yīng)鏈產(chǎn)品鏈……鏈組織維度流程維度組織維度的分解流程維度的分解制定公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)時，可根據(jù)經(jīng)典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定KPI指標(biāo)；在制定組織、流程的績效目標(biāo)時，平衡記分卡就不太使用，建議根據(jù)公司目標(biāo)進(jìn)行分解，同時參照對本部門、本流程重要的項目；在設(shè)定崗位KPI目標(biāo)時，建議以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，同時從相關(guān)部門和流程兩個維度，對指標(biāo)進(jìn)行分解。業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識

資料來源:麥肯錫分析業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理典范業(yè)業(yè)績管管理流流程有有6個個主要要步驟驟工作輸出崗位職職責(zé)說說明關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI））能力指指標(biāo)挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)可行性性分析析業(yè)績合合同工作計計劃評估最最終報報告薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)薪酬水水平2.建建立業(yè)業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷宏觀差差距分分析確定主主要問問題明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱抱負(fù)和和價值值驅(qū)動動因素素制定崗崗位職職責(zé)說說明建立設(shè)計原原則起草頒布并并逐級落實實衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱抱負(fù)評估差距和和可行性設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)績績合同對工作計劃劃取得共識識進(jìn)行透明的的評估與評評級將激勵與業(yè)業(yè)績相掛鉤鉤確定激勵/薪酬水平平召開反饋會會議理解當(dāng)前的的業(yè)績管理理體系根據(jù)最佳典典范作法確確定差距業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報報告每季度審核核業(yè)績，討討論差距解解決辦法制定修改工工作計劃第一步:進(jìn)進(jìn)行診斷斷工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷宏觀差距分分析確定主要問問題1.A理理解當(dāng)前的的業(yè)績管理理體系1.B根根據(jù)最佳典典范作法確確定差距1.A診診斷現(xiàn)行業(yè)業(yè)績管理體體系五項基本要要素可供選擇的的管控與激激勵“杠桿桿”“業(yè)績理念念”的體現(xiàn)現(xiàn)+人力資源計計劃/流程程財務(wù)管控與與計劃/流流程營運(yùn)管控與與計劃/流流程協(xié)調(diào)與管控控杠桿激勵機(jī)制機(jī)會價值觀與信信念激勵杠桿使命/抱負(fù)負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲管管理業(yè)績理念調(diào)調(diào)查通過詳詳細(xì)的步驟驟對業(yè)績管管理狀況做做出量化評評估問卷準(zhǔn)備準(zhǔn)備問卷及及介紹材料料確定被調(diào)查查和發(fā)放方方式業(yè)績理念介介紹研討會會問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及及計算問卷調(diào)查結(jié)結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分分析與中外領(lǐng)先先公司對比比分析高層級管理理訪談完成調(diào)查，，匯報分析析結(jié)果主要活動高級管理層層業(yè)績理念念調(diào)查結(jié)果果分析研討討會1.準(zhǔn)備備2.調(diào)查查訪問3.分析數(shù)數(shù)據(jù)4.審閱閱詳細(xì)的評估估與優(yōu)先排排序后的主主要業(yè)績理理念議題列列表業(yè)績理念工工作的程序序主要的協(xié)調(diào)調(diào)杠桿：財財務(wù)控制和和計劃/流流程最高管理層層將60%的時間用用于制訂財財務(wù)和戰(zhàn)略略計劃將對財務(wù)結(jié)結(jié)果的極度度關(guān)注作為為最高管理理層推動業(yè)業(yè)績的主要要手段每個經(jīng)營單單位都設(shè)有有嚴(yán)密的預(yù)預(yù)算目標(biāo)，，設(shè)定從下下而上及從從上而下的的目標(biāo)，由由高級管理理人員進(jìn)行行審核所有的高級級經(jīng)理每季季收到每一一個部門的的財務(wù)報表表，內(nèi)容包包括新的訂訂單、銷售售、凈收益益等，并進(jìn)進(jìn)行同級單單位之間的的審核和互互評主要的激勵勵杠桿：價價值觀和信信念高層管理者者將投入大大量的時間間和精力來來創(chuàng)造和宣宣傳價值觀觀。最高管管理層身體體力行，體體現(xiàn)公司的的價值觀，，強(qiáng)調(diào)對對人品質(zhì)要要求以及賞賞罰分明高層管理者者把價值觀觀作為一個個使公司上上下統(tǒng)一的的工具把是否遵守守價值觀作作為個人評評估的重要要組成部分分隨著現(xiàn)實世世界的改變變，對核心心價值觀進(jìn)進(jìn)行調(diào)整。。(例如，，在九十年年代早期是是“建班子子、訂戰(zhàn)略略、帶隊伍伍”，最近近強(qiáng)調(diào)“親親情文化””。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根根據(jù)財務(wù)指指標(biāo)的完成成情況和對對總價值觀觀的貫徹情情況給下屬屬管理人員員打分組織方式職能形的組組織結(jié)構(gòu)，，按業(yè)務(wù)劃劃分事業(yè)單單位，仍有有待一步改改善目標(biāo)具體經(jīng)營單單位目標(biāo)(包括市場場份額、贏贏利目標(biāo)等等)的制訂訂都要同總總目標(biāo)相一一致，強(qiáng)調(diào)調(diào)授權(quán)與責(zé)責(zé)任，不接接受如“市市場不好””這樣的藉藉口使命/抱負(fù)負(fù)使命是：““追求技術(shù)術(shù)及創(chuàng)新能能力，領(lǐng)先先市場、品品牌、渠道道“--CEO業(yè)績效果管管理年終考評時時表揚(yáng)”部部門之星””按透明業(yè)績績考核、公公平淘汰采行罰款、、開除等措措施五個必要條條件業(yè)績理念調(diào)調(diào)查結(jié)構(gòu)舉舉例－聯(lián)想想電腦+卓越良好普通獎勵機(jī)制機(jī)會價值觀和信信念協(xié)調(diào)和控制制杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和和計劃/流流程以人為核心心的管理流流程財務(wù)控制和和計劃/流流程舉例業(yè)績獎懲管管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負(fù)負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財務(wù)管控薪酬激勵價值觀機(jī)會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因因改進(jìn)急迫性性改進(jìn)舉措職能部門缺缺乏有效的的KPI導(dǎo)導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完完整未將KPI由業(yè)務(wù)單單元推進(jìn)到到員工個體體KPI設(shè)定定中存在一一刀切，沒沒有充分進(jìn)進(jìn)行具體情情況具體設(shè)設(shè)計KPI體系系的不健全全導(dǎo)致很難難有效、公公正的進(jìn)行行業(yè)績反饋饋業(yè)績反饋過過程不透明明，溝通和和交流不夠夠業(yè)績反饋不不暢使得獎獎懲管理依依據(jù)不足，，激勵機(jī)制制作用不夠夠業(yè)績獎懲管管理過程缺缺乏交流和和公開大多數(shù)管理理層重視營營運(yùn)和財務(wù)務(wù)管控，對對人力資源源管理重視視不夠人才素質(zhì)有有待進(jìn)一步步提高人才選拔機(jī)機(jī)制不健全全，不明確確缺少一套合合理、公正正地創(chuàng)造造和分配發(fā)發(fā)展機(jī)會的的機(jī)制主營業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展較慢，，提供的機(jī)機(jī)會有所減減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)造的機(jī)會會由于公開開和交流不不暢，很難難讓員工及及時了解進(jìn)一步完善善KPI系系統(tǒng)完善與KPI配套的的業(yè)績評估估流程在公司建立立一套信息息和管理的的交流和公公開機(jī)制進(jìn)一步完善善與業(yè)績相相掛鉤的薪薪酬體系在公司各管管理層大力力加強(qiáng)人才才選拔和發(fā)發(fā)展意識設(shè)計公正合合理的人才才考核和選選拔機(jī)制設(shè)計公正合合理的人才才考核和選選拔機(jī)制急迫性最高高急迫性中等等急迫性最低低調(diào)查顯示需需著重改善善的領(lǐng)域示意性1.B根根據(jù)業(yè)績理理念調(diào)查的的結(jié)果，確確定業(yè)績管管理的主要要問題第二步:建建立業(yè)績績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說說明關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)2.建立業(yè)業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷2A.明明確遠(yuǎn)大抱抱負(fù)和價值驅(qū)動因因素2B.制制定崗位職職責(zé)說明2C.建建立設(shè)計原原則2D.起起草頒布并并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)建立業(yè)績指指標(biāo)包括以以下幾個步步驟工作詳細(xì)說明2B:建建立崗位位定義為關(guān)鍵崗位位做工作定定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:定定義設(shè)計計原則2D:起起草,討討論,逐逐級下達(dá)達(dá)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績指指標(biāo)的設(shè)計計原則確定業(yè)績指指標(biāo)的主要要框架制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)制定能力指指標(biāo)指標(biāo)逐級下達(dá)到到每一個崗崗位2A:明明確遠(yuǎn)景景目標(biāo)及價價值驅(qū)動明確公司使使命及戰(zhàn)略略目標(biāo)建立公司的的ROE樹,并明明確公司的的價值驅(qū)動動設(shè)計原則2)時間間跨度3)業(yè)績績可衡量性性4)權(quán)重重5)目標(biāo)標(biāo)1)指標(biāo)標(biāo)類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公公司成功的的指標(biāo)建立衡量個個人成功的的指標(biāo)建立衡量業(yè)業(yè)績的主要要項目建立包括定定量和定性性相平衡的的指標(biāo)體系系2A.如如何確定價價值驅(qū)動因因素說明業(yè)務(wù)單元的的財務(wù)業(yè)績績舉例保費(fèi)收入、、經(jīng)營性利利潤、凈利利潤等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元目目標(biāo)長期的、目目標(biāo)明確的的衡量指標(biāo)標(biāo)，以確保保業(yè)務(wù)可持持續(xù)的獲利利能力重點客戶細(xì)細(xì)分、客戶戶滿意度等等戰(zhàn)略建立一個能能吸引、保保留和激勵勵人才的強(qiáng)強(qiáng)大組織人才保留、、流程的效效率、技能能培養(yǎng)、風(fēng)風(fēng)險控制體體系等組織是公司區(qū)別別于同行業(yè)業(yè)者的顯著著特點人員培養(yǎng)、、工作理念念、專業(yè)化化和職業(yè)操操守公司價值2A.基于驅(qū)動公公司價值的的因素而制制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)并并將其逐級落實實示意性事業(yè)本部投投資資本回報報率各事業(yè)部息稅前利潤潤各事業(yè)部平平均占用營運(yùn)資資本筆記本事業(yè)業(yè)部息稅前利潤潤其它事業(yè)部部息稅前利潤潤筆記本事業(yè)業(yè)部流動資金其它事業(yè)部部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳帳款平均存貨平均應(yīng)收帳帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價格市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用倉儲運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知知名度發(fā)展行業(yè)客客戶維護(hù)渠道關(guān)關(guān)系和數(shù)量量廠商銷售政政策引導(dǎo)，，優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知知名度行業(yè)客戶數(shù)數(shù)量，行業(yè)業(yè)客戶收入入增長渠道數(shù)量，，渠道收入入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷銷量完成率率回傭后毛利利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市市場費(fèi)用的的使用市場費(fèi)用占占銷售收入入比例市場高效使用銷銷售管理費(fèi)費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用占收入入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次次數(shù)單臺產(chǎn)的平平均直接營營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)應(yīng)收帳款信信息應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)準(zhǔn)確及時性性渠道/大客客戶運(yùn)作加快存貨周周轉(zhuǎn)，優(yōu)化化物流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)產(chǎn)品銷售情情況及時銷售庫庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)驅(qū)動舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因素–+2C.在為公司制制定業(yè)績指指標(biāo)時應(yīng)采采用以下的的設(shè)計原則則設(shè)計原則2) 時間間跨度3) 業(yè)績績可衡量性性推薦方案確保高新在重重視短期成果果的同時，重重視長期增長長目標(biāo)不僅衡量個人人業(yè)績，也衡衡量個人對業(yè)業(yè)務(wù)單元和集集團(tuán)成果的貢貢獻(xiàn)，以保證證可衡量性和和組織內(nèi)部的的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用用不同的權(quán)重重，以保證管管理層把重點點放在最重要要的指標(biāo)上面面5) 目標(biāo)朝著更高的挑挑戰(zhàn)性目標(biāo)努努力，以進(jìn)一一步驅(qū)動組織織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類類型對有形的結(jié)果果和無形的質(zhì)質(zhì)量都進(jìn)行衡衡量，以全面面評估總體業(yè)業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例舉例崗位的業(yè)績指指標(biāo)要包括定定量和定性的的評估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指指標(biāo)?什么是定性*指標(biāo)?反映在一特定定職位所需的的“軟性”技技能或能力（（如，領(lǐng)導(dǎo)能能力或溝通能能力）需要采用詳細(xì)細(xì)的業(yè)績分段段描述來減少少打分時的主主觀性能力指標(biāo)+能被量化為““硬”數(shù)字或或目標(biāo)的業(yè)績績指標(biāo)反映關(guān)鍵價值值驅(qū)動力，如如財務(wù)價值創(chuàng)造造(如，股股本回報率)運(yùn)營效率或有有效性(如如，銷售、職職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場占占有率)* 有些公司司也有第三類類在本年度推推行的新舉措措基礎(chǔ)上設(shè)計計的指標(biāo)，叫叫做項目指標(biāo)標(biāo)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具有有標(biāo)準(zhǔn)可衡量量？定義和計算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對價值的驅(qū)動動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否會誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對成成長的投資？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否與各個個職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是是短期價值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價值驅(qū)驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否鼓勵了了所期望的行行為？所負(fù)責(zé)的具體體單位或個人人的努力是否否會影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)應(yīng)有以下幾個個特點精心設(shè)計并建建立客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫最大限度地留留住客戶達(dá)到最高的客客戶滿意程度度穩(wěn)定目前的經(jīng)經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量量能力提高獲利能力力不斷提高服務(wù)務(wù)能力建立核心能力力后臺運(yùn)作風(fēng)險管理管理多種渠道道組合保持服務(wù)水平平，穩(wěn)住目前前已有的客戶戶留住頂尖人才才，使?fàn)I業(yè)部部保持穩(wěn)定積極爭取新客客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部部的利潤率嚴(yán)格控制運(yùn)營營成本不斷改進(jìn)各營營業(yè)部的服務(wù)務(wù)工作提供增值服務(wù)務(wù)，滿足客戶戶需求建立網(wǎng)上交易易能力，抓住住機(jī)遇為各個分行建建立并管理最最有效、最高高效的銷售渠渠道組合在大陸各地及及香港建立一一體化后臺建立系統(tǒng)化的的風(fēng)險管理結(jié)結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元之間間的討論議程程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元和營業(yè)部經(jīng)經(jīng)理之間的討討論議程短期成效核心技能長遠(yuǎn)成效從組織及其下下屬單位的業(yè)業(yè)績樹形圖中中挑選管理的的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該以明確的的管理重點作作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元舉例可供選擇的KPI指標(biāo)舉舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)采用原因指標(biāo)定義來源考核期投資資本回報報率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本本創(chuàng)造回報的的能力產(chǎn)生純利潤的的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入入的能力息稅前利潤X(1-所得得稅率)平均固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值+平均均營運(yùn)資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得得稅率)+折折舊和攤銷-資本支出-營運(yùn)資本變變化量財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本本納稅額相當(dāng)于于總收入的比比例衡量融資成本本是否合理衡量納稅額是是否合理本年度所籌獲獲各類資本的的成本的加權(quán)權(quán)平均納稅額總收入財務(wù)部財務(wù)部季，年年新業(yè)務(wù)銷售額額占總銷售額額的比例衡量業(yè)務(wù)的成成長能力財務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的的銷售額占總總銷售額比例例衡量新產(chǎn)品對對公司整體的的貢獻(xiàn)財務(wù)部季，年新產(chǎn)品銷售收收入總銷售收入好的定性能力力指標(biāo)應(yīng)有以以下幾個特點點,并最適適用于支持性性部門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價價值觀好的定性指標(biāo)標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)標(biāo)更適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨(dú)獨(dú)特技能,更更應(yīng)衡量專專業(yè)知識,而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計計,研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險投資）最適用的地方方高低能力指標(biāo)不太太適用于有定量業(yè)績指指標(biāo)的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)最少重復(fù)復(fù)定義評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減少評評估中的主觀觀因素4定義提拔到下下一個崗位所所需的業(yè)績指指標(biāo)5戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析析框架評估競競爭前景擁有所需的知知識細(xì)類說明定性能力指標(biāo)標(biāo)要從多個方方面來衡量業(yè)業(yè)績總經(jīng)理能力指指標(biāo)舉例能力評估指標(biāo)標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他他人進(jìn)行變革革建立團(tuán)隊培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果果-制定定并實現(xiàn)有挑挑戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果果為導(dǎo)向，并并有效地把握握各方面的結(jié)結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計算的的風(fēng)險以決心和行動動為導(dǎo)向能平衡地管理理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的的傾聽、理解解能力并尊重重他人公平公正地對對待他人面對變化時有有敏銳的洞察察力與靈活性性利用影響力和和感召力來激激勵他人，并并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的的口頭交流能能力每個標(biāo)準(zhǔn)都有有分類的定義義業(yè)績水平通過過業(yè)績段/排排名定義人員發(fā)展詳細(xì)介紹定義明確的業(yè)業(yè)績區(qū)間可以以減少業(yè)績評評估中的主觀觀性總經(jīng)理人員發(fā)發(fā)展指標(biāo)舉例例培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他他人進(jìn)行變革革建立團(tuán)隊未經(jīng)要求就不不提供反饋，，或給予的反反饋不具體，，無建設(shè)性和和/或沒有益益處很少分享自己己的經(jīng)驗并作作為開發(fā)/指指導(dǎo)工具囤積或保護(hù)人人才，但不能能成為員工的的代言人作出可影響到到他人的決策策，而不能尋尋求他人的建建議或參與展現(xiàn)出較差的的個人精力經(jīng)常干預(yù)管理理項目成果與他人難以建建立相互信任任和融洽的關(guān)關(guān)系培養(yǎng)與他人的的不健康競爭爭乖戾苛刻將個人的成功功凌駕于集體體成功之上同事們積極向向他/她尋求求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特特殊任務(wù)，促促進(jìn)人才發(fā)展展愿意作出出人人意料的安排排，并承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險，從任務(wù)務(wù)進(jìn)行過程中中尋找表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異的人才對目標(biāo)和戰(zhàn)略略的表達(dá)富有有說服力，使使人振奮并帶帶來激情使工作充滿樂樂趣能夠讓他人作作出決策和承承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建立成功的的關(guān)系，比如如客戶、政府府、利益集團(tuán)團(tuán)知道何時及如如何利用團(tuán)隊隊措施創(chuàng)造優(yōu)優(yōu)秀業(yè)績被公認(rèn)為是優(yōu)優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊組組織者提供具體的行行為反饋并為為這些行為樹樹立榜樣確保每個人擁擁有一個發(fā)展展計劃，定期期進(jìn)行審議賦予人們嘗試試新想法和發(fā)發(fā)展的自由表達(dá)自己身為為團(tuán)隊成員的的自豪感，鼓鼓勵人們?yōu)樽宰约旱某删透懈械叫老矊θ藗兿蚬舅咀鞒龅呢暙I(xiàn)獻(xiàn)表示感謝，，酬答賦予人們以自自己的方式進(jìn)進(jìn)行工作的自自由能容易地與他他人建立相互互支持信任的的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)團(tuán)隊行動(包包括2個或多多個業(yè)務(wù)單元元)中的催化化劑具有強(qiáng)烈的使使企業(yè)成功的的愿望，甚至至超過個人成成功愿望提出建議或具具體的有用意意見，比如如如何完成任務(wù)務(wù)，共享經(jīng)驗驗和專業(yè)知識識向員工提供培培訓(xùn)或發(fā)展資資源使用幾項工作作作為開發(fā)人人才的工具確保人們理解解自己角色的的重要性注重他們的核核心成果展現(xiàn)自己的毅毅力和精力表示出對他人人能力的信心心對于共同工作作的其他業(yè)務(wù)務(wù)單元的提議議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的的合作或團(tuán)隊隊合作機(jī)遇可與他人分享享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項目優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理人員發(fā)展方面面的業(yè)績總分分：人員發(fā)展能力力舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的原則是評審該職位位主要任務(wù)的的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控控制所有可能的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)5-10個適適合于該職位位的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃3A.明確確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B.評估估差距和可可行性3C.設(shè)定定目標(biāo)并簽簽署業(yè)績合同同3D.對工工作計劃取得得共識設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)目標(biāo)值值中有幾個子子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目目標(biāo)分解到到每個個人進(jìn)行管理“延延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差差距進(jìn)行可行行性分析衡量市場機(jī)會會,獲取市市場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論論，達(dá)成對目目標(biāo)的一致意意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同同制定恰當(dāng)?shù)男行袆佑媱澮詫崒崿F(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及可可行性3C.設(shè)定目目標(biāo)值并取得得共識SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實施計劃活動同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的的方法建立““延伸”目標(biāo)標(biāo)利用從下往上上,以事實實為根據(jù)定立立目標(biāo)簽定業(yè)績合同同,以保證證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男行袆佑媱澮员１ＷC達(dá)到目標(biāo)標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

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Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)是一個從上上到下，再從從下到上的流流程，大約需需要幾個星期期目標(biāo)基于公司總部部總經(jīng)理的期期望訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存存在的差距，，確定目標(biāo)的的可行性確定可以完成成的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)制定完成目標(biāo)標(biāo)的行動計劃劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對目目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析與與目標(biāo)達(dá)成分分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達(dá)成共識會我們應(yīng)該完成成的目標(biāo)是什什么？我們是否可以以完成期望？？我們可以就怎怎樣的目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡磕繕?biāo)該怎么做做？示意性3A.總經(jīng)理理的遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和個個人的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)務(wù)務(wù)單元負(fù)責(zé)人人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐逐級落實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)務(wù)務(wù)40%個人銀行業(yè)務(wù)務(wù)20%20%20%溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會會上,總經(jīng)經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)業(yè)務(wù)部主管傳傳達(dá)展望目標(biāo)標(biāo),并細(xì)分分到各業(yè)務(wù)部部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX3B.業(yè)務(wù)部部主管要基于綜合分分析進(jìn)行可行行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析析分析和基于事事實的目標(biāo)設(shè)設(shè)立市場分析對競爭對手的的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的增增長需求討價還價的能能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)在分析差距和和可行性之后后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實依依據(jù)實事求是是地制定可行行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距參照競爭對手手比較分析是是有效的目標(biāo)標(biāo)設(shè)置工具財務(wù)營運(yùn)戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率率市場份額大陸的股票發(fā)發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管管理來自戰(zhàn)略性交交易的收入比比例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性3C.主要決策者應(yīng)應(yīng)該在目標(biāo)制制定會議上討討論并最終完完成目標(biāo)的定定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會完成任務(wù)的?！皽贤Ｊ娇偨?jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部部主管應(yīng)建立立行動計劃以以實現(xiàn)目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性在業(yè)績目標(biāo)制制定會后，應(yīng)應(yīng)該簽署業(yè)績績合同*業(yè)績合同(2001年年)–總總裁示意性*業(yè)績合同簽簽定后,簽簽定雙方應(yīng)明明確責(zé)任和義義務(wù).雙方方都應(yīng)明確如如果簽約人達(dá)達(dá)到目標(biāo),所所應(yīng)得到的的回報,并并堅持不變.受約人姓名：：部門：職位：合同有效期：：受約人簽名：：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPI））權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際完成考核分?jǐn)?shù)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報率總公司銷售收收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價值組織體系及各各項管理和業(yè)業(yè)務(wù)流程的建建立與完善總公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準(zhǔn)備備業(yè)績報告4B.每季季度審核業(yè)績績，討論差距解決決辦法4C.制定定修改工作計計劃進(jìn)行業(yè)績審議議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議議4B.進(jìn)行業(yè)績審議議4C.同意新的行動計劃劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)統(tǒng)收集與目標(biāo)相相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告告針對業(yè)績差的的領(lǐng)域分析其其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理理完成不好的的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的的領(lǐng)域確定差差距及根本原原因通過討論，制制定最終的解解決方案制定解決的行行動計劃同意行動計劃劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動動力力根本本原原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時時生生成成報報表表,指指出出問問題題以以幫幫助助業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)視視保證證足足夠夠的的管管理理人人員員注注意意力力以以解解決決問問題題在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行動動改改正正問問題題214A.不不同同業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督報報告告可可分分別別起起到到不不同同的的作作用用職責(zé)責(zé)財務(wù)務(wù)部部財務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部財務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部時間間安安排排每月月月月初初每季季度度（（即即一一月月、、四四月月、、七七月月、、十十月月等等，，開開會會前前一一周周時時間間））半年年（（即即七七月月，，至至少少在在開開會會前前3天天））目的的供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，說說明明公公司司總總體體業(yè)業(yè)績績可用用作作持持續(xù)續(xù)的的業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督供董董事事會會、、總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元進(jìn)進(jìn)度度可用用作作每每季季度度審審核核和和規(guī)規(guī)劃劃供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核個個人人業(yè)業(yè)績績合合同同完完成成情情況況可用用作作個個人人業(yè)業(yè)績績考考評評和和薪薪酬酬發(fā)發(fā)放放依依據(jù)據(jù)報告告每月月公公司司業(yè)業(yè)績績報報告告每季季公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元報報告告?zhèn)€人人半半年年業(yè)業(yè)績績總總結(jié)結(jié)34B.公公司司應(yīng)應(yīng)每每季季度度進(jìn)進(jìn)行行各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部業(yè)業(yè)績績審審核核會會，，以以揭揭示示經(jīng)經(jīng)營營中中潛潛在在的的問問題題，，找找出出解解決決問問題題的的方方法法會議議目目的的：：對前前一一季季度度公公司司及及各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的經(jīng)經(jīng)營營及及財財務(wù)務(wù)計計劃劃目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況進(jìn)進(jìn)行行考考核核，，及及時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和和解解決決問問題題，，確確保保計計劃劃的的實實現(xiàn)現(xiàn)，，或或必必要要時時修修訂訂計計劃劃，，以以適適應(yīng)應(yīng)外外部部市市場場的的變變化化以事實為為基礎(chǔ)進(jìn)進(jìn)行審核核而不是是對個人人的指責(zé)責(zé)參加人員員：總經(jīng)理，，財務(wù)總總監(jiān)和各各個業(yè)務(wù)務(wù)部主管管;其其他財務(wù)務(wù),會會計,及及人事事部相關(guān)關(guān)人員(列席)時間：季度考核核：四、、七、十十月下旬旬，十二二~十四四小時年度考核核：一月月，兩天天會議議程程：議題財務(wù)總監(jiān)監(jiān)介紹上上季度公公司總體體目標(biāo)完完成情況況及主要要差距，，以及主主要差距距的來源源每個業(yè)務(wù)務(wù)部逐一一匯報上上季度的的業(yè)績目目標(biāo)完成成情況，，可能舉舉措與下下一季行行動計劃劃調(diào)整建建議總經(jīng)理與與其他參參加人員員逐一對對各業(yè)務(wù)務(wù)部的業(yè)業(yè)績進(jìn)行行質(zhì)詢，，以揭示示深層次次問題，，并責(zé)成成解決財務(wù)總監(jiān)監(jiān)總結(jié)會會議達(dá)成成的需解解決的問問題，明明確改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總總結(jié)，宣宣布閉會會時間(小小時)0.51.5X43-510.512-14小時時會議規(guī)則則：考核會不不僅是為為了揭示示問題，，解釋說說明理由由，而更更旨在共共同解決決問題各業(yè)務(wù)部部對差距距的認(rèn)識識及解決決方法準(zhǔn)準(zhǔn)備充分分，并準(zhǔn)準(zhǔn)備相關(guān)關(guān)圖表4C.行動計劃劃應(yīng)包括括工作及及相應(yīng)的的支持和和資源時間表主要活動動同意的支支持上季度完完成情況況本季度預(yù)預(yù)期完成成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元元:有效期:簽署日期期：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營公司成本本與收入入之比公司股權(quán)權(quán)回報率率人員優(yōu)秀人才才保留率率KPI(舉例例)簽署:合同簽署署人2001年1月月1日至至10月月31日日行動計劃劃(2001年)––總總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總總資產(chǎn)吸引的資資金客戶客戶人均均托管資資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例按照關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)的達(dá)達(dá)標(biāo)情況況可以撰撰寫業(yè)績績報告關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)報報告業(yè)務(wù)部季季度年度目標(biāo)標(biāo)本季完成成年度累計計達(dá)成率率評估股權(quán)回報報率成本與收收入比管理的總總資產(chǎn)吸引的資資金客戶人均均托管資資產(chǎn)額優(yōu)秀人才才保留率率____業(yè)務(wù)部部___季度總總體的業(yè)業(yè)績完成成情況為為(選選擇下面面之一)令人滿意意達(dá)到要求求需要改善善急待改善善____業(yè)務(wù)部部本季度度的幾個個業(yè)績指指標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)良好(列舉舉表揚(yáng)指指標(biāo)：____業(yè)務(wù)部部本季度度需要注注意的幾幾個業(yè)績績指標(biāo)為為(列列舉需注注意指標(biāo)標(biāo))；其其中有些些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個月未未達(dá)到預(yù)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)，需急急切關(guān)注注(對每一一個需注注意的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo))與原定目目標(biāo)的差差距大小小，及對對總目標(biāo)標(biāo)的影響響造成差距距的可能能原因業(yè)績總結(jié)結(jié)業(yè)務(wù)部季季度度業(yè)務(wù)部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％第五步:確定定業(yè)績評評估并與與薪酬掛掛鉤工作輸出評估最終終報告薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬水平平2.建立立業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定定業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績審審核5.確定定業(yè)績評評估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷5A.進(jìn)進(jìn)行透透明的評評估與評級5B.將將激勵勵與業(yè)績績相掛鉤鉤5C.確確定激激勵/薪薪酬水平平5D.召召開反反饋會議議業(yè)績評估估與薪酬酬相掛鉤鉤的幾個個子流程程*在年初設(shè)訂訂業(yè)績目目標(biāo)以使使目標(biāo)和和激勵獎獎金發(fā)放放透明化化5C.進(jìn)行評估估與評級級5A.將業(yè)績與與薪酬相相掛鉤5D.進(jìn)行反饋饋進(jìn)行關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)和能能力評估估用加權(quán)業(yè)業(yè)績總分分作為總總體業(yè)績績表現(xiàn)分分向被評估估人反饋饋評估和和薪酬結(jié)結(jié)果對需要發(fā)發(fā)展的領(lǐng)領(lǐng)域和提提高的機(jī)機(jī)會進(jìn)行行建議簽署最終終評估結(jié)結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬酬與激勵勵水平KPIs獎金能力

年度提薪制定設(shè)計計原則明確需要要使用的的激勵種種類明確業(yè)績績衡量尺尺度與薪薪酬相掛掛鉤的方方案建立基本本薪金提提高和獎獎金與業(yè)業(yè)績成就就關(guān)系表表*在業(yè)績審審核會議議上討論論個人評評估和激激勵問題題支付薪金金與獎金金根據(jù)崗位位,調(diào)調(diào)節(jié)關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)和能能力評估估的權(quán)重重確保業(yè)績績和薪酬酬的直接接掛鉤調(diào)整到市市場水平平提供改進(jìn)進(jìn)反饋,以便便來年改改進(jìn)工作作5A.關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)和和能力指指標(biāo)應(yīng)與與薪酬掛掛鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺缺點KPI的完成情情況影響響?yīng)劷鸬牡谋壤芰υu估估影響年年度工資資提升模型對KPI完成情況況的重視視超過對對能力的的重視(因為通通常獎金金會高于于固定的的年薪提提升)KPI的完成情情況和能能力影響響?yīng)劷鸬牡谋壤芰υu估估也影響響年薪提提升和獎獎金發(fā)放放KPI完成情況況與能力力影響?yīng)劒劷鸢l(fā)放放以及年年薪提升升模型對KPI完成情況況與能力力的重視視程度一一致平衡對硬硬性與軟軟性指標(biāo)標(biāo)的側(cè)重重計算較困困難KPI完成情況況與薪酬酬的聯(lián)系系不夠直直接、清清晰能力評估估可能較較主觀，，這會使使薪酬過過高或過過低計算相對對較容易易KPI完成情況況與薪酬酬的聯(lián)系系很清晰晰客觀對能力的的重視可可能會不不夠?qū)Σ荒芡晖瓿蒏PI的懲懲罰很嚴(yán)嚴(yán)厲確保對能能力的側(cè)側(cè)重較為為平衡，，因為依依據(jù)市場場情況年年薪的增增加可能能會很少少KPI完成情況況與薪酬酬的聯(lián)系系不明確確能力評估估可能會會較主觀觀，這會會使薪酬酬過高或或過低KPI獎金能力工資漲幅幅KPI獎金能力工資漲幅幅公司可設(shè)設(shè)計專有有的獎金金模式以以鼓勵““超額””業(yè)績設(shè)定業(yè)績績的最低低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員員工將盡盡全力達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)易于計算算無限額遞遞增的激激勵機(jī)制制易于計算算鼓勵實現(xiàn)現(xiàn)超額目目標(biāo)提供供差別巨巨大的激激勵機(jī)制制(陰影影部分)對支付額額有上限限全額獎金金或一無無所有現(xiàn)實目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)100按比率增增長100S-曲曲線基本目目標(biāo)優(yōu)勢劣勢適用于于特點如果在在年初初就顯顯示這這些目目標(biāo)肯肯定無無法達(dá)達(dá)到，，員工工的士士氣和和進(jìn)取取心會會挫傷傷存在不不公平平的可可能性性在企業(yè)業(yè)文化化中，，懲罰罰條款款是員員工業(yè)業(yè)績最最主要要的促促進(jìn)因因素員工普普遍認(rèn)認(rèn)為該該目標(biāo)標(biāo)水平平是可可信的的和可可以實實現(xiàn)的的不存在在明確確的超超額目目標(biāo)以以及實實現(xiàn)超超額目目標(biāo)的的激勵勵措施施沒有明明確的的支付付上限限在企業(yè)業(yè)文化化中，，獎懲懲都都強(qiáng)調(diào)調(diào)公平平性極少側(cè)側(cè)重于于實現(xiàn)現(xiàn)超額額目標(biāo)標(biāo)難于計計算如果曲曲線計計算不不夠精精確，，薪酬酬支付付會超超出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(例例如，，超額額目標(biāo)標(biāo)并不不具有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性)企業(yè)文文化強(qiáng)強(qiáng)調(diào)持持續(xù)業(yè)業(yè)績改改善和和超額額目標(biāo)標(biāo)對大多多數(shù)員員工來來說，，超額額目標(biāo)標(biāo)真正正意味味著具具有挑挑戰(zhàn)性性獎金獎金獎金現(xiàn)實目目標(biāo)挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)現(xiàn)實目目標(biāo)挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)示意性性可以設(shè)設(shè)計業(yè)業(yè)績－－激勵勵表格格，使使目標(biāo)標(biāo)和回回報之之間的的關(guān)系系透明明化獎金表表格占基本本工資資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表表格比前一一年的的提高高幅度度能力10%注重獎獎勵KPI和能力力的分分?jǐn)?shù)達(dá)達(dá)到4的““明星星”業(yè)績不不好得得不到到或得得到很很少獎獎勵注S－曲曲線示示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%業(yè)績——激勵勵表格格還可可以用用于員員工升升遷的的決策策示意能力12123關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)344主要帶帶頭人人提升到到高一一級超級明明星迅速提提升保證足足夠的的激勵勵手段段主要帶帶頭人人提升到到高一一級主要帶帶頭人人準(zhǔn)備下下一步步提供其其它輔輔導(dǎo)主要帶帶頭人人準(zhǔn)備下下一步步提供其其它輔輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎扎實不動準(zhǔn)備下下一步步業(yè)務(wù)扎扎實不動考慮發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)扎扎實不動考慮發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)扎扎實不動提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持業(yè)績差差警告提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持失敗者者咨詢退退出失敗者者咨詢退退出失敗者者警告咨詢退退出業(yè)績差差提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持業(yè)績差差警告提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持業(yè)績差差警告提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持升遷表表5B.將將激勵勵與業(yè)業(yè)績掛掛鉤現(xiàn)金薪薪酬50100150200基本工工資基本工工資+200%預(yù)計業(yè)業(yè)績獎獎金基本工工資+100%預(yù)計業(yè)業(yè)績獎獎金業(yè)績合合同分分?jǐn)?shù)如實際際業(yè)績績合同同分?jǐn)?shù)數(shù)高于于140，業(yè)業(yè)績獎獎金為為預(yù)計計業(yè)績績獎金金的二二倍如實際際業(yè)績績合同同分?jǐn)?shù)數(shù)低于于80，無無業(yè)績績獎金金如實際際業(yè)績績合同同分?jǐn)?shù)數(shù)在80與與140之之間間，業(yè)業(yè)績獎獎金=預(yù)計計業(yè)績績獎金金X(1+2.5%X(實際際業(yè)績績合同同分?jǐn)?shù)數(shù)-100))5C.對業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)的總總體評評估是是根據(jù)據(jù)定量量的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)和和定性性的能能力指指標(biāo)的的完成成情況況進(jìn)行行的評評估定量指指標(biāo)的的完成成情況況––““完成成了哪哪些目目標(biāo)””定性指指標(biāo)的的完成成情況況––““怎樣樣完成成的””評估定定性指指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)實施能能力專業(yè)能能力溝通技技能人員培培養(yǎng)價值觀觀評估目目標(biāo)明確需需要提提高的的能力力與獎金金相掛掛鉤與薪酬酬提高高/提提升相相掛鉤鉤KPIs：：1.2.3.4.5.定量指指標(biāo)財務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評估影影響明確需需要完完成的的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)與獎金金相掛掛鉤=總體業(yè)業(yè)績評評估即即是定定量與與定性性業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的綜綜合評評估+能力指指標(biāo)：：領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)秀良良好一一般般較較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完完成情況況評估姓名期限業(yè)績指指標(biāo)股權(quán)回回報率率利潤成成本比比例管理資資產(chǎn)規(guī)規(guī)模吸引的的資本本額每位客客戶的的平均均管理理資產(chǎn)產(chǎn)額優(yōu)秀人人才保保留率率預(yù)算目標(biāo)實際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評估日日期定量關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)報報告舉例財務(wù)部部應(yīng)該該準(zhǔn)備備定量量關(guān)鍵鍵業(yè)績績報告告來計計算整整體加加權(quán)業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)業(yè)績評評估關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)評評級加權(quán)表表現(xiàn)業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)或或評估估人應(yīng)應(yīng)準(zhǔn)備備定性性業(yè)績績評估估Overall3較差(1)定性能能力指指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)溝通技技巧人員培培養(yǎng)專業(yè)能能力實施能能力價值觀觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級級等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評評級加權(quán)表表現(xiàn)定性業(yè)業(yè)績評評估舉例總體評評級反反應(yīng)不不同職職務(wù)KPI和能力力的權(quán)權(quán)重不不同同總體評評級關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)能力總體評評級（加權(quán)權(quán)平均均）評級權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的的部門或或職位人力資源源行政后勤勤信息技術(shù)術(shù)經(jīng)理運(yùn)營部法律行業(yè)研究究公司研究究交易/運(yùn)運(yùn)營項目目經(jīng)理風(fēng)險管理理經(jīng)理內(nèi)部審計計經(jīng)理財務(wù)/會會計經(jīng)理理并購風(fēng)險投資資財務(wù)總監(jiān)監(jiān)基金管理理客戶服務(wù)務(wù)部資產(chǎn)管理理部資產(chǎn)管理理項目經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理舉例5D.評估流程程中的反反饋機(jī)制制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評估人)其它同事或客戶評估小組領(lǐng)導(dǎo)(評估人)準(zhǔn)備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)方面的反饋信息你對今年的業(yè)績怎么看待?...每個人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報告。如果你想作進(jìn)一步的討論，請告知....祝明年好運(yùn)氣!我認(rèn)為這一評估結(jié)果是切實可信的。但是在有些情況下，由于實施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說一不二。...謝謝.我認(rèn)為今年在業(yè)績改善方面成績卓著...大多數(shù)成績都是由我們的團(tuán)隊協(xié)同完成業(yè)績管理理流程看看似復(fù)雜雜，最終終成果應(yīng)應(yīng)是簡單單易操作作的1.業(yè)業(yè)績衡量量標(biāo)準(zhǔn)2.業(yè)業(yè)績合同同3.業(yè)業(yè)績評估估報告4.與與業(yè)績掛掛鉤的薪薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎金業(yè)績評級級KPI目標(biāo)完成率評估KPI指指標(biāo)能力指標(biāo)標(biāo)總結(jié)業(yè)績報告告目錄前言基于戰(zhàn)略略的績效效管理實施過程程應(yīng)該注注意的問問題實施業(yè)績績管理改改革的要要點實施計劃劃要有清清晰的里里程碑和和責(zé)任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以總裁必必須親自自參與高層管理理必須各各當(dāng)一面面，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)具體的的實施舉舉措經(jīng)常定期期地檢查查進(jìn)程，，由實施施小組向向總裁和和高層管管理匯報報改革過程程會遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效