咨詢公司經(jīng)典課件《薪酬激勵方案設計》

薪酬激勵方案設計CompensationDesign咨詢公司出品如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?遠景戰(zhàn)略目標人/財/物崗位設置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內成為國內市場上的三甲五年內在國內市場上的市場占有率15%三年內銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程、組織結構工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源開發(fā)培訓體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架薪酬的目的--薪酬推動行為PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入Tojoin工作Towork改善企業(yè)績效Toimproveorganizationperformance商業(yè)目標BusinessObjectives完成商業(yè)活動報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔工作

自助食堂式報酬

便利的通訊報酬體系薪酬方案的目標CompensationProgramObjectives對內公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解平衡(1)Balance$成本對外競爭性ExternalCompetitive企業(yè)支付能力Affordable平衡(2)Balance競爭公平對外競爭性ExternalCompetitive對內公平性InternalEquity薪酬系統(tǒng)的構成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度職級劃分薪酬支付體系薪酬哲學四個基本問題：Why,What,How,WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們如何支付？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是什么？薪酬的理念念（續(xù)）Why:為什么我們們需要薪酬酬計劃？該該計劃的首首要目標是是什么？Attract吸引:Motivate激勵：Retain保留：Align一致：Recognize承認：ProvideSecurity提供保障：：薪酬的理念念（續(xù)）What:我們支付什什么？付酬酬的因素是是什么？OrganizationalObjectives組織的目標標（關鍵業(yè)業(yè)績指標））Departmental/TeamObjective部門/團隊隊目標PersonalObjective個人目標RoleRequirements職位要求（職位所要要求的知識識、經(jīng)驗、、技能等））PersonalDevelopment個人人發(fā)發(fā)展展（（教教育育、、培培訓訓和和發(fā)發(fā)展展））How:我們們如如何何支支付付？？用用什什么么樣樣的的支支付付方方式式薪酬酬的的理理念念（（續(xù)續(xù)））DirectCompensation直接接薪薪酬酬:1、、固固定定薪薪酬酬：：基本工資+（（津貼）2、變動薪酬酬：短期激勵或獎獎金（與業(yè)績績相聯(lián)系）長期激勵(略）IndirectCompensation間接薪酬：1、福利：2、Perquisites零時津貼（俱俱樂部資格、、車補、個人人財務計劃、、特別津貼）OtherCompensation其他方面薪酬酬：延期薪酬（如如：為避稅而而設計的薪酬酬支付計劃））關于付薪理念念的討論3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….3P工資之一Payfor……為？付付薪什么是工作？？什么是崗位位？什么是職職位？工作：組織內部分性性質相近或相相關任務的組組合，是構成成組織最基本本活動的單元元，是組織內內相對獨立的的責權統(tǒng)一體體。崗位：一個或多個工工作相對穩(wěn)定定的集合，是是組織內工作作設計的結果果。職位：組織中適合單單個人完成的的相對穩(wěn)定的的任務集合。。工作方式、方方法和績效是是任職者的特特征，崗位的的目的和職責責是崗位的特特征。崗位獨立于崗崗位任職者而而存在。關于職位的定定義工作分析（jobanalysis）也可稱之為職職位分析。它它是一種系統(tǒng)統(tǒng)地收集和分分析與職位有有關的各種信信息的方法。。這些信息包包括職位的職職責內容、任任職資格、職職位關系、工工作環(huán)境等。。工作分析的產(chǎn)產(chǎn)出-職位說說明書什么么是是工工作作分分析析/職職位位分分析析招聘聘————新新設設職職位位設設置置崗崗位位的的必必要要性性，，人人員員編編制制的的依依據(jù)據(jù)，，與與外外部部競競爭爭者者比比較較的的基基礎礎benchmark，確定機構需需要的技能能、知識業(yè)績管理目標、晉升升、考核的的基礎職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展規(guī)劃的的依據(jù)組織發(fā)展OD———調整組織架架構適應組組織發(fā)展加加強組織變變化。確保崗位設設置與業(yè)務務目標一致致設備、技能能需求上下間督導導權限人際關系職位評估及及級別認識各崗位位的價值對對比職位說說明書書上級簽字：：任職職者簽字：：日期：：日日期期：文件編號：：職位名稱:任職者姓名名：部門名稱：：匯報上級:職位說明書書是人力資源源管理的基基礎對職位的任任務和性質質加以說明明明確職位的的職責明確工作權權限和責任任大小明確對任職職者的要求求任職者與上上級的溝通通和承諾過過程職位說明書書是：組織機構圖圖表明當前工工作、職位位、部門與與組織中的的其他工作作、職位、、部門是什什么關系，，在整個組組織中處于于什么地位位，組織圖圖不僅確定定了每一職職位的名稱稱，而且用用相互聯(lián)結結的直線明明確表明誰誰應當向誰誰匯報，以以及職位承承擔者將同同誰進行溝溝通與交流流工作流程圖圖部門門職職責責、、相相關關職職位位的的工工作作分分工工讓被被描描述述職職位位的的任任職職人人填填寫寫問問卷卷表表可能能的的情情況況下下，，與與任任職職人人進進行行面面談談溝溝通通重點點需需要要收收集集的的資資料料職責責范范圍圍描描述述的的原原則則/方方法法職責責范范圍圍來來源源依據(jù)據(jù)職職能能分分解解、、業(yè)業(yè)務務流流程程，，配配置置到到職職位位的的工工作作內內容容職責責項項目目特特點點職責責的的每每項項職職能能是是相相對對獨獨立立的的職責責項項目目排排序序按重重要要程程度度（（主主項項））描描述述/主主要要業(yè)業(yè)務務鏈鏈職責責描描述述四四要要素素標題題（（高高度度概概括括））依依據(jù)據(jù)（（文文件件、、決決定定、、指指定定））活動動（（工工作作內內容容、、實施施措措施施、、權權責責范范圍圍））目的的（（最最終終結結果果））職責責項項目目數(shù)數(shù)量量職責責范范圍圍一一般般為為8－－4項項，，若若大大于于8項項或或小小于于4項項，，應應予以以調調整整；；對對個個別別職職位位可可酌酌情情確確定定準確確運運用用表表示示動動作作的的詞詞匯匯如:分析析\搜搜集集\召召集集\計計劃劃\分分解解\引引導導\運運輸輸\轉轉交交\維維持持\監(jiān)監(jiān)督督\推推薦薦避免出出現(xiàn)“執(zhí)行需需要完完成的的其他他任務務”或“上司交交辦的的其他他事項項”“溝通協(xié)協(xié)調”職位工工資-崗位位職級級劃分分-職職位評評估按承擔擔“職位價價值”的大小小確定定工資資額必須弄弄清“職位價價值”按科學學管理理的方方法，，在職職位分分析的的基礎礎上進進行職職位評評價主要方方法是是“排序法法”、“因素比比較法法”與“點值評評估法法”，以確確定各各職位位的綜綜合得得分，，依據(jù)據(jù)得分分高低低，確確定職職位價價值的的大小小職位價價值≠≠人的的價值值職位價價值≠≠實際際貢獻獻LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評評估的的應用用（一一）評估前前的職職級結結構評估后后清晰晰的職職級結結構宏觀了了解職職位的的相互互關系系職位評評估的的應用用（一一）宏觀了了解職職位的的相互互關系系（續(xù)續(xù)）9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計

商務代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務部

銷售部

商務部

培訓部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財務經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會計

高級銷售代表職位評評估的的應用用（二二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一一個公公平的的工資資結構構的可可靠依依據(jù)職位評評估的的應用用（三三）員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展和和繼任任的數(shù)數(shù)據(jù)庫庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標準工資承認挑戰(zhàn)風險烏托邦提升的進度度依照公司司等級而定定標準工資隨隨公司等級級變化而變變化提升是由技技能決定，，而非僅由由績效而定定職位評估的的方法排序法因素比較法法分類法點值評估法法多元回歸法法級別最低值中位值最高值標準職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡管理員2$28,000$35,000$42,000會計1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例例標桿職位標桿職位標桿職位排序法企業(yè)組織中中普遍地存存在著價值值排序有限且抽象象的孤立因因素，無法法幫助我們們直接對各各職位的價價值進行排排序根據(jù)企業(yè)最最終目標，，依靠權威威以及組織織內部的政政治過程，，確定各職職位的價值值排序把職位等級級系列，當當作工資等等級系列的的基礎，這這是實踐中中行之有效效的做法因素比較法法舉例點值評估法法-評估估系統(tǒng)因素素確定知識職責技能教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應用知識

……溝通能力培訓計劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

點值評估法法職位評估估練習成立評估委委員會固定成員：：項目負責責人、人力力資源代表表、顧問非固定成員員：業(yè)務部部門負責人人職位評估由由上至下評估是對職職位而不是是個人任職者本人人不可評估估自己職位位靜態(tài)評估，，不參雜人人為因素客觀、公正正、不持偏偏見掌握職位要要素（責任任范圍、負負責程度、、復雜程度度等）職位評估的的建議關于點值評評估系統(tǒng)的的討論選擇哪些付付酬因素進進行評估如何設定每每個評估因因素的分值值如何運用每每個職位在在評估后的的分值結果果如何劃分分分數(shù)段……外部競爭性性分析了解市場薪薪酬水平政府公布的的工資指導導線行業(yè)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)計計、、媒媒體體公公布布同行行相相互互了了解解面試試競競爭爭對對手手人人員員市場場調調查查確定定職職級級薪薪酬酬水水平平-薪薪酬酬調調查查SalarySurvey薪酬酬調調查查的的一一般般步步驟驟：：選擇擇有有代代表表性性的的職職位位設計計調調查查問問卷卷選擇擇有有代代表表性性的的樣樣本本企企業(yè)業(yè)行業(yè)業(yè)相相近近規(guī)模模相相近近地域域相相近近性質質相相近近樣本本量量足足夠夠職位位匹匹配配JobMatching數(shù)據(jù)據(jù)檢檢查查checkdata數(shù)據(jù)據(jù)分分析析統(tǒng)統(tǒng)計計趨勢勢分分析析確定定職職級級薪薪酬酬水水平平-薪薪酬酬調調查查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本本術術語語MedianisnormallylessthantheMean.（一一般般情情況況先先，，中中位位值值低低于于平平均均值值））SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMeanisbetterwhen:什么么時時候候用用平平均均值值samplesizeissmall樣本本量量較較少少的的情情況況下下computingyear-to-yearchanges計算算年年與與年年變變化化的的時時候候Medianisbetterwhen:什么么時時候候用用平平均均值值asamplehaswidelyvaryingvalues樣本量足足夠大的的時候youwanttoidentifya“typical”payrate在識別““典型””數(shù)字的的時候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情況況下，中中位值最最具有代代表價值值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile75thpercentile=(0.25)(23+1)= (0.75)(23+1)=(0.25)(24) =(0.75)(24)=6thdatapoint =18thdatapoint=420= 462參考市場場薪酬水水平GradeGrade$BaseSalary基本工資資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)現(xiàn)金收收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050ReferenceSalary標準工工資GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標準工工資線線市場調調查RegressionAnalysis回歸歸分分析析反映職職位價價值趨趨勢反映市市場價價值趨趨勢可以建建立預預測關關系便于薪薪酬數(shù)數(shù)據(jù)的的管理理和控控制MedianByJobSize選取所所有序序列的的中點點$JobSize05101520253035050100150200250300350最大擬擬合線線LineofBestFit$JobSize0510152025303540050100150200250300350指數(shù)回回歸ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1標準工資例如：基基本工工資職級基本工資市場供求造成中點增加率率Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%漸漸進適適用職級較較多的大公公司15%穩(wěn)穩(wěn)健30%陡陡峭適適用職級較較少的辦事事處3P工資之二Payfor………為？？付付薪如何建立能能力模型動機社會角色知識技能意愿特性行為Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應性以結果為導向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團隊協(xié)作EI能力模型我們需要哪哪些能力？？如何把能力力轉換成行行為BARS行為錨定法法BOS行為觀察法法BES行為期望法法主動性沒有完成:一直等候候上級主管管的指令,即使在時時間壓力下下也是這樣樣;對于業(yè)業(yè)務產(chǎn)生負負面作用。。部分完成:有時等候候上級主管管的指令,即使在時時間壓力下下也這樣;需要詳詳盡指令才才能完成工工作。完成成:不不必必等等候候任任務務或或者者指指令令;可可以以獨獨立立完完成成工工作作;只只有有在在復復雜雜情情況況下下才才需需要要指指導導。。優(yōu)秀秀:自自己己主主動動尋尋找找任任務務;可可以以獨獨立立完完成成工工作作;只只有有在在復復雜雜,超超出出常常規(guī)規(guī)的的情情況況下下才才需需要要指指導導。。杰出出:能能夠夠預預測測變變化化,準準備備備備用用方方案案,即即使使在在復復雜雜,超超出出常常規(guī)規(guī)的的情情況況下下,也也基基本本不不用用指指導導;能能夠夠給給別別人人提提供供指指導導。。能力力——行行為為舉舉例例職位分析提升與薪酬期望目標設定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓和知識轉移業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型能力力模模型型的的應應用用能力力模模型型在在薪薪酬酬設設計計中中的的應應用用薪酬酬結結構構設設計計Grade最高工工資最低工工資中點工工資（（標準準工資資）Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段薪酬結結構設設計幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2由中點點開始始(或標標準工工資)決定幅幅度定最低低工資資定最高高工資資Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段MaxMinMid幅度重重疊RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊幅度重重疊RangeOverlap超過三三個或或四個個級別別的重重疊應應該被被避免免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.Compa-Ratio=舉例：：實實際工工資=13,500工資中中點=15,000Compa-Ratio==0.90or90%or90實際工工資標準工工資（（中點點工資資）13,50015,000中點工工資實際工工資Compa-Ratio通過能能力評評估決決定工工資水水平能力標標準評評估結結果以客戶戶為導導向32團對協(xié)協(xié)作33業(yè)務技技能33培訓與與輔導導32變革與與思考考34平均32.8評估結結果/標標準準=93%其工工資水水平為為標準準工資資的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模模型在在薪酬酬設計計中的的應用用P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設幅寬為為50%<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩矩陣假設薪酬增增長比例為為10%、、假設幅度度分為3個個區(qū)間幅度分區(qū)與與業(yè)績/能能力評估結結果的應用用職級基本工資一個完整的的工資結構構職級基本工資市場供求造成3P工資之三Payfor………為？？付付薪目標支付的的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的的作用目標總現(xiàn)金金收入績效獎金機機制實際支付總總現(xiàn)金高于目標激激勵的獎金金低于目標激激勵的獎金金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分分配示意圖圖個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權重分分配示意圖圖討論不同類人員員的獎金組組成比例(PerformanceMix)薪酬級別考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000獎金分配矩矩陣假設固定工工資和浮動動工資（獎獎金）的比比例為7:3假設每級分分為5個區(qū)區(qū)間獎金分配練練習：有張三、李李四、王五五、趙六四四人，在經(jīng)經(jīng)過崗位評評估后均在在同一個職職級里，該該職級的中中點工資為為3000，幅寬為為50%；；該級分為為5個區(qū)間間；張三的基本本工資為2500；；李四為2800；；王五為3000；；趙六為3500；；上訴四人的的工作性質質相近，所所以其基本本工資和浮浮動工資的的比例均為為7:3上訴四人的的考核結果果分數(shù)分別別為B等，及“超超過要求””；請各組計算算出他們四四人應該得得到多少工工資？銷售人員薪薪酬設計銷售人員薪薪酬設計常見的普通通銷售代表表薪酬激勵勵方式方式一：直直接傭金基本工資：無傭金：月計目標收入：60000無封頂%的銷售任務/目標%的銷售額獎勵0~100%4%超過100%7%方式二：變變動傭金基本工資：30000傭金：月計目標收入：60000無封頂%的銷售任務/目標%的銷售獎勵產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0~100%3%5%9%超過100%5%8%12%銷售人員薪薪酬設計常見的普通通銷售代表表薪酬激勵勵方式方式三：獎獎金計劃劃基本工資：42000獎金：月計目標收入：60000封頂%的月銷售任務/目標%的月目標激勵（基于基本工資）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：LinkedPlan基本工資：42000傭金：月計目標收入：60000無封頂以銷售額的6%為計算基數(shù)季度利潤激勵毛利傭金提取比例15%0%20%10%25%25%復合銷售人人員薪酬設設計1、該計劃劃包括哪些些人員？銷售人員薪薪酬設計市場調研產(chǎn)品策劃廣告促銷傳媒公關培訓潛在客戶……談判直接銷售合同簽定聯(lián)系客戶……客戶咨詢產(chǎn)品技術支持售后服務CallCenter……市場銷售客戶服務JobBJobAJobC同為銷售人員員，其所負職職責不同，所所擔的風險和和直接創(chuàng)造的的價值也不盡盡相同現(xiàn)金報酬激勵形式:工工資獎獎金 傭金報酬組合100%/0% 50%/50%0%/100%(固定/變動動)薪酬結構比例例與激勵程度度高低激勵程度固定工資可變工資銷售需要說服的程度100%組合：銷售員在在勸說說客戶購購買決決策過程程中越越重要，，銷售售激勵獎獎金與與固定工工資比比例應該該越大大。杠桿：風險越大大，收收益越大大。常見的杠桿作作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組合和杠杠桿舉例:銷售員的的目標標薪酬收收入:RMB45,000/年薪酬構成成:70/30封頂固定收入上限:37,800中位數(shù)：31,500下限:25,200基薪：31,500目標總收入基薪：31,50013,500目標獎金40,500(放大3倍)13,500基薪：31,500優(yōu)秀者薪酬優(yōu)秀者的薪金總收入？舉例：銷售經(jīng)經(jīng)理的獎金矩矩陣某銷售經(jīng)理的的基本工資為為64000目標收入為80000（（其固定收入入和浮動收入入比例為8:2)有封頂薪酬政策制定薪酬方案案的考慮因素素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏觀影響因素素MacroFactor經(jīng)濟因素素EconomicIssue:例如GDP、、Inflation、CPI、RPI、、Unemploymentrate政府因素素GovernmentIssue:例如什么么行業(yè)受受政府支支持、國國家稅收收政策變變化等人口統(tǒng)計計學因素素DemographicIssues:勞動力市市場結構構(青年年、老年年、婦女女等比例例)、老老齡化趨趨勢社會因素素SocialIssue:工會今后后的地位位制定薪酬酬方案的的考慮因因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微觀影響響因素MicroFactor公司所處處行業(yè)Industry例如High-Tech公司工資資水平遠遠遠高于于消費品品行業(yè)競爭對手手Competitor:例如競爭爭對手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits公司商業(yè)業(yè)計劃和和所處生生命周期期Businessplanandlifecycles公司財務務狀況FinancialCondition例如利潤潤率，支支付能力力公司內員員工關系系外部內部制定薪酬酬方案的的考慮因因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企業(yè)文化化(例例如是是否企企業(yè)總是是尋找最最優(yōu)秀的的員工？？)市場供求機構規(guī)模(例如雀巢巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質（例例如經(jīng)常性性出差）工作地點(北京/天津津/深圳？)機構類別(國有/外資資/民營)員工期望激勵的因素(員工需要要什么，不需需要什么)薪酬成份份(1)CompensationElementsCash現(xiàn)金FixedPay固定現(xiàn)金FixedAllowance固定津貼VariableorIncentivePay不固定現(xiàn)金或或獎金DeferredPay延期現(xiàn)金Non-cash非現(xiàn)金B(yǎng)enefits福利Perquisites額外福利哪些具有激勵勵作用？Whatmotivatesandwhatdon’t?基本工資固定津貼獎金固定獎金績效獎金薪酬成份份(2)CompensationElements福利薪酬支付理念念的比較(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理理念市場上領先的的薪酬支付績效工資資薪酬管理中注注重公平性原原則讓員工了解公公司的薪酬制制度霍尼韋爾公司的支付理理念每家子公司的的薪酬在市場場上必須有充充分的競爭力力同一家子公司司內部，每個個人的薪酬必必須相對公平平薪酬必須被溝溝通。溝通時時必須解釋總總的支付原理理，詳盡的薪酬制制度和其本人人工資的組成成每家子公司基基本上自己負負責建立和維維護自己的薪薪酬體系薪酬支付理念念的比較(2)ComparisonofPayPhilosophy崗位評估的分分數(shù)決定崗位位價值指定分分數(shù)段段中所所有崗崗位被被放入入同一一職級級所有同同一職職級的的崗位位在同同一個個薪酬酬范圍圍每個職職級的的薪酬酬范圍圍要參參考市市場價價位制制定使用薪薪酬范范圍意意味著著并不不是同同一職職級的的所有有任職職者都都在同同一水水平PayforPosition!XXX的薪薪酬酬支支付付理理念念(1)崗位工工資職級基本工工資例如：：10個個職職級級10種種標標準準工工資資500名名員員工工標準準工工資資基本本工工資資個人人技技能能工工資資PayforCompetency!XXX的薪薪酬酬支支付付理理念念(2)Median中位位數(shù)數(shù)Max最大大值值Min最小小值值Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段competency,seniority,performanceSkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurveyresults,Internalnormaldistribution職級級基本本工工資資標準準工工資資基本本工工資資每個個任任職職者者的的獎獎金金多多少少取取決決于于他他的的業(yè)業(yè)績績好好壞壞只支支付付業(yè)業(yè)績績好好的的員員工工績績效效獎獎金金，，而而不不是是基基本本工工資資績效工資PayforPerformance!XXX的薪酬酬支付付理念念(3)制定工資政政策(1)DecidePayPolicy落后政策LagPolicy標準工資在在年頭相等等最新的市市場工資YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear領先政策LeadPolicy標準工資在在年頭百分分之百領先先最近新的的市場工資資YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear落后-領先先政策(妥妥協(xié)政策)Lead-LagPolicy標準工資在在年頭百分分之五十領領先最近新新的市場工工資YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工資政政策(2)DecidePayPolicy1. 我們們與哪一個個市場比，，同市場上上的那一個個位置比？？Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket?2.我們對于所所有的崗位位，在所有有的地區(qū)都都支付相同同的薪酬嗎嗎？Dowepaythesameforallprofessions?Inalllocations?3.多少個級別別？Howmanygrades?4.對這些級別別來講，工工資范圍應應該有多寬寬？Howwidearesalaryrangesforthegrades?5.個人的工資資數(shù)額是如如何在一定定的范圍內內進行定位位和調整的的？(根據(jù)據(jù)績效，素素質或市場場價位？)Howareindividual’ssalarypositionedandadjustedwithintheranges?(byperformance,competency,marketpricing?)6.每年幾月薪薪酬調整？？幾年進行行一次薪酬酬策略和結結構調整？？Whenbeginssalaryreviewsineachyear?Whenbeginssalarystrategyandstructurereview?法定養(yǎng)老保險醫(yī)療保險住房公積金金工傷保險/雇主責任任女職工生育育保險失業(yè)保險福利利其他他人身身意意外外/壽壽險險出差差險險(交交通通/行行李李/現(xiàn)現(xiàn)金金)附加加養(yǎng)養(yǎng)老老保保險險靈活活福福利利計計劃劃(FlexibleBenefits)對員員工工更能能反反映映員員工工需需要要增加加福福利利對對員員工工的的價價值值對企企業(yè)業(yè)增加加員員工工滿滿意意度度增加加薪薪酬酬市市場場競競爭爭力力提高高員員工工最最大大化化福福利利用用途途的的意意識識福利問題與答答疑?9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。02:52:0502:52:0502:5212/22/20222:52:05AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2202:52:0502:52Dec-2222-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。02:52:0502:52:0502:52Thursday,December22,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2202:52:0502:52:05December22,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。22十二月月20222:52:05上午02:52:0512月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:52上上午12月-2