薪酬體系設(shè)計(jì)方案（智囊書(shū)苑）

薪酬體系設(shè)計(jì)方案呂和昊lvhehao@163.com呂和昊HR方略助您走向成功

1智囊書(shū)苑內(nèi)容導(dǎo)讀企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路1基于能力提高的薪酬體系2基于薪點(diǎn)的薪酬分配3基于價(jià)值評(píng)估的薪酬體系4薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整5薪酬政策選擇與管理的理論常識(shí)附薪酬與績(jī)效掛鉤6企業(yè)新舊薪酬體系轉(zhuǎn)換7銷(xiāo)售類(lèi)業(yè)績(jī)提成制薪酬辦法例2智囊書(shū)苑存在問(wèn)題具體表現(xiàn)解決思路一.勞動(dòng)分工的價(jià)值導(dǎo)向不明確1.沒(méi)有建立職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn),在薪酬上基本以崗位為基礎(chǔ),要求統(tǒng)一性；2.缺乏多條職業(yè)通道。根據(jù)人員性質(zhì)明確五套薪酬方案；構(gòu)建薪點(diǎn)工資形式，不同職類(lèi)具有不同薪酬要素，在分配形式上統(tǒng)一到薪點(diǎn)中。1.1企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路二.對(duì)員工能力提高的拉力不強(qiáng)1.工資分配中對(duì)“同工不同能”的區(qū)分層次還不夠規(guī)范；2.工資差距的拉開(kāi)的層次不強(qiáng)。建立基于能力的分配體系，明確薪酬對(duì)員工能力提高的牽引作用；建立薪點(diǎn)表，理論最高-最低薪酬差距拉至25倍。三.對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)不夠規(guī)范1.價(jià)值評(píng)價(jià)仍基于職位、業(yè)績(jī)、上級(jí)印象等綜合因素；2.價(jià)值分配與所承擔(dān)職責(zé)不匹配。通過(guò)職種、職位價(jià)值評(píng)估實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配與所承擔(dān)職責(zé)的匹配；逐步從“綜合平衡”向“價(jià)值創(chuàng)造”過(guò)渡。3智囊書(shū)苑存在問(wèn)題具體表現(xiàn)解決思路四.薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理1.各薪酬項(xiàng)目付薪要素不明確;2.各薪酬項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不合理。整合薪酬項(xiàng)目，明確付薪要素；重新調(diào)整各薪酬項(xiàng)目比例。五.薪酬與績(jī)效掛鉤不嚴(yán)密1.薪酬總額沒(méi)有與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤；2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力沒(méi)有體現(xiàn)于各級(jí)員工薪酬；3.非業(yè)務(wù)類(lèi)人員績(jī)效導(dǎo)向不明顯。實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬總額與企業(yè)當(dāng)期業(yè)績(jī)的掛鉤；通過(guò)“浮動(dòng)薪點(diǎn)值”實(shí)現(xiàn)員工薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤；重新設(shè)計(jì)薪酬與績(jī)效掛鉤形式。六.福利體系不健全1.社會(huì)保障福利體系落實(shí)不全面；2.自定福利項(xiàng)目少；3、缺乏人性化福利。拿出框架，隨企業(yè)條件具備逐步落實(shí)到位。1.2企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路4智囊書(shū)苑1.3企業(yè)五套薪酬方案

主要用于高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理層和核心技術(shù)層員工，通過(guò)協(xié)商以合同形式確定基本年薪；月基本工資參照職能工資制，與約定月薪差額部分以暗補(bǔ)解決；完成年初設(shè)定目標(biāo)后，以年終獎(jiǎng)形式進(jìn)行事先約定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。協(xié)議年薪制

主要用于普通職能員工，根據(jù)職種、職位評(píng)估確定其基本薪酬水平，體現(xiàn)為薪點(diǎn)；月基本工資分為固定、浮動(dòng)兩部分，浮動(dòng)工資與企業(yè)業(yè)績(jī)與績(jī)效考核掛鉤；年終獎(jiǎng)按企業(yè)年終獎(jiǎng)總額分配。職能工資制

主要用于銷(xiāo)售類(lèi)員工，分為底薪與提成兩個(gè)部分；底薪依據(jù)員工能力和前期業(yè)績(jī)確定，提成依據(jù)企業(yè)銷(xiāo)售激勵(lì)方案確定。業(yè)績(jī)提成制

主要用于生產(chǎn)一線員工，分為固定、計(jì)件（時(shí)）工資兩部分；固定工資根據(jù)額定工時(shí)確定，超出部分按計(jì)件（時(shí)）確定，年終獎(jiǎng)確定原則與職能工資制相同。計(jì)時(shí)計(jì)件制

主要用于技術(shù)類(lèi)員工，根據(jù)技能等級(jí)確定工資標(biāo)準(zhǔn)，分為固定和浮動(dòng)兩部分，浮動(dòng)工資與企業(yè)業(yè)績(jī)與績(jī)效考核掛鉤，年終獎(jiǎng)確定原則與職能工資制相同。技能等級(jí)制5智囊書(shū)苑管理類(lèi)職位其他類(lèi)職位提薪路徑薪酬水平管理獨(dú)木橋?qū)I(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時(shí)，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類(lèi)的職位落入高工資級(jí)。專(zhuān)業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報(bào)酬了。2.1企業(yè)原有薪酬缺乏多種職業(yè)通道需要設(shè)計(jì)基于能力提高的薪酬體系6智囊書(shū)苑

由于企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小以及工作性質(zhì)的不同，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應(yīng)該采取分層分類(lèi)的管理辦法，并向核心和中堅(jiān)層員工傾斜，從而實(shí)現(xiàn)有限資源的價(jià)值最大化。2.2薪酬政策的分層分類(lèi)原則7智囊書(shū)苑2.2企業(yè)職類(lèi)職種評(píng)估表職層職類(lèi)管理類(lèi)管理服務(wù)類(lèi)銷(xiāo)售類(lèi)技術(shù)類(lèi)作業(yè)類(lèi)

職種薪等管理崗位行政管理人力資源財(cái)務(wù)管理采購(gòu)管理生產(chǎn)管理銷(xiāo)售工程師營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)勤機(jī)械設(shè)計(jì)研發(fā)設(shè)計(jì)品質(zhì)管理維保工技工司機(jī)倉(cāng)管員發(fā)貨員保安文員保潔員決策層特12企業(yè)家12總經(jīng)理11副總經(jīng)理資資資核心層10總監(jiān)資資資資資資高高高9資骨干層8經(jīng)理主管高高高高高高一資一一高資資7一一一一一高一高高高6一二二二二二二一二二二一一一高高5二二二二一一高高操作層4基層管理二三三三三三三三三三三二二一一3三三三三三二二一2三三三二1三8智囊書(shū)苑上崗培訓(xùn)職位管理晉級(jí)培訓(xùn)職位實(shí)習(xí)工資晉等調(diào)職留職二級(jí)職員二級(jí)資格評(píng)價(jià)績(jī)效考核任職培訓(xùn)任職資格績(jī)效管理薪酬達(dá)到晉升要求積分達(dá)到晉升要求人力資源規(guī)劃培訓(xùn)定職工資定等績(jī)效考核一級(jí)資格評(píng)價(jià)一級(jí)職員轉(zhuǎn)職種培訓(xùn)考試轉(zhuǎn)職種資格評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)職種定級(jí)職位競(jìng)聘工資定等職位競(jìng)聘績(jī)效考核任職培訓(xùn)工資晉等調(diào)職留職管理定級(jí)管理資格評(píng)價(jià)定編方案人員補(bǔ)充計(jì)劃任職資格晉升計(jì)劃職位晉升調(diào)整計(jì)劃員工退休解聘計(jì)劃退休解聘待遇確定績(jī)效考核人力資源規(guī)劃報(bào)告通過(guò)建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工從進(jìn)入到離開(kāi)的有序與有效。2.3基于能力薪酬體系的愿景9智囊書(shū)苑3.1基于薪點(diǎn)的薪酬分配薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)（舉例）

企業(yè)的薪酬體系要為不同的職種設(shè)置不同的薪等區(qū)間，各職種薪酬晉升區(qū)間取決于其在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)大小，該貢獻(xiàn)大小通過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)獲得。如前述:《職類(lèi)職種評(píng)估表》10智囊書(shū)苑薪酬等級(jí)重疊式結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)數(shù)47563.2薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）11智囊書(shū)苑4等5等6等4等級(jí)差5等級(jí)差6等級(jí)差6等級(jí)差>5等級(jí)差>4等級(jí)差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差3.3薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）12智囊書(shū)苑職位薪酬能力薪酬績(jī)效薪酬職位評(píng)估決定職位等級(jí)及其薪酬任職資格認(rèn)證決定能力薪酬績(jī)效考核決定績(jī)效薪酬價(jià)值評(píng)估的薪酬模型4.1基于價(jià)值評(píng)估的薪酬體系13智囊書(shū)苑4.2職種、職位價(jià)值評(píng)估評(píng)估工具明確職位設(shè)置明確職類(lèi)職種劃分任職資格最高等級(jí)評(píng)價(jià)得分任職資格最低等級(jí)評(píng)價(jià)得分職種價(jià)值范圍職類(lèi)A123456789101112薪等職種職類(lèi)行為標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)職位價(jià)值范圍四等10987654五等876543214智囊書(shū)苑職位評(píng)估1.職位評(píng)估概述職位評(píng)估是通過(guò)科學(xué)、規(guī)范的方法對(duì)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行定量或定性的評(píng)估，確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值大小。2.職位評(píng)估理論依據(jù)公平理論：解決員工在組織內(nèi)部獲得薪酬的公平性3.職位評(píng)估的目的在同一組織中確定職位相對(duì)價(jià)值的大小為制定公平合理的薪酬提供依據(jù)4.職位評(píng)估的方法排序法職位歸納法因素比較法綜合評(píng)估法4.3職位價(jià)值評(píng)估15智囊書(shū)苑設(shè)計(jì)思路一動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)節(jié)系統(tǒng)定位系統(tǒng)績(jī)效狀況績(jī)效工資能力狀況能力工資試用狀況轉(zhuǎn)正工資潛質(zhì)狀況股票期權(quán)薪酬戰(zhàn)略定位薪酬策略職位分析職位工資職位評(píng)估5.1薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整16智囊書(shū)苑福利工資長(zhǎng)期激勵(lì)

國(guó)家法定企業(yè)自助福利年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金固定工資浮動(dòng)工資工資決定因素價(jià)值、貢獻(xiàn)、責(zé)任組織短期績(jī)效個(gè)人短期績(jī)效任職能力提升福利決定因素國(guó)家規(guī)定對(duì)企業(yè)的價(jià)值個(gè)人的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金決定因素員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值企業(yè)中期績(jī)效對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)（例如，出色完成項(xiàng)目）決定因素核心、關(guān)鍵人才個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效員工潛質(zhì)長(zhǎng)期激勵(lì)股票、期權(quán)（分紅權(quán)）設(shè)計(jì)思路二5.2薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整17智囊書(shū)苑企業(yè)的薪酬體系包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼等基本部分。薪酬結(jié)構(gòu)工資固定工資浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)董事長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金福利國(guó)家法定福利企業(yè)自助福利福利工資津貼獎(jiǎng)金

津貼向員工額外的勞動(dòng)或特殊的工作環(huán)境支付的額外薪酬項(xiàng)目5.3薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計(jì)思路三18智囊書(shū)苑

薪酬結(jié)構(gòu)固定工資浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金與公司的整體績(jī)效相關(guān)與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤對(duì)工作的不利因素進(jìn)行補(bǔ)償取決職位和任職者任職資格福利人性化收入崗位津貼不同職位拿不同的工資，同一職位不同的人拿不同的工資根據(jù)周期考核結(jié)果及整體業(yè)績(jī)決定基本工資的變動(dòng)額度根據(jù)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的績(jī)效和特殊貢獻(xiàn)給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)法定福利：社會(huì)保險(xiǎn)激勵(lì)福利：旅游等對(duì)存在不利工作因素的特殊職位、特殊工種給予的補(bǔ)償以上為公司全體員工整體薪酬構(gòu)架5.3薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計(jì)思路四:整體薪酬構(gòu)架19智囊書(shū)苑薪酬工資年終獎(jiǎng)固定工資浮動(dòng)工資福利工資固定工資浮動(dòng)工資崗位工資(含工齡)基礎(chǔ)素質(zhì)津貼

獎(jiǎng)金加班工資業(yè)績(jī)考核兌現(xiàn)月獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)5.4企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)重構(gòu)特殊崗位津貼設(shè)計(jì)思路五20智囊書(shū)苑福利分為國(guó)家法定福利和企業(yè)自定的激勵(lì)性福利。法定福利的項(xiàng)目將按照國(guó)家規(guī)定進(jìn)行計(jì)提，其計(jì)提的基數(shù)為月基本工資。企業(yè)自定的激勵(lì)性福利是根據(jù)企業(yè)的激勵(lì)需要和企業(yè)自身的發(fā)展情況，承擔(dān)能力進(jìn)行設(shè)計(jì)的。自定福利的享受人群，根據(jù)任職資格等級(jí)進(jìn)行區(qū)別。福利國(guó)家規(guī)定保險(xiǎn)福利激勵(lì)性福利養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)住房積金伙食補(bǔ)助旅游自用車(chē)公寓帶薪假期其他福利5.5企業(yè)員工福利結(jié)構(gòu)21智囊書(shū)苑40％60％70％30％80％20％高層領(lǐng)導(dǎo)中層員工基層員工0％50％100％月固定工資月浮動(dòng)工資管理類(lèi)管理服務(wù)類(lèi)0％20％月固定工資月浮動(dòng)工資40％60％70％30％40％60％70％30％70％30％40％60％80％市場(chǎng)類(lèi)技術(shù)類(lèi)作業(yè)類(lèi)5.6固定工資與浮動(dòng)工資比例確定兩種思路比較說(shuō)明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級(jí)員工工資收入中固定和浮動(dòng)部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（即實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果既沒(méi)有大幅度超過(guò)計(jì)劃，也沒(méi)有與計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績(jī)效表現(xiàn)正常。說(shuō)明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類(lèi)員工工資收入中固定和浮動(dòng)部分的比例。按層級(jí)調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例按職類(lèi)重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例22智囊書(shū)苑總額控制根據(jù)企業(yè)的銷(xiāo)售收入、人員編制等因素對(duì)工資進(jìn)行總額控制。年度超計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)企業(yè)超額完成任務(wù)，超額完成部分將予以更多回報(bào)；設(shè)定年度經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)值的企業(yè)獲得更大的激勵(lì)。傳遞市場(chǎng)壓力月工資總額與當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、計(jì)劃完成率相關(guān)，通過(guò)工資杠桿向員工傳遞市場(chǎng)壓力。相對(duì)穩(wěn)定工資總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，同時(shí)也要保證工資的相對(duì)穩(wěn)定，避免由于收入波動(dòng)劇烈使員工產(chǎn)生不安全感。薪酬總額與業(yè)績(jī)掛鉤，適當(dāng)傳遞壓力。

1.職能工資制與技能等級(jí)工資制通過(guò)浮動(dòng)薪點(diǎn)值掛鉤；

2.業(yè)績(jī)提成制通過(guò)完成業(yè)務(wù)量掛鉤；

3.計(jì)時(shí)（件）制通過(guò)單件產(chǎn)品計(jì)提率（工時(shí)值）或產(chǎn)量掛鉤。銷(xiāo)售收入95%工資總額=銷(xiāo)售收入×8%（假設(shè)）工資計(jì)提比例為8%8%6.1薪酬與績(jī)效掛鉤23智囊書(shū)苑年初薪酬計(jì)劃制定確定計(jì)劃工資、獎(jiǎng)金總額，調(diào)整固定薪點(diǎn)值、薪等區(qū)間、固定浮動(dòng)薪點(diǎn)比例，單件產(chǎn)品計(jì)提率、工時(shí)值；各類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)提比例等。月度實(shí)際工資發(fā)放根據(jù)企業(yè)短期績(jī)效和員工短期績(jī)效，計(jì)算浮動(dòng)薪點(diǎn)值、計(jì)件工資總額與業(yè)績(jī)提成工資總額，確定實(shí)際薪酬的發(fā)放。年底的獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)確定年終獎(jiǎng)總額，根據(jù)實(shí)際發(fā)放工資與計(jì)劃工資的差額進(jìn)行調(diào)整薪酬調(diào)整根據(jù)企業(yè)的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率確定企業(yè)的調(diào)薪比例，根據(jù)員工的年度績(jī)效考核確定員工的調(diào)薪比例影響下年度薪酬總額的制定6.2年度薪酬管理模式24智囊書(shū)苑1.年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額＝年度銷(xiāo)售收入計(jì)劃×工資計(jì)提比例年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額2.月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額＝123.月度實(shí)際工資總額月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額月度實(shí)際銷(xiāo)售總額月度計(jì)劃銷(xiāo)售總額工資計(jì)提比例＝＋－×6.3工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算及測(cè)定年份人數(shù)工資（元）銷(xiāo)售收入（元）工資計(jì)提比例工資總額平均月工資平均工資增長(zhǎng)率銷(xiāo)售總額人均銷(xiāo)售收入人均銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率200220032004年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額年度計(jì)劃銷(xiāo)售收入?元月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額?元月度實(shí)發(fā)工資總額依此為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)浮動(dòng)?元?%工資計(jì)提比例工資標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)提比例測(cè)算25智囊書(shū)苑6.4績(jī)效對(duì)企業(yè)員工薪酬的影響績(jī)效影響月工資總額1.職能制月工資計(jì)劃總額＝職能制年度工資總額＊（月計(jì)劃產(chǎn)量/年計(jì)劃產(chǎn)量＊60%+月計(jì)劃收入/年計(jì)劃收入＊40%）2.職能制月實(shí)發(fā)浮動(dòng)工資總額＝min[(利潤(rùn)計(jì)提工資＋收入計(jì)提工資＋成本計(jì)提工資),增長(zhǎng)比例工資]績(jī)效影響當(dāng)月浮動(dòng)工資1.當(dāng)月浮動(dòng)薪點(diǎn)值=當(dāng)期浮動(dòng)工資總額/∑［員工浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×員工考核系數(shù)］2.員工當(dāng)月浮動(dòng)工資=浮動(dòng)薪點(diǎn)值×員工浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×員工考核系數(shù)3.員工考核系數(shù)=企業(yè)考核系數(shù)*權(quán)重+單位考核系數(shù)*權(quán)重+個(gè)人考核系數(shù)*權(quán)重1.員工年度考核系數(shù)=∑月度考核系數(shù)2.年度考核等級(jí)與晉級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系：績(jī)效影響員工年度薪級(jí)晉升年度績(jī)效考核結(jié)果ABCDE薪級(jí)升降級(jí)數(shù)0-30-20-10-126智囊書(shū)苑1年終獎(jiǎng)發(fā)放原則2年終獎(jiǎng)發(fā)放方法年終獎(jiǎng)計(jì)提比例可以參考企業(yè)往年年終獎(jiǎng)總額與實(shí)際利潤(rùn)比值確定。利潤(rùn)原則企業(yè)在年終有利潤(rùn)時(shí)，才發(fā)放年終獎(jiǎng)；如果年終沒(méi)有利潤(rùn)，不應(yīng)該發(fā)放年終獎(jiǎng)。分享原則企業(yè)利潤(rùn)是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤(rùn)。企業(yè)在年終有利潤(rùn)的情況下，從利潤(rùn)中撥出一定額度發(fā)放給員工公平原則所有員工都有權(quán)分享企業(yè)的利潤(rùn)，這種分享必須要在公平基礎(chǔ)之上。公平并不是指所有員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎(jiǎng)，而是指每個(gè)員工要依據(jù)他對(duì)企業(yè)的價(jià)值，工作績(jī)效等因素獲得相應(yīng)額度的年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)總額

年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)＝年終獎(jiǎng)計(jì)提比例×

員工年終獎(jiǎng)

年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)值

員工薪點(diǎn)數(shù)＝×部門(mén)年度考核系數(shù)×個(gè)人年度考核系數(shù)×

計(jì)獎(jiǎng)月數(shù)×年終獎(jiǎng)總額年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)值＝∑（員工薪點(diǎn)數(shù)×部門(mén)年度考核系數(shù)×個(gè)人年度考核系數(shù)×計(jì)獎(jiǎng)月數(shù)）計(jì)獎(jiǎng)月數(shù)：指按照企業(yè)規(guī)定，有權(quán)享有年終獎(jiǎng)的月數(shù)（比如有的員工在一年中只工作了幾個(gè)月）6.5年終獎(jiǎng)確定27智囊書(shū)苑員工薪點(diǎn)數(shù)調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整員工薪級(jí)績(jī)效考核結(jié)果考核晉升（降低）考試晉升破格晉升任職資格等級(jí)變化根據(jù)員工與其任職資格等級(jí)的匹配年限和年度考核結(jié)果累計(jì)調(diào)整任職資格等級(jí)考試晉升是指通過(guò)企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級(jí)晉升破格晉升指不受規(guī)定年限與考核累計(jì)分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過(guò)規(guī)定程序進(jìn)行的任職資格等級(jí)晉升6.6員工工資調(diào)整28智囊書(shū)苑工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整整體工資水平調(diào)整員工薪點(diǎn)數(shù)調(diào)整略工資總額調(diào)整員工工資水平調(diào)整＊各職類(lèi)的固定，浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)比例一般保持穩(wěn)定。但是在有些情況下，可能需要對(duì)這個(gè)比例做一些調(diào)整。＊由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化，導(dǎo)致某類(lèi)或某個(gè)職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果關(guān)系的變化時(shí)，可對(duì)該職種對(duì)應(yīng)的薪等等差與級(jí)差進(jìn)行調(diào)整。＊通過(guò)調(diào)整工資計(jì)提比例。根據(jù)物價(jià)指數(shù)，經(jīng)營(yíng)情況，公司戰(zhàn)略的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計(jì)提比例，以此提高或者降低整體工資水平。＊通過(guò)調(diào)整固定薪點(diǎn)值。在員工薪點(diǎn)數(shù)和固定．浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)比例不變的情況下，調(diào)整固定薪點(diǎn)值，可以改變員工的固定收放水平，以此可以方便地對(duì)物價(jià)上漲．消費(fèi)水平增加等情況作出反饋。6.7工資水平調(diào)整29智囊書(shū)苑7.企業(yè)新舊薪酬體系的接軌轉(zhuǎn)換指導(dǎo)思想

根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月工資，平穩(wěn)進(jìn)入到職能工資體系，通過(guò)任職資格等級(jí)，績(jī)效考核等方式使員工收入水平逐步達(dá)到公平合理。具體操作辦法1.根據(jù)《企業(yè)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)方案》，建立任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。2.將公司所有崗位進(jìn)行歸類(lèi)、分析，形成職位分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，將有相近工作性質(zhì)的崗位劃入同一個(gè)職種，同一性質(zhì)的職種歸入同一職類(lèi)，根據(jù)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)員工的任職和等級(jí)進(jìn)行評(píng)定；3.根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級(jí)，確定對(duì)應(yīng)薪等，每個(gè)職種與相應(yīng)的等級(jí)（薪等）對(duì)應(yīng)，薪等越高，薪點(diǎn)總體水平越高；不同的職種對(duì)應(yīng)不同的薪等，形成了各自的薪酬晉級(jí)通路和空間。4.根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入，在該薪等找到其對(duì)應(yīng)的薪級(jí)。如果標(biāo)準(zhǔn)月收入介于兩個(gè)薪級(jí)之間，就高取級(jí)。在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)月收入與薪點(diǎn)接軌時(shí)，原則上“薪等就低不就高，薪級(jí)就高不就低”，也就是說(shuō)，首先進(jìn)入本職種的最低等，然后根據(jù)員工的現(xiàn)工資額在這一等的較高級(jí)中尋找對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)。5.各部門(mén)對(duì)照《職類(lèi)職種評(píng)估表》對(duì)本部門(mén)各崗位進(jìn)行職級(jí)區(qū)分描述（以營(yíng)銷(xiāo)中心為例），按員工任職資格（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力）、業(yè)績(jī)對(duì)號(hào)入座。6、公司組成評(píng)審小組對(duì)全公司人員工資進(jìn)行核定，所有員工的工資都納入到新建的薪酬方案體系中，遵守統(tǒng)一的游戲規(guī)則。30智囊書(shū)苑8.1廣義薪酬的內(nèi)容薪酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的基本工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼等間接的公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等31智囊書(shū)苑8.2薪酬模式選擇依據(jù)——薪酬四方圖2象限績(jī)效薪酬4象限保險(xiǎn)福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績(jī)效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高彈性薪酬模型績(jī)效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高穩(wěn)定性薪酬模型績(jī)效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中調(diào)和性薪酬模型32智囊書(shū)苑8.3三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)績(jī)效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績(jī)效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績(jī)效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰33智囊書(shū)苑8.4薪資水平的選擇

水平項(xiàng)目高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)高中低激勵(lì)及吸引性有無(wú)無(wú)滿意及忠誠(chéng)度高低低工作效率高中無(wú)利潤(rùn)積累高低低結(jié)論會(huì)帶來(lái)員工的高滿意度和忠誠(chéng)度及高效率工作并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)最大的損失并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)是企業(yè)的根本危機(jī)34智囊書(shū)苑領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專(zhuān)家高級(jí)專(zhuān)家專(zhuān)家有經(jīng)驗(yàn)者初做者薪酬體系任職資格體系績(jī)效考核體系相互影響8.5三大體系支持員工的職業(yè)發(fā)展與薪酬晉升注:任職資格系統(tǒng)為員工薪酬晉升提供了跑道；績(jī)效考核結(jié)果是給員工支付薪酬的基本依據(jù)；而薪酬與任職資格．績(jī)效考核掛鉤，才使得任職資格晉升，績(jī)效考核對(duì)員工個(gè)人而言有了實(shí)際意義，如圖所示。35智囊書(shū)苑8.6薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系36智囊書(shū)苑薪酬管理的目的薪酬管理目的確保最佳人力勞資關(guān)系和諧能吸引來(lái)能留得住短期成本長(zhǎng)期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展8.7薪酬管理的目的37智囊書(shū)苑影響薪酬的因素企業(yè)因素個(gè)人因素外部因素企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀企業(yè)負(fù)擔(dān)能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率崗位及職務(wù)差別勞動(dòng)力價(jià)格水平8.8影響薪酬的因素38智囊書(shū)苑99—00年處于賣(mài)方市場(chǎng)狀態(tài)，銷(xiāo)售較為輕松，銷(xiāo)售人員拿固定工資，營(yíng)銷(xiāo)管理較為簡(jiǎn)單容易。01—02年形勢(shì)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，公司對(duì)應(yīng)出臺(tái)“多品種小批量”策略，營(yíng)銷(xiāo)管理開(kāi)始出現(xiàn)復(fù)雜化，難度加大，但營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)仍是：工資+報(bào)費(fèi)用的模式。雖然劃區(qū)銷(xiāo)售，但業(yè)務(wù)掛鉤少，任務(wù)不直接，基本是“大鍋飯”，同時(shí)業(yè)務(wù)人員老多新少，以老帶新，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)不高。2003年魄力革新，實(shí)行預(yù)交風(fēng)險(xiǎn)抵押金的辦法，成立銷(xiāo)售分公司，分解營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)，承包經(jīng)營(yíng)，自選人馬。完成任務(wù)情況差異較大，年底對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行了調(diào)整。2004年9月前，延續(xù)上年辦法。9月后，進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行：底薪+提成（多種）的辦法，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域進(jìn)行差異分工，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行分級(jí)定等，營(yíng)銷(xiāo)管理基本走上正規(guī)。2005年在底薪+提成（多種）辦法基礎(chǔ)上，實(shí)行公司定價(jià)，收放結(jié)合有效約束。9.1企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬管理沿革及需求

企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理隨著市場(chǎng)和客戶需求的變化以及公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)定位的變化在逐漸調(diào)整，逐漸走向成熟，當(dāng)務(wù)之急是建立合理有效的營(yíng)銷(xiāo)管理體制，使之制度化規(guī)范化，富有激勵(lì)性，同時(shí)塑造高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)（已通過(guò)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)方案說(shuō)明）。39智囊書(shū)苑

前面已經(jīng)討論過(guò)銷(xiāo)售人員執(zhí)行業(yè)績(jī)提成的工資辦法,強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績(jī)的價(jià)值導(dǎo)向,具體薪酬結(jié)構(gòu)如下: