人力資源與績(jī)效評(píng)估課件

北京大學(xué)匯豐商學(xué)院AMP高級(jí)工商管理課程http://edp.phbs./人力資源與績(jī)效評(píng)估廖建橋

教授北京大學(xué)匯豐商學(xué)院AMP高級(jí)工商管理課程人力資源與績(jī)效評(píng)估課前溫馨提示1.請(qǐng)?jiān)谏险n前將手機(jī)調(diào)至振動(dòng)或靜音狀態(tài)。2.如需接打電話，請(qǐng)到休息區(qū)。3.上課期間出入教室請(qǐng)走教室后門。4.請(qǐng)不要在教室內(nèi)吸煙。5.共同維護(hù)良好的教學(xué)秩序。6.請(qǐng)節(jié)約使用紙杯。課前溫馨提示1.請(qǐng)?jiān)谏险n前將手機(jī)調(diào)至振動(dòng)或靜音狀態(tài)。人力資源主要內(nèi)容人力資源管理的基本職能組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)計(jì)人員挑選薪酬管理人力資源主要內(nèi)容人力資源管理的基本職能3一、人力資源管理的基本職能人力資源：“人力資源是指能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和?！比肆Y源：參加勞動(dòng)的人員的總稱。一、人力資源管理的基本職能人力資源：“人力資源是指能夠推動(dòng)4人力資源的數(shù)量構(gòu)成童工老年就業(yè)適齡就業(yè)人口失業(yè)人口01660年齡自由人口半失業(yè)人員人力資源的數(shù)量構(gòu)成童工老年適齡就業(yè)人口失業(yè)人口05人力資源數(shù)量對(duì)管理的影響失業(yè)率人口紅利雁陣?yán)碚撊肆Y源數(shù)量對(duì)管理的影響失業(yè)率6失業(yè)率失業(yè)率是指有工作意愿而仍未有工作的勞動(dòng)人數(shù)與社會(huì)總勞動(dòng)力的比例，被認(rèn)為是所有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中的“皇冠上的明珠”。失業(yè)率低于4%，表明經(jīng)濟(jì)形勢(shì)非常好。失業(yè)率高于10%，表明經(jīng)濟(jì)存在很嚴(yán)重的問題。由于中國(guó)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，失業(yè)率只有一定的參考價(jià)值。失業(yè)率失業(yè)率是指有工作意愿而仍未有工作的勞動(dòng)人數(shù)與社會(huì)總勞動(dòng)7失業(yè)率的中國(guó)特色半失業(yè)人口農(nóng)村勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移大學(xué)生失業(yè)率提前內(nèi)退延遲退休失業(yè)率的中國(guó)特色半失業(yè)人口8人口紅利所謂“人口紅利”是指一個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诘谋戎剌^大，撫養(yǎng)率比較低，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造了有利的人口條件，整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)成高儲(chǔ)蓄、高投資和高增長(zhǎng)的局面。人口紅利為中國(guó)過去經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出了27%的貢獻(xiàn)。人口紅利使我們放松了對(duì)人力資源管理的要求。中國(guó)的人口紅利將逐步減少，這對(duì)人力資源管理提出了更高的要求，粗放式的人力資源管理將讓位于集約式的人力資源管理。人口紅利所謂“人口紅利”是指一個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诘?人口紅利示意圖年代平均贍養(yǎng)人數(shù)人口紅利示意圖年代平均贍10中國(guó)撫養(yǎng)比統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中國(guó)撫養(yǎng)比統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)11中國(guó)人口按年齡段分布

（第五次人口普查）中國(guó)人口按年齡段分布

（第五次人口普查）12雁陣?yán)碚撗汴嚴(yán)碚?935年由日本學(xué)者赤松要提出，指某一產(chǎn)業(yè)在不同國(guó)家伴隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移而先后興盛衰退，以及在其中一國(guó)中不同產(chǎn)業(yè)先后興盛衰退的過程。雁陣?yán)碚撏普摚河捎谝粋€(gè)大國(guó)可以在本國(guó)內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，大國(guó)比小國(guó)的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)性要好很多。如果沒有大的政治動(dòng)蕩，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展還可以有十五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。雁陣?yán)碚撗汴嚴(yán)碚?935年由日本學(xué)者赤松要提出，指某一產(chǎn)業(yè)在13持續(xù)發(fā)展示意圖（雁陣?yán)碚摚┡_(tái)灣省中國(guó)持續(xù)發(fā)展示意圖（雁陣?yán)碚摚┡_(tái)灣省中國(guó)14人力資源的質(zhì)量分類人力資源質(zhì)量分布人才人力人力資源的質(zhì)量分類人力資源質(zhì)量分布人才人力15人力資源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系人力資源的質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性強(qiáng)，而數(shù)量對(duì)質(zhì)量的替代作用較差，有時(shí)甚至是不能替代。喬布斯法則：”我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。”人力資源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系人力資源的質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性強(qiáng)，而數(shù)16活力曲線杰克威爾奇提出，企業(yè)的員工可按業(yè)績(jī)分為ABC三類A類人，企業(yè)的頂級(jí)員工，占員工總數(shù)的20%，創(chuàng)造80%的效益，有這些人在，企業(yè)就不會(huì)跨。人力資源管理就是要激勵(lì)這些員工。B類人，企業(yè)的一般員工，占員工總數(shù)的70%，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)這些人進(jìn)行管理和培訓(xùn)，管理讓他們達(dá)到組織的目標(biāo)，培訓(xùn)使他們成為A類員工。C類人，企業(yè)的較差員工，占員工總數(shù)的10%，對(duì)這些人就是要進(jìn)行淘汰，這樣讓B類人有危機(jī)感，同時(shí)可以補(bǔ)充A或B類候選人。活力曲線杰克威爾奇提出，企業(yè)的員工可按業(yè)績(jī)分為ABC三類17活力曲線CBA活力曲線C18人力資源管理的特點(diǎn)人力資源：勞動(dòng)的人管文+官=文官=制定規(guī)則管=管制=以刀來控制理：合理，效率人力資源管理:制定針對(duì)人的規(guī)則，懲治違反規(guī)則的人，以提高組織的效率。人力資源管理是充滿著矛盾的管理活動(dòng)。人力資源管理的特點(diǎn)人力資源：勞動(dòng)的人19人事管理與人力資源管理的不同

(廖泉文,2003)傳統(tǒng)的人事管理人力資源管理重在管理重在開發(fā)以事為主以人為主人是管理對(duì)象人是開發(fā)的主體重視重管理重視軟管理為組織創(chuàng)造財(cái)富為組織創(chuàng)造財(cái)富和發(fā)展個(gè)人服務(wù)于戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理的伙伴采用單一,規(guī)范的管理重視個(gè)性化管理報(bào)酬與資歷、級(jí)別相關(guān)度大報(bào)酬與業(yè)績(jī)、能力相關(guān)度大軟報(bào)酬主是是表?yè)P(yáng)和精神獎(jiǎng)勵(lì)軟報(bào)酬為發(fā)展空間和自我實(shí)現(xiàn)晉升重資歷競(jìng)爭(zhēng)上崗、能者上職業(yè)發(fā)展方向是縱向的全方位、多元化的職業(yè)發(fā)展重視服從命令聽指揮重視溝通、協(xié)調(diào)和理解培訓(xùn)是為了組織需要培訓(xùn)是增加員工的人力資本金字塔式管理模式網(wǎng)絡(luò)化、扁平化的管理模式人事管理與人力資源管理的不同

(廖泉文,2003)傳統(tǒng)的人事20人力資源管理的三個(gè)層次文秘型輔助決策決策人力資源部高管人員人力資源管理的三個(gè)層次文秘型輔助決策決策人力高管21人力資源管理內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)的分工高級(jí)管理人員職能管理人員直線管理人員人力資源管理內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)的分工高級(jí)管理人員221、高級(jí)管理人員組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)重大人事變更公司的薪酬方案公司重大人事政策的提議和批準(zhǔn)1、高級(jí)管理人員組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)232、職能管理人員定崗定編的把關(guān)招聘工作的兩頭組織培訓(xùn)制定考核方法，組織考核日常薪酬管理勞動(dòng)合同，各種保險(xiǎn)人事制度和政策的起草勞動(dòng)人事檔案的登記2、職能管理人員定崗定編的把關(guān)243、直線管理人員的職責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理用人方案的建議增人建議權(quán)減人決定權(quán)招聘員工的中間環(huán)節(jié)組織執(zhí)行考核方案建議或執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)方案員工關(guān)系與溝通3、直線管理人員的職責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理25人力資源管理的主要內(nèi)容

（人力資源管理的5P模型）HRM=F（P1，P2，P3，P4，P5）P1：Position組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，部門崗位設(shè)計(jì)，崗位分析P2：Person招聘，培訓(xùn)P3：Performance績(jī)效考核P4：Payment崗位工資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利，勞動(dòng)保護(hù)P5：Passion員工關(guān)系，員工激勵(lì)，企業(yè)文化人力資源管理的主要內(nèi)容

（人力資源管理的5P模型）HRM=26人力資源管理的5P模型Position工作設(shè)計(jì)Person人員選拔Performance績(jī)效評(píng)估Payment薪酬設(shè)計(jì)Passion工作激情人力資源管理的5P模型PositionPersonPerfo27二、崗位設(shè)計(jì)正式組織理論帕金森定律制度經(jīng)濟(jì)學(xué)在組織設(shè)計(jì)中的應(yīng)用三定的方法崗位說明書二、崗位設(shè)計(jì)正式組織理論281、正式組織的主要特征1、基于職能的專業(yè)分工2、有明確規(guī)定的職權(quán)和等級(jí)3、有職權(quán)與職責(zé)的規(guī)章制度4、處理工作情況的程序系統(tǒng)5、人與人之間的非人格關(guān)系6、以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的雇員的選擇與提升1、正式組織的主要特征1、基于職能的專業(yè)分工292、帕金森定律正式組織如果沒有有效的控制手段，最后都會(huì)成為病人。出于個(gè)人私益最大化，所有的組織都會(huì)膨脹。組織膨脹之后，自動(dòng)會(huì)生成很多工作，使每個(gè)人都比原來更忙。2、帕金森定律正式組織如果沒有有效的控制手段，最后都會(huì)成為病30官僚組織的產(chǎn)生ACDAB官僚組織的產(chǎn)生ACDAB31官僚使每個(gè)人都變得更忙官僚前:A官僚后:A→C→A→C→A官僚使每個(gè)人都變得更忙官僚前:A32組織會(huì)制造許多不需求的工作《紅燈記》唱詞現(xiàn)代組織癥狀我家的表叔數(shù)不清，我家的表妹數(shù)不清，沒有大事不登門。沒有表格不登門。雖說是有些親眷并不相認(rèn)，雖說是有些表格并不重要，可他們都比親人還要親。可他們都要求一式三份。爹爹和奶奶齊聲喚親人，老師和同學(xué)齊聲恨表妹，這里的奧妙我也能猜出幾分。這里的奧妙我也能猜出幾分。他們和爹爹都一樣，他們不是恨表妹長(zhǎng)得不漂亮，都有一顆紅亮的心。他們是恨表格太多分不清。組織會(huì)制造許多不需求的工作《紅燈記》唱詞現(xiàn)代組織癥狀我家的表333、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)及在企業(yè)的應(yīng)用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)案例：澳大利來的犯人制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的應(yīng)用工資總額包干人均勞動(dòng)生產(chǎn)率三定崗位說明書勞動(dòng)合同書3、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)及在企業(yè)的應(yīng)用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)案例：澳大利來的犯人344、三定的確定方法專家評(píng)估法比例法工作測(cè)量法外延法4、三定的確定方法專家評(píng)估法355、崗位說明書崗位職責(zé)崗位技能要求崗位工作條件崗位匯報(bào)人崗位設(shè)計(jì)人5、崗位說明書崗位職責(zé)36案例：美國(guó)的崗位說明網(wǎng)址：

案例：美國(guó)的崗位說明網(wǎng)址：http://online.one37三、人員測(cè)評(píng)理論與模型冰山模型盲人摸象模型一般勝任力模型一般測(cè)評(píng)方法中層管理人員測(cè)評(píng)方法三、人員測(cè)評(píng)理論與模型冰山模型381、冰山模型

冰山模型自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)知識(shí)技能可見的外顯的深藏的內(nèi)在的社會(huì)角色1、冰山模型

自我概念知識(shí)技能可見的外顯的深藏的內(nèi)在的社會(huì)39冰山模型所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”?！氨揭陨喜糠帧卑ɑ局R(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的部分，相對(duì)而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展?！氨揭韵虏糠帧卑ㄉ鐣?huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。冰山模型所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃40冰山模型在招聘中的應(yīng)用試用期很重要采用無領(lǐng)導(dǎo)小組面試等測(cè)試方法面試中出怪招注意捕捉非語言信息背景調(diào)查冰山模型在招聘中的應(yīng)用試用期很重要412、盲人摸象模型盲人摸象典故：一個(gè)盲人摸著了象的牙齒，就說：“象跟又圓又滑的棍子一樣?！币粋€(gè)盲人摸著了象的身子，就說：“我知道了，象原來像一堵墻?！钡谌齻€(gè)盲人摸著了象的腿，就說：“你們說得都不對(duì)，象跟柱子差不多。”最后一個(gè)盲人摸著了象的尾巴就大叫起來：“你們都錯(cuò)了！象跟繩子一個(gè)樣！”2、盲人摸象模型盲人摸象典故：一個(gè)盲人摸著了象的牙齒，就說：42盲人摸象模型（續(xù)）盲人摸象模型：如果我們只根據(jù)某一個(gè)指標(biāo)就對(duì)人進(jìn)行判斷，我們犯錯(cuò)誤的概率非常高，但是，如果我們多采用幾個(gè)指標(biāo)，特別是能找到關(guān)鍵的指標(biāo)，我們?cè)谌瞬胚x拔時(shí)犯錯(cuò)誤的概率會(huì)大大地降低。盲人摸象模型的應(yīng)用：內(nèi)部人才選拔是可以做得很好的。盲人摸象模型（續(xù)）盲人摸象模型：如果我們只根據(jù)某一個(gè)指標(biāo)就對(duì)433、一般素質(zhì)模型形象（面試）智商（第一學(xué)歷）自我效能（面試）責(zé)任心（試用）3、一般素質(zhì)模型形象（面試）444、測(cè)評(píng)方法讀簡(jiǎn)歷面試知識(shí)考試能力測(cè)試心理測(cè)試背景調(diào)查4、測(cè)評(píng)方法讀簡(jiǎn)歷455、一種管理能力測(cè)評(píng)方法5、一種管理能力測(cè)評(píng)方法46四、薪酬管理薪酬理論薪酬設(shè)計(jì)原則固定工資設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)福利四、薪酬管理薪酬理論471、工資理論工資差別理論邊際生產(chǎn)力論1、工資理論工資差別理論48工資差別理論亞當(dāng).斯密提出職業(yè)差別工作是否令人愉快掌握難易程度職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)職位的責(zé)任成功可能性微觀工資決定理論工資差別理論亞當(dāng).斯密提出49

邊際生產(chǎn)力論英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾和美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克提出企業(yè)主的目的是利潤(rùn)最大化當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的成本小于可帶來的收益時(shí)，增加當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的成本大小邊際收益時(shí)，不增加工資水平取決于平衡點(diǎn)的工資宏觀工資決定理論邊際生產(chǎn)力論英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾和美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克提出50邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動(dòng)力數(shù)量金額（工資）邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動(dòng)力數(shù)量金額51供需工資理論勞動(dòng)力供應(yīng)量工資需求曲線供應(yīng)曲線供需工資理論勞動(dòng)力供應(yīng)量工資需求曲線供應(yīng)曲線522、薪酬設(shè)計(jì)的原則合法性經(jīng)濟(jì)性按勞分配競(jìng)爭(zhēng)性公平性激勵(lì)性2、薪酬設(shè)計(jì)的原則合法性53競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)市場(chǎng)指數(shù)：本單位本崗位工資/市場(chǎng)平均工資工資排位：在一百個(gè)同崗位中，本公司的本崗位排位是多少。競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)市場(chǎng)指數(shù)：本單位本崗位工資/市場(chǎng)平均工資54競(jìng)爭(zhēng)力的診斷市場(chǎng)指數(shù)：應(yīng)該大于1，越大越好。工資排位：應(yīng)該高于50%，好公司定在75%或90%分位。競(jìng)爭(zhēng)力的診斷市場(chǎng)指數(shù)：應(yīng)該大于1，越大越好。55實(shí)例武漢市機(jī)動(dòng)車駕駛員2008年的工資指導(dǎo)價(jià)高位數(shù)為

3450元，中位數(shù)為1610元，低位數(shù)為1010元。LA公司的機(jī)動(dòng)車駕駛員月工資為3500元，則市場(chǎng)指數(shù)：3500/1610=2.17市場(chǎng)分位：75+25*(3500-3450)/（（3450-1610）*2）=75.5實(shí)例武漢市機(jī)動(dòng)車駕駛員2008年的工資指導(dǎo)價(jià)高位數(shù)為

34556公平性指標(biāo)級(jí)差比值：Q=（Xn/Xn-1-1）*100%平均值倍數(shù)：N=Xmax/Xmean基尼系數(shù)：Q=A/（A+B）AB總?cè)藬?shù)總收入公平性指標(biāo)級(jí)差比值：Q=（Xn/Xn-1-1）57診斷級(jí)差比例Q理想值：20%～35%極值：10%～60%平均值倍數(shù)：國(guó)資委是13倍，與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，意義不大基尼系數(shù)：0.25左右診斷級(jí)差比例Q58激勵(lì)性指標(biāo)激勵(lì)系數(shù)：Q=X變

/X總

激勵(lì)系數(shù)：0.2～0.8激勵(lì)性指標(biāo)激勵(lì)系數(shù)：Q=X變/X總593、固定工資設(shè)計(jì)等差法等比法非等比法寬帶工資3、固定工資設(shè)計(jì)等差法60等差法示例級(jí)別工資差額變動(dòng)比率8220020010%7200020011.1%6180020012.5%5160020014.3%4140020016.7%3120020020%2100020025%1800等差法示例級(jí)別工資差額變動(dòng)比率8220020010%720061工資與獎(jiǎng)金的比重工資較高的情況鼓勵(lì)穩(wěn)定鼓勵(lì)長(zhǎng)期利益績(jī)效好壞的空間很小績(jī)效不好測(cè)獎(jiǎng)金較高的情況鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)短期利益績(jī)效的空間很大績(jī)效好測(cè)量工資與獎(jiǎng)金的比重工資較高的情況獎(jiǎng)金較高的情況62等比法示例級(jí)別工資變動(dòng)比率差額8382025%7707305025%6106244025%4905195025%3904156025%3103125025%2502100025%2001800等比法示例級(jí)別工資變動(dòng)比率差額8382025%770730563非等比示例級(jí)別級(jí)差工資120.504267110.353245100.30240490.25184980.20147970.20123260.15102750.1589340.1077730.1070620.076421600非等比示例級(jí)別級(jí)差工資120.504267110.3532464級(jí)差多大合適大于10%：小于10%對(duì)人沒有激勵(lì)作用小于60%：大于60%是一種浪費(fèi)經(jīng)驗(yàn)值：20%——35%之間(1.2)10=6.19(1.35)10=20.11級(jí)差多大合適大于10%：小于10%對(duì)人沒有激勵(lì)作用65寬帶工資的設(shè)計(jì)下限中值上限變化幅度總經(jīng)理400060009000120%副總300040006000100%部長(zhǎng)25003000400060%副部長(zhǎng)20002500300050%主管16002000250056%科員13001600180038%寬帶工資的設(shè)計(jì)下限中值上限變化幅度總經(jīng)理400060009066寬帶工資的優(yōu)點(diǎn)單維工資太簡(jiǎn)單沒有反映同一級(jí)別不同崗位的重要性沒有反映不同資歷人工作質(zhì)量的不同沒有激勵(lì)作用幾十年都沒有長(zhǎng)工資了扁平化組織的需要寬帶工資的優(yōu)點(diǎn)單維工資太簡(jiǎn)單67帶寬的經(jīng)驗(yàn)值高層：60-120%中層：35–60%低層：10-25%帶寬的經(jīng)驗(yàn)值高層：60-120%684、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)件工資制績(jī)效工資年終獎(jiǎng)節(jié)約獎(jiǎng)津貼員工持股4、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)件工資制695、福利社會(huì)穩(wěn)定的需要比重越來越大員工的認(rèn)知偏差五險(xiǎn)一金14%的福利費(fèi)福利菜單5、福利社會(huì)穩(wěn)定的需要70績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核的作用績(jī)效考核存在的問題績(jī)效考核的基本原則績(jī)效考核的基本方法績(jī)效管理國(guó)外績(jī)效管理的新技術(shù)和方法績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核的作用71一、績(jī)效考核的作用目標(biāo)達(dá)到的保證更高的效率獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)晉升的參考淘汰的依據(jù)導(dǎo)向作用個(gè)人發(fā)展一、績(jī)效考核的作用目標(biāo)達(dá)到的保證72二、績(jī)效考核的問題有意的主觀偏差無意的主觀偏差沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)沒有定量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境的作用不容易排除自我估計(jì)過高考核流于形式二、績(jī)效考核的問題有意的主觀偏差73三、績(jī)效考核的基本原則公平原則SMART原則SOME模型效率優(yōu)先原則成本原則評(píng)估與發(fā)展兼顧原則三、績(jī)效考核的基本原則公平原則741、考核的公平性結(jié)果公平公平是一個(gè)主觀的概念有時(shí)結(jié)果本身確實(shí)不公平程序（過程）公平不增加滿意感增加可接受程度互動(dòng)公平1、考核的公平性結(jié)果公平752、SMART原則明確的(Specific)可測(cè)量的(Measurable)可達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間限制的(Time-bound)2、SMART原則明確的(Specific)76討論案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國(guó)內(nèi)一流,國(guó)際知名的高水平大學(xué).案例2:每個(gè)博士生必須在國(guó)外的期刊上發(fā)表論文.

案例3:不得遲到早退.討論案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國(guó)內(nèi)一流,773、考核的系統(tǒng)性人的行為場(chǎng)有五個(gè)相關(guān)因素，即工作要求、工作能力、工作態(tài)度、工作績(jī)效、工作環(huán)境不考慮其他因素，只考慮績(jī)效有失片面使績(jī)效考核有診斷性，即了解績(jī)效好壞的原因3、考核的系統(tǒng)性人的行為場(chǎng)有五個(gè)相關(guān)因素，即工作要求、工作能78考核的系統(tǒng)性（SOME模型）被考核人工作任務(wù)工作績(jī)效工作能力(Skill)工作態(tài)度(motivation）工作環(huán)境EnvironmentOpportunity考核的系統(tǒng)性（SOME模型）被考核人工作任務(wù)工作績(jī)效工作能力79在下列情況下，行為法是最適用的：行為和結(jié)果之間的聯(lián)系不明顯；結(jié)果發(fā)生在遙遠(yuǎn)的未來；造成不良后果的原因不在被評(píng)價(jià)者的控制范圍之內(nèi)。在下列情況下，行為法是最適用的：行為和結(jié)果之間的聯(lián)系不明顯；80適合采取結(jié)果法來衡量績(jī)效的條件員工能很熟練地作出工作所需的行為；行為和結(jié)果之間存在明顯的聯(lián)系；結(jié)果會(huì)隨時(shí)間的推移而得到不斷改進(jìn)；正確完成工作的方式有多種。適合采取結(jié)果法來衡量績(jī)效的條件員工能很熟練地作出工作所需的行814、90度原則90度考核與360度考核360度考核在理論上合理360度數(shù)據(jù)質(zhì)量下降績(jī)效考核用90度考核國(guó)外92%的考核由頂頭上司做人事考評(píng)用360度人事考核是彈性的績(jī)效考核是剛性的4、90度原則90度考核與360度考核82360度考核理論上合理被考核者上級(jí)下級(jí)同級(jí)同事顧客360度考核理論上合理被考核者上級(jí)下級(jí)同級(jí)同事顧客83360度考核數(shù)據(jù)質(zhì)量來源上級(jí):打擊報(bào)復(fù)(少)下級(jí):懼怕上級(jí)(多)同事:競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系(多)客戶:利益沖突(多)360度考核數(shù)據(jù)質(zhì)量來源上級(jí):打擊報(bào)復(fù)(少)845、效率優(yōu)先原則績(jī)效考核應(yīng)該優(yōu)先考慮它對(duì)提高公司的效率和促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展有沒有作用，其次才是兼顧員工對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度。因?yàn)閱T工一般對(duì)績(jī)效考核是反感的，因?yàn)樗黾恿藢?duì)員工的約束。從企業(yè)的角度來考慮員工，考慮是否公平合理比員工是否接受更重要。國(guó)內(nèi)外的調(diào)查和研究都表明，績(jī)效考核對(duì)提高企業(yè)的績(jī)效確實(shí)有很大的幫助，但員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度很少能達(dá)到60%以上，而管理者對(duì)績(jī)效考核的滿意度在80%以上。5、效率優(yōu)先原則績(jī)效考核應(yīng)該優(yōu)先考慮它對(duì)提高公司的效率和促進(jìn)856、成本原則考核本身是不帶來經(jīng)濟(jì)效益，但是會(huì)增加成本，因此在設(shè)計(jì)任何考核體系時(shí)，必須要考慮的一個(gè)問題是：這樣做績(jī)效考核會(huì)不會(huì)成不償失。中國(guó)目前許多企業(yè)的績(jī)效考核是違反了這一個(gè)原則的，表現(xiàn)在：考核的周期太短，考核指標(biāo)太多，參加考核的人太多，收集和處理數(shù)據(jù)花時(shí)間太多。6、成本原則考核本身是不帶來經(jīng)濟(jì)效益，但是會(huì)增加成本，因此在867、評(píng)估與發(fā)展考核相結(jié)合一個(gè)好的績(jī)效考核體系，既要能反映員工過去表現(xiàn)的好壞，以便作為獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的依據(jù)（秋后算賬），更重要的應(yīng)該是能提高未來的業(yè)績(jī)（指點(diǎn)迷津），前者被稱為評(píng)估式績(jī)效考核，后者被稱之為發(fā)展考核。中國(guó)目前企業(yè)內(nèi)的考核太偏重于評(píng)估式考核，忽略了發(fā)展型考核。7、評(píng)估與發(fā)展考核相結(jié)合一個(gè)好的績(jī)效考核體系，既要能反映員工87四、績(jī)效考核方法目標(biāo)考核法打分法強(qiáng)制分布法四、績(jī)效考核方法目標(biāo)考核法881、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核存在的七個(gè)問題如何克服短期利益如何克服只管結(jié)果不管過程如何克服只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)如何防止數(shù)字游戲目標(biāo)應(yīng)該定得多高目標(biāo)如何定得合理有些部門找不出目標(biāo)怎么辦1、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核存在的七個(gè)問題89（1）目標(biāo)考核存在的七類問題短期利益只管結(jié)果不管過程只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)數(shù)字游戲目標(biāo)應(yīng)該定得多高目標(biāo)如何定得合理有些部門找不到量化目標(biāo)（1）目標(biāo)考核存在的七類問題短期利益90（2）短期利益績(jī)效考核是一種工具，本身有短期特征把績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來平衡記分卡是解決方法之一在公司層面，考核指標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)體系，有短期業(yè)績(jī)相關(guān)指標(biāo)，也應(yīng)該有長(zhǎng)期相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)（2）短期利益績(jī)效考核是一種工具，本身有短期特征91（3）只管結(jié)果不管過程目標(biāo)并不等于結(jié)果，過程也可以是目標(biāo)過程如果很重要，而且可以SMART，可以與結(jié)果一樣被考核。過程考核的實(shí)例不得遲到早退走訪1000家新客戶七月份之前完成工資改革（3）只管結(jié)果不管過程目標(biāo)并不等于結(jié)果，過程也可以是目標(biāo)92（4）只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理的28原則：20%的關(guān)鍵指標(biāo)帶來80%的管理效益設(shè)一個(gè)綜合考核項(xiàng)（4）只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)KPI（KeyPerf93（5）數(shù)字流戲考核數(shù)據(jù)應(yīng)該來自于第三方目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該科學(xué)合理目標(biāo)案例銷售額文章篇數(shù)年底借貸率（5）數(shù)字流戲考核數(shù)據(jù)應(yīng)該來自于第三方94（6）目標(biāo)應(yīng)該定得多高優(yōu)秀目標(biāo)（目標(biāo)）:只有10-15%的可能性能完成的目標(biāo)正常目標(biāo)（要求）:正常情況下完成的目標(biāo)及格目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）:90%的人能夠達(dá)到的目標(biāo)（6）目標(biāo)應(yīng)該定得多高優(yōu)秀目標(biāo)（目標(biāo)）:只有10-15%的可95如何定目標(biāo)采用何種目標(biāo)與公司戰(zhàn)略、文化和考核目的相關(guān)高層一般采用挑戰(zhàn)性目標(biāo)對(duì)員工采用正常目標(biāo)如果要淘汰人，應(yīng)該建立及格目標(biāo)采用什么標(biāo)準(zhǔn)不重要，同一個(gè)公司采用同樣的尺度非常重要設(shè)置高目標(biāo)總體上會(huì)取得更好的業(yè)績(jī)目標(biāo)過高會(huì)增加不滿、挫傷積極性和降低對(duì)公司的忠誠(chéng)如何定目標(biāo)采用何種目標(biāo)與公司戰(zhàn)略、文化和考核目的相關(guān)96劍橋推薦在采用一個(gè)目標(biāo)時(shí),建議采用正常目標(biāo)，外加獎(jiǎng)罰條件在采用兩個(gè)目標(biāo)時(shí),建議采用優(yōu)秀目標(biāo)和及格目標(biāo)劍橋推薦在采用一個(gè)目標(biāo)時(shí),建議采用正常目標(biāo)，外加獎(jiǎng)罰條件97（7）如何排除環(huán)境的影響縱向法產(chǎn)品生命周期法圖示法橫向法標(biāo)桿法因素分析法（7）如何排除環(huán)境的影響縱向法98生命周期法引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期生命周期法引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期99生命周期法引入期：過程考核、試用考核、短周期考核成長(zhǎng)期：大幅度提高考核目標(biāo)成熟期：按正常速度設(shè)置考核目標(biāo)衰退期：目標(biāo)不僅不應(yīng)該增加，而且應(yīng)該降低生命周期法引入期：過程考核、試用考核、短周期考核100外推法：中國(guó)改革開放GDP增長(zhǎng)率外推法：中國(guó)改革開放GDP增長(zhǎng)率101圖示法圖示法102標(biāo)桿法找一個(gè)榜樣（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），把它的考核目標(biāo)作為本公司的目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力比較有說服力缺點(diǎn)可能不符合實(shí)際獲得不到相應(yīng)的數(shù)據(jù)標(biāo)桿法找一個(gè)榜樣（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），把它的考核目標(biāo)作為本公司的目103因素分析法Y=F（X1，X2,X3）Y=a1X1+a2X2+a3X3因素分析法Y=F（X1，X2,X3）104實(shí)例經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)某城市家具的銷售額與房屋峻工數(shù)，當(dāng)?shù)鼐用袷杖朐黾?，新結(jié)婚人數(shù)最為相關(guān)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，三者的回歸系數(shù)分析為0.15,15000,0.5.已經(jīng)明年的數(shù)據(jù)分別為5萬套，7%，1萬對(duì)，則Y=0.15*50000+0.07*15000+0.5*10000=13550套實(shí)例經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)某城市家具的銷售額與房屋峻工數(shù)，當(dāng)?shù)鼐用袷杖?05（8）如何確實(shí)各部門的目標(biāo)確定各部門的職責(zé)思考怎樣才能評(píng)價(jià)職責(zé)的履行：錄找目標(biāo)的四個(gè)維度：QQCT法質(zhì)量(Quantity)數(shù)量(Quality)成本(Cost)時(shí)限(Time)（8）如何確實(shí)各部門的目標(biāo)確定各部門的職責(zé)106人力資源部勞動(dòng)生產(chǎn)率招聘完成率培訓(xùn)任務(wù)人員流失率員工滿意度部門預(yù)算完成情況勞動(dòng)合同糾紛人力資源部勞動(dòng)生產(chǎn)率1072、打分法打分法的優(yōu)缺點(diǎn)5分制與百分制的比較定義打分法隱性打分法如何手松手緊的問題如何克服老好人思想2、打分法打分法的優(yōu)缺點(diǎn)108（1）打分法的優(yōu)點(diǎn)對(duì)行為的評(píng)估，打分是一種可接受的方法打分法主觀意識(shí)和老好人現(xiàn)象非常嚴(yán)重單指標(biāo)打分與多指標(biāo)各有利弊多指標(biāo)時(shí)，5分制比100分位制好采用科學(xué)的方法打分法也可以很見效（1）打分法的優(yōu)點(diǎn)對(duì)行為的評(píng)估，打分是一種可接受的方法109打分的偏差趨中性天花板型理論分布打分的偏差趨中性天花板型理論分布110（2）分項(xiàng)打分時(shí)，5分制比100制好姓名能力(25%)態(tài)度(25%)業(yè)績(jī)(50%)最后得分張?jiān)氯A4444李四斌4544.25王文開3443.75劉原興4454.5趙成功4343.75（2）分項(xiàng)打分時(shí)，5分制比100制好姓名能力(2111100制打分的問題姓名能力：35分態(tài)度：15分業(yè)績(jī)：50分最后得分張?jiān)氯A26144484李四斌24154685王文開23144885劉原興30145094趙成功32124589100制打分的問題姓名能力：35分態(tài)度：15分業(yè)112（3）定義打分法舉例行為錨定得分區(qū)間實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是百里挑一的好員工96-100表現(xiàn)很優(yōu)秀，成績(jī)非常突出90-95表現(xiàn)比較好，沒有十分突出的成績(jī)80-89表現(xiàn)一般，沒有明顯的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)60-79表現(xiàn)不太理想，有明顯需要改進(jìn)的地方50-59表現(xiàn)不理想，能夠被換掉更好40-49表現(xiàn)很差，恨不得明天就換掉0-39（3）定義打分法舉例行為錨定得分區(qū)間實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是113討論如果不能確定定義，采用5分制，又稱為李克特法，分為“很好、好、一般、不好、很不好”五個(gè)等級(jí)討論如果不能確定定義，采用5分制，又稱為李克特法，分為“很好114（4）隱性打分法舉例行為錨定實(shí)際表現(xiàn)實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是百里挑一的好員工表現(xiàn)很優(yōu)秀，成績(jī)非常突出表現(xiàn)比較好，沒有十分突出的成績(jī)表現(xiàn)一般，沒有明顯的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)表現(xiàn)不太理想，有明顯需要改進(jìn)的地方表現(xiàn)不理想，能夠被換掉更好表現(xiàn)很差，恨不得明天就換掉（4）隱性打分法舉例行為錨定實(shí)際表現(xiàn)實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是115（5）如何克服手松手緊問題例：兩個(gè)部門，一個(gè)部門的人得分為90，92，94；另一個(gè)部門為：70，70，75，80，80。怎么辦？（5）如何克服手松手緊問題例：兩個(gè)部門，一個(gè)部門的人得分為9116解決方案先折級(jí)，再合并定值法連帶法解決方案先折級(jí)，再合并117打分調(diào)整表部門姓名原始分折級(jí)法定值法連帶法行政部（80分）A190中83.278.2A292良8580A394優(yōu)86.881.8財(cái)務(wù)部（90分）B170中79.384B275良8590B375良8590B475良8590B580優(yōu)90.794打分調(diào)整表部門姓名原始分折級(jí)法定值法連帶法行政部A190中8118（6）如何克服老好人思想社會(huì)稱許現(xiàn)象（槍口抬高一寸）根據(jù)最后的統(tǒng)計(jì)分析確定及格標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)提高一級(jí)）案例1EMBA的教師4：0分為合格案例2：本科教學(xué)75分為合格案例3：?jiǎn)T工滿意度60分為合格采用排隊(duì)或強(qiáng)制分布法（6）如何克服老好人思想社會(huì)稱許現(xiàn)象（槍口抬高一寸）1193、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法的原理強(qiáng)制分布法的問題例外事件法3、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法的原理120（1）強(qiáng)制分布法的原理好壞差10%優(yōu)15%合格75%（1）強(qiáng)制分布法的原理好壞差10%優(yōu)15%合格7121（2）分布法的問題輪流坐莊問題找不出較差的人部門人數(shù)太少部門與部門之間有差異（2）分布法的問題輪流坐莊問題122（3）解決分布法問題的方法確定客觀的標(biāo)準(zhǔn)合并部門按頻率分比較：3*4=12各部門的比例應(yīng)該與部門表現(xiàn)掛鉤（3）解決分布法問題的方法確定客觀的標(biāo)準(zhǔn)123按部門表現(xiàn)確定比例部門考核優(yōu)秀良好合格基本合格不合格優(yōu)秀25353550合格15353515較差035352010按部門表現(xiàn)確定比例部門考核優(yōu)秀良好合格基本合格不合格優(yōu)秀25124（4）例外事件法例外事件法:通過例外事件對(duì)人進(jìn)行考核,發(fā)生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是優(yōu)秀,否則就是一般,不用考核優(yōu)點(diǎn)省事有激勵(lì)和控制作用要有明確的標(biāo)準(zhǔn),崗位職責(zé)（4）例外事件法例外事件法:通過例外事件對(duì)人進(jìn)行考核,發(fā)生了125例外事件法不合格線優(yōu)秀線人績(jī)效例外事件法不合格線優(yōu)秀線人績(jī)效126（5）分級(jí)的方法等級(jí)比例備注優(yōu)秀15%～20%企業(yè)A級(jí)員工，重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)對(duì)象有的企業(yè)把這一級(jí)分為兩級(jí)合格60%～70%企業(yè)的B級(jí)員工，正常獎(jiǎng)勵(lì)有的企業(yè)把這一級(jí)分為兩級(jí)基本合格5%～10%相對(duì)落后的員工，對(duì)員工的警告，少獎(jiǎng)或不獎(jiǎng)不合格0～10%企業(yè)的C類員工，一定要有客觀標(biāo)準(zhǔn)，下崗（5）分級(jí)的方法等級(jí)比例備注優(yōu)秀15%～20%企業(yè)A級(jí)員工，127五、績(jī)效管理制定考績(jī)目標(biāo)確定應(yīng)采取的措施確定收集數(shù)據(jù)的方法確定考核周期確定考核人考核結(jié)果的分析結(jié)果反饋考核結(jié)果實(shí)施五、績(jī)效管理制定考績(jī)目標(biāo)128兩種模式的比較獎(jiǎng)罰要改未來績(jī)效未來績(jī)效如何改要改評(píng)估式績(jī)效考核（秋后算帳）開發(fā)式績(jī)效考核（指點(diǎn)迷津）？？?jī)煞N模式的比較獎(jiǎng)罰要改未來績(jī)效未來績(jī)效如何改要改評(píng)估式績(jī)效考129結(jié)論：原則動(dòng)機(jī)不足時(shí)，采用評(píng)估型績(jī)效考核結(jié)果更好能力不足時(shí)，采用發(fā)展型績(jī)效考核結(jié)果更好結(jié)論：原則動(dòng)機(jī)不足時(shí)，采用評(píng)估型績(jī)效考核結(jié)果更好130六、績(jī)效考核在國(guó)外的應(yīng)用概況末位淘汰法平衡計(jì)分卡六、績(jī)效考核在國(guó)外的應(yīng)用概況1311、績(jī)效考核在國(guó)外97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系一般說來，定義打分法是用得最多的考核方法。62％的小公司用定義打分法，20％用鑒定，19％用目標(biāo)管理51％的大公司用定義打分法，23％用鑒定，17％用目標(biāo)管理實(shí)際上，87％的公司用綜合評(píng)價(jià)方法，用打分法的通常要求對(duì)打分作說明，用鑒定法的要給出業(yè)績(jī)等。1、績(jī)效考核在國(guó)外97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核132績(jī)效考核在國(guó)外（續(xù)〕92％的考核是由頂頭上司做的，74％的考核將由更上一級(jí)檢查7％的公司用到了自我評(píng)定的方法。99％的考核結(jié)果都要告訴當(dāng)事人，其中有77％的公司允許當(dāng)事人對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)論。在絕大部分公司（69％）考核是按年度進(jìn)行。82％的公司給考核人書面的指示，60％的公司對(duì)考核人進(jìn)行培訓(xùn)?？?jī)效考核在國(guó)外（續(xù)〕92％的考核是由頂頭上司做的，74％的考1332、末位淘汰法杰克韋爾奇的ABC分類法從人力資源管理的理論來看，末位淘汰法不合理末位是一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)淘汰應(yīng)該按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)從競(jìng)爭(zhēng)的角度來看，末位淘汰法有效當(dāng)人們面臨威脅時(shí)，工作會(huì)更努力末位淘汰法應(yīng)用范圍明顯有需要被淘汰的人，而管理比較落后，沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或老好人思想嚴(yán)重剛上臺(tái)時(shí)2、末位淘汰法杰克韋爾奇的ABC分類法1343、平衡記分卡產(chǎn)生的原因：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面3、平衡記分卡產(chǎn)生的原因：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)135以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益136平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶面財(cái)務(wù)137建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)138平衡記分卡的稀釋作用考核方式考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重實(shí)際完成獎(jiǎng)勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果中國(guó)式銷售額1000萬100%110010%10萬平衡記分卡銷售額1000萬50%110010%5萬顧客滿意85%20%*10%0生產(chǎn)成本3500元/噸20%*10%0員工培訓(xùn)20小時(shí)/人10%*10%0平衡記分卡的稀釋作用考核方式考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重實(shí)際完成獎(jiǎng)勵(lì)139激勵(lì)保健考核法考核方式考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重實(shí)際完成獎(jiǎng)勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果激勵(lì)考核銷售額1000萬100%110010%10萬保健考核履行職責(zé)履行50%√5萬0顧客滿意滿意20%√2萬0生產(chǎn)成本降5%20%√2萬0員工培訓(xùn)20小時(shí)/人10%×1萬-1萬激勵(lì)保健考核法考核方式考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重實(shí)際完成獎(jiǎng)勵(lì)方案獎(jiǎng)140謝謝大家！謝謝大家！141演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！142北京大學(xué)匯豐商學(xué)院AMP高級(jí)工商管理課程http://edp.phbs./人力資源與績(jī)效評(píng)估廖建橋

教授北京大學(xué)匯豐商學(xué)院AMP高級(jí)工商管理課程人力資源與績(jī)效評(píng)估課前溫馨提示1.請(qǐng)?jiān)谏险n前將手機(jī)調(diào)至振動(dòng)或靜音狀態(tài)。2.如需接打電話，請(qǐng)到休息區(qū)。3.上課期間出入教室請(qǐng)走教室后門。4.請(qǐng)不要在教室內(nèi)吸煙。5.共同維護(hù)良好的教學(xué)秩序。6.請(qǐng)節(jié)約使用紙杯。課前溫馨提示1.請(qǐng)?jiān)谏险n前將手機(jī)調(diào)至振動(dòng)或靜音狀態(tài)。人力資源主要內(nèi)容人力資源管理的基本職能組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)計(jì)人員挑選薪酬管理人力資源主要內(nèi)容人力資源管理的基本職能145一、人力資源管理的基本職能人力資源：“人力資源是指能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。”人力資源：參加勞動(dòng)的人員的總稱。一、人力資源管理的基本職能人力資源：“人力資源是指能夠推動(dòng)146人力資源的數(shù)量構(gòu)成童工老年就業(yè)適齡就業(yè)人口失業(yè)人口01660年齡自由人口半失業(yè)人員人力資源的數(shù)量構(gòu)成童工老年適齡就業(yè)人口失業(yè)人口0147人力資源數(shù)量對(duì)管理的影響失業(yè)率人口紅利雁陣?yán)碚撊肆Y源數(shù)量對(duì)管理的影響失業(yè)率148失業(yè)率失業(yè)率是指有工作意愿而仍未有工作的勞動(dòng)人數(shù)與社會(huì)總勞動(dòng)力的比例，被認(rèn)為是所有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中的“皇冠上的明珠”。失業(yè)率低于4%，表明經(jīng)濟(jì)形勢(shì)非常好。失業(yè)率高于10%，表明經(jīng)濟(jì)存在很嚴(yán)重的問題。由于中國(guó)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，失業(yè)率只有一定的參考價(jià)值。失業(yè)率失業(yè)率是指有工作意愿而仍未有工作的勞動(dòng)人數(shù)與社會(huì)總勞動(dòng)149失業(yè)率的中國(guó)特色半失業(yè)人口農(nóng)村勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移大學(xué)生失業(yè)率提前內(nèi)退延遲退休失業(yè)率的中國(guó)特色半失業(yè)人口150人口紅利所謂“人口紅利”是指一個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诘谋戎剌^大，撫養(yǎng)率比較低，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造了有利的人口條件，整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)成高儲(chǔ)蓄、高投資和高增長(zhǎng)的局面。人口紅利為中國(guó)過去經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出了27%的貢獻(xiàn)。人口紅利使我們放松了對(duì)人力資源管理的要求。中國(guó)的人口紅利將逐步減少，這對(duì)人力資源管理提出了更高的要求，粗放式的人力資源管理將讓位于集約式的人力資源管理。人口紅利所謂“人口紅利”是指一個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诘?51人口紅利示意圖年代平均贍養(yǎng)人數(shù)人口紅利示意圖年代平均贍152中國(guó)撫養(yǎng)比統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中國(guó)撫養(yǎng)比統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)153中國(guó)人口按年齡段分布

（第五次人口普查）中國(guó)人口按年齡段分布

（第五次人口普查）154雁陣?yán)碚撗汴嚴(yán)碚?935年由日本學(xué)者赤松要提出，指某一產(chǎn)業(yè)在不同國(guó)家伴隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移而先后興盛衰退，以及在其中一國(guó)中不同產(chǎn)業(yè)先后興盛衰退的過程。雁陣?yán)碚撏普摚河捎谝粋€(gè)大國(guó)可以在本國(guó)內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，大國(guó)比小國(guó)的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)性要好很多。如果沒有大的政治動(dòng)蕩，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展還可以有十五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。雁陣?yán)碚撗汴嚴(yán)碚?935年由日本學(xué)者赤松要提出，指某一產(chǎn)業(yè)在155持續(xù)發(fā)展示意圖（雁陣?yán)碚摚┡_(tái)灣省中國(guó)持續(xù)發(fā)展示意圖（雁陣?yán)碚摚┡_(tái)灣省中國(guó)156人力資源的質(zhì)量分類人力資源質(zhì)量分布人才人力人力資源的質(zhì)量分類人力資源質(zhì)量分布人才人力157人力資源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系人力資源的質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性強(qiáng)，而數(shù)量對(duì)質(zhì)量的替代作用較差，有時(shí)甚至是不能替代。喬布斯法則：”我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名?！比肆Y源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系人力資源的質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性強(qiáng)，而數(shù)158活力曲線杰克威爾奇提出，企業(yè)的員工可按業(yè)績(jī)分為ABC三類A類人，企業(yè)的頂級(jí)員工，占員工總數(shù)的20%，創(chuàng)造80%的效益，有這些人在，企業(yè)就不會(huì)跨。人力資源管理就是要激勵(lì)這些員工。B類人，企業(yè)的一般員工，占員工總數(shù)的70%，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)這些人進(jìn)行管理和培訓(xùn)，管理讓他們達(dá)到組織的目標(biāo)，培訓(xùn)使他們成為A類員工。C類人，企業(yè)的較差員工，占員工總數(shù)的10%，對(duì)這些人就是要進(jìn)行淘汰，這樣讓B類人有危機(jī)感，同時(shí)可以補(bǔ)充A或B類候選人?；盍η€杰克威爾奇提出，企業(yè)的員工可按業(yè)績(jī)分為ABC三類159活力曲線CBA活力曲線C160人力資源管理的特點(diǎn)人力資源：勞動(dòng)的人管文+官=文官=制定規(guī)則管=管制=以刀來控制理：合理，效率人力資源管理:制定針對(duì)人的規(guī)則，懲治違反規(guī)則的人，以提高組織的效率。人力資源管理是充滿著矛盾的管理活動(dòng)。人力資源管理的特點(diǎn)人力資源：勞動(dòng)的人161人事管理與人力資源管理的不同

(廖泉文,2003)傳統(tǒng)的人事管理人力資源管理重在管理重在開發(fā)以事為主以人為主人是管理對(duì)象人是開發(fā)的主體重視重管理重視軟管理為組織創(chuàng)造財(cái)富為組織創(chuàng)造財(cái)富和發(fā)展個(gè)人服務(wù)于戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理的伙伴采用單一,規(guī)范的管理重視個(gè)性化管理報(bào)酬與資歷、級(jí)別相關(guān)度大報(bào)酬與業(yè)績(jī)、能力相關(guān)度大軟報(bào)酬主是是表?yè)P(yáng)和精神獎(jiǎng)勵(lì)軟報(bào)酬為發(fā)展空間和自我實(shí)現(xiàn)晉升重資歷競(jìng)爭(zhēng)上崗、能者上職業(yè)發(fā)展方向是縱向的全方位、多元化的職業(yè)發(fā)展重視服從命令聽指揮重視溝通、協(xié)調(diào)和理解培訓(xùn)是為了組織需要培訓(xùn)是增加員工的人力資本金字塔式管理模式網(wǎng)絡(luò)化、扁平化的管理模式人事管理與人力資源管理的不同

(廖泉文,2003)傳統(tǒng)的人事162人力資源管理的三個(gè)層次文秘型輔助決策決策人力資源部高管人員人力資源管理的三個(gè)層次文秘型輔助決策決策人力高管163人力資源管理內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)的分工高級(jí)管理人員職能管理人員直線管理人員人力資源管理內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)的分工高級(jí)管理人員1641、高級(jí)管理人員組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)重大人事變更公司的薪酬方案公司重大人事政策的提議和批準(zhǔn)1、高級(jí)管理人員組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)1652、職能管理人員定崗定編的把關(guān)招聘工作的兩頭組織培訓(xùn)制定考核方法，組織考核日常薪酬管理勞動(dòng)合同，各種保險(xiǎn)人事制度和政策的起草勞動(dòng)人事檔案的登記2、職能管理人員定崗定編的把關(guān)1663、直線管理人員的職責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理用人方案的建議增人建議權(quán)減人決定權(quán)招聘員工的中間環(huán)節(jié)組織執(zhí)行考核方案建議或執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)方案員工關(guān)系與溝通3、直線管理人員的職責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理167人力資源管理的主要內(nèi)容

（人力資源管理的5P模型）HRM=F（P1，P2，P3，P4，P5）P1：Position組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，部門崗位設(shè)計(jì)，崗位分析P2：Person招聘，培訓(xùn)P3：Performance績(jī)效考核P4：Payment崗位工資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利，勞動(dòng)保護(hù)P5：Passion員工關(guān)系，員工激勵(lì)，企業(yè)文化人力資源管理的主要內(nèi)容

（人力資源管理的5P模型）HRM=168人力資源管理的5P模型Position工作設(shè)計(jì)Person人員選拔Performance績(jī)效評(píng)估Payment薪酬設(shè)計(jì)Passion工作激情人力資源管理的5P模型PositionPersonPerfo169二、崗位設(shè)計(jì)正式組織理論帕金森定律制度經(jīng)濟(jì)學(xué)在組織設(shè)計(jì)中的應(yīng)用三定的方法崗位說明書二、崗位設(shè)計(jì)正式組織理論1701、正式組織的主要特征1、基于職能的專業(yè)分工2、有明確規(guī)定的職權(quán)和等級(jí)3、有職權(quán)與職責(zé)的規(guī)章制度4、處理工作情況的程序系統(tǒng)5、人與人之間的非人格關(guān)系6、以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的雇員的選擇與提升1、正式組織的主要特征1、基于職能的專業(yè)分工1712、帕金森定律正式組織如果沒有有效的控制手段，最后都會(huì)成為病人。出于個(gè)人私益最大化，所有的組織都會(huì)膨脹。組織膨脹之后，自動(dòng)會(huì)生成很多工作，使每個(gè)人都比原來更忙。2、帕金森定律正式組織如果沒有有效的控制手段，最后都會(huì)成為病172官僚組織的產(chǎn)生ACDAB官僚組織的產(chǎn)生ACDAB173官僚使每個(gè)人都變得更忙官僚前:A官僚后:A→C→A→C→A官僚使每個(gè)人都變得更忙官僚前:A174組織會(huì)制造許多不需求的工作《紅燈記》唱詞現(xiàn)代組織癥狀我家的表叔數(shù)不清，我家的表妹數(shù)不清，沒有大事不登門。沒有表格不登門。雖說是有些親眷并不相認(rèn)，雖說是有些表格并不重要，可他們都比親人還要親?？伤麄兌家笠皇饺?。爹爹和奶奶齊聲喚親人，老師和同學(xué)齊聲恨表妹，這里的奧妙我也能猜出幾分。這里的奧妙我也能猜出幾分。他們和爹爹都一樣，他們不是恨表妹長(zhǎng)得不漂亮，都有一顆紅亮的心。他們是恨表格太多分不清。組織會(huì)制造許多不需求的工作《紅燈記》唱詞現(xiàn)代組織癥狀我家的表1753、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)及在企業(yè)的應(yīng)用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)案例：澳大利來的犯人制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的應(yīng)用工資總額包干人均勞動(dòng)生產(chǎn)率三定崗位說明書勞動(dòng)合同書3、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)及在企業(yè)的應(yīng)用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)案例：澳大利來的犯人1764、三定的確定方法專家評(píng)估法比例法工作測(cè)量法外延法4、三定的確定方法專家評(píng)估法1775、崗位說明書崗位職責(zé)崗位技能要求崗位工作條件崗位匯報(bào)人崗位設(shè)計(jì)人5、崗位說明書崗位職責(zé)178案例：美國(guó)的崗位說明網(wǎng)址：

案例：美國(guó)的崗位說明網(wǎng)址：http://online.one179三、人員測(cè)評(píng)理論與模型冰山模型盲人摸象模型一般勝任力模型一般測(cè)評(píng)方法中層管理人員測(cè)評(píng)方法三、人員測(cè)評(píng)理論與模型冰山模型1801、冰山模型

冰山模型自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)知識(shí)技能可見的外顯的深藏的內(nèi)在的社會(huì)角色1、冰山模型

自我概念知識(shí)技能可見的外顯的深藏的內(nèi)在的社會(huì)181冰山模型所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”?！氨揭陨喜糠帧卑ɑ局R(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的部分，相對(duì)而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展?！氨揭韵虏糠帧卑ㄉ鐣?huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。冰山模型所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃182冰山模型在招聘中的應(yīng)用試用期很重要采用無領(lǐng)導(dǎo)小組面試等測(cè)試方法面試中出怪招注意捕捉非語言信息背景調(diào)查冰山模型在招聘中的應(yīng)用試用期很重要1832、盲人摸象模型盲人摸象典故：一個(gè)盲人摸著了象的牙齒，就說：“象跟又圓又滑的棍子一樣。”一個(gè)盲人摸著了象的身子，就說：“我知道了，象原來像一堵墻?！钡谌齻€(gè)盲人摸著了象的腿，就說：“你們說得都不對(duì)，象跟柱子差不多?！弊詈笠粋€(gè)盲人摸著了象的尾巴就大叫起來：“你們都錯(cuò)了！象跟繩子一個(gè)樣！”2、盲人摸象模型盲人摸象典故：一個(gè)盲人摸著了象的牙齒，就說：184盲人摸象模型（續(xù)）盲人摸象模型：如果我們只根據(jù)某一個(gè)指標(biāo)就對(duì)人進(jìn)行判斷，我們犯錯(cuò)誤的概率非常高，但是，如果我們多采用幾個(gè)指標(biāo)，特別是能找到關(guān)鍵的指標(biāo)，我們?cè)谌瞬胚x拔時(shí)犯錯(cuò)誤的概率會(huì)大大地降低。盲人摸象模型的應(yīng)用：內(nèi)部人才選拔是可以做得很好的。盲人摸象模型（續(xù)）盲人摸象模型：如果我們只根據(jù)某一個(gè)指標(biāo)就對(duì)1853、一般素質(zhì)模型形象（面試）智商（第一學(xué)歷）自我效能（面試）責(zé)任心（試用）3、一般素質(zhì)模型形象（面試）1864、測(cè)評(píng)方法讀簡(jiǎn)歷面試知識(shí)考試能力測(cè)試心理測(cè)試背景調(diào)查4、測(cè)評(píng)方法讀簡(jiǎn)歷1875、一種管理能力測(cè)評(píng)方法5、一種管理能力測(cè)評(píng)方法188四、薪酬管理薪酬理論薪酬設(shè)計(jì)原則固定工資設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)福利四、薪酬管理薪酬理論1891、工資理論工資差別理論邊際生產(chǎn)力論1、工資理論工資差別理論190工資差別理論亞當(dāng).斯密提出職業(yè)差別工作是否令人愉快掌握難易程度職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)職位的責(zé)任成功可能性微觀工資決定理論工資差別理論亞當(dāng).斯密提出191

邊際生產(chǎn)力論英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾和美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克提出企業(yè)主的目的是利潤(rùn)最大化當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的成本小于可帶來的收益時(shí)，增加當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的成本大小邊際收益時(shí)，不增加工資水平取決于平衡點(diǎn)的工資宏觀工資決定理論邊際生產(chǎn)力論英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾和美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克提出192邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動(dòng)力數(shù)量金額（工資）邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動(dòng)力數(shù)量金額193供需工資理論勞動(dòng)力供應(yīng)量工資需求曲線供應(yīng)曲線供需工資理論勞動(dòng)力供應(yīng)量工資需求曲線供應(yīng)曲線1942、薪酬設(shè)計(jì)的原則合法性經(jīng)濟(jì)性按勞分配競(jìng)爭(zhēng)性公平性激勵(lì)性2、薪酬設(shè)計(jì)的原則合法性195競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)市場(chǎng)指數(shù)：本單位本崗位工資/市場(chǎng)平均工資工資排位：在一百個(gè)同崗位中，本公司的本崗位排位是多少。競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)市場(chǎng)指數(shù)：本單位本崗位工資/市場(chǎng)平均工資196競(jìng)爭(zhēng)力的診斷市場(chǎng)指數(shù)：應(yīng)該大于1，越大越好。工資排位：應(yīng)該高于50%，好公司定在75%或90%分位。競(jìng)爭(zhēng)力的診斷市場(chǎng)指數(shù)：應(yīng)該大于1，越大越好。197實(shí)例武漢市機(jī)動(dòng)車駕駛員2008年的工資指導(dǎo)價(jià)高位數(shù)為

3450元，中位數(shù)為1610元，低位數(shù)為1010元。LA公司的機(jī)動(dòng)車駕駛員月工資為3500元，則市場(chǎng)指數(shù)：3500/1610=2.17市場(chǎng)分位：75+25*(3500-3450)/（（3450-1610）*2）=75.5實(shí)例武漢市機(jī)動(dòng)車駕駛員2008年的工資指導(dǎo)價(jià)高位數(shù)為

345198公平性指標(biāo)級(jí)差比值：Q=（Xn/Xn-1-1）*100%平均值倍數(shù)：N=Xmax/Xmean基尼系數(shù)：Q=A/（A+B）AB總?cè)藬?shù)總收入公平性指標(biāo)級(jí)差比值：Q=（Xn/Xn-1-1）199診斷級(jí)差比例Q理想值：20%～35%極值：10%～60%平均值倍數(shù)：國(guó)資委是13倍，與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，意義不大基尼系數(shù)：0.25左右診斷級(jí)差比例Q200激勵(lì)性指標(biāo)激勵(lì)系數(shù)：Q=X變

/X總

激勵(lì)系數(shù)：0.2～0.8激勵(lì)性指標(biāo)激勵(lì)系數(shù)：Q=X變/X總2013、固定工資設(shè)計(jì)等差法等比法非等比法寬帶工資3、固定工資設(shè)計(jì)等差法202等差法示例級(jí)別工資差額變動(dòng)比率8220020010%7200020011.1%6180020012.5%5160020014.3%4140020016.7%3120020020%2100020025%1800等差法示例級(jí)別工資差額變動(dòng)比率8220020010%7200203工資與獎(jiǎng)金的比重工資較高的情況鼓勵(lì)穩(wěn)定鼓勵(lì)長(zhǎng)期利益績(jī)效好壞的空間很小績(jī)效不好測(cè)獎(jiǎng)金較高的情況鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)短期利益績(jī)效的空間很大績(jī)效好測(cè)量工資與獎(jiǎng)金的比重工資較高的情況獎(jiǎng)金較高的情況204等比法示例級(jí)別工資變動(dòng)比率差額8382025%7707305025%6106244025%4905195025%3904156025%3103125025%2502100025%2001800等比法示例級(jí)別工資變動(dòng)比率差額8382025%7707305205非等比示例級(jí)別級(jí)差工資120.504267110.353245100.30240490.25184980.20147970.20123260.15102750.1589340.1077730.1070620.076421600非等比示例級(jí)別級(jí)差工資120.504267110.35324206級(jí)差多大合適大于10%：小于10%對(duì)人沒有激勵(lì)作用小于60%：大于60%是一種浪費(fèi)經(jīng)驗(yàn)值：20%——35%之間(1.2)10=6.19(1.35)10=20.11級(jí)差多大合適大于10%：小于10%對(duì)人沒有激勵(lì)作用207寬帶工資的設(shè)計(jì)下限中值上限變化幅度總經(jīng)理400060009000120%副總300040006000100%部長(zhǎng)25003000400060%副部長(zhǎng)20002500300050%主管16002000250056%科員13001600180038%寬帶工資的設(shè)計(jì)下限中值上限變化幅度總經(jīng)理4000600090208寬帶工資的優(yōu)點(diǎn)單維工資太簡(jiǎn)單沒有反映同一級(jí)別不同崗位的重要性沒有反映不同資歷人工作質(zhì)量的不同沒有激勵(lì)作用幾十年都沒有長(zhǎng)工資了扁平化組織的需要寬帶工資的優(yōu)點(diǎn)單維工資太簡(jiǎn)單209帶寬的經(jīng)驗(yàn)值高層：60-120%中層：35–60%低層：10-25%帶寬的經(jīng)驗(yàn)值高層：60-120%2104、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)件工資制績(jī)效工資年終獎(jiǎng)節(jié)約獎(jiǎng)津貼員工持股4、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)件工資制2115、福利社會(huì)穩(wěn)定的需要比重越來越大員工的認(rèn)知偏差五險(xiǎn)一金14%的福利費(fèi)福利菜單5、福利社會(huì)穩(wěn)定的需要212績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核的作用績(jī)效考核存在的問題績(jī)效考核的基本原則績(jī)效考核的基本方法績(jī)效管理國(guó)外績(jī)效管理的新技術(shù)和方法績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核的作用213一、績(jī)效考核的作用目標(biāo)達(dá)到的保證更高的效率獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)晉升的參考淘汰的依據(jù)導(dǎo)向作用個(gè)人發(fā)展一、績(jī)效考核的作用目標(biāo)達(dá)到的保證214二、績(jī)效考核的問題有意的主觀偏差無意的主觀偏差沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)沒有定量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境的作用不容易排除自我估計(jì)過高考核流于形式二、績(jī)效考核的問題有意的主觀偏差215三、績(jī)效考核的基本原則公平原則SMART原則SOME模型效率優(yōu)先原則成本原則評(píng)估與發(fā)展兼顧原則三、績(jī)效考核的基本原則公平原則2161、考核的公平性結(jié)果公平公平是一個(gè)主觀的概念有時(shí)結(jié)果本身確實(shí)不公平程序（過程）公平不增加滿意感增加可接受程度互動(dòng)公平1、考核的公平性結(jié)果公平2172、SMART原則明確的(Specific)可測(cè)量的(Measurable)可達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間限制的(Time-bound)2、SMART原則明確的(Specific)218討論案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國(guó)內(nèi)一流,國(guó)際知名的高水平大學(xué).案例2:每個(gè)博士生必須在國(guó)外的期刊上發(fā)表論文.

案例3:不得遲到早退.討論案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國(guó)內(nèi)一流,2193、考核的系統(tǒng)性人的行為場(chǎng)有五個(gè)相關(guān)因素，即工作要求、工作能力、工作態(tài)度、工作績(jī)效、工作環(huán)境不考慮其他因素，只考慮績(jī)效有失片面使績(jī)效考核有診斷性，即了解績(jī)效好壞的原因3、考核的系統(tǒng)性人的行為場(chǎng)有五個(gè)相關(guān)因素，即工作要求、工作能220考核的系統(tǒng)性（SOME模型）被考核人工作任務(wù)工作績(jī)效工作能力(Skill)工作態(tài)度(motivation）工作環(huán)境EnvironmentOpportunity考核的系統(tǒng)性（SOME模型）被考核人工作任務(wù)工作績(jī)效工作能力221在下列情況下，行為法是最適用的：行為和結(jié)果之間的聯(lián)系不明顯；結(jié)果發(fā)生在遙遠(yuǎn)的未來；造成不良后果的原因不在被評(píng)價(jià)者的控制范圍之內(nèi)。在下列情況下，行為法是最適用的：行為和結(jié)果之間的聯(lián)系不明顯；222適合采取結(jié)果法來衡量績(jī)效的條件員工能很熟練地作出工作所需的行為；行為和結(jié)果之間存在明顯的聯(lián)系；結(jié)果會(huì)隨時(shí)間的推移而得到不斷改進(jìn)；正確完成工作的方式有多種。適合采取結(jié)果法來衡量績(jī)效的條件員工能很熟練地作出工作所需的行2234、90度原則90度考核與360度考核360度考核在理論上合理360度數(shù)據(jù)質(zhì)量下降績(jī)效考核用90度考核國(guó)外92%的考核由頂頭上司做人事考評(píng)用360度人事考核是彈性的績(jī)效考核是剛性的4、90度原則90度考核與360度考核224360度考核理論上合理被考核者上級(jí)下級(jí)同級(jí)同事顧客360度考核理論上合理被考核者上級(jí)下級(jí)同級(jí)同事顧客225360度考核數(shù)據(jù)質(zhì)量來源上級(jí):打擊報(bào)復(fù)(少)下級(jí):懼怕上級(jí)(多)同事:競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系(多)客戶:利益沖突(多)360度考核數(shù)據(jù)質(zhì)量來源上級(jí):打擊報(bào)復(fù)(少)2265、效率優(yōu)先原則績(jī)效考核應(yīng)該優(yōu)先考慮它對(duì)提高公司的效率和促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展有沒有作用，其次才是兼顧員工對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度。因?yàn)閱T工一般對(duì)績(jī)效考核是反感的，因?yàn)樗黾恿藢?duì)員工的約束。從企業(yè)的角度來考慮員工，考慮是否公平合理比員工是否接受更重要。國(guó)內(nèi)外的調(diào)查和研究都表明，績(jī)效考核對(duì)提高企業(yè)的績(jī)效確實(shí)有很大的幫助，但員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度很少能達(dá)到60%以上，而管理者對(duì)績(jī)效考核的滿意度在80%以上。5、效率優(yōu)先原則績(jī)效考核應(yīng)該優(yōu)先考慮它對(duì)提高公司的效率和促進(jìn)2276、成本原則考核本身是不帶來經(jīng)濟(jì)效益，但是會(huì)增加成本，因此在設(shè)計(jì)任何考核體系時(shí)，必須要考慮的一個(gè)問題是：這樣做績(jī)效考核會(huì)不會(huì)成不償失。中國(guó)目前許多企業(yè)的績(jī)效考核是違反了這一個(gè)原則的，表現(xiàn)在：考核的周期太短，考核指標(biāo)太多，參加考核的人太多，收集和處理數(shù)據(jù)花時(shí)間太多。6、成本原則考核本身是不帶來經(jīng)濟(jì)效益，但是會(huì)增加成本，因此在2287、評(píng)估與發(fā)展考核相結(jié)合一個(gè)好的績(jī)效考核體系，既要能反映員工過去表現(xiàn)的好壞，以便作為獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的依據(jù)（秋后算賬），更重要的應(yīng)該是能提高未來的業(yè)績(jī)（指點(diǎn)迷津），前者被稱為評(píng)估式績(jī)效考核，后者被稱之為發(fā)展考核。中國(guó)目前企業(yè)內(nèi)的考核太偏重于評(píng)估式考核，忽略了發(fā)展型考核。7、評(píng)估與發(fā)展考核相結(jié)合一個(gè)好的績(jī)效考核體系，既要能反映員工229四、績(jī)效考核方法目標(biāo)考核法打分法強(qiáng)制分布法四、績(jī)效考核方法目標(biāo)考核法2301、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核存在的七個(gè)問題如何克服短期利益如何克服只管結(jié)果不管過程如何克服只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)如何防止數(shù)字游戲目標(biāo)應(yīng)該定得多高目標(biāo)如何定得合理有些部門找不出目標(biāo)怎么辦1、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核存在的七個(gè)問題231（1）目標(biāo)考核存在的七類問題短期利益只管結(jié)果不管過程只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)數(shù)字游戲目標(biāo)應(yīng)該定得多高目標(biāo)如何定得合理有些部門找不到量化目標(biāo)（1）目標(biāo)考核存在的七類問題短期利益232（2）短期利益績(jī)效考核是一種工具，本身有短期特征把績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來平衡記分卡是解決方法之一在公司層面，考核指標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)體系，有短期業(yè)績(jī)相關(guān)指標(biāo)，也應(yīng)該有長(zhǎng)期相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)（2）短期利益績(jī)效考核是一種工具，本身有短期特征233（3）只管結(jié)果不管過程目標(biāo)并不等于結(jié)果，過程也可以是目標(biāo)過程如果很重要，而且可以SMART，可以與結(jié)果一樣被考核。過程考核的實(shí)例不得遲到早退走訪1000家新客戶七月份之前完成工資改革（3）只管結(jié)果不管過程目標(biāo)并不等于結(jié)果，過程也可以是目標(biāo)234（4）只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理的28原則：20%的關(guān)鍵指標(biāo)帶來80%的管理效益設(shè)一個(gè)綜合考核項(xiàng)（4）只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)KPI（KeyPerf235（5）數(shù)字流戲考核數(shù)據(jù)應(yīng)該來自于第三方目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該科學(xué)合理目標(biāo)案例銷售額文章篇數(shù)年底借貸率（5）數(shù)字流戲考核數(shù)據(jù)應(yīng)該來自于第三方236（6）目標(biāo)應(yīng)該定得多高優(yōu)秀目標(biāo)（目標(biāo)）:只有10-15%的可能性能完成的目標(biāo)正常目標(biāo)（要求）:正常情況下完成的目標(biāo)及格目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）:90%的人能夠達(dá)到的目標(biāo)（6）目標(biāo)應(yīng)該定得多高優(yōu)秀目標(biāo)（目標(biāo)）:只有10-15%的可237如何定目標(biāo)采用何種目標(biāo)與公司戰(zhàn)略、文化和考核目的相關(guān)高層一般采用挑戰(zhàn)性目標(biāo)對(duì)員工采用正常目標(biāo)如果要淘汰人，應(yīng)該建立及格目標(biāo)采用什么標(biāo)準(zhǔn)不重要，同一個(gè)公司采用同樣的尺度非