海爾管理模式構(gòu)成與方法概述

海爾管理模式一、海爾奇跡回顧二、管理模式分析方法三、海爾管理模式的構(gòu)成四、OEC管理模式五、市場(chǎng)鏈管理提要一、海爾奇跡回顧時(shí)間發(fā)展現(xiàn)狀與世界500強(qiáng)的最後一名相比1984淨(jìng)虧損147萬(wàn)元，向大山大隊(duì)農(nóng)民借錢放加菜金1997銷售收入108億元1／121998銷售收入162億元，品牌價(jià)值192億元1／41999銷售收入268億元，品牌價(jià)值265億元1／32000銷售收入406億元，品牌價(jià)值330億元1／2海爾發(fā)展比較表海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段時(shí)間戰(zhàn)略內(nèi)容1984－1991名牌戰(zhàn)略︰砸雪柜－得金牌1992－1998多元化戰(zhàn)略︰激活休克魚(yú)，兼並18家企業(yè)1998－2006國(guó)際化戰(zhàn)略︰在全世界建成12大工業(yè)園，新產(chǎn)品進(jìn)入160多個(gè)國(guó)家，國(guó)外經(jīng)銷點(diǎn)30000多個(gè)“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”──追求卓越的企業(yè)文化?！懊魈斓哪繕?biāo)比今天更高”──日清日高的素質(zhì)管理?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬”──重在行動(dòng)的人才理念?！跋戎\勢(shì)，後謀利”──高屋建瓴的品牌方針?！胺穸ㄗ晕?，創(chuàng)造市場(chǎng)”──以變治變的創(chuàng)新策略。“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”──真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)?！皟?nèi)有文化，外有市場(chǎng)──“吃休克魚(yú)”的擴(kuò)張模式?！皣?guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”──先難後易的國(guó)際化戰(zhàn)略。海爾成功的秘訣二、管理模式分析方法管理的定義

管理是透過(guò)他人做好工作的意志努力，即管理者運(yùn)用權(quán)力、組織、文化，構(gòu)建特定情境，以影響、誘導(dǎo)、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。

管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手段。──權(quán)力︰長(zhǎng)槍──組織︰繩索──文化︰飛標(biāo)管理仲介工具權(quán)力──強(qiáng)製人，使之服從其意志(1)懲治權(quán)︰暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(2)獎(jiǎng)賞權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(3)法（職）權(quán)︰暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(4)參議權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊、魅力；(5)專業(yè)權(quán)︰資訊；(6)交易權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊。──定職、定定位，明明確角色色，平準(zhǔn)準(zhǔn)責(zé)、權(quán)權(quán)、利(1)目標(biāo)；(2)架構(gòu)；(3)制度；(4)人員；(5)環(huán)境。組織──定尊卑，，分榮辱辱，謀規(guī)規(guī)矩，成成方圓(1)核心層︰價(jià)值理念念；(2)理論層︰倫理哲學(xué)學(xué)、科學(xué)學(xué)技術(shù)；；(3)實(shí)體層︰生產(chǎn)模式式、規(guī)章章制度、、道德倫倫理、風(fēng)風(fēng)俗習(xí)慣慣；(4)表象層︰文學(xué)藝術(shù)術(shù)、故事事傳說(shuō)。。文化人行為的的內(nèi)在動(dòng)動(dòng)因︰生存───人存───永恆恆有我───顯我───留我我人有我無(wú)無(wú)──失失我；人有我有有──保保我；人無(wú)我無(wú)無(wú)──中中性；人無(wú)我有有──顯顯我；大而眾多多的“人人無(wú)我有有”───留我───自我我獲得了了永恆。。制約被管管理者能能動(dòng)性發(fā)發(fā)揮的原原素︰(1)心理狀態(tài)態(tài)︰積極向上上、順進(jìn)進(jìn)逆退、、隨遇而而安、自自暴自棄棄；(2)人際關(guān)係係︰平等融洽洽──等等級(jí)緊張張、誠(chéng)信信友愛(ài)───虛偽偽狡詐、、公公平競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)──裙裙帶關(guān)係係；(3)人物關(guān)係係︰物用人───人用用物。管理客體體︰被管理者者管理模式式的構(gòu)件件︰管理模式式具體影響響、誘導(dǎo)導(dǎo)和改變變被管理理者的意意志行為為的模式式方法。。趕著走、、牽著走走不如哄哄著走︰──臥龍、鳳鳳雛忠心心有異，，劉備只只在南陽(yáng)陽(yáng)柴門立立雪。尊敬人︰承認(rèn)他人人的自我我價(jià)值，，助其自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。“尊敬敬人”對(duì)對(duì)人的意意志行為為有引導(dǎo)導(dǎo)作用和和約束作作用，因因?yàn)槿魏魏稳硕紩?huì)會(huì)珍惜難難以獲得得的他人人的敬重重。尊敬人行為是自自己選擇擇的，英英雄是別別人塑造造的︰時(shí)遷不在在梁山行行竊。。把人當(dāng)賊賊，人成成賊；把把賊當(dāng)人人，賊成成人。信任人，，會(huì)給人人以力量量，他人人會(huì)感到到自我價(jià)價(jià)值的存存在，這這也就是是為他人人設(shè)計(jì)人人生的道道路。說(shuō)你行，，你定行行；說(shuō)你你不行，，你不一一定不行行。信任人你想著他他，他就就會(huì)想著著你︰騎馬要知知步行人人。不安會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致人的的注意力力難以集集中，飢飢餓紀(jì)律律只對(duì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的藍(lán)藍(lán)領(lǐng)有效效。安撫人是用筷子子還是用用叉子，，都是別別人教的的︰不知不為為罪。影響人的的意志行行為的原原素有四四︰知識(shí)資訊訊、主體體特質(zhì)、、已有經(jīng)經(jīng)歷、即即刻情境境；而教教誨可增增補(bǔ)人的的資訊，，突破人人的思惟惟定式，，平息人人的感情情衝動(dòng)。。教誨人懶人只是是可以懶懶的人︰武松在景景陽(yáng)崗上上已沒(méi)有有其它選選擇。在“可以以懶”和和“勤勞勞無(wú)益””時(shí)，不不會(huì)不懶懶。激勵(lì)人信步曲廊廊是一種種享受︰穿褲子不不完全是是為了保保暖。。無(wú)際荒荒漠中的的孤獨(dú)游游人不會(huì)會(huì)感到自自由。絕絕對(duì)的自自由等於於絕對(duì)的的無(wú)知，，它只會(huì)會(huì)讓人恐恐懼。約束人不同管理理模式就就是諸多多管理模模式構(gòu)成成的不同同排列。。何為管理理模式？？6﹗/5﹗+6﹗/4﹗+6﹗/3﹗+6﹗/2﹗+6﹗/1﹗+6﹗6﹗/5﹗=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16﹗/4﹗=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16﹗/3﹗=6*5*4*3*2*1/3*2*16﹗/2﹗=6*5*4*3*2*1/2*16﹗/1﹗=6*5*4*3*2*1/16﹗=6*5*4*3*2*1管理模式式知多少少？典型的管管理模式式簡(jiǎn)介單重安人人的慈父父管理模模式.單重激人人的俱樂(lè)樂(lè)部管理理模式單重誨人人的牧師師管理模模式單重律人人的軍營(yíng)營(yíng)管理模模式重敬人、、信任人人、安人人的惠普普管理模模式重激人、、律人、、信任人人的海爾爾管理模模式重安人、、律人的的IBM管理模式式重敬人、、信任人人、激人人的微軟軟管理模模式重誨人、、激人的的通用電電器管理理模式重律人、、安人的的邯鋼管管理模式式重激人、、安人的的四達(dá)管管理模式式重敬人、、安人的的松下管管理模式式三、海爾爾管理模模式的構(gòu)構(gòu)成海爾理念念──只只有創(chuàng)新新，沒(méi)有有守業(yè)海爾精神神──敬敬業(yè)報(bào)國(guó)國(guó)，追求求卓越海爾作風(fēng)風(fēng)──迅迅速反映映，馬上上行動(dòng)海爾管理理模式───日事事日畢，，日清日日高海爾人才才理念───人人人是人才才，賽馬馬不相馬馬海爾用人人制度───用人人要疑，，疑人要要用；三三工並存存，動(dòng)態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)換海爾市市場(chǎng)理理念───““市場(chǎng)場(chǎng)唯一一不變變的法法則就就是永永遠(yuǎn)在在變；；”““只有有淡季季的思思想，，沒(méi)有有淡季季的市市場(chǎng)；；”““只賣賣信譽(yù)譽(yù)不是是賣產(chǎn)產(chǎn)品；；”““否定定自我我，創(chuàng)創(chuàng)造市市場(chǎng)。。”海爾名名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略───要要么不不干，，要干干就要要爭(zhēng)第第一；；國(guó)門門之外外無(wú)名名牌。。海爾質(zhì)質(zhì)量理理念───高高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，精精細(xì)化化，零零缺陷陷。優(yōu)優(yōu)秀的的產(chǎn)品品是由由優(yōu)秀秀的人人干出出來(lái)的的海爾售售後服服務(wù)理理念───用用戶永永遠(yuǎn)是是對(duì)的的海爾資資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)理理念───亮亮了東東方，，再亮亮西方方海爾國(guó)國(guó)際市市場(chǎng)方方向───先先難後後易海爾發(fā)發(fā)展方方向───創(chuàng)創(chuàng)中國(guó)國(guó)的世世界名名牌海爾核核心價(jià)價(jià)值理理念海爾對(duì)對(duì)人激激勵(lì)張瑞敏敏的源源頭論論；只有優(yōu)優(yōu)等品品，沒(méi)沒(méi)有一一等品品、二二等品品；賽馬不不相馬馬；三公原原則︰公開(kāi)、、公正正、公公平；；三工並並存，，動(dòng)態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)換換；用人要要疑，，疑人人要用用；OEC激勵(lì)；；市場(chǎng)鏈鏈管理理激勵(lì)勵(lì)。海爾對(duì)對(duì)人約約束80／20法則。?！逗柸巳恕放u(píng)專專欄︰沒(méi)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題題就是是大問(wèn)問(wèn)題。。張瑞敏敏講的的西點(diǎn)點(diǎn)軍校校的四四個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)回回話︰“報(bào)告長(zhǎng)長(zhǎng)官，，是。?！薄啊皥?bào)報(bào)告長(zhǎng)長(zhǎng)官，，不是是?！薄薄皥?bào)報(bào)告長(zhǎng)長(zhǎng)官，，沒(méi)有有任何何藉口口?！薄薄皥?bào)報(bào)告長(zhǎng)長(zhǎng)官，，我不不知道道?！薄?S大腳印印。負(fù)激勵(lì)勵(lì)制度度。OEC約束。。市場(chǎng)鏈鏈管理理約束束。海爾對(duì)對(duì)人信信任工作內(nèi)內(nèi)容和和工作作目標(biāo)標(biāo)自主主選擇擇；25分鐘班班長(zhǎng)，，每天天上午午10分鐘、、下午午15分鐘班班長(zhǎng)換換位；；自主管管理班班組；；人人是是人才才；毛頭小小子戰(zhàn)戰(zhàn)略；；權(quán)力分分散化化戰(zhàn)略略。四、OEC管理理模式式OEC的基基本框框架目標(biāo)體體系日清控控制體體系有效激激勵(lì)機(jī)機(jī)製指具具，，可以以度量量。如如在量量管理理上，，海把把156工序的的545任行行值值量化化成成小小子子，，小到到一把把螺上上不好好都有有明定定。目分分解解持持任任到人人的原原。。各各工工作作都按按行行分分解，，明定定主管管人、、任任者者、配配合者者、核核者、、工作作程式式、材材料、、工作作次次，，而而做做到企企的的每每件事事都有有人人，，使目目考考核核有可可循。。海雪雪造造的的156道工序序，定定第第一一道工工序始始都不不出出二二等品品。做做到管管理不不漏。。企中中的每每件物物品（（大到到一臺(tái)臺(tái)，，小小到一一玻玻璃璃）都都有具具的的任任人，，在在每每件物物旁明明示示出出，，保保物物物物有人人管理理。不不但、、公公室室的玻玻璃，，就材材料的的1964玻璃，，每玻玻璃上上也均均有有任任人。。一目目系系，可可保企企所所有有的工工作、、任何何一件件事情情、任任何一一物物品品，都都於於有有序的的管理理控制制之中中。企企的的所所有人人，，上上至理理下到到普通通人人，，都十十清清楚楚自己己每天天干干什什、、干干多少少、按按什干干、要要到到什什的的目目，，而而保了了企各各工工作作的目目的性性和有有效性性，少少了浪浪失失。。目標(biāo)體體系︰目標(biāo)的的特徵徵日清控控制系系統(tǒng)兩個(gè)方方面的的內(nèi)容容︰一是““日事事日畢畢”。。二是是“日日清日日高””。即即對(duì)工工作中中的薄薄弱環(huán)環(huán)節(jié)不不斷改改善、、不斷斷提升升。對(duì)對(duì)關(guān)鍵鍵薄弱弱環(huán)節(jié)節(jié)上的的工作作，要要求職職工““堅(jiān)持持每天天提升升1%””，70天，工工作水水準(zhǔn)就就可以以提升升一倍倍?！叭涨迩濉笨乜刂圃谠诰唧w體操作作上有有兩種種模式式︰一是全全體員員工的的自我我日清清；二二是組組織體體系的的“日日清””控制制，即即由職職能管管理部部門（（人員員）按按規(guī)定定的管管理程程式，，定時(shí)時(shí)（或或不定定時(shí)））地對(duì)對(duì)自己己所承承擔(dān)的的管理理職能能和管管理對(duì)對(duì)象進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)巡巡迴檢檢查，，也是是對(duì)員員工自自我日日清的的現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)更審審。組組織體體系的的“日日清””控制制，可可以分分為生生產(chǎn)作作業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)（（車間間）和和職能能管理理部門門的““日清清”兩兩條主主線。。日清體體系的的最關(guān)關(guān)鍵的的環(huán)節(jié)節(jié)是更更審。。所以以在日日清中中重點(diǎn)點(diǎn)抓管管理層層的一一級(jí)級(jí)級(jí)更審審。更更審中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題題，隨隨時(shí)糾糾偏。。在現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)設(shè)立““日清清欄””，要要求管管理人人員每每?jī)尚⌒r(shí)巡巡檢一一次，，將發(fā)發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題題及處處理措措施填填在““日清清欄””上。。如果果連續(xù)續(xù)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不了了問(wèn)題題，就就必須須提升升目標(biāo)標(biāo)值。。有效激激勵(lì)機(jī)機(jī)製激勵(lì)原原則︰一是公公開(kāi)、、公平平、公公正。。透過(guò)過(guò)“3E””卡，每每天公公佈職職工每每個(gè)人人的收收入，，不搞搞模糊糊工資資，使使員工工心理理上感感到相相對(duì)公公平。。二是要要有合合理的的量化化依據(jù)據(jù)。如如海爾爾實(shí)行行的計(jì)計(jì)點(diǎn)工工資，，從工工作責(zé)責(zé)任、、素質(zhì)質(zhì)要求求、環(huán)環(huán)境條條件等等12個(gè)方面對(duì)每每個(gè)崗位進(jìn)進(jìn)行了測(cè)評(píng)評(píng)，並且根根據(jù)工藝等等條件的變變化不斷調(diào)調(diào)整。將一一線職工工工資100%地與加菜金金捆在一起起，按點(diǎn)數(shù)數(shù)分發(fā)。在在此基礎(chǔ)上上，又進(jìn)一一步在一、、二、三線線對(duì)每個(gè)崗崗位實(shí)行量量化考核，，從而使勞勞動(dòng)與報(bào)酬酬直接掛鉤鉤，多勞多多得。激勵(lì)方法，，強(qiáng)調(diào)及時(shí)時(shí)激勵(lì)。如在質(zhì)量管管理上運(yùn)用用質(zhì)量責(zé)任任價(jià)值券。。員工人手手一本質(zhì)量量?jī)r(jià)值券手手冊(cè)，手冊(cè)冊(cè)中彙編了了企業(yè)以往往生產(chǎn)過(guò)程程中出現(xiàn)的的所有問(wèn)題題，並針對(duì)對(duì)每一個(gè)缺缺陷，明確確規(guī)定了自自檢、互檢檢、專檢三三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)應(yīng)負(fù)的責(zé)任任價(jià)值，及及每個(gè)缺陷陷應(yīng)扣多少少錢。質(zhì)檢檢員發(fā)現(xiàn)缺缺陷後，當(dāng)當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值值券，由責(zé)責(zé)任人簽收收；操作工工互檢發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的缺陷，，經(jīng)質(zhì)檢員員確認(rèn)後，，當(dāng)場(chǎng)予以以獎(jiǎng)勵(lì)。同同時(shí)對(duì)漏檢檢的操作工工和質(zhì)檢員員進(jìn)行罰款款。質(zhì)量?jī)r(jià)價(jià)值券分紅紅、黃兩種種，紅券用用於獎(jiǎng)勵(lì)，，黃券用於於處罰?！叭編ぁ薄笨傎~分類賬明細(xì)賬OEC的形式與內(nèi)內(nèi)容“三個(gè)表””日清欄3E卡現(xiàn)場(chǎng)管理日日清表OEC管理的“三三本帳”總賬即公司司年度方針針目標(biāo)展開(kāi)開(kāi)實(shí)施對(duì)策策表。它按按工作的目目標(biāo)值、先先進(jìn)目標(biāo)、、現(xiàn)狀及難難點(diǎn)、實(shí)施施對(duì)策、完完成期限、、責(zé)任部門門、工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、見(jiàn)証証材料和審審核辦法的的統(tǒng)一格式式，將全公公司的產(chǎn)量量、質(zhì)量、、經(jīng)濟(jì)效益益、生產(chǎn)率率管理、市市場(chǎng)產(chǎn)品和和發(fā)展作為為重點(diǎn)進(jìn)行行詳細(xì)分析析和分解，，由總經(jīng)理理簽發(fā)執(zhí)行行，按規(guī)定定的標(biāo)準(zhǔn)和和審核週期期進(jìn)行考核核獎(jiǎng)懲。分類賬，即即各部門、、分廠年度度方針目標(biāo)標(biāo)展開(kāi)實(shí)施施對(duì)策表。。它採(cǎi)用與與公司相同同的格式，，按工作分分工和總賬賬中確定的的主要責(zé)任任進(jìn)行分析析和分解，，由部門負(fù)負(fù)責(zé)人或分分廠廠長(zhǎng)簽簽發(fā)執(zhí)行。。對(duì)職能部部門，按其其職能確定定重點(diǎn)工作作分解到人人。如質(zhì)量量部門，按按質(zhì)量體系系、質(zhì)量管管理、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理、新新產(chǎn)品和內(nèi)內(nèi)部日清等等方面進(jìn)行行分解和控控制。對(duì)分分廠則按產(chǎn)產(chǎn)量、質(zhì)量量、物耗、、設(shè)備計(jì)量量、現(xiàn)場(chǎng)管管理、安全全和管理等等七個(gè)方面面進(jìn)行分解解和控制。。明細(xì)賬，即即工作控制制日清臺(tái)帳帳，其格式式為項(xiàng)目、、標(biāo)準(zhǔn)和指指標(biāo)（分先先進(jìn)水準(zhǔn)、、上期水準(zhǔn)準(zhǔn)、本期目目標(biāo)）價(jià)值值比率、責(zé)責(zé)任人、每每天的完成成情況、見(jiàn)見(jiàn)証性材料料、考核結(jié)結(jié)果、實(shí)得得總額和考考核人。此此賬按天進(jìn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控控制，每天天將控制的的情況填入入，以達(dá)到到有效控制制和糾偏的的目的。一部分是在在每個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)設(shè)立的一一級(jí)大表，，將該作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)質(zhì)量、工藝藝紀(jì)律、設(shè)設(shè)備、材料料物耗、生生產(chǎn)計(jì)畫、、衣冠文物物生產(chǎn)和勞勞動(dòng)紀(jì)律等等方面的實(shí)實(shí)際情況每每2小時(shí)由職能能巡檢人員員登記填寫寫一次，並並公佈於眾眾。另一部分是是職能人員員對(duì)上述七七方面進(jìn)行行巡檢時(shí)做做的紀(jì)錄和和每天的日日清欄考評(píng)評(píng)意見(jiàn)，它它將每天日日清欄的全全部情況進(jìn)進(jìn)行匯總和和評(píng)價(jià)，存存檔備查。。日清欄的構(gòu)構(gòu)成3E卡將每個(gè)員員工每天工工作的七個(gè)個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量量、物耗、、工藝操作作、安全、、衣冠文物物、生產(chǎn)、、勞動(dòng)紀(jì)律律)量化為價(jià)值值，每天由由員工自我我清理計(jì)算算日薪，並並填寫記賬賬、檢查確確認(rèn)，車間間主任及職職能管理員員抽查，月月底匯總兌兌現(xiàn)計(jì)件工工資。其計(jì)算公式式為︰崗位工資=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。。這使每個(gè)個(gè)人每天的的工作有了了一個(gè)明確確的定量結(jié)結(jié)果，體現(xiàn)現(xiàn)了用數(shù)據(jù)據(jù)說(shuō)話的公公正性和威威權(quán)性，保保證了各項(xiàng)項(xiàng)工作的有有序進(jìn)行。。3E卡即管理人員員的日清臺(tái)臺(tái)賬，由各各級(jí)管理人人員在班後後進(jìn)行清理理時(shí)填寫，，主要對(duì)例例行管理的的受控狀況況進(jìn)行清理理和分析，，找出存在在問(wèn)題的原原因、整改改措施和責(zé)責(zé)任人，不不斷提升受受控率?，F(xiàn)場(chǎng)管理日日清表區(qū)域日清職能日清日日清的內(nèi)內(nèi)容質(zhì)量日清。。主要針對(duì)對(duì)當(dāng)天的質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)完完成情況、、生產(chǎn)中出出現(xiàn)的不良良品及原因因分析與責(zé)責(zé)任人，所所得紅、黃黃質(zhì)量?jī)r(jià)值值券等情況況進(jìn)行處理理。工藝日清。。主要對(duì)當(dāng)當(dāng)天的件檢檢驗(yàn)結(jié)果與與其它工件件（產(chǎn)品））指標(biāo)參數(shù)數(shù)的對(duì)比情情況、工藝藝紀(jì)律執(zhí)行行率情況進(jìn)進(jìn)行清理。。設(shè)備日清。。主要針對(duì)對(duì)設(shè)備的例例行保養(yǎng)、、設(shè)備完好好狀況和利利用率，及及責(zé)任人等等情況進(jìn)行行清朝理。。物耗日清。。主要針對(duì)對(duì)材料超耗耗部分按質(zhì)質(zhì)量、設(shè)備備、原材料料、能源、、人員素質(zhì)質(zhì)等方面的的原因與責(zé)責(zé)任進(jìn)行分分類清理。。生產(chǎn)計(jì)畫日日清。主要要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度及影響響原因、實(shí)實(shí)際產(chǎn)量、、欠產(chǎn)數(shù)量量、解決措措施與結(jié)果果、責(zé)任等等情況進(jìn)行行清理。衣冠文物生生產(chǎn)日清。。主要針對(duì)對(duì)分管區(qū)域域的定量管管理、衛(wèi)生生、安全及及責(zé)任進(jìn)行行清理。勞動(dòng)紀(jì)律日日清。主要要是對(duì)勞動(dòng)動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行行情況進(jìn)行行清理。上述七項(xiàng)日日清內(nèi)容，，是在各職職能人員控控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，由區(qū)區(qū)域上的員員工進(jìn)行清清理，並把把清理情況況及結(jié)果填填入“3E”卡。區(qū)域日清所所要解決的的問(wèn)題是︰各生產(chǎn)作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容的受受控狀況；；發(fā)生問(wèn)題題的原因及及責(zé)任分析析；員工當(dāng)當(dāng)天工資收收入測(cè)算。。區(qū)域日清七七項(xiàng)內(nèi)容即各職能部部門對(duì)本部部門的職責(zé)責(zé)執(zhí)行情況況進(jìn)行的日日清。它包包含兩個(gè)部部分︰一是生產(chǎn)作作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，，按“5W3H1S”九個(gè)原素進(jìn)進(jìn)行控制性性清理，對(duì)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題及時(shí)填填入相應(yīng)區(qū)區(qū)域的“日日清欄”。。“5W3H1S”是︰（1）WHAT︰︰何項(xiàng)工作發(fā)發(fā)生了何問(wèn)問(wèn)題（2）WHERE︰問(wèn)題發(fā)生在在何地（3）WHEN︰︰問(wèn)題發(fā)生在在何時(shí)（4）WHO︰誰(shuí)是問(wèn)題的的責(zé)任者（5）WHY︰發(fā)生問(wèn)題的的原因（6）HOWMANY︰︰同類問(wèn)題有有多少（7）HOWMUCHCOST︰造成多大的的損失（8）HOW︰如何解決（9）SAFETY︰有無(wú)安全注注意事項(xiàng)二是各職能能部門的從從業(yè)人員，，按自己分分工區(qū)域、、分管職能能的受控情情況、問(wèn)題題原因的查查找及整改改措施的製製定情況進(jìn)進(jìn)行分類清清理，填入入個(gè)人的““日清工作作記錄表””。職能日清所所要解決的的主要問(wèn)題題︰找出問(wèn)題的的原因及改改進(jìn)措施；；分析責(zé)任任；變例外外原素為例例行原素；；測(cè)算職能能人員的工工資類別。。職能日清第一段包含含三個(gè)步驟驟︰（1）召開(kāi)班前前會(huì)，明確確當(dāng)天的目目標(biāo)及要求求；（2）按目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)工作作。生產(chǎn)系系統(tǒng)按照七七項(xiàng)日清要要求進(jìn)行生生產(chǎn)，職能能系統(tǒng)針對(duì)對(duì)七項(xiàng)日清清，按“5W3H1S”的要求，從從事瞬間控控制；（3）填寫日清清欄。由車車間主管、、職能巡檢檢員每?jī)尚⌒r(shí)公佈一一次巡視中中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題及處理理意見(jiàn)。第二段，班班後清理。。分五步按按組織體系系進(jìn)行縱向向清理︰（1）自清。生生產(chǎn)崗位填填寫“3E”卡，管理崗崗位填寫日日清臺(tái)賬。。（2）考核。由由班組長(zhǎng)根根據(jù)一天對(duì)對(duì)每個(gè)人自自清進(jìn)行考考核確認(rèn)，，然後報(bào)車車間主任。。（3）審核。由由車間主任任根據(jù)當(dāng)天天對(duì)各班組組情況的掌掌握，複核核各班組的的“3E”卡，確認(rèn)後後返回班組組。本人填填寫“日清清工作記錄錄”報(bào)分廠廠廠長(zhǎng)。（4）分廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)審核各車車間的“日日清工作記記錄”，填填寫分廠日日清臺(tái)賬，，並將每天天分廠的執(zhí)執(zhí)行情況匯匯總報(bào)公司司總經(jīng)理助助理。同時(shí)時(shí)各職能部部門負(fù)責(zé)人人審核所屬屬人員“日日清臺(tái)賬””，並將當(dāng)當(dāng)天職能分分管出現(xiàn)的的問(wèn)題，解解決的措施施，遺留的的問(wèn)題，擬擬採(cǎi)取的辦辦法會(huì)報(bào)公公司主管副副總經(jīng)理。。（5）公司副總總經(jīng)理更審審後簽署意意見(jiàn)和建議議，回饋各各管理者，，並匯總報(bào)報(bào)總經(jīng)理。。第三階段為為整改建製製，即由各各職能部門門會(huì)同有關(guān)關(guān)部門主管管，根據(jù)““日清””中反映出出的問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行分類分分析，在提提出解決措措施的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，製定定和完善相相應(yīng)的管理理制度，提提升薄弱環(huán)環(huán)節(jié)的目標(biāo)標(biāo)水準(zhǔn)，並並作為下一一循環(huán)的依依據(jù)。OEC的執(zhí)行程程式︰三段九步步提升管理理精細(xì)化化程度OEC方法以追追求工作作的零缺缺陷、高高靈敏度度為目標(biāo)標(biāo)，把管管理問(wèn)題題控制、、解決在在最短時(shí)時(shí)限、最最小範(fàn)圍圍。它可可消除企企業(yè)管理理的所有有死角，，並將過(guò)過(guò)去每月月對(duì)結(jié)果果的管理理變?yōu)槊棵咳盏臋z檢查和分分析，和和對(duì)瞬間間狀態(tài)的的控制。。提升流程程控制能能力一是自控控能力普普遍提升升，所有有員工都都以追求求工作缺缺陷和經(jīng)經(jīng)濟(jì)損失失最低、、收益水水準(zhǔn)最高高為目標(biāo)標(biāo)，在努努力消滅滅不良品品的同時(shí)時(shí)，自我我把守關(guān)關(guān)口，決決不讓不不良品流流入下道道工序。。二是互互控能力力普遍提提升。透透過(guò)實(shí)行行質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲價(jià)值值券，各各道工序序之間的的質(zhì)量互互檢工作作得到了了加強(qiáng)。。三是專?？啬芰αΦ玫郊蛹訌?qiáng)。在在各生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)上上，各職職能部門門的巡檢檢人員定定時(shí)巡查查，進(jìn)行行瞬間糾糾偏，使使各環(huán)節(jié)節(jié)始終處處?kù)队行Э刂浦?。各各?xiàng)管理理工作實(shí)實(shí)現(xiàn)了由由事後把把守關(guān)口口向全過(guò)過(guò)程控制制的轉(zhuǎn)變變，受控控率從崗崗位看達(dá)達(dá)到了100%；從時(shí)間間上看，，由過(guò)去去的50%上升到了了98%以上。OEC的的效果OEC的的效果完善企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)製在分發(fā)上上，推行行了計(jì)點(diǎn)點(diǎn)到位，，計(jì)效聯(lián)聯(lián)酬的全全額計(jì)點(diǎn)點(diǎn)工資；；在用工工上，實(shí)實(shí)行“優(yōu)優(yōu)秀工、、合格工工、試用用工三工工並存，，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換”，，對(duì)人員員的使用用，全部部實(shí)行公公開(kāi)徵人人，公開(kāi)開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，，擇優(yōu)聘聘用。在在這樣的的機(jī)製下下，在海海爾有許許多有理理想、有有作為的的青年脫脫穎而出出，二十十多歲的的處長(zhǎng)、、分廠廠廠長(zhǎng)隨處處可見(jiàn)。。在考核核上，對(duì)對(duì)員工按按日進(jìn)行行七項(xiàng)日日清考核核，對(duì)干干部按職職責(zé)考核核，對(duì)單單位按年年度總兌兌現(xiàn)。在在獎(jiǎng)勵(lì)上上，對(duì)個(gè)個(gè)人設(shè)有有海爾獎(jiǎng)獎(jiǎng)（分金金、銀、、銅）、、希望獎(jiǎng)獎(jiǎng)（分一一等、二二等、三三等）、、合理化化建議獎(jiǎng)獎(jiǎng)；對(duì)集集體設(shè)有有合格班班組、信信得過(guò)班班組、免免檢班組組、自主主管理班班組等集集體榮譽(yù)譽(yù)獎(jiǎng)。培育高素素質(zhì)員工工隊(duì)伍透過(guò)每天天進(jìn)行的的整理、、整頓、、清掃和和清理，，使全體體員工養(yǎng)養(yǎng)成了良良好的工工作習(xí)慣慣和令行行禁止的的工作作作風(fēng)，一一支高素素質(zhì)的隊(duì)隊(duì)伍迅速速成長(zhǎng)。。五、市場(chǎng)場(chǎng)鏈管理理“把市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中中的利益益調(diào)節(jié)機(jī)機(jī)製引入入企業(yè)內(nèi)內(nèi)部；在集團(tuán)的的巨視調(diào)調(diào)控下，，改造企企業(yè)內(nèi)部部的上下下流程、、上下工工序和崗崗位之間間的業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)係；；由原來(lái)的的單純的的行政機(jī)機(jī)製───縱向依依靠自上上而下的的計(jì)畫安安排和行行政指令令，橫向向依靠會(huì)會(huì)議調(diào)度度和上級(jí)級(jí)命令協(xié)協(xié)調(diào)；下下級(jí)只服服從上級(jí)級(jí)，只對(duì)對(duì)上級(jí)負(fù)負(fù)責(zé)───轉(zhuǎn)變成成平等的的買賣關(guān)關(guān)係，服服務(wù)關(guān)係係和契約約關(guān)係；；透過(guò)這些些關(guān)係把把外部市市場(chǎng)訂單單轉(zhuǎn)變成成一系列列的內(nèi)部部的市場(chǎng)場(chǎng)訂單；；形成以““訂單””為中心心、上下下工序和和崗位之之間的相相互咬合合、自行行調(diào)節(jié)執(zhí)執(zhí)行的業(yè)業(yè)務(wù)鏈。。市場(chǎng)鏈從根本上上對(duì)原來(lái)來(lái)的業(yè)務(wù)務(wù)流程作作徹底的的重新設(shè)設(shè)計(jì)；把直線職職能型的的架構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成平平行的流流程網(wǎng)路路架構(gòu)；；強(qiáng)調(diào)以首首尾相接接的、完完整連貫貫的整合合性業(yè)務(wù)務(wù)流程來(lái)來(lái)取代過(guò)過(guò)去的種種種被各各種職能能部門割割裂的、、不易看看見(jiàn)也難難以管理理的破碎碎性流程程；每一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程都直接接服務(wù)於於顧客；；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)對(duì)的是市市場(chǎng)和顧顧客，而而每一位位員工同同樣面對(duì)對(duì)著市場(chǎng)場(chǎng)和顧客客；每一流程程具有高高度的決決策自主主權(quán)；每一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程的經(jīng)營(yíng)營(yíng)效果都都可以用用貨幣計(jì)計(jì)算；使企業(yè)的的產(chǎn)品性性量、成成本和週週期等績(jī)績(jī)效考核核指標(biāo)取取得顯著著的改善善。業(yè)務(wù)流程程再造用“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”來(lái)來(lái)再造業(yè)業(yè)務(wù)流程程；以索酬（（S）、索賠賠（S）和跳閘閘（T）為手段段；以流程創(chuàng)創(chuàng)新為核核心，以以“訂單單”為憑憑據(jù)；重新整合合管理資資源與市市場(chǎng)資源源，在OEC管理平臺(tái)臺(tái)上形成成每一個(gè)個(gè)人都有有自己的的顧客、、每一個(gè)個(gè)人都與與市場(chǎng)零零距離、、每一個(gè)個(gè)人的收收入都由由“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”來(lái)來(lái)支付。。以“市場(chǎng)場(chǎng)鏈管理理”為核核心的業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的內(nèi)涵以SST為手段︰在每一個(gè)個(gè)流程內(nèi)內(nèi)的上道道工序崗崗位與下下到工序序崗位透透過(guò)索酬酬、索賠賠、和跳跳閘手段段，形成成崗位之之間的““市場(chǎng)鏈鏈”。以流程再再造為核核心。以“訂單單”為依依據(jù)。以企業(yè)文文化和OEC管理為平平臺(tái)︰OEC管理貫穿穿企業(yè)整整個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)內(nèi)部鏈鏈，流程程之間的的內(nèi)部““訂單””履行以以O(shè)EC為管理保保障，透透過(guò)索酬酬、索賠賠和跳閘閘手段，，在規(guī)定定的時(shí)間間、地點(diǎn)點(diǎn)、和條條件下迅迅速的完完成“訂訂單”的的各項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容。以追求顧顧客滿意意度最大大化為目目標(biāo)︰透過(guò)“市市場(chǎng)鏈””，把終終端客戶戶的滿意意度無(wú)差差異的傳傳遞給每每一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程和崗位位，使每每一個(gè)流流程都有有自己的的直接““顧客””，每一一個(gè)流程程都與““市場(chǎng)””零距離離。流程程的工作作模式是是針對(duì)““顧客””的要求求“主動(dòng)動(dòng)做”，，而不是是“等待待向上級(jí)級(jí)請(qǐng)示後後再做””，從而而快速滿滿足顧客客的個(gè)性性化要求求。價(jià)值分發(fā)發(fā)市場(chǎng)化化︰再造後所所有的業(yè)業(yè)務(wù)流程程與崗位位的收益益不再是是大鍋飯飯，而是是全部由由自己服服務(wù)的““顧客””來(lái)支付付。市場(chǎng)鏈管管理的特特徵集團(tuán)下設(shè)設(shè)六月個(gè)個(gè)產(chǎn)品本本部；每個(gè)本部部根據(jù)具具體的產(chǎn)產(chǎn)品不同同分設(shè)產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部；各事業(yè)部部?jī)?nèi)分別別設(shè)有規(guī)規(guī)劃、財(cái)財(cái)務(wù)、勞勞人保、、銷售、、法律、、科研、、質(zhì)管、、文化、、設(shè)備、、檢驗(yàn)等等職能處處室。同時(shí)集團(tuán)團(tuán)下設(shè)規(guī)規(guī)劃、財(cái)財(cái)務(wù)、人人力、法法律、營(yíng)營(yíng)銷、技技術(shù)、文文化、保保衛(wèi)八大大中心；；八大中心心和事業(yè)業(yè)部下屬屬的職能能處室是是道統(tǒng)的的行政關(guān)關(guān)係；產(chǎn)品本部部和事業(yè)業(yè)部是行行政隸屬屬關(guān)係；；產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部是獨(dú)獨(dú)立核算算單位，，它和下下屬職能能處室是是行政隸隸屬關(guān)係係。在這種組組織架構(gòu)構(gòu)下，集集團(tuán)是投投資決策策中心，，本部是是經(jīng)營(yíng)決決策中心心，事業(yè)業(yè)部是利利潤(rùn)中心心，分廠廠是成本本中心，，班組是是質(zhì)量中中心。集團(tuán)組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整以前的的組織架構(gòu)（（道統(tǒng)的事業(yè)業(yè)本部製架構(gòu)構(gòu)）第一步把原來(lái)來(lái)分屬於每個(gè)個(gè)事業(yè)部的財(cái)財(cái)務(wù)、采買、、銷售業(yè)務(wù)全全部分離出來(lái)來(lái)，整合成獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商商流推進(jìn)本部部、物流推進(jìn)進(jìn)本部、資金金流推進(jìn)本部部，實(shí)行全集集團(tuán)範(fàn)圍內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)統(tǒng)一采買、統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來(lái)來(lái)的職能管理理資源進(jìn)行整整合，如人力力資源開(kāi)發(fā)、、技術(shù)質(zhì)量管管理、資訊管管理、設(shè)備管管理、法律、、保衛(wèi)等職能能管理部門全全部從各事業(yè)業(yè)本部分離出出來(lái)，以集團(tuán)團(tuán)的職能中心心為主體，註註冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公公司；第三步把這些些專業(yè)化的的的流程體系透透過(guò)“市場(chǎng)鏈鏈”連接起來(lái)來(lái)，設(shè)計(jì)索酬酬、索賠、跳跳閘標(biāo)準(zhǔn)。整合後集團(tuán)形形成直接面對(duì)對(duì)市場(chǎng)的完整整的物流、商商流等核心流流程體系和資資金流、技術(shù)術(shù)質(zhì)量管理、、人力資源、、設(shè)備管理等等支援流程體體系。經(jīng)過(guò)對(duì)原有的的職能架構(gòu)和和事業(yè)部的重重新設(shè)計(jì)，把把原來(lái)的職能能型的架構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成流程型型網(wǎng)路架構(gòu)，，垂直業(yè)務(wù)架架構(gòu)轉(zhuǎn)變成水水準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程程。使企業(yè)形成一一個(gè)開(kāi)放的系系統(tǒng)，這個(gè)系系統(tǒng)透過(guò)整合合各方面的資資源來(lái)達(dá)到滿滿足用戶需求求的目的，從從而實(shí)現(xiàn)與用用戶零距離。。集團(tuán)的戰(zhàn)略性性組織架構(gòu)調(diào)調(diào)整商流本部?jī)?nèi)部部建立企劃部部、市場(chǎng)資源源部、廣告部部和全國(guó)各地地工貿(mào)公司。。全國(guó)各地工貿(mào)貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品品線和區(qū)域線線。這樣商流內(nèi)部部便形成以產(chǎn)產(chǎn)品線、市場(chǎng)場(chǎng)資源部、區(qū)區(qū)域線為核心心流程，以企企劃部和廣告告部為支援流流程的橫向網(wǎng)網(wǎng)路化架構(gòu)。。在商流的核心心流程當(dāng)中產(chǎn)產(chǎn)品線主要負(fù)負(fù)責(zé)市場(chǎng)“訂訂單”的獲得得和產(chǎn)品的直直銷工作；市場(chǎng)資源部主主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷銷管道的建設(shè)設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)負(fù)責(zé)商業(yè)單位位“訂單”執(zhí)執(zhí)行及回款的的控制。在商流的支援援流程中，企企劃部主要負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告告的策劃和媒媒體管理。核心流程的建建立（以商流流本部為例進(jìn)進(jìn)行說(shuō)明）商流內(nèi)部流程程網(wǎng)路圖整合外部資源源產(chǎn)品線市場(chǎng)資源部區(qū)域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單單企劃廣告人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)中心內(nèi)部設(shè)設(shè)立生產(chǎn)效率率組、市場(chǎng)效效率組、培養(yǎng)養(yǎng)訓(xùn)練開(kāi)發(fā)部部。這樣人力資源源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)內(nèi)部形成以生生產(chǎn)效率提升升和市場(chǎng)效率率提升為核心心流程，以培培養(yǎng)訓(xùn)練開(kāi)發(fā)發(fā)和中心人力力資源開(kāi)發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新為支援流流程的內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率組長(zhǎng)長(zhǎng)和市場(chǎng)效率率組長(zhǎng)分別透透過(guò)調(diào)查研究究，從“市場(chǎng)場(chǎng)（生產(chǎn)效率率組的“市場(chǎng)場(chǎng)”指各產(chǎn)品品事業(yè)部，市市場(chǎng)效率組的的“市場(chǎng)”指指商流、物流流、資金流））”獲得需要要提升效率的的訂單，將訂訂單傳遞給人人力主管和人人事、分發(fā)、、用工、培養(yǎng)養(yǎng)訓(xùn)練管理員員，由他們操操作完成訂單單，滿足顧客客需求，從而而獲得報(bào)酬。。在核心流程的的業(yè)務(wù)操作過(guò)過(guò)程當(dāng)中，人人力主管、分分發(fā)管理員、、用工保險(xiǎn)管管理員、人事事管理員要分分別從中心主主管（包括中中心效率主管管、分發(fā)主管管、用工保險(xiǎn)險(xiǎn)主管和人事事主管）獲得得資訊、政策策及平臺(tái)等方方面的支援；；培養(yǎng)訓(xùn)練管管理員需要從從培養(yǎng)訓(xùn)練捕捕獲的培養(yǎng)訓(xùn)訓(xùn)練課題、教教材、設(shè)備等等方面的支援援，這樣就形形成了中心主主管和培養(yǎng)訓(xùn)訓(xùn)練部主管為為核心崗位的的支援流程。。支援流程的建建立（以人力力資源開(kāi)發(fā)為為例進(jìn)行說(shuō)明明）人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)中心內(nèi)部流流程圖整合外部資源OEC事業(yè)部需求效率組長(zhǎng)人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部模式創(chuàng)新滿足事業(yè)部需求負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)製製就是將企業(yè)業(yè)以前無(wú)償讓讓員工使用的的資源（如設(shè)設(shè)備、工具、、材料等）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒故褂茫髽I(yè)給給你提供的這這些資源就是是你的負(fù)債。。你經(jīng)營(yíng)這些資資源就必須運(yùn)運(yùn)用創(chuàng)新的辦辦法使資源增增值。確立流程崗位位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)機(jī)製第一階段就是是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，，透過(guò)“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”把每個(gè)個(gè)員工自己的的目標(biāo)和企業(yè)業(yè)的目標(biāo)有機(jī)機(jī)地結(jié)合起來(lái)來(lái)。每個(gè)人都都有一個(gè)“市市場(chǎng)”，每個(gè)個(gè)人根據(jù)“市市場(chǎng)”的需求求（與“市場(chǎng)場(chǎng)”簽訂SST合約/契約）確定自自己的主項(xiàng)目目標(biāo)和輔項(xiàng)目目標(biāo)，並且量量化目標(biāo)及酬酬勞。第二階段是透透過(guò)“三E卡”（OEC管理）進(jìn)行控控制，每天都都有差異，每每天都有索酬酬，如果服務(wù)務(wù)不到位，每每天都有索賠賠。每個(gè)人的的收入都用目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡衡量，只要每每個(gè)人的工作作都達(dá)到目標(biāo)標(biāo)要求，那麼麼他就能獲得得較高的收入入。負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)製製的確立的兩兩個(gè)發(fā)展階段段在“市場(chǎng)鏈””執(zhí)行過(guò)程中中，如何進(jìn)一一步把“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”對(duì)員工工的目標(biāo)牽引引作用和激勵(lì)勵(lì)作用與企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最最有效的利用用結(jié)合起來(lái)，，始終瞄準(zhǔn)““顧客”的個(gè)個(gè)性化需求來(lái)來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力力和美譽(yù)度，，海爾提出了了負(fù)債經(jīng)營(yíng)模模式。首先確定負(fù)債債資源，建立立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)算平臺(tái)，比比照國(guó)際先進(jìn)進(jìn)水準(zhǔn)、本企企業(yè)上一年度度最高水準(zhǔn)，，確定資源增增值目標(biāo)；透過(guò)競(jìng)標(biāo)的形形式確定經(jīng)營(yíng)營(yíng)自我的創(chuàng)新新主體；然後創(chuàng)新主體體與下一流程程簽訂負(fù)債經(jīng)經(jīng)營(yíng)合約，明明確SST標(biāo)準(zhǔn)；最後達(dá)到資源源增值的目標(biāo)標(biāo)。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)過(guò)程資源目標(biāo)增值的資源激勵(lì)透過(guò)競(jìng)標(biāo)找出出主體創(chuàng)新每個(gè)員工都是是經(jīng)營(yíng)自我的的創(chuàng)新主體工資流兌現(xiàn)商品訂單流工資訂單市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)經(jīng)營(yíng)圖產(chǎn)品事業(yè)部與與商流本部的的價(jià)格體系是是根據(jù)整合前前產(chǎn)品事業(yè)部部的銷售費(fèi)用用占銷售額的的比例作為基基數(shù)（以後根根據(jù)上年度的的銷售費(fèi)用作作為基數(shù)），，雙方透過(guò)協(xié)協(xié)商確定新的的折扣比例，，核算出商流流從事業(yè)部采采買價(jià)，即采采買價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格格×（1－折扣比例））。產(chǎn)品事業(yè)部與與物流本部的的價(jià)格體系是是根據(jù)整合前前產(chǎn)品事業(yè)部部每批次采買買物品所需的的采買費(fèi)用作作為基礎(chǔ)（以以後根據(jù)上年年度的采買費(fèi)費(fèi)用作為基數(shù)數(shù)），雙方透透過(guò)協(xié)商確定定新的折扣比比例，核算出出事業(yè)部從物物流本部的采采買價(jià)，即采采買價(jià)=物流采買價(jià)×（1+折扣比例）。。人力資源中心心與產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)價(jià)格體系是根根據(jù)由人力資資源中心的服服務(wù)而提升生生產(chǎn)效率，從從而降低的成成本作為基數(shù)數(shù)，雙方經(jīng)過(guò)過(guò)協(xié)商確定一一個(gè)比例和基基數(shù)相乘得出出的數(shù)額作為為人力資源中中心應(yīng)得的報(bào)報(bào)酬。研發(fā)中心與產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部的的內(nèi)部?jī)r(jià)格體體系是根據(jù)研研發(fā)的新產(chǎn)品品帶來(lái)的新增增利潤(rùn)作為基基數(shù)，然後雙雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商商確定一個(gè)比比例和基數(shù)相相乘得出的數(shù)數(shù)額作為研發(fā)發(fā)公司應(yīng)得的的報(bào)酬。內(nèi)部?jī)r(jià)格體系系出運(yùn)85萬(wàn)元產(chǎn)品工資總額100計(jì)劃訂單100萬(wàn)客戶市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)訂單生產(chǎn)制單出運(yùn)100萬(wàn)元訂單100萬(wàn)元的產(chǎn)品50%30%20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運(yùn)代表外部效果假設(shè)應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬100×50%=50100×30%==3085×20%=1797用流程咬合方法計(jì)酬5080－50=3085－80=585業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分分發(fā)體系市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)效果市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元作為當(dāng)初購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付85元酬勞酬勞分發(fā)示意意圖業(yè)務(wù)流程的基基礎(chǔ)管理───OECOEC管理是海爾集集團(tuán)業(yè)務(wù)流程程再造的一個(gè)個(gè)主要平臺(tái)。。無(wú)論是流程管管理，還是崗崗位管理，無(wú)無(wú)論是負(fù)債經(jīng)經(jīng)營(yíng)，還是市市場(chǎng)鏈，都是是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障障的。OEC的核心是體現(xiàn)現(xiàn)下每一個(gè)崗崗位、每一個(gè)個(gè)流程都有一一個(gè)3E卡。上述所有方面面的實(shí)施都離離不開(kāi)OEC管理。內(nèi)容整合以前整合以後職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用︰發(fā)現(xiàn)並糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。職能服務(wù)作用︰為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提升等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題是本部門內(nèi)部的問(wèn)題。職責(zé)負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的製訂監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題並指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培養(yǎng)訓(xùn)練工作負(fù)責(zé)各單位效率的提升，效率提升得到單位的認(rèn)可後從中索取酬勞負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培養(yǎng)訓(xùn)練要求，設(shè)計(jì)培養(yǎng)訓(xùn)練課題，並組織進(jìn)行培養(yǎng)訓(xùn)練，培養(yǎng)訓(xùn)練效果達(dá)到各單位的要求，向被培養(yǎng)訓(xùn)練單位索酬，否則將被索賠。經(jīng)濟(jì)關(guān)係由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開(kāi)支，旱澇保收中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提升得到認(rèn)可後，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開(kāi)支人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)流程整合前前後的對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以後職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)關(guān)係設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量後支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量後支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)期效益不關(guān)心。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提升人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)技術(shù)開(kāi)發(fā)流程程整合前後的的對(duì)比新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品投產(chǎn)支付酬勞整合前的研發(fā)發(fā)部門與產(chǎn)品品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)濟(jì)關(guān)係整合後的研發(fā)發(fā)部門與產(chǎn)品品事業(yè)部的關(guān)關(guān)係新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場(chǎng)效果銷量毛利率質(zhì)量損失返修商流資金流資金流售后確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場(chǎng)閘口部門考察分析市場(chǎng)，以獲取市場(chǎng)信息支援流程必須須要向核心流流程提供資訊訊、服務(wù)和有有效的指導(dǎo)，，核心流程才才能在外部市市場(chǎng)上取得更更好的銷售成成績(jī)，才能據(jù)據(jù)此付費(fèi)給支支援流程，兩兩個(gè)流程之間間的關(guān)係是相相互支援、相相互制約、互互為“市場(chǎng)””。它們之間間的關(guān)係是契契約關(guān)係。業(yè)務(wù)流程再造造前後職能管管理業(yè)務(wù)發(fā)生生了一系列變變化，職能部部門過(guò)去主要要是行使管理理職能，整合合後職能部門門變成獨(dú)立核核算的服務(wù)型型公司，主要要是行使服務(wù)務(wù)職能。只有有被服務(wù)單位位對(duì)服務(wù)效果果認(rèn)可了，才才能從被服務(wù)務(wù)單位獲得報(bào)報(bào)酬。支援流程與核核心流程的整整合海爾集團(tuán)勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率管理理系統(tǒng)單位︰月計(jì)畫銷售收入￥日實(shí)際銷售收入￥日累計(jì)當(dāng)日在港人數(shù)計(jì)畫工作時(shí)間（h）實(shí)際工作時(shí)間(h)計(jì)畫勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人.小時(shí)）實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人.小時(shí)）當(dāng)日計(jì)畫完成率本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/人.小時(shí)）差異原因分析ABCDEFGHIJK雪柜事業(yè)部273840000824000072501500200288479.2514.5107%4630.5電子事業(yè)部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5上圖各欄目數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)源如下下︰A、B欄由資金流推推進(jìn)本部輸入入；C欄自動(dòng)累計(jì)；；D、E、F三欄有各事業(yè)業(yè)部考勤系統(tǒng)統(tǒng)自動(dòng)生成；；G欄由人力中心心每月根據(jù)年年度計(jì)畫確定定；H、I、J自動(dòng)生成，這這樣可以避免免出現(xiàn)虛假數(shù)數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。。運(yùn)用此系統(tǒng)統(tǒng)可掌握各事事業(yè)部每天勞勞動(dòng)生產(chǎn)率完完成情況、工工作時(shí)間情況況、銷售收入入情況，並根根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)進(jìn)行排序，同同時(shí)當(dāng)日的實(shí)實(shí)際完成情況況與人力資源源開(kāi)發(fā)中心駐駐該單位的人人力主管的收收入直接掛鉤鉤。上圖所示的數(shù)數(shù)值為2000年7月6日的勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率情況，由由於電子事業(yè)業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率僅完完成計(jì)畫的28%（這種情況已已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)現(xiàn)一周多），，因此當(dāng)日駐駐電子事業(yè)部部的人力主管管的工資被否否決；同時(shí)生生產(chǎn)效率組長(zhǎng)長(zhǎng)透過(guò)到現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)影響電子事事業(yè)部效率的的原因一是現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)操作工的的技能不高，，迫切需要培培養(yǎng)訓(xùn)練；二二是現(xiàn)場(chǎng)工人人的分發(fā)制度度存在不合理理現(xiàn)象，人員員的積極性不不高。於是便與事業(yè)業(yè)部協(xié)商獲取取提升效率的的訂單，透過(guò)過(guò)培養(yǎng)訓(xùn)練部部員工的培養(yǎng)養(yǎng)訓(xùn)練和調(diào)整整人員的分發(fā)發(fā)制度，使電電子事業(yè)部的的勞動(dòng)效率不不斷提升，到到9月份達(dá)到建線線以來(lái)的最高高水準(zhǔn)。同時(shí)時(shí)，人力中心心也從電子事事業(yè)部獲得了了17萬(wàn)元的酬勞。。海爾集團(tuán)勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率管理理系統(tǒng)說(shuō)明外部市場(chǎng)資源源與內(nèi)部流程程的整合縱向整合規(guī)定定了在一個(gè)企企業(yè)和其供應(yīng)應(yīng)商、銷售管管道、買方之之間的各種活活動(dòng)的分工。。例如，企業(yè)業(yè)可以外購(gòu)零零配件而不是是自製，或者者將服務(wù)承包包出去而不是是擁有一個(gè)服服務(wù)組織。同同樣，營(yíng)銷管管道可以代替替企業(yè)實(shí)施許許多分銷、服服務(wù)和市場(chǎng)功功能。海爾集集團(tuán)在1999年分別成立了了物流本部和和商流本部就就是為了最大大限度的整合合市場(chǎng)資源，，大幅度降低低降低運(yùn)營(yíng)成成本。其中最最主要的部分分︰一是物流與分分供方的“市市場(chǎng)鏈”整合合，納入國(guó)際際化供應(yīng)，實(shí)實(shí)施全球化規(guī)規(guī)模采買，借借力整合郵政政配送網(wǎng)路；；二是商流域銷銷售管道的““市場(chǎng)鏈”整整合，海爾集集團(tuán)提出了““商家設(shè)計(jì)，，海爾製造””的與市場(chǎng)零零銷售營(yíng)銷模模式。物流在經(jīng)營(yíng)中中通常被稱為為“第三利潤(rùn)潤(rùn)源泉”。。物流整合第一一步是整合采采買。將集團(tuán)團(tuán)的所有事業(yè)業(yè)部的物資集集中采買，透透過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)勢(shì)，在全球範(fàn)範(fàn)圍內(nèi)采買質(zhì)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零零部件，既降降低產(chǎn)品成本本和提升產(chǎn)品品的競(jìng)爭(zhēng)力，，又保持產(chǎn)品品性量的一致致性。透過(guò)與國(guó)際化化分供方建立立起密切合作作的伙伴關(guān)係係，實(shí)現(xiàn)了采采買JIT。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)實(shí)施B2B網(wǎng)上采買與網(wǎng)網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)網(wǎng)上支付，實(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部部生產(chǎn)、庫(kù)存存、銷售、財(cái)財(cái)務(wù)、人力資資源與外部供供應(yīng)商和分銷銷商資訊的共共享與共同計(jì)計(jì)畫，最大限限度地縮短采采買週期。在儲(chǔ)運(yùn)方面，，統(tǒng)一運(yùn)輸，，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)網(wǎng)路，透過(guò)SST機(jī)製整整合郵郵政的的配送送網(wǎng)路路，為為零距距離銷銷售提提供保保證。。在生產(chǎn)產(chǎn)物資資配送送方面面，實(shí)實(shí)施JIT送料，，加快快庫(kù)存存資金金的周周轉(zhuǎn)速速度，，減少少呆滯滯物資資。物流與與分供供方的的整合合道統(tǒng)水位沈澱再造原材料料半成品品成品庫(kù)庫(kù)存商業(yè)庫(kù)庫(kù)存國(guó)際化化分供供方JIT采買JIT送料JIT配送用戶物流流流程再再造前前後形形象對(duì)對(duì)比海爾成成立商商流本本部的的目的的在於於整合合資源源，提提升商商品流流通速速度，，擴(kuò)大大市場(chǎng)場(chǎng)份額額，降降低商商品流流透過(guò)過(guò)程中中的執(zhí)執(zhí)行費(fèi)費(fèi)用，，提升升人均均效益益。從產(chǎn)品品到商商品的的流動(dòng)動(dòng)過(guò)程程即為為商流流，包包括售售前，，售中中、售售後三三部分分，商商流由由海爾爾推進(jìn)進(jìn)本部部和國(guó)國(guó)內(nèi)推推進(jìn)本本部?jī)蓛纱蟛坎糠纸M組成。。海外商商流與與國(guó)內(nèi)內(nèi)商流流整合合程式式和機(jī)機(jī)製基基本相相同，，只是是海外外商流流面對(duì)對(duì)的是是國(guó)際際市場(chǎng)場(chǎng)，國(guó)國(guó)內(nèi)商商流面面對(duì)的的是國(guó)國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)。。商流與與銷售售管道道的““市場(chǎng)場(chǎng)鏈””整合合一是業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的整合合。新新成立立海外外推進(jìn)進(jìn)本部部，對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程程進(jìn)行行了再再造，，從客客戶洽洽談、、技術(shù)術(shù)確認(rèn)認(rèn)、““訂單單”執(zhí)執(zhí)行到到安全全收回回共分分成26步，清清楚地地規(guī)定定了每每一步步的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、、責(zé)任任人及及操作作的規(guī)規(guī)範(fàn)。。由於於流程程清楚楚、責(zé)責(zé)任到到位和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確確，大大大提提升了了“訂訂單””的執(zhí)執(zhí)行效效率。。二是搭搭建商商務(wù)操操作平平臺(tái)。。整合合前，，各進(jìn)進(jìn)退場(chǎng)場(chǎng)門公公司獨(dú)獨(dú)立對(duì)對(duì)外，，各公公司同同國(guó)際際接軌軌的程程度不不一致致，為為此製製定了了規(guī)範(fàn)範(fàn)統(tǒng)一一的操操作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，搭建建商務(wù)務(wù)平臺(tái)臺(tái)，提提升執(zhí)執(zhí)行效效率。。三是推推出““市場(chǎng)場(chǎng)鏈””整合合機(jī)製製。整整合後後，海海外推推進(jìn)本本部?jī)?nèi)內(nèi)外均均採(cǎi)取取了““市場(chǎng)場(chǎng)鏈””的激激勵(lì)辦辦法。。對(duì)外，，同各各產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)部簽簽訂采采買合合約以以明確確責(zé)任任。同同時(shí)用用“SST”的機(jī)製製明確確索酬酬、索索賠和和跳閘閘標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，每每天根根據(jù)計(jì)計(jì)畫和和實(shí)際際情況況的差差距，，通知知工廠廠的SST結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題題，及及時(shí)跳跳閘。。這樣樣做不不但能能使問(wèn)問(wèn)題及及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)，，而且且大大大提升升了工工廠備備貨的的積極極性。。對(duì)內(nèi)，，同各各市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)理理、商商務(wù)人人員簽簽訂承承包合合約，，明確確個(gè)人人的目目標(biāo)和和激勵(lì)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，這這樣激激活了了每個(gè)個(gè)人的