協(xié)信績效考核制度081224

協(xié)信集團績效管理制度

2008年12月22日1目錄一、績效管理總則二、績效考核實施三、考核結(jié)果應(yīng)用于個人獎金四、考核人員應(yīng)重點關(guān)注的問題五、績效管理職責(zé)的確定六、績效資料的管理2一、績效管理總則1、聚焦目標、全員參與。通過績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為實現(xiàn)公司整體目標和可持續(xù)發(fā)展作貢獻。2、強化責(zé)任、提升績效。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者輔導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的能力和績效水平。3、科學(xué)決策、有效激勵?？茖W(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、目標獎金發(fā)放、系統(tǒng)評優(yōu)、職位晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。（一）績效管理目的3本制度適用于協(xié)信集團本部及所屬子公司除置業(yè)顧問、工人和試用期以外的所有在職人員。適用人員中分各中心\部門總監(jiān)和子公司總經(jīng)理及以上人員（以下簡稱高管人員）和其他人員兩類。各子公司可以根據(jù)本公司的實際情況在不違反本制度原則的前提下制定本公司的實施辦法，但實施辦法需經(jīng)集團CHO批準。一、績效管理總則（二）集團績效管理制度適用范圍4（三）績效管理的基本原則1、客觀原則績效管理中要做到“用數(shù)據(jù)和事實說話”，對被考核者的評價應(yīng)有明確的評價標準與客觀事實依據(jù)，考核結(jié)果要客觀地反映實際情況。2、溝通原則考核者和被考核者應(yīng)在考核指標設(shè)定、考核過程輔導(dǎo)和考核結(jié)果反饋等績效管理的過程中進行充分溝通，盡可能使考核結(jié)果公正合理。3、時效原則績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本考核期之前的表現(xiàn)強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。一、績效管理總則5二、績效考核實施高管人員其他人員考核周期半年。季度?？己巳酥苯由霞?。直接上級其中：集團內(nèi)矩陣管理的員工（財務(wù)體系、人力資源體系和項目部里成本管理和景觀裝飾人員）由其專業(yè)職能上級組織該員工服務(wù)部門的上級共同考核?？冃е笜舜_定每年1月集團人力資源委員會根據(jù)集團年度經(jīng)營目標和重點工作從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個方面討論確定各高管人員KPI指標及權(quán)重后,各高管人員與公司簽訂《目標契約書》。每年1月各高管人員與直接下級根據(jù)部門的《目標契約書》和直接下級的職責(zé)討論確定直接下級第一季度工作業(yè)績考核項目、完成時間、評分標準和權(quán)重后，由直接下級進行填寫并保管；高管人員的直接下級還有下級的，按同樣的程序執(zhí)行，以保證每位職員都有考核指標。績效指標調(diào)整如遇特殊情況，確實有必要調(diào)整績效指標的，可以通過上下級之間的溝通和協(xié)商進行績效指標的調(diào)整。6二、績效考核實施高管人員其他人員考核執(zhí)行1.每年7月召開高管半年述職會：通報各業(yè)務(wù)單元（指集團各中心、部門和子公司）半年考核得分情況，同時各高管人員提出下半年的工作思路及改善計劃。2.次年1月召開高管年度述職會：通報各業(yè)務(wù)單元全年考核得分情況，同時各高管人員提出新的一年工作思路及工作計劃。1.每季度次月1-2日被考核人員填寫考核表中的員工本人評述部分；3-6日各考核人員完成前一季度被考核人員的考核并計算得分，同時向所在部門的高管提出被考核人績效等級的建議，各HR伙伴進行得分情況的匯總并填寫《員工季度績效考核結(jié)果匯總表》。2.每年1月15日前完成上年第四季度和年度考核。考核結(jié)果確定所有高管人員為一組；由直接上級提出績效等級建議，集團總裁根據(jù)高管人員的考核得分和實際情況確定其績效等級。1.以業(yè)務(wù)單元人員為一組；直接上級提出績效等級建議，所管理業(yè)務(wù)單元的高管人員每季度次月7-10日統(tǒng)籌確定本業(yè)務(wù)單元人員季度的績效等級。2.第四季度考核結(jié)束后，各業(yè)務(wù)單元高管人員根據(jù)員工四個季度的綜合表現(xiàn)確定員工年度績效等級。年度被評為A等級的員工在季度考核中沒有一次為C。被考核業(yè)務(wù)單元人數(shù)若少于10人的，可參照2:4:2:2的比例執(zhí)行，但A等級的比例原則上不能突破20％。其中：集團內(nèi)矩陣管理的員工由其專業(yè)職能上級征求服務(wù)部門的上級意見并取得共識后確定其績效等級；若不能達成共識的，由集團人力資源委員會處理?？冃У燃堿（優(yōu)秀）B（合格）B-（基本合格）C（待改進）人員比例A≤20%40%B-≥20%C≥20%7二、績效考核實施高管人員其他人員考核結(jié)果反饋次年1月由集團總裁向各高管人員反饋其績效等級，高管人員同時在《目標契約書考核結(jié)果確認表》上簽字。每季度次月11-15日各考核人員將被考核人員的考核得分和績效等級向被考核人員進行反饋，雙方應(yīng)在《員工季度績效考核表》上簽字；同時確定下一季度重點工作并由被考核人員填寫下一季度的《員工季度績效考核表》。考核結(jié)果應(yīng)用個人獎金發(fā)放、職位晉升、系統(tǒng)評優(yōu)、培訓(xùn)和基本工資調(diào)整?？冃暝V與反饋1.員工如對考核結(jié)果有異議的，可在收到考核結(jié)果五個工作日內(nèi)向所在部門HR伙伴進行申訴并填寫《員工績效考核申訴表》。

2.HR伙伴接到申訴后，應(yīng)進行相關(guān)情況的調(diào)查、核實，并在五個工作日內(nèi)完成調(diào)查報告和問題處理的建議。

3.集團人力資源中心績效負責(zé)人應(yīng)在HR伙伴提交報告后五個工作日內(nèi)對爭議情況進行裁決，并由HR伙伴及時反饋給相關(guān)當(dāng)事人。4.若因各級考核者原因?qū)е聠T工績效結(jié)果不合理的，可以調(diào)整原結(jié)果；相關(guān)責(zé)任人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?？冃ЫY(jié)果的保密員工的績效考核得分、績效等級及個人發(fā)放系數(shù)除員工本人和相關(guān)管理人員知曉外，員工不得互相打聽，知曉人員也不得泄露。備注2008年其他人員的績效考核按《員工2008年度績效考核表》執(zhí)行。8二、績效考核實施績效管理中特殊情況的處理

1、跨部門轉(zhuǎn)崗人員的績效考核2008年9月30日及以前跨部門轉(zhuǎn)崗的，在現(xiàn)部門進行考核。2008年10月1日及以后跨部門轉(zhuǎn)崗的，在原部門進行考核。2009年以后跨部門轉(zhuǎn)崗的，考核時段內(nèi)在新部門工作時間超過1.5月的，在新部門考核；不足1.5個月的，在原部門考核。2、績效等級劃分人員基數(shù)的確定各業(yè)務(wù)單元按考核期末參與考核的人員數(shù)為基數(shù)確定績效等級的人數(shù)，若遇非整數(shù)的，按四舍五入進行處理。3、員工若對考核結(jié)果存在異議的，可以在簽字時表明自己的意見，然后按程序進行申訴；若員工不簽字，不能進行申訴，考核結(jié)果仍然有效。

9三、考核結(jié)果應(yīng)用于個人獎金1、個人目標獎金基數(shù)＝考核期個人目標總收入－考核期已發(fā)的基本工資

年度績效等級ABB-C個人發(fā)放系數(shù)1.5-20.8-1.20.70~0.5個人獎金＝個人目標獎金基數(shù)×個人發(fā)放系數(shù)×集團(子公司)發(fā)放系數(shù)×?xí)r間系數(shù)2、個人發(fā)放系數(shù)確定3、集團發(fā)放系數(shù)確定最高為1.3

員工個人發(fā)放系數(shù)為區(qū)間值時，其具體的發(fā)放系數(shù)由直接上級建議，高管人員由集團總裁確定；非高管人員由所在業(yè)務(wù)單元的高管人員進行確定。

購物中心、物業(yè)公司、遠創(chuàng)公司和置尚公司除高管人員以外的其他人員發(fā)放系數(shù)不與集團銷售目標完成率掛鉤，各子公司的發(fā)放系數(shù)根據(jù)各自擬定的業(yè)績考核辦法確定，但需經(jīng)集團CHO批準，最高也為1.3。各業(yè)務(wù)單元所有人員系數(shù)的算數(shù)平均數(shù)不大于1。10三、考核結(jié)果應(yīng)用于個人獎金4、時間系數(shù)＝考核期實際工作天數(shù)÷考核期應(yīng)工作天數(shù)

請工傷假、產(chǎn)假（含流產(chǎn)假和陪產(chǎn)假）、病假和事假的員工在一個季度內(nèi)假期超過1.5個月的，該季度不作考核；在計算時間系數(shù)時，工作天數(shù)中應(yīng)扣除年度累計的上述假期天數(shù)；員工年中入職的，考核期從入職之日起計算；每月應(yīng)工作天數(shù)按22天計算，法定節(jié)假日計算在實際工作天數(shù)中。年度內(nèi)（1月1日-12月31日）無論以何種原因離職的人員，當(dāng)年沒有獎金。

5、營銷中心除營銷總監(jiān)和副總監(jiān)以外人員2008年的個人獎金按營銷中心的獎金規(guī)定執(zhí)行，以后根據(jù)實際情況逐年進行確定。6、截至12月31日未轉(zhuǎn)正的員工，個人獎金參照其他員工個人獎金執(zhí)行，但個人發(fā)放系數(shù)不得超過1。11三、考核結(jié)果應(yīng)用于個人獎金舉例一：張三于2008年9月1日入職集團XX中心，其目標獎金基數(shù)為8000元，其年度績效等級為B－，集團銷售目標完成率為70％，其入職后累計請病假10天。獎金基數(shù)個人發(fā)放系數(shù)集團發(fā)放系數(shù)時間系數(shù)個人獎金80000.70.8（22×4-10）÷（22×4）3971舉例二：李四于2007年12月1日入職物業(yè)公司，其目標獎金基數(shù)為15000元，其年度績效等級為A，物業(yè)公司業(yè)績考核后確定的發(fā)放系數(shù)為0.9。2008年沒有請假。獎金基數(shù)個人發(fā)放系數(shù)子公司發(fā)放系數(shù)時間系數(shù)個人獎金1500020.9（22×12）÷（22×12）27000舉例三：王五于2007年5月20日入職集團XX中心，其目標獎金基數(shù)為12000元，其年度績效等級為C，個人發(fā)放系數(shù)為0，集團銷售目標完成率為70％，2008年累計請假15天。獎金基數(shù)個人發(fā)放系數(shù)集團發(fā)放系數(shù)時間系數(shù)個人獎金1200000.8（22×12-15）÷（22×12）0以下數(shù)據(jù)只作舉例用，均為虛擬。12特別注意兩大均衡：第一、上級給下級分配工作任務(wù)，要保證所有下屬的工作任務(wù)飽滿，盡量避免下級忙閑不均；第二、上級給某下級分配工作任務(wù)，要保證該下級的工作在一個季度內(nèi)每個月的工作任務(wù)量基本均衡。重點工作和相應(yīng)的權(quán)重要匹配，即權(quán)重要反映各項工作任務(wù)的重要程度

四、考核人員應(yīng)重點關(guān)注的問題1、下級重點工作的確定（一季度最好控制在10項之內(nèi)）S(specific)—即重點工作和目標是具體的。M(measurable)—即重點工作可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本或影響等標準來相對衡量其結(jié)果。A(accepted)—即設(shè)定的重點工作應(yīng)為考核人員和被考核人員雙方接受，并有挑戰(zhàn)性。R(relevant)—即設(shè)定的重點工作應(yīng)該是與公司和部門的目標相關(guān)和一致的。T(time)—即重點工作中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。13某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？”2、績效實施中的持續(xù)關(guān)注

1）關(guān)注的內(nèi)容工作的進展情況怎么樣？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？管理者可以采取哪些行動來支持員工？2）關(guān)注方式：書面報告、集體會議、一對一面談。考核人員應(yīng)在工作中及時進行業(yè)績輔導(dǎo)，不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。

關(guān)注于幫助員工完成目標，而不是批評和指責(zé)。四、考核人員應(yīng)重點關(guān)注的問題143、員工績效信息的搜集

1）員工績效信息的類型：重點工作或任務(wù)完成情況的信息；來自客戶的、與員工的工作有關(guān)的積極的或消極的反饋信息；工作中“關(guān)鍵事件”信息，如果工作績效突出的行為表現(xiàn)或績效有問題的行為表現(xiàn)。2）員工績效信息搜集方法：觀察法：指考核人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的工作表現(xiàn)進行記錄；他人反饋法：一般來說，當(dāng)員工的工作是為他人提供服務(wù)時或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務(wù)對象或發(fā)生工作聯(lián)系的對象那里得到有關(guān)的信息。對事不對人；定量不定性。四、考核人員應(yīng)重點關(guān)注的問題15暈輪效應(yīng):也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指考核人員在對被考核人員進行評價時，對被考核人員的某種要素評價較高或較低，將導(dǎo)致對其所有的其他要素也評價較高或較低?？贪逵∠?指考核人員對某一類人產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法，并且應(yīng)用于考評中。如一般的人認為，身分高的人較文質(zhì)彬彬，身分低的人較粗野，實際上就是“刻板印象”。近因效應(yīng)

:是指考核人員只看到考評期末一小段時間內(nèi)的情況，而對整個考評期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考評結(jié)果不能反映整個考評期內(nèi)的員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。居中傾向:也稱平均傾向或調(diào)和傾向，是指大多數(shù)員工的考評結(jié)果都居于“平均水平”的同一檔次，并往往是中等或良好水平。偏見誤差

:由于考核人員不喜歡某位員工，比如不喜歡經(jīng)常給自己提出批評意見的員工等等，而給該員工一個較低的工作考評。相容錯誤：人們有對與自己性格、經(jīng)歷、處境相近的人容易產(chǎn)生寬容心理。在績效考評中也是如此，考核人員往往會對與自己有某種共同特點的員工產(chǎn)生寬容心理，從而進行過高的工作評價，產(chǎn)生相容錯誤。四、考核人員應(yīng)重點關(guān)注的問題4、考核人員應(yīng)避免的錯誤165、績效面談內(nèi)容及準備

1）內(nèi)容

員工自我評價上一季度的工作，并進行差異分析；上級對下級表現(xiàn)突出和不足之處進行總結(jié)；

共同討論確定下一季度的重點工作、完成時間、評分標準及權(quán)重；反饋上季度績效考核得分和績效等級；雙方簽字。2）準備（1）選擇適宜的時間和場地：應(yīng)該計劃面談將要花費多長時間，給績效結(jié)果反饋面談留下足夠的時間；建議在一些小型的會議室或者是安靜的場所里進行面談（2）資料的準備：績效考核所做的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等（3）對面談對象的準備：管理者反饋前要很好地了解被考核對象的個性特征，尤其是要準備好一旦被考核對象與管理者意見不一致時，將要如何解釋和對待。四、考核人員應(yīng)重點關(guān)注的問題176、績效結(jié)果反饋1）原則建立和維護彼此之間的信任。清楚地說明面談的目的。鼓勵下屬說話，并認真傾聽。避免對立和沖突。集中在績效，而不是性格特征。集中于未來，而非過去。優(yōu)點和缺點并重。四、考核人員應(yīng)重點關(guān)注的問題186、績效結(jié)果反饋2）技巧談話要直接而具體：應(yīng)該結(jié)合具體的資料或事例來談，例如質(zhì)量記錄、任務(wù)或計劃按時完成情況、差錯率、實際成本和預(yù)算成本對比、事故報告等，這樣可以將話題集中具體事情。不要直接指責(zé)下屬：例如，不要對員工說，“你遞交報告的速度太慢了?！?，類似地，也不要將下屬個人的工作績效與他人進行比較，應(yīng)當(dāng)試圖將下屬績效與績效標準進行對比，例如“這些報告應(yīng)當(dāng)在10天內(nèi)遞交上來?！币韵聦伲ū豢己苏撸橹鳎汗膭钕聦俣嗾f話，多提一些開放性問題，例如“你認為應(yīng)當(dāng)采取何種行動才能改善狀況”。不要繞彎子：盡管不能直接針對下屬個人，但是必須告訴下屬，他到底作對了什么，做錯了什么，可以舉一些例子；在下屬了解如何對工作加以改善之前，確信他們對問題已經(jīng)明白，并達成共識。溝通的重心放在“我們”：在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們的這個任務(wù)進展到什么程度了？”或者“我如何才能幫助你？”

重建議，輕指責(zé)：當(dāng)下屬績效不佳時，應(yīng)避免說“你應(yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“建議你……”，“如果……會更好”。四、考核人員應(yīng)重點關(guān)注的問題19五、績效管理職責(zé)的確定集團人力資源委員會1、審批集團績效管理制度；2、討論、確認績效管理體系運行中的重大問題；3、審核集團各高管人員的《目標契約書