績效評估的重要性、過程及方法課件

Ch6績效評估績效評估的重要性績效評估的過程績效評估的方法?Ch6績效評估績效評估的重要性?1

教程內(nèi)容戰(zhàn)略人力資源管理Ch8戰(zhàn)略人力資源管理PartIIICh1人力資源管理概論PartIPartII人力資源管理的基本職能Ch2工作分析Ch3人力資源規(guī)劃Ch4招聘與測試Ch5培訓與開發(fā)Ch6績效評估Ch7薪酬管理?

教程內(nèi)容戰(zhàn)略人力資源管理PartIIICh1人力資2篇首案例建立有效的績效管理系統(tǒng)白銘的跳槽白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。?篇首案例建立有效的績效管理系統(tǒng)白銘的跳槽?3建立有效的績效管理系統(tǒng)

去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴員工干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。?建立有效的績效管理系統(tǒng)?4建立有效的績效管理系統(tǒng)

上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。？？？？？？？？？？？？？？

正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。?建立有效的績效管理系統(tǒng)?5績效評估的定義績效評估(performanceevaluation或performanceappraisal)是工作行為的測量過程．即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評估結(jié)果反饋給職工的過程。這個過程可起到檢查及控制的作用。

現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)有以下幾個方面，即人力資源的獲得、挑選與招聘、培訓與提高、激勵與報酬等?？冃гu估則特別重要，因為績效評估給人力資源管理的各個方面提供反饋信息，它是整個系統(tǒng)必不可少的部分，并與各個部分緊密聯(lián)系在一起。因此，績效評估一直被人們稱為組織內(nèi)人力資源管理最強有力的方法之一?績效評估的定義績效評估(performanceev6績效評估的作用1．幫助管理者根據(jù)下屬的表現(xiàn)、績效決定增加工資的數(shù)量2．決定員工將來的任用。3．了解是否需要培訓4．反饋員工的工作成果，承認員工的功勞，提供員工與管理人員討論工作的機會，以激勵員工將現(xiàn)在的工作做的更好5．糾正工作失誤，做出最佳管理決策?績效評估的作用1．幫助管理者根據(jù)下屬的表現(xiàn)、績效決定增加工資7績效評估程序1、建立業(yè)績標準3、測量實際業(yè)績6、必要時，進行矯正2、將業(yè)績期望告知員工4、比較實際業(yè)績和標準5、與員工討論評估結(jié)果?績效評估程序1、建立業(yè)績標準3、測量實際業(yè)績6、必要時，進行8有效績效評估系統(tǒng)必須明確的問題對誰進行業(yè)績評價？采用什么指標進行評價？業(yè)績評價的標準是什么？如何進行業(yè)績評價？由誰來進行業(yè)績評價？何時進行業(yè)績評價??有效績效評估系統(tǒng)必須明確的問題對誰進行業(yè)績評價？?9目標一致性公平性與可接受性有效績效評估系統(tǒng)的標準目標一致性目標一致性目標一致性明確性目標一致性信度目標一致性效度?目標一致性公平性與可接受性有效績效評估系統(tǒng)的標準目標一致性目10篇中案例他該不該被評為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需8個人干的工作都壓在了僅有的4個人身上，同時該部門還單獨承擔了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領(lǐng)其他三個人順利、圓滿地完成了所有任務(wù)，并受到了上級機關(guān)的表揚。按說，由4個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。?篇中案例他該不該被評為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開始了一年一11篇中案例部門主任對此有不同的看法，他認為：①評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應該平均分配名額；②有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也有優(yōu)秀名額?③即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。部門主任便向單位領(lǐng)導建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。理由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件難度大的工作的員工。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。?篇中案例部門主任對此有不同的看法，他認為：①評比優(yōu)秀12績效評估方法績效評估方法行為法結(jié)果法特征法比較法?績效評估方法績效評估方法行為法結(jié)果法特征法比較法13比較法排序法兩兩比較強制分配法優(yōu)點？缺點？適用范圍？?比較法排序法?14GRS向評估者展示了一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征，如下例：指導語用下列評定量表按每一品質(zhì)評價該工人5=優(yōu)秀：你所知道的最好的工人4=良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準3=中等：滿足所有的工作標準2=需要改進，某些方面需要改進1=不令人滿意，不可接受A.衣著和儀表1——2——3——4——5——B.自信心1——2——3——4——5——C.可靠程度1——2——3——4——5——D.機智和圓滑1——2——3——4——5——E.態(tài)度1——2——3——4——5——F.合作1——2——3——4——5——G.熱情1——2——3——4——5——H.知識1——2——3——4——5——特征法（圖解式評定量表GRS)?GRS向評估者展示了一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特15行為法行為法的主要方法行為觀察評等法行為錨定等級評價法評價中心法

關(guān)鍵事件法?行為法行為法的主要方法行為觀察評等法行為錨定等級評價法16關(guān)鍵事件法在應用這種評價方法時，負責評估的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評估者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。如果評價者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價報告是很有效的。缺點是記錄事件本身是一項很繁瑣的工作，還會造成上級對下級的過分監(jiān)視。?關(guān)鍵事件法在應用這種評價方法時，負責評估的主管人員把員工在17美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評價法美國通用汽車公司早在1955年擾開始使用關(guān)鍵事件法對員工工作業(yè)績進行評價。公司成立了專門的委員會領(lǐng)導該項工作。公司對關(guān)鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關(guān)鍵事件時都應包括以下要點：u

事實發(fā)生前的背景；u

發(fā)生時的環(huán)境；u

行為有效或無效的事實；u

事實后果受員工個人控制的程度。例如．一領(lǐng)班對其一下屬工作“協(xié)作性”有如下記錄：有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動留下來加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無故行為：總經(jīng)理今天來視察．杰克為了表現(xiàn)自己，當眾指出了查理的錯誤，使得同事之間關(guān)系變得緊張，?美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評價法美國通用汽車公司早在195518行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscale)實際上是將量表評價法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一種業(yè)績評價方法，它通過建立與不同業(yè)績水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。行為錨定等級評價法的開發(fā)步驟為：第一，選定構(gòu)成某職務(wù)工作績效的重要維度，列出維度表，明確寫出每個維度的定義。第二，為每個維度設(shè)計—系列關(guān)鍵事件，分別表示該維度上的不同績效水平。第三，為每一個評價維度選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個維度等級與關(guān)鍵事件的對應關(guān)系。第四，將每個評價維度所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進行排列，建立起行為錨定法評價體系。?行為錨定等級評價法?19行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能優(yōu)秀：7·教師清楚、簡明、正確地回答學生的問題·當試圖強調(diào)某一點時，教師使用例子6·教師用清楚、能使人明白的方式講課5中等：4·講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習慣3·教師在班上給學生不合理的批評2極差：1·教師有遲到、曠課情況典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每—個都被—個7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。如下表所介紹的一個評估大學教授工作的例子：

?行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能典型的行為錨定式評20行為觀察評等法行為觀察評價法是類似于行為錨定評價法的一種方法，也是從關(guān)鍵事件法發(fā)展而來的一種績效評價方法。它需要收集關(guān)鍵事件，并按維度進行分類，最后確定出包含某特定工作的有效績效所要求的一系列合乎希望的行為。與行為錨定評價法不同之處在于，行為觀察量表中的評價維度不僅包含了關(guān)鍵事件，也包含一些非關(guān)鍵事件，這樣可以更有效地界定有效績效所應該具有的必要行為。另一個不同之處是，行為觀察評價法不是要評價出哪一種行為量有效地反映了員工的績效．而是要求評價者對樁評價者在評價期間表現(xiàn)出的每一種行為的頻率進行評價，最后將所得的評價結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評價等級。行為觀察評價法的主要缺點是：在利用行為觀察評價法對員工業(yè)績進行評價時，每一種行為都是由評價者確定的，這就要求評價者需要記住被評價員工在6一12個月的評價期內(nèi)每種行為的發(fā)生頻率，這對于評價者或管理者來說，工作量非常大，而且也非常困難。?行為觀察評等法行為觀察評價法是類似于行為錨定評價法21行為觀察評等法舉例一個藥物方案顧問的行為觀察量表的一部分。指導語通過指出雇員表現(xiàn)下列每個行為的頻率來評價績效，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分：5=總是4=經(jīng)常3=有時2=偶爾1=極少或從不工作知識——對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心?！到y(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。——顯示關(guān)于可供治療和／或治療安排的社區(qū)資源的知識。臨床技能——很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當?shù)南嗷ヅ浜闲袆?。人際技能——與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。——利用恰當?shù)臏贤ㄇ馈?行為觀察評等法舉例一個藥物方案顧問的行為觀察量表的一部分22評價中心法也叫情景測驗法，這種方法是將被評價者置于一個模擬的工作場景中，從而觀察和評價他們在模擬的工作場景下的壓力下的行為。通過情景模擬，可以直接觀察被評價者候選人的實際工作能力，準確判斷他是否能勝任其職位。它對于一個人在從事管理工作方面的績效能提供比較客觀的評價，非常適合于管理人員的績效評價。?評價中心法也叫情景測驗法，這種方法是將被評價者置于一個模擬23結(jié)果法目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究證明它更具有有效性。這些研究認為，目標管理通過指導和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標的行為中去。研究進一步指出，當目標具體而具有挑戰(zhàn)性時，當雇員得到目標完成情況的反饋以及當雇員因完成目標而得到獎勵時，他們表現(xiàn)得最好。?結(jié)果法目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究24各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法戰(zhàn)略一致性較差通常較低較高很高效度如果等級評價非常仔細，則可能會很高通常較低，如果設(shè)計時比較仔細，會有所改善通常較高，需要將污染和缺失成份降到最低通常較高，但可能會存在污染和缺失?各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法戰(zhàn)略一致性較25各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法信度取決于評價者，但通常不會使用統(tǒng)一標準通常較低，但可以通過對特征做具體界定來改善通常較高較高，主要問題是其再測信度取決于績效的衡量時間可接受性中等，容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評價標準的要求較高，易于建立和使用中等，難以建立，但使用時容易被接受較高，系統(tǒng)建立過程中通常會吸引被評價者參加?各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法信度取決26各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法明確性很低很低很高與結(jié)果高度相關(guān)，但與行為之間沒有太大聯(lián)系信息反饋不好一般好非常好人事決策好一般好好成本很低較低一般或較高較高錯誤的避免一般一般好好?各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法明確性很低很27篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃理查健·本森仔細研究著新雇推銷員比爾·斯通交來的工作目標計劃．他正在考慮下一步應采取什么步驟，怎樣與斯通一起討論制定他的目標計劃。本森是美國建筑設(shè)備公司佛羅里達分公司經(jīng)理，他負責管理分布在佛羅里達州的10名椎銷員。斯通兩個月前才被聘到該公司工作，因此，這是本森第一次與斯通討論目標管理計劃。在建筑設(shè)備公司，職員每6個月制定一次目標，然后與經(jīng)理一起討論決定。本森很清楚總公司制定目標管理計劃的基本原則是強調(diào)管理人員與職工的相互理解和共同協(xié)定。他不知如何與斯通討論他的初步目標管理計劃。?篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃理查健·本森仔細研究28篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃姓名：比爾·斯通公司：佛羅里達分公司職務(wù)：推銷員經(jīng)理：理查德·本森目標預計完成日期1．積極增加在我管轄地區(qū)的公司股份繼續(xù)2．除現(xiàn)有的顧客外，開辟新的客戶每天3．進一步了解熟悉公司的各種產(chǎn)品越快越好4．爭取到這一季度結(jié)束時產(chǎn)品銷售量為326000美元6月30日5．改善與顧客的關(guān)系繼續(xù)6．為了發(fā)展我的管理潛力，計劃今年在大學里讀一門課程12月31日?篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃?29篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃思考討論題1．你對斯通這份目標管理計劃怎么看?2．本森怎樣與斯通討論他的個人計劃?3，如果你是本森，你應采取什么措施??篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃思考討論題?30目標設(shè)定的SMART原則l

S(specialresults)：目標是明確具體的l

M(measured)：目標結(jié)果可用數(shù)量和質(zhì)量標準進行測定l

A(accepted)：目標是合理的，能夠讓員工接受，而且具有一定挑戰(zhàn)性l

R(relevant)：個人目標、部門目標與組織目標是一致的，并與員工發(fā)展結(jié)合在一起l

T(time)：目標中應包括合理的時間限定?目標設(shè)定的SMART原則l

S(specia31績效評估誤差暈輪效應近因誤差相似誤差對比誤差暗示效應寬大化傾向（評估者缺乏動力）中心化傾向（低區(qū)別）?績效評估誤差暈輪效應近因誤差相似誤差對比誤差暗示效應寬大化傾32績效評估誤差根源不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效情境因素不適當?shù)目冃Фx暫時的個人因素時間安排對照效應主管心境疲勞心境健康方法不一致評估者之間不一致?績效評估誤差根源不完全不可靠正確的AB情境因素不適當?shù)目冃Ф?3減少或避免誤差：對評價者進行培訓培訓內(nèi)容正確選擇和使用評價方法：每種評價方法所提供的信息是不同的，而且各自有其適用性．所以評價者要能夠根據(jù)績效管理的需求和組織的實際情況，選擇最適合組織的績效評價方法。?減少或避免誤差：對評價者進行培訓培訓內(nèi)容?34減少或避免誤差：對評價者進行培訓培訓內(nèi)容評價內(nèi)容和評價標準：通過對每一個評價指標提供范飼，使評價者清楚地了解每一個評價指標的內(nèi)容和評價標準，避免不同的評價者對此有不同的理解。?減少或避免誤差：對評價者進行培訓培訓內(nèi)容?35減少或避免誤差：對評價者進行培訓培訓內(nèi)容認識與避免評價誤差：通過觀摩有關(guān)錄像．讓評價者了解并認識典型的評價誤差及其產(chǎn)生方式．使評價者在令后評價過程中能有意識地避免評價誤差產(chǎn)生。?減少或避免誤差：對評價者進行培訓培訓內(nèi)容?36減少或避免誤差：對評價者進行培訓培訓內(nèi)容提高評價者的觀察力和判斷力：通過各類模擬訓練者提高評價者，觀察被評價者行為表現(xiàn)的能力，以及依據(jù)相關(guān)信息進行判斷的能力。?減少或避免誤差：對評價者進行培訓培訓內(nèi)容?37篇尾案例肯·奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預算工資，讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個工資的7．5％。他知道這5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過5000美元的預算額。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7％的比例增加了工資。奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進行比較，然后再決定每人增加工資額.管理的困境?篇尾案例肯·奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給38篇尾案例姓名現(xiàn)工資職務(wù)工資檔次工齡表現(xiàn)個人情況約翰梅森15000美圓研究員65研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯

已婚。全家靠他一人維持。

喬治瓊斯13000美圓研究員62研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處里提要求、提建議多。

未婚單身，對錢不是那么急需。據(jù)說生活浪漫。

珍妮史密斯12000美圓副研究員58雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。經(jīng)常為研究提出很好的改進方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑師。小孩上中學。

拉爾夫舒爾茨16000美圓高級研究員715研究還可以，但不是非常突出。最近沒有突出成果。有一些成果還是與別人合作干出來的。

已婚。由于兩個小孩上大學，尤其一孩子在上醫(yī)學院，經(jīng)濟上困難。

希爾約翰遜11000美圓副研究員56表現(xiàn)一般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。未婚。要照顧生病的母親?篇尾案例姓名現(xiàn)工資職務(wù)工資工齡表現(xiàn)個人情況約翰15000研究39篇尾案例思考討論題1．你們用什么樣的標準決定他們的工資?2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動這些人的積極性??篇尾案例思考討論題?40謝謝1月-2300:44:3000:4400:441月-231月-2300:4400:4400:44:301月-231月-2300:44:302023/1/20:44:30謝謝12月-2203:23:5203:2303:2312Ch6績效評估績效評估的重要性績效評估的過程績效評估的方法?Ch6績效評估績效評估的重要性?42

教程內(nèi)容戰(zhàn)略人力資源管理Ch8戰(zhàn)略人力資源管理PartIIICh1人力資源管理概論PartIPartII人力資源管理的基本職能Ch2工作分析Ch3人力資源規(guī)劃Ch4招聘與測試Ch5培訓與開發(fā)Ch6績效評估Ch7薪酬管理?

教程內(nèi)容戰(zhàn)略人力資源管理PartIIICh1人力資43篇首案例建立有效的績效管理系統(tǒng)白銘的跳槽白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。?篇首案例建立有效的績效管理系統(tǒng)白銘的跳槽?44建立有效的績效管理系統(tǒng)

去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴員工干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。?建立有效的績效管理系統(tǒng)?45建立有效的績效管理系統(tǒng)

上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。？？？？？？？？？？？？？？

正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。?建立有效的績效管理系統(tǒng)?46績效評估的定義績效評估(performanceevaluation或performanceappraisal)是工作行為的測量過程．即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評估結(jié)果反饋給職工的過程。這個過程可起到檢查及控制的作用。

現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)有以下幾個方面，即人力資源的獲得、挑選與招聘、培訓與提高、激勵與報酬等?？冃гu估則特別重要，因為績效評估給人力資源管理的各個方面提供反饋信息，它是整個系統(tǒng)必不可少的部分，并與各個部分緊密聯(lián)系在一起。因此，績效評估一直被人們稱為組織內(nèi)人力資源管理最強有力的方法之一?績效評估的定義績效評估(performanceev47績效評估的作用1．幫助管理者根據(jù)下屬的表現(xiàn)、績效決定增加工資的數(shù)量2．決定員工將來的任用。3．了解是否需要培訓4．反饋員工的工作成果，承認員工的功勞，提供員工與管理人員討論工作的機會，以激勵員工將現(xiàn)在的工作做的更好5．糾正工作失誤，做出最佳管理決策?績效評估的作用1．幫助管理者根據(jù)下屬的表現(xiàn)、績效決定增加工資48績效評估程序1、建立業(yè)績標準3、測量實際業(yè)績6、必要時，進行矯正2、將業(yè)績期望告知員工4、比較實際業(yè)績和標準5、與員工討論評估結(jié)果?績效評估程序1、建立業(yè)績標準3、測量實際業(yè)績6、必要時，進行49有效績效評估系統(tǒng)必須明確的問題對誰進行業(yè)績評價？采用什么指標進行評價？業(yè)績評價的標準是什么？如何進行業(yè)績評價？由誰來進行業(yè)績評價？何時進行業(yè)績評價??有效績效評估系統(tǒng)必須明確的問題對誰進行業(yè)績評價？?50目標一致性公平性與可接受性有效績效評估系統(tǒng)的標準目標一致性目標一致性目標一致性明確性目標一致性信度目標一致性效度?目標一致性公平性與可接受性有效績效評估系統(tǒng)的標準目標一致性目51篇中案例他該不該被評為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需8個人干的工作都壓在了僅有的4個人身上，同時該部門還單獨承擔了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領(lǐng)其他三個人順利、圓滿地完成了所有任務(wù)，并受到了上級機關(guān)的表揚。按說，由4個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。?篇中案例他該不該被評為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開始了一年一52篇中案例部門主任對此有不同的看法，他認為：①評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應該平均分配名額；②有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也有優(yōu)秀名額?③即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。部門主任便向單位領(lǐng)導建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。理由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件難度大的工作的員工。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。?篇中案例部門主任對此有不同的看法，他認為：①評比優(yōu)秀53績效評估方法績效評估方法行為法結(jié)果法特征法比較法?績效評估方法績效評估方法行為法結(jié)果法特征法比較法54比較法排序法兩兩比較強制分配法優(yōu)點？缺點？適用范圍？?比較法排序法?55GRS向評估者展示了一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征，如下例：指導語用下列評定量表按每一品質(zhì)評價該工人5=優(yōu)秀：你所知道的最好的工人4=良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準3=中等：滿足所有的工作標準2=需要改進，某些方面需要改進1=不令人滿意，不可接受A.衣著和儀表1——2——3——4——5——B.自信心1——2——3——4——5——C.可靠程度1——2——3——4——5——D.機智和圓滑1——2——3——4——5——E.態(tài)度1——2——3——4——5——F.合作1——2——3——4——5——G.熱情1——2——3——4——5——H.知識1——2——3——4——5——特征法（圖解式評定量表GRS)?GRS向評估者展示了一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特56行為法行為法的主要方法行為觀察評等法行為錨定等級評價法評價中心法

關(guān)鍵事件法?行為法行為法的主要方法行為觀察評等法行為錨定等級評價法57關(guān)鍵事件法在應用這種評價方法時，負責評估的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評估者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。如果評價者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價報告是很有效的。缺點是記錄事件本身是一項很繁瑣的工作，還會造成上級對下級的過分監(jiān)視。?關(guān)鍵事件法在應用這種評價方法時，負責評估的主管人員把員工在58美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評價法美國通用汽車公司早在1955年擾開始使用關(guān)鍵事件法對員工工作業(yè)績進行評價。公司成立了專門的委員會領(lǐng)導該項工作。公司對關(guān)鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關(guān)鍵事件時都應包括以下要點：u

事實發(fā)生前的背景；u

發(fā)生時的環(huán)境；u

行為有效或無效的事實；u

事實后果受員工個人控制的程度。例如．一領(lǐng)班對其一下屬工作“協(xié)作性”有如下記錄：有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動留下來加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無故行為：總經(jīng)理今天來視察．杰克為了表現(xiàn)自己，當眾指出了查理的錯誤，使得同事之間關(guān)系變得緊張，?美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評價法美國通用汽車公司早在195559行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscale)實際上是將量表評價法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一種業(yè)績評價方法，它通過建立與不同業(yè)績水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。行為錨定等級評價法的開發(fā)步驟為：第一，選定構(gòu)成某職務(wù)工作績效的重要維度，列出維度表，明確寫出每個維度的定義。第二，為每個維度設(shè)計—系列關(guān)鍵事件，分別表示該維度上的不同績效水平。第三，為每一個評價維度選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個維度等級與關(guān)鍵事件的對應關(guān)系。第四，將每個評價維度所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進行排列，建立起行為錨定法評價體系。?行為錨定等級評價法?60行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能優(yōu)秀：7·教師清楚、簡明、正確地回答學生的問題·當試圖強調(diào)某一點時，教師使用例子6·教師用清楚、能使人明白的方式講課5中等：4·講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習慣3·教師在班上給學生不合理的批評2極差：1·教師有遲到、曠課情況典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每—個都被—個7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。如下表所介紹的一個評估大學教授工作的例子：

?行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能典型的行為錨定式評61行為觀察評等法行為觀察評價法是類似于行為錨定評價法的一種方法，也是從關(guān)鍵事件法發(fā)展而來的一種績效評價方法。它需要收集關(guān)鍵事件，并按維度進行分類，最后確定出包含某特定工作的有效績效所要求的一系列合乎希望的行為。與行為錨定評價法不同之處在于，行為觀察量表中的評價維度不僅包含了關(guān)鍵事件，也包含一些非關(guān)鍵事件，這樣可以更有效地界定有效績效所應該具有的必要行為。另一個不同之處是，行為觀察評價法不是要評價出哪一種行為量有效地反映了員工的績效．而是要求評價者對樁評價者在評價期間表現(xiàn)出的每一種行為的頻率進行評價，最后將所得的評價結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評價等級。行為觀察評價法的主要缺點是：在利用行為觀察評價法對員工業(yè)績進行評價時，每一種行為都是由評價者確定的，這就要求評價者需要記住被評價員工在6一12個月的評價期內(nèi)每種行為的發(fā)生頻率，這對于評價者或管理者來說，工作量非常大，而且也非常困難。?行為觀察評等法行為觀察評價法是類似于行為錨定評價法62行為觀察評等法舉例一個藥物方案顧問的行為觀察量表的一部分。指導語通過指出雇員表現(xiàn)下列每個行為的頻率來評價績效，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分：5=總是4=經(jīng)常3=有時2=偶爾1=極少或從不工作知識——對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心?！到y(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋?！@示關(guān)于可供治療和／或治療安排的社區(qū)資源的知識。臨床技能——很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當?shù)南嗷ヅ浜闲袆印Ｈ穗H技能——與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。——利用恰當?shù)臏贤ㄇ馈?行為觀察評等法舉例一個藥物方案顧問的行為觀察量表的一部分63評價中心法也叫情景測驗法，這種方法是將被評價者置于一個模擬的工作場景中，從而觀察和評價他們在模擬的工作場景下的壓力下的行為。通過情景模擬，可以直接觀察被評價者候選人的實際工作能力，準確判斷他是否能勝任其職位。它對于一個人在從事管理工作方面的績效能提供比較客觀的評價，非常適合于管理人員的績效評價。?評價中心法也叫情景測驗法，這種方法是將被評價者置于一個模擬64結(jié)果法目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究證明它更具有有效性。這些研究認為，目標管理通過指導和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標的行為中去。研究進一步指出，當目標具體而具有挑戰(zhàn)性時，當雇員得到目標完成情況的反饋以及當雇員因完成目標而得到獎勵時，他們表現(xiàn)得最好。?結(jié)果法目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究65各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法戰(zhàn)略一致性較差通常較低較高很高效度如果等級評價非常仔細，則可能會很高通常較低，如果設(shè)計時比較仔細，會有所改善通常較高，需要將污染和缺失成份降到最低通常較高，但可能會存在污染和缺失?各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法戰(zhàn)略一致性較66各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法信度取決于評價者，但通常不會使用統(tǒng)一標準通常較低，但可以通過對特征做具體界定來改善通常較高較高，主要問題是其再測信度取決于績效的衡量時間可接受性中等，容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評價標準的要求較高，易于建立和使用中等，難以建立，但使用時容易被接受較高，系統(tǒng)建立過程中通常會吸引被評價者參加?各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法信度取決67各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法明確性很低很低很高與結(jié)果高度相關(guān)，但與行為之間沒有太大聯(lián)系信息反饋不好一般好非常好人事決策好一般好好成本很低較低一般或較高較高錯誤的避免一般一般好好?各種績效評價方法的比較

比較法特征法行為法結(jié)果法明確性很低很68篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃理查健·本森仔細研究著新雇推銷員比爾·斯通交來的工作目標計劃．他正在考慮下一步應采取什么步驟，怎樣與斯通一起討論制定他的目標計劃。本森是美國建筑設(shè)備公司佛羅里達分公司經(jīng)理，他負責管理分布在佛羅里達州的10名椎銷員。斯通兩個月前才被聘到該公司工作，因此，這是本森第一次與斯通討論目標管理計劃。在建筑設(shè)備公司，職員每6個月制定一次目標，然后與經(jīng)理一起討論決定。本森很清楚總公司制定目標管理計劃的基本原則是強調(diào)管理人員與職工的相互理解和共同協(xié)定。他不知如何與斯通討論他的初步目標管理計劃。?篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃理查健·本森仔細研究69篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃姓名：比爾·斯通公司：佛羅里達分公司職務(wù)：推銷員經(jīng)理：理查德·本森目標預計完成日期1．積極增加在我管轄地區(qū)的公司股份繼續(xù)2．除現(xiàn)有的顧客外，開辟新的客戶每天3．進一步了解熟悉公司的各種產(chǎn)品越快越好4．爭取到這一季度結(jié)束時產(chǎn)品銷售量為326000美元6月30日5．改善與顧客的關(guān)系繼續(xù)6．為了發(fā)展我的管理潛力，計劃今年在大學里讀一門課程12月31日?篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃?70篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃思考討論題1．你對斯通這份目標管理計劃怎么看?2．本森怎樣與斯通討論他的個人計劃?3，如果你是本森，你應采取什么措施??篇中案例比爾·斯通的個人目標計劃思考討論題?71目標設(shè)定的SMART原則l

S(specialresults)：目標是明確具體的l