管理學(xué)案例分析

管理學(xué)案例分析四、案例題（案例選擇和案例分析）1、固定工資還是傭金制問題：（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋；（2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。實(shí)例分析提示：1、用亞當(dāng)斯的公平論來解釋小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比擬或歷史比擬，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否那么就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2、用內(nèi)容型激勵理論來分析應(yīng)如何調(diào)動小白的積極性內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機(jī)的各種因素。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來進(jìn)行研究的，因此,開展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足職工對平安、人際交往以及成長和開展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實(shí)踐中的映證。.小吳揭榜的積極性有多高？問題：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。案例分析提示：M=ElXEi-IoE2i?Vi=0.5Eo.2X0.8+0.3X0.5+0.5X0.2+（-0.8XD+1X0.2]=-0.095一番計(jì)較的結(jié)果，激勵水平是一個負(fù)值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么EI取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負(fù)值。.一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革）試分析以下三個問題：1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？3、他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？此題案例分析提示：.因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次清楚。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的紐約統(tǒng)構(gòu)具有多頭頓等、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。.唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。、他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素.削弱反對因素。9、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關(guān)系）問題：1、娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?3、本案例對正確處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？案例分析提示：1、明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位）即中西部地區(qū)營銷主管之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇。明娟誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對對策的做出施加了重大影響，其實(shí)阿蘇一直在背后幫她。明娟與阿蘇之間缺乏及時(shí)溝通交流。本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。因?yàn)闇贤梢酝ㄟ^雙方在事實(shí)、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解，以建立起良好的人際關(guān)系。而缺乏及時(shí)的溝通，就會影響組織成員對內(nèi)部事務(wù)變動的認(rèn)識和理解，進(jìn)而不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給明娟和阿蘇設(shè)置了一個共同的外部競爭者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并讓明娟與阿蘇當(dāng)面溝通信息，化解誤會，促進(jìn)他們協(xié)調(diào)認(rèn)知，冰釋前嫌，重歸于好。3、處理與改善人際關(guān)系一定要表達(dá)平等的原那么、互利原那么和相容的原那么。在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，包括她的工作、能力的發(fā)揮、收入提升等方面，并使明娟相信這一切都是阿蘇在幫助她，由于威恩細(xì)致的思想工作，理順了明娟與阿蘇之間的關(guān)系，使他們和好如初。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原那么，運(yùn)用科學(xué)的方法，主動引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向開展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。10、王義堂現(xiàn)象說明了什么？問題：1、王義堂現(xiàn)象說明了什么？2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？此題案例分析提示：.王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比擬混亂的情況下，具有很好的效力。.在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A.國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B.國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C.國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足開展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。11、骨干員工為何要走？問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。案例分析提示：本案例可用亞當(dāng)斯的公平理論、弗羅姆的期望理論來分析。從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)開展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對這個問題進(jìn)行分析。張經(jīng)理公司的兩外業(yè)務(wù)骨干總是要把個人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比擬。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比擬，這種不公平感長期得不到解決，那么會使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報(bào)酬掛鉤；同時(shí)教育職工正確選擇比擬對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高，激勵水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵措施，并且加大不同人實(shí)際所得有效的差值，控制期望概率和實(shí)際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度人手，建立責(zé)權(quán)明確、獎罰清楚的分配制度，比方可讓貢獻(xiàn)較大的職工人股，和讓其承當(dāng)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)開展更上一層樓。本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵理論來分析，大家不妨一試。12、北京某科技公司的開展與變革問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？案例分析提示：公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)開展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)發(fā)動工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。可用期望理論、公平理論、組織變革與開展的理論來分析。根據(jù)M二VE,原因在于V太小。改進(jìn)方法：增大VI和V213、魏亮老師為何想不通？(怎樣看待獎金與榮譽(yù))問題：1.魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣看待獎金與榮譽(yù)？請用公平理論來分析。2.高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。案例分折提示：用個體行為理論來加以分折。(1)通過案例可以看出：一方面魏亮老師對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變；另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報(bào)酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投人大，就應(yīng)該評上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會寫文章，沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入不大。卻評上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動投人與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。(2)高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。14、《第五設(shè)計(jì)院》問題：①小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？②小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的人際關(guān)系？③老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？案例分折提示：這個案例需要運(yùn)用群體行為的相關(guān)理論。參考答案(一)：.小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因有幾點(diǎn)：①小蘇的態(tài)度總是一副狂妄自大，不可一世。其實(shí)小蘇剛出學(xué)校，她希望認(rèn)真地完成每一件事，所以總是憋足了勁，看到其他同事沒做完，她想去幫助。可是她沒想過，這些人在組里工作已有不少時(shí)日了，他們做事有他們的一套做法，雖然你是出于一份好意，但對他們來說會覺得你自以為是，故意指責(zé)他們不會做事。對于這些老工作者他們又怎么受得了呢？②小蘇沒有想過，每個人都有他不同的做事方法，你不能把你的工作方法強(qiáng)加給他人，這樣會讓他們覺得你指手劃腳，多管閑事。另外，有些人的生活習(xí)慣是這樣的，你不能指賁別人的生活。別人有尋找生活方式的權(quán)利。.小蘇應(yīng)該如何處理好同事之間的人際關(guān)系？小蘇要處理好同事之間的關(guān)系首先要與身邊的人多溝通，讓別人理解這樣并無惡意，只是純粹想幫助；其次是收斂一下自己的行為，工作認(rèn)真是好，但只要在特定的工作日內(nèi)完成工作就可以了，不必連夜加班趕工，不要讓他們覺得你是在故意圖表現(xiàn)，顯得自己了不起；再者，就是要融入他們可以一起討論，哪怕不是有關(guān)工作的，了解了解他們的生活習(xí)慣、性格等。尊重別人的意愿和生活方式。他們畢竟工作那么久了，在工作是上前輩，在生活上是長輩，要待他們就像自己的親人一樣。人心是肉做的，他們一定會理解你。尊重別人就是對自己尊重。.老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？作為領(lǐng)導(dǎo)，要有卓越的工作能力和良好的人際關(guān)系。老馬作為領(lǐng)導(dǎo)可以組織一組一起吃頓飯或搞一次活動，增加組員的友情，融洽氣氛，制造相互接觸的機(jī)會，可以把大家一起召來說清楚問題并解決它，使大家之間不再有介蒂，這樣大家就更容易相處。參考答案（二）：.小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個人行為因素。首先，由于組織內(nèi)的溝通不良，造成彼此之間的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個課題組，但她卻除了自己的工作之外，無論上班時(shí)還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認(rèn)同。第二，角色沖突因素。由于他們在組織內(nèi)承當(dāng)角色不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，因此引發(fā)沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認(rèn)真負(fù)責(zé)，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負(fù)和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權(quán)限插手和干預(yù)到他人的工作，給以指點(diǎn)和評論，引起他人的反感。第三，個人行為因素引發(fā)矛盾沖突小蘇和大伙之間存在著個體的差異性，其價(jià)值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是多干快干，早出成果，而老賈和他人那么崇尚課題組內(nèi)的良好人際關(guān)系和快樂和諧的氣氛，對工作堅(jiān)持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求速度。另外，小蘇比擬外向，獨(dú)立，直接和張揚(yáng)的個性也引起他人不滿。.小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的關(guān)系改善人際關(guān)系，一定要表達(dá)平等的原那么，互利和相容的原那么。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同時(shí)應(yīng)該心胸寬廣，既堅(jiān)持原那么，又要寬以待人。同時(shí)小蘇也應(yīng)該自覺地加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，包括樹立正確人生觀，重視性格段煉，加強(qiáng)自我意識，并提高人際交往的技巧等。具體講，小蘇必須要融入這個工作環(huán)境，對自己進(jìn)行合理定位，科學(xué)設(shè)置個人的開展目標(biāo)，并通過彼此的溝通，到達(dá)和諧和認(rèn)同O.老馬作為領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該如何幫助小蘇解決人際沖突可以通過設(shè)置超級目標(biāo)，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標(biāo)的達(dá)成，從而緩解互相之間的對立情緒。比方，給這個課題組提出更高水平、更有難度的工程，要完成這個工程，必須彼此消除敵意，共同合作，通過各自的優(yōu)勢互補(bǔ)和通力協(xié)作，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，又消除了矛盾。同時(shí)，老馬還要輔之以必要的行政手段，比方：限制沖突和運(yùn)用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認(rèn)識沖突所帶來的有害結(jié)果，要顧大局，識大體，取得對方合作，解決沖突。問題：1。小蘇畢業(yè)分配到冶金設(shè)計(jì)院七組后，埋頭苦干，全身心投入到工作中，但為什么跟組里其他同事關(guān)系搞不好呢？2.小蘇怎樣處理好組內(nèi)的人際關(guān)系？案例分析提示：小蘇和組內(nèi)同志關(guān)系緊張是因?yàn)槠呓M人際關(guān)系復(fù)雜，好本人處理個人群體關(guān)系時(shí)不成熟，領(lǐng)導(dǎo)忽視對人際關(guān)系管理。1.根據(jù)“社會人”觀點(diǎn)，在七組這個群體內(nèi)部存在一個非正式組織，老賈就是這個非正式組織的頭頭。這個非正式組織的特征就是有不成文的規(guī)范“工作節(jié)奏慢”，“磨洋工”。這個非正式組織與正式組織相互依存，共同組成社會系統(tǒng)。2.作為管理者沒有引導(dǎo)這個非正式組織，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而協(xié)同工作，所以不能保持社會組織的平衡和開展。3.對于小蘇本人來說他沒有什么錯，但是他對處理個人和群體關(guān)系很不成熟，讓原來的群體感到“不合群“，”鋒芒畢露這就引起了積極進(jìn)取的小蘇與不求進(jìn)取的這個非正式組織的沖突。4.從組織行為學(xué)的角度來說，小蘇要處理好人際關(guān)系，好應(yīng)該知道時(shí)空的接近和人際的吸引，是建立人際關(guān)系的基本條件，要建立好的人際關(guān)系取決于態(tài)度的相似性，需要的互補(bǔ)性。小蘇要溶入原來的群體，就要在態(tài)度上要保持謙虛的美德，要使原來的群體感到你的到來，不僅不會帶來任何“威脅”，相反還會給他們帶來幫助和利益。5.作為領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，也必須認(rèn)識到七組內(nèi)這個非正式組織違背組織目標(biāo)，對組織成員產(chǎn)生的消極作用，了解這個非正式群體的行為規(guī)律，做好這個非正式組織的管理轉(zhuǎn)化工作。15、張林的個性對其事業(yè)的影響思考題：（1）張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？（2）在與心理醫(yī)生談話的時(shí)候，張林的自我知覺有無問題？（3）張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性？（4）張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？（5）張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)-全文完-它又被稱為需要理論。其中主要包括：馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧德佛的ERG理論和麥克利蘭的成就需要理論。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以到達(dá)的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績以及上級的評價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因?yàn)樗艹挟?dāng)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。2、北京雪蓮羊絨小苗的成長問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。案例分析提示：北京雪蓮羊絨的實(shí)例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司在激勵問題上的做法。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。請大家自己運(yùn)用我們已經(jīng)學(xué)過的組織行為學(xué)激勵理論進(jìn)行分析，探討到底如何調(diào)動人的積極性。麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。北京雪蓮羊絨的實(shí)例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說要把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地來結(jié)合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵。當(dāng)然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。從另外一個角度來看，像小苗這樣的人越多越好。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢τ谄髽I(yè)和國家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，開展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開發(fā)成功了BSLD-95工藝技術(shù)，并到達(dá)國際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達(dá)。問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。這個案例是一個企業(yè)成功運(yùn)用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。（一）用內(nèi)容型激勵理論分析案例：內(nèi)容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進(jìn)行分析。.需要層次論馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、平安的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心保護(hù)和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的表達(dá)。.成就需要激勵理論這個案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨的案例告訴我們,在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)，第一：對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以到達(dá)的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承當(dāng)所做工作的個人責(zé)任；第三，對他們正在進(jìn)行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時(shí)的評價(jià)與反響。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（二）運(yùn)用過程型激勵理論分析案例這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有到達(dá)這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。在小苗成長這個案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時(shí)，小苗對于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的工程支持，使小苗通過努力取得了績效，到達(dá)了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價(jià)（即內(nèi)酬效價(jià)）、完成任務(wù)的效價(jià)、以及外在獎酬的效價(jià)（外酬效價(jià)）都是高的；同時(shí)，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得成功。這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，開展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺興旺?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。.大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？案例分析提示：這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)開展的重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個人的價(jià)值；把個人的價(jià)值和個人的開展，有效地融入到公司的開展當(dāng)中去，同組織的開展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)那么的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)開展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反響。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。.陸振華的“斑馬'”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？（2）鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？案例分析提示：（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比擬適合于企業(yè)成立和開展的初期。（2）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的開展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否那么策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要開展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)