領(lǐng)導力的管理科學

歷練領(lǐng)導力的八字要訣不管在哪一個行業(yè)都可以看到一些聰明和有才干的人，但因為缺乏領(lǐng)導力，使得他們的成就大大受限。領(lǐng)導力是每一個階層的管理人員必須具備的能力，那么，從哪些方面可以歷練領(lǐng)導力呢？要訣一：學學如弓弩，才如箭鉞，識以領(lǐng)之，方能中鵠。真正的領(lǐng)導力產(chǎn)生于工作中，作為發(fā)起變革與面對持續(xù)變革挑戰(zhàn)的領(lǐng)導者，如果不是學習者，就難以建立學習型組織，企業(yè)就很難進步。企業(yè)的人力資源管理者也應該多組織員工學習。要訣二：樂苦中有樂，樂在其中。一個健全的公司最好的征兆是員工在努力工作時得到樂趣。如果領(lǐng)導者認為其跟隨者太消極，那么最好先檢查自己。熱忱是會傳染的，在一個積極有勁的人面前，人們很難保持冷漠的態(tài)度。當領(lǐng)導人的樂觀、希望、信心向外散發(fā)到整個組織時，影響力便不斷地上升。要訣三：勇推陳出新，不破不立。杰出的領(lǐng)導者是規(guī)范的破壞者。改變現(xiàn)狀一定會讓一些人不開心，所以惹火別人是領(lǐng)導的工作之一。如果領(lǐng)導者試著不去得罪人或討好每個人，只會讓自己越來越平庸，舉棋不定，無法獎罰分明。人力資源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理規(guī)范。要訣四：細大處著眼，小處著手。領(lǐng)導者當然要有戰(zhàn)略家的眼光、氣派和謀略，但小事也同樣不能忽略，特別是帶趨向性的小事。由于企業(yè)人資源管理制度是面向企業(yè)所有員工的，所以當重大決策做出后，必須要落實在細節(jié)上，只有兢兢業(yè)業(yè)做好、做細一切工作，才能充分實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。人失去敏銳時，他不可能發(fā)覺危險在哪里，其結(jié)果是做了錯誤的決定自己還不知道。古語說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。知己已經(jīng)做不到，何談知彼？領(lǐng)導者必須是有遠見的，他們必須為他們所領(lǐng)導的人們提供清楚、樂觀、吸引人的前景。他們的遠見卓識是制定戰(zhàn)略使命和目標的基礎(chǔ)。而遠見的基礎(chǔ)就是領(lǐng)導者的自醒能力。錢塘江原理引導型的領(lǐng)導者就是要做“錢塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。作領(lǐng)導人，最怕的就是失去威信，失去公信力。但用行政命令實現(xiàn)威信，不會長久。恒先生認為，形成威信不一定靠領(lǐng)導者身先士卒，自己先設(shè)計好一套動作，員工照做說行了。其實，一個成功的管理者應是一個“引導型”領(lǐng)導，而非“帶領(lǐng)型”領(lǐng)導。在帶領(lǐng)式的領(lǐng)導者手下工作的員工只是機械地執(zhí)行命令，領(lǐng)導者最期盼的創(chuàng)造精神很難出現(xiàn)。引導型的領(lǐng)導不怕員工超過自己。眾所周知，錢塘江潮頗為壯觀。那一浪推一浪，一浪高一浪的潮水，發(fā)出的是撼天動地的震響。然而，錢塘江潮的層層浪不是在某個浪頭的帶領(lǐng)下產(chǎn)生的，它是因勢而生。獨有的錢塘江地理地貌是產(chǎn)生錢塘江江潮的根本原因。引導型的領(lǐng)導者就是要做“錢塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。當河道掘好后，他看到的便是萬馬奔騰的壯麗景觀。講金還講心“稱謂無總”的這種做法可以極大地提高領(lǐng)導者的親和力。在企業(yè)里，我們不難看到辦公室的標志牌上寫的是“總經(jīng)理辦公室”、“經(jīng)理辦公室”。一些領(lǐng)導者以自己能坐在這樣的辦公室里辦公而自豪，而在聯(lián)想，你卻聽不到員工稱柳傳志為柳總，稱楊元慶為楊總。楊元慶說聯(lián)想的領(lǐng)導沒有職務的稱謂，員工稱領(lǐng)導都直呼其名，甚至只叫名不喊姓。聯(lián)想這種“稱謂無總”的做法，在許多企業(yè)里運用著。衛(wèi)先生認為這種做法可以極大地提高領(lǐng)導者的親和力。領(lǐng)導者除關(guān)注企業(yè)的發(fā)展方向外，還要關(guān)注員工的成就，把員工的感受放在第一位。一個領(lǐng)導者真正贏得員工的心不容易，若他很懂得用銀彈政策，派紅包或發(fā)獎金，員工一定很開心，但不是每個領(lǐng)導者都有能力令到全部的員工成大、中、小富翁。用真誠的關(guān)心打動員工，留住人心才是將人力發(fā)揮到極致的好辦法。對管理者至關(guān)重要的五種管理能力管理專家指出，管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘。這些管理能力是：激勵的能力。優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。要讓員工充分發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵?？刂魄榫w的能力。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。一個成熟的領(lǐng)導者應該有很強的情緒控制能力。幽默的能力。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效地完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。演講的能力。演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。傾聽的能力。善于傾聽至少有兩大好處：1.讓別人感覺你很謙虛;2.你會了解更多的事情。如果你沒有這方面的能力，就應該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。領(lǐng)導者應規(guī)避的十大缺陷一、居高臨下，惟我獨尊。實際上，優(yōu)秀的領(lǐng)導視自己為金字塔倒立時最下面的一塊磚。二、文牘盛行，輕視人性。領(lǐng)導地位越高，接觸群眾的時間越少。三、吝嗇贊美，缺少鼓勵。每個人都渴望肯定的評價和表揚。四、墨守成規(guī)，排斥創(chuàng)新。一般而言，大型組織團體常常排斥標新立異、不守陳規(guī)者，但實際上，標新立異、不守陳規(guī)是一種本性，它對體制的進步、進化有積極作用。五、孤芳自賞，獨斷專行。但據(jù)專家分析，“平面”組織結(jié)構(gòu)是未來的管理模式。六、指示不清，責任不明。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，貧弱的領(lǐng)導藝術(shù)的最大缺陷之一是管得太細，牽連太廣的不明確指派最讓下級傷腦筋。七、交流不暢，漠視溝通。事實上，團體越大，溝通越有必要，有效的領(lǐng)導視溝通為首要任務。八、團體文化，備受忽略。領(lǐng)導的首要任務之一就應該是開發(fā)和改變團體文化，學會尊重不同的生活價值觀念。九、功成不退，后繼乏人。無數(shù)成功與失敗的案例表明，衡量領(lǐng)導是否成功的一個重要標準就是結(jié)束的是否完滿。十、目光短淺，不重未來。一個領(lǐng)導者不應關(guān)注現(xiàn)在和過去，而應關(guān)注未來，同時，一個優(yōu)秀領(lǐng)導者應致力于想像力的開發(fā)。工人日報管理者應具有的五種習慣習慣可以改變?nèi)说囊簧?。雖然我們已經(jīng)了解了許多提高自身素質(zhì)的方法，但這些方法如果轉(zhuǎn)變成自己的習慣，還是沒有任何意義。下面列舉的五種習慣，是作為一名合格的管理者必備的五種習慣,這些習慣并不復雜，但做用卻非常顯著。如果你是一位管理者，或者你希望將來成為管理者，就應該從現(xiàn)在作起，努力培養(yǎng)這些習慣。習慣之一：延長工作時間許多人對這項習慣不屑一顧，認為只要自己在上班時間提高效率,沒有必要再加班加點。實際上，延長工作時間的習慣對管理者的確非常重要。作為一名管理者，你不僅要將本職的事務性工作處理的井井有條,還要應付其他突發(fā)事件，還要去思考部門及公司的管理及發(fā)展規(guī)劃。有大量的事情不是在上班時間出現(xiàn)，也不是在上班時間可以解決的。這需要你根據(jù)公司的需要隨時為公司工作。上述種種情況，都需要你延長工作時間。根據(jù)不同的事情，超額工作的方式也有不同。如為了完成一個計劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在周末看書和思考；為了獲取信息，可以在業(yè)余時間與朋友們聯(lián)絡(luò)。總之，你所做的這一切，可以使你在公司更加稱職，從而鞏固你的地位。習慣之二：始終表現(xiàn)你對公司及產(chǎn)品的興趣和熱愛你應該利用任何一次機會，表現(xiàn)你對公司及其產(chǎn)品的興趣和熱愛,不論是在工作時間，還是在下班后；不論是對公司員工，還是對客戶及朋友。當你向別人傳播你對公司的興趣和熱愛時，別人也會從你身上體會到你的自信及對公司的信心。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不愿讓對公司的發(fā)展悲觀失望或無動于衷的人擔任重要工作。習慣之三：自愿承擔艱巨的任務公司的每個部門和每個崗位都有自己的部門及崗位職責，但總有一些突發(fā)事件無法明確的劃分到部門或個人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就應該從維護公司利益的角度出發(fā)，積極去處理這些事情。如果這是一件艱巨的任務，你就更應該主動去承擔。不論事情成敗與否，這種迎難而上的精神也會讓大家對你產(chǎn)生認同。另外，承擔艱巨的任務是鍛煉你能力的難得機會，長此以往，你的能力和經(jīng)驗會迅速提升。在完成這些艱巨任務的過程中，你有時會感到很痛苦，但痛苦只會讓你成熟。習慣之四；在工作時間避免閑談可能你的工作效率很高，也可能你現(xiàn)在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作時間做與工作無關(guān)的事情。這些事情中最常見的就是閑談。在公司并不是每個人都很清楚你當前的工作任務和工作效率，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。另外，閑談也會影響他人的工作，引起別人的反感。你也不要做其他與工作無關(guān)的事情,如聽音樂、看報紙等等。如果你沒有事做，可以看看本專業(yè)的相關(guān)書籍，查找一下最新專業(yè)資料等等?？傊惚仨氉屓烁杏X你在工作時間的每一分鐘都是充實和高效的。習慣之五：向公司領(lǐng)導提出部門或公司管理問題及建議作為一名管理者，你必須始終以管理者的眼光觀察部門公司所發(fā)生的事情，并及時將發(fā)現(xiàn)的問題歸納總結(jié)，向公司領(lǐng)導提出管理建議。你的上級可能不會安排你做這些事情，但你的管理能力卻是上級考核你的重要內(nèi)容。你必須讓別人感覺到，你始終關(guān)心著公司的發(fā)展。除向上級提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內(nèi)部實施。只要這些方法行之有效，提高了部門的工作效率，你的工作就會被肯定。企業(yè)家修養(yǎng)之用人篇、知人善任楚漢相爭，劉邦能得天下，是因為有張良的謀略，蕭何的內(nèi)助，韓信的善戰(zhàn)；賣草鞋的劉備能在三國鼎立中獨占一席，是因為三顧茅廬請得諸葛亮出山相助；美國已故鋼鐵大王卡內(nèi)基說：我可以失去全部資產(chǎn)，只要人才還在，4年后我仍是鋼鐵大王。從以上例子可以看出,誰擁有人才，沒有可以變成有。反之，有也會變成無。知人善任的前提是知人、識人?！顿Y詒通鑒》把人分成4種：第一種是圣人，品德才能都達到了很高的層次；第二種是君子，品德好，且也有才能，相比之下，德大于才；第三種是愚人，無德又無才；第四種是小人，有一定才能甚至有較高才能，但品德很差，才大于德。圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。非常時期，寧用愚人，不用小人?，F(xiàn)代企業(yè)的人才可分為管理人才、技術(shù)人才、企劃人才3種，列表如下：管理人才：高級帥才。統(tǒng)領(lǐng)全局，運籌帷幄，決勝千里。中級將才。獨擋一面，開路先鋒。初級基層骨干，任勞任怨干在前。技術(shù)人才：高級專家。高工，教授等。中級工程師，技術(shù)員等。初級助理工程師、會計師。企劃人才：高級能統(tǒng)觀全局、調(diào)研分析，提交書面報告。中級獨立調(diào)研，有針對性地提出建議、對策。初級能思考并提出合理化建議。認識人才是為了使用人才，讓他們發(fā)揮最大的作用。要做到這一點，可從以下幾個方面入手。(1)合理安排，揚長避短。根據(jù)人才不同的特長、水平、性格，安排相應的崗位。有真才實學，品行良好的，一定要安排到關(guān)鍵崗位，好鋼要用在刀刃上。(2)不拘小節(jié)，敢于用人。人才也有缺點，特別是做出成績后，自然會引來嫉妒和非議。作為一個企業(yè)家，要有護才之魄、惜才之心。對那些做出成績，但有失誤的人才要愛護、鼓勵，幫助改進，并大膽地使用。(3)能用“度外之人”。所謂“度外之人”是指跟自己疏遠的人才。當今許多企業(yè)領(lǐng)導對奉承拍馬者，無才也是才；而對誠實正直、敢于批評自己的人，有才也是無才。結(jié)果是把企業(yè)推向危險的境地。那些善于使用“度外之人”的企業(yè)家，更能成就一番大事業(yè)。(4)不拘一格選人才。許多企業(yè)招聘人才，通常先看文憑、職稱，再論年齡相貌。殊不知時下假文憑、假職稱泛濫成災。而年齡相貌也未必中看就能中用。本人無意否定文憑、年齡的重要性，只想說光憑死杠子未必就能招到真正的人才。名揚世界的大文豪高爾基，不要說大學文憑，只怕連初中文憑都沒有；姜太公八十遇文王，并沒有因年邁而受冷落；劉備不嫌張松貌丑，熱情相待，禮儀有加，得到了入蜀的地圖，成就了一代帝業(yè)。因此，選拔人才要重實際，敢于破格錄用。(5)要善于使用那些才能超過自己的人。劉備沒有因為諸葛亮超過自己而不加以重用；美國鋼鐵大王卡內(nèi)基，更是善用比他強的人，他死后，有人在他的墓碑上寫了如下碑文：“一位知道選用比他本人能力更強而來為他工作的人，安息于此?！?6)用人不疑，疑人不用。看準了人才，就要放手使用，充分信任，為其創(chuàng)造有利的環(huán)境、提供必要的支持。不輕易插手下級的工作，從而使部下產(chǎn)生“士為知己者死”的想法，以出色的工作業(yè)績來回報上級的知遇之恩。還有合理調(diào)配、愛護激勵、培養(yǎng)提高等，這里不再細述。二、廣開言路智者千慮，必有一失；愚者千慮，必有一得。再精明強干的老板，也難免有失誤的時候。如何廣泛聽取各方意見、集思廣益，從中得到正確的結(jié)論，獲取有益的信息，是一個合作企業(yè)家必須具備的修養(yǎng)。在這一點上，我的體會是，首先自己要博學多才。沒有知識，要想對眾多的意見作出反應、判斷、分析是做不到的。學問學問，一半是學，一半是問，廣開言路就是問。只有具備扎實的知識功底，才能有效地集思廣益，達到減少失誤、加快發(fā)展的目的。其次是肚量要大。很難想像，一個心胸狹窄的人能聽得進別人的意見。大肚能容容盡天下難容之事。企業(yè)家們不但要主動征求意見，還要容得下那些反對過自己并被實踐證實是反對錯了的人提出的意見。唐大宗李世民和魏征，一個善聽、一個敢提，被傳為千古佳話。再則是注意收集言論的形式獲得意見，如通過獎勵、座談、個別談心、各種社交場合等，隨處留心皆學問。日本松下公司曾根據(jù)一位家庭婦女的建議，為電熨斗設(shè)計了充電槽，去掉了連接的電線。結(jié)果使該產(chǎn)品十分暢銷。三、廉潔奉公我們要把廉潔自律、克巳奉公作為人生的座右銘。廉潔奉公首先是要廉潔，沒有廉潔，何來奉公。作為一個企業(yè)家要有做大事的氣魄，充分認識到人的社會價值遠要高于物質(zhì)的東西。不為一時得失而影響一輩子的前程。君子愛財取之有道，千萬莫貪非份之利。陳毅說：莫伸手，伸手必被捉。而奉公，則主要體現(xiàn)在對事業(yè)的獻身精神上，打鐵先要自身硬。領(lǐng)導者在事業(yè)上處處奉獻在前，起到榜樣的作用，下屬自然口服心服，跟你齊心協(xié)力打天下。犧牲小我，是為了完成大我。塑造企業(yè)自己的英雄一部“英雄”電影，蕩氣回腸，讓我們領(lǐng)悟到俠骨柔情、大義凜然的英雄氣概。一個民族需要英雄，英雄是民族精神和氣節(jié)的凝聚和體現(xiàn)，同樣的，對于一個企業(yè)來說，也應該有自己的“英雄”。中國的企業(yè)有很多自己的英雄？提起倪潤峰，大家就想到“長虹”,提起張瑞敏，大家就想到“海爾”，提起柳傳志，大家就會想到“聯(lián)想”，中國很多成功企業(yè)的背后都有一位叱咤風云的英雄人物，他們是企業(yè)的一種標志，為企業(yè)的創(chuàng)辦和發(fā)展做出了卓越的貢獻。英雄是一面旗幟，指引大家前進，如果缺乏了這面旗幟，大家就會覺得失落，沒有了目標。尤其是在社會和企業(yè)處于發(fā)展期、轉(zhuǎn)型期、困難期的時候，更需要有英雄挺身而出，帶領(lǐng)大家奮發(fā)圖強。同時中國人自古就有“英雄”情結(jié)，都希望自己能成為英雄，所以中國的很多企業(yè)家，都喜歡做大作強，努力把自己塑造為英雄形象，中國許多企業(yè)的老總在企業(yè)快速成長后馬上多元化就是有力證明。要訣五：信其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。信賴是成功領(lǐng)導者的寶貴資產(chǎn)。領(lǐng)導者必須重視長期培養(yǎng)自己的個人信用，比如說什么時候加薪，說了之后一定得兌現(xiàn)。失信于員工是對員工的最大傷害。說到做到，是對自己的行為負責，也是對員工負責。要訣六：簡智者化繁為簡，愚者化簡為繁。有效率的領(lǐng)導能將復雜的東西變得易懂而直截了當。精明的領(lǐng)導者善于把復雜的過程簡單化,把簡單化的東西量化。要訣七：慎一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。謹慎是一種責任,居安思危，防微慮遠；謹慎也是一種品格，慎權(quán)慎獨，自警自勵。身心平衡的領(lǐng)導者知道何時應該沖鋒陷陣，何時按兵不動，何時重新調(diào)整。要訣八：行君子先行其言而后從之。員工通常不是聽領(lǐng)導說什么而是看領(lǐng)導做什么。如果組織里的其他人沒有看到領(lǐng)導者全力以赴，他們也不會努力工作。深謀遠慮的領(lǐng)導者不流于空談，一旦知道什么是重要的，就會專心追求，不受干擾，行動果斷。因為行動是對付惰性的良方，行動不一定帶來快樂，但不行動肯定沒有快樂。為人領(lǐng)導之最初100天我們的大多數(shù)讀者會在今后五年的特定時間里踏入新的工作崗位。許多會在其公司里受雇或被提升到高層。他們在頭100天履職期間的表現(xiàn)將是至關(guān)重要的：朋友和對手會同時密切關(guān)注（他們）長期成功或最終失敗的“征候”。為挑選到合適的人選，你需要深入研究；然后根據(jù)直覺，當即立斷。但也有人說，如果一個企業(yè)家的名氣超過了企業(yè)，那這個企業(yè)就很危險了，因為企業(yè)運作靠的是團隊、制度、流程，過多的突出個人可能會導致企業(yè)個人崇拜和官僚主義的蔓延，導致企業(yè)經(jīng)營的失敗。中國也有不少企業(yè)“英雄”名不副實，曇花一現(xiàn)。有些企業(yè)就明確表示不搞“企業(yè)英雄”，比如新疆的德隆集團，就宣稱自己是一個沒有企業(yè)英雄的大集團。德隆集團有一條規(guī)矩，堅決不突出個人，他們堅持集體英雄主義原則。正因為如此，德隆集團成為一個沒有英雄的企業(yè)。其實從另外一個方面來看，德隆這種獨特的企業(yè)文化反映了他們對“英雄人物”的另外一種理解，就是“平凡英雄、大眾英雄”的概念，更直接一點就是誰加盟了德隆，誰為德隆做出了貢獻，誰就是德隆的企業(yè)英雄。誰是企業(yè)的英雄？企業(yè)需要英雄，但我們并不贊成那種把英雄狹義話和神話的行為,那是個人崇拜，不是企業(yè)行為，對于企業(yè)來說，英雄的評判標準只有一個，那就是遵從和發(fā)揚企業(yè)文化，在實際工作中為企業(yè)作出了突出貢獻，使企業(yè)取得巨大進步的那些人。從這個角度看，任何成功的企業(yè)包括正在快速發(fā)展的企業(yè)，都有自己的英雄人物，他們可以是創(chuàng)始人，力挽狂瀾的企業(yè)家，也可以是職業(yè)經(jīng)理人，甚至可以是兢兢業(yè)業(yè)位于企業(yè)生產(chǎn)、營銷第一線的人，只要他們的行為體現(xiàn)了公司的文化，為公司作出了突出貢獻，他們就是企業(yè)的英雄，就是企業(yè)應該塑造和宣傳的楷模。為了便于進行宣傳和獎勵，我們對英雄人物分為三個層次，并制定了相應的標準:.創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)家。身為企業(yè)最高管理者，對企業(yè)的創(chuàng)辦和發(fā)展發(fā)揮了巨大作用，具有一定的傳奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡導者和變革者，他們的事跡，深刻體現(xiàn)了公司的文化的產(chǎn)生、發(fā)展和變革，因此，他們當之無愧是企業(yè)的英雄，是企業(yè)應該宣傳的重點；.作出突出貢獻的員工。在科研開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理方法、營銷策略、工藝流程等方面的變革和改進，并且經(jīng)過證明是行之有效的，為企業(yè)管理或者業(yè)績帶來了巨大成績，具有這樣行為的員工也是企業(yè)的英雄。.長期為企業(yè)服務，體現(xiàn)公司價值觀的員工。即使是處于企業(yè)工作的一線，并沒有什么突出貢獻的人員，只要認同企業(yè)文化并在工作中體現(xiàn)公司文化，長期兢兢業(yè)業(yè)為公司作出貢獻的員工，也是企業(yè)的英雄。尤其對于那些在企業(yè)困難時期堅定不移的跟隨企業(yè)度過難關(guān)，對企業(yè)高度忠誠的員工，更是企業(yè)不可多得的財富，因為他們對企業(yè)的歷史非常了解，更能體會企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的艱辛，是企業(yè)文化的堅決擁護者。如何塑造企業(yè)英雄？.造勢與預熱為了塑造企業(yè)的英雄，首先要明確公司的愿景與理念，要讓員工清楚的知道公司未來是什么樣的，公司倡導的是什么。英雄是愿景的實現(xiàn)者，是理念的體現(xiàn)者，因此，在進行英雄人物和事跡的評選前，要先在公司內(nèi)“造勢”，宣傳公司的愿景和理念，明確評選的規(guī)則和要求，讓大家在心里先作個“預熱”。.成立評價小組在進行企業(yè)先進人物和英雄的評選時，如果評選的流程和規(guī)則不透明，不科學，那么結(jié)果就不會得到員工的認可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我們建議要公開評選的規(guī)則，由公司專門成立一個臨時的評價小組，在每年末開始評選，人員可由總經(jīng)理或者副總領(lǐng)頭，人力資源部、各部門經(jīng)理或者主管參加。.確定評價的標準和流程1）各部門內(nèi)部征求：在各部門，從價值觀遵從度、業(yè)績達成度和卓越表現(xiàn)度三個維度進行評價，并賦予相應的權(quán)重和填寫相應的表格;2）英雄人物的申請和審查：由人力資源部或者企業(yè)文化部負責英雄人物的審查，并公布審查結(jié)果；3）英雄人物的評選和獎勵：建議由人力資源部或者企業(yè)文化部負責。.企業(yè)英雄的評價誰是企業(yè)的英雄？為什么是他而不是別人？這是進行英雄塑造時非常重要的問題。根據(jù)我們對英雄人物的定義，只要是遵循企業(yè)文化，為企業(yè)做出突出貢獻的人，都是企業(yè)的英雄，因此，不要把英雄神話，英雄就在企業(yè)普通員工的身邊，是企業(yè)的楷模。基于此，在進行英雄的提煉時，可以從三個維度進行：1）價值觀遵從度：對于公司明確倡導的價值觀是否遵從，并且有相應的事件和人員證明。比如企業(yè)提倡團隊合作，那么在進行英雄人物提煉時就要考慮，他的哪些事能夠體現(xiàn)團隊精神，如果沒有重要的表現(xiàn)，就要重新考慮了，否則就不能服眾。2）業(yè)績達成度：如果說價值觀遵從度是軟性的指標，那么業(yè)績達成度就是硬性的了，我們并不主張因為一件事做的突出，就賦予某人英雄稱號，而是要在企業(yè)運作中，長期工作業(yè)績突出，拿事實說話，這樣才能得到大家的認可。3）卓越表現(xiàn)度：英雄人物的產(chǎn)生，一定要是有卓越表現(xiàn)的人員，這樣的卓越事件可以是科研開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理方法、營銷策略、工藝流程等的變革和改進，并且經(jīng)過證明是行之有效的，為企業(yè)管理或者業(yè)績帶來了巨大成績。5.企業(yè)英雄的宣傳1）故事理念化。塑造英雄的目的主要是為了宣傳公司的企業(yè)文化，因此在進行英雄人物事跡的報道時，必須與企業(yè)文化相結(jié)合，找到英雄事跡與企業(yè)文化的結(jié)合點。2）理念故事化。理念一般比較抽象，公司在進行文化宣傳時，要把公司的理念變成具體的事件、故事、寓言和典故，尤其時英雄的先進事跡和故事。不僅在各種文化手冊和宣傳品里有“故事”，高層管理者也到處向員工講故事，傳達公司理念。3）傳播的渠道。英雄事跡要傳播的及時和深入，就要做好渠道建設(shè)。我們認為，傳播的渠道應分為三個方面：會議：在公司的大型會議，如年度員工大會、年度總結(jié)會上，高層領(lǐng)導要有意識的對英雄人物和事跡進行宣傳，以明確公司的價值觀;培訓和研討：通過各種形式的培訓和研討，就英雄事跡進行宣傳和推廣；活動和儀式：對英雄人物和事跡進行公開表彰，高層主管參加并主持儀式，另外，在公司和部門組織的各種文娛、旅游、生日會等活動中，都要有意識的對公司英雄人物進行宣傳和報道；傳播媒介：在文化手冊、價值觀卡、內(nèi)刊、公開媒體、局域網(wǎng)、板報、宣傳欄就英雄人物和事跡進行報道。中西方的企業(yè)對待英雄是不一樣的。西方的企業(yè)是在高度市場化和法制化的環(huán)境下運作，他們更重視規(guī)定和契約，領(lǐng)導者的威信更多的是靠業(yè)績和權(quán)利。但在中國企業(yè)，領(lǐng)導者權(quán)威的樹立更多的要靠個人的魅力。同一個領(lǐng)導職位，不同的人去做，效果就可能大不一樣。同樣，對企業(yè)英雄人物的崇敬心理，西方人強調(diào)自尊和獨立人格，中國人則帶有濃重的依附和盲從心理。因此，中國企業(yè)塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客觀事實為依據(jù)，對事不對人，不要過分夸大個人的力量，要突出文化和團隊的力量，這樣才能使英雄平凡化而非神話，使英雄成為企業(yè)文化最生動的“載體”！企業(yè)中的政治與技術(shù)在很多群體中都有兩種人，一種靠技術(shù)吃飯，一種靠“主義”為生。兩者所需的技能不同，風險互異，因之職業(yè)生涯的道路也不同。在企業(yè)中的道理基本相同，股東或其代表董事會基本上屬于政治的范疇，而經(jīng)理人及其下屬則多半屬于技術(shù)專家，一個技術(shù)專家定位的人可以由組長而主任，由主任而科長，由科長而處長，乃至總經(jīng)理，但以此為限，因為再往上到董事會就不是因為技術(shù)能力，而是利益、血親等因素在發(fā)揮作用。作為企業(yè)家，或企業(yè)的所有者，主要通過政治關(guān)系的制衡來完成利益的分配，并通過這種特殊關(guān)系來控制企業(yè)，如讓自己的老婆擔任財務經(jīng)理，自己的小舅子充當采購主管等，這是很正常的。所以經(jīng)常有人抱怨，說總經(jīng)理的老婆什么都不會，但什么都要插手。這里面除了她的天性以外，組織安排還是有其合理性的，你看到的是對你的熱情和才智的壓抑，老板看到的則是最起碼的穩(wěn)定。無論你說多少遍，這樣做不上路子，但老板所創(chuàng)下的家業(yè)就擺在這里，不能僅以幸運和偶然來解釋的。在組織層級上所處的層次越低，你的忠誠的價值便越小，你必須表現(xiàn)出你的才能來，從而獲得快速的擢升，而隨著層次的提升，老板逐漸不再擔心你能否把事情做好，而是擔心這件事做好以后歸誰了。因此如果你還想繼續(xù)攀升，你必須表現(xiàn)出忠誠，和老板建立起利益共享（或把柄互握）關(guān)系，開始在一個新的平臺上進行游戲。當然，達到同樣的目的，所用的手段各不相同，打工妹通過婚姻解決了這個問題，這個手段并不是對所有的人都適用。盡管有這樣的邏輯關(guān)系存在，倒也并不意味著一個人在企業(yè)中一定要跑到政治圈里去混。我們剛才所講的“利益”、“關(guān)系”都限于企業(yè)內(nèi)部，對于技術(shù)專家而言，在企業(yè)的外部也擁有很多的選擇空間，這是一種很值得珍重的權(quán)力喲！明白以上關(guān)系有助于我們澄清以下誤區(qū)：1、組織結(jié)構(gòu)必須是科學合理的一一不一定。組織結(jié)構(gòu)的效率其實并不是第一要義，可控性才是最重要的。2、既然是企業(yè)的“內(nèi)部人”，就應遵從管理原則一一不一定。不要和玩政治的人談技術(shù)。3、讓自己在企業(yè)中的地位變得越來越重要一一錯！“重要”程度或“陷”的深度的上限是你仍然可能全身而退，想一想那些丈夫一要離婚，她就準備潑硫酸的女人，你不覺得可怕嗎？4、我應該對企業(yè)忠誠或不忠誠?一一取決于你傾向與政治還是技術(shù)。職業(yè)經(jīng)理人之“六商”說一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，必須具備良好的職業(yè)道德、充沛的創(chuàng)新能力、清晰的工作思路、務實的工作作風及和諧的團隊協(xié)作精神；按現(xiàn)下時尚之說法，大概可以歸納為“六商”。一是心商。指一個人維持心理健康、調(diào)整心理壓力、保持良好心態(tài)的能力。簡單說就是心態(tài)要好，不因成就而狂妄、不因失落而氣餒，不因欲望而沉重、不因嫉妒而困擾，善于把一切當作財富。如果說“性格決定命運”，那么心態(tài)則決定人生，好的心態(tài)永遠是取得成功的第一要素。二是德商。指一個人的思想道德修養(yǎng)水平。人生的軌跡總是這樣：高尚的道德+高尚的事業(yè)=高尚的命運。萬事德為先，古人講“勝勇者以智、勝智者以德，德者以祈修?！绷己玫牡赖率浅晒φ弑貍涞乃仞B(yǎng)；否則，即使成功亦不長久，更不會成為優(yōu)秀者。三是智商。指一個人的智力及發(fā)展水平。它反映著人們的文化水平和知識層次，具體體現(xiàn)在一個人的觀察力、記憶力、思維力、想象力和創(chuàng)造力等諸多方面。它與先天的因素關(guān)系不大，而與后天的勤奮與否關(guān)系密切；不具備再學習能力者，絕不可能適應職業(yè)經(jīng)理人這一角色。四是情商。指一個人認識、管理自己情緒和處理人際關(guān)系的能力。情商高的人，總應了那句話“得道者多助”，人見人愛，倍受擁戴；反之，則會“失道者寡助”，上下左右，總受制肘；別人一見就煩，自己也郁郁不歡，還談何去做好管理呢？五是逆商。指一個人認識以及戰(zhàn)勝逆境的能力。有人說“苦難是人生最好的教課書”，誠然，作為管理者，誰又沒有失敗的時候呢？關(guān)鍵就看你如何面對。對待事業(yè)上的暫時不順或失敗，只有那些直面困難、百折不撓、銳意進取的人，才有可能東山再起、成就輝煌。六是健商。指一個人對待自身健康的態(tài)度及維護健康的能力。有人形容某些經(jīng)理人”前四十年拼命掙錢，后四十年拿錢救命”，何苦來哉！畢竟“身體是革命的本錢”，說白了，身體不好全都玩兒完。所以，健康高于財富，對此，想成為成功的職業(yè)經(jīng)理人切不可掉以輕心吶！阿凡提的智慧許多事業(yè)成功的老板，往往又是一個權(quán)術(shù)嫻熟的政治家。雖然他們不一定讀過馬基雅維利，不一定懂現(xiàn)代政治學。但是，他們在運用“利益杠桿”，或者時髦點說，“利益驅(qū)動原則”時，絲毫不遜色于職業(yè)政客。對企業(yè)來說，最主要的是從利益的角度，區(qū)分出既得利益者和將得利益者。在企業(yè)中，最反對經(jīng)營變革的是既得利益者。作為企業(yè)的高層或中層經(jīng)理，上升空間已經(jīng)不大了，維持現(xiàn)狀，是保持自己利益的最好辦法。對明智的企業(yè)家來說，經(jīng)營環(huán)境的劇烈變遷，使得企業(yè)面臨著巨大的變革壓力。但是，企業(yè)家的任何變革沖動與決心，都可能在既得利益的高層經(jīng)理人的借口、推委中，消解于無形。一些老板明白了一個道理：對許多既得利益者來說，企業(yè)可以破產(chǎn)，但“我”的位置、椅子不能動。向上挪是可以的，但向下移是不行的。對企業(yè)主來說，盡管高層經(jīng)理都曾經(jīng)是企業(yè)成長各個階段的有功之臣，但是，“我”的最高利益是這個企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營?！拔摇辈荒茏尲鹊美嬲咦谖恢蒙?，直到企業(yè)沉船。于是，許多企業(yè)家不約而同地利用起“將得利益者”，來打經(jīng)營變革牌。處于大變革前夜的企業(yè)，都有一個共同的特征：企業(yè)主冷落高層老臣，與中下層的少壯派來往逐漸多了起來。許多企業(yè)經(jīng)營大事，往往是繞過高層，直接交給少壯派去辦理。到少壯派逐漸成熟，能拔高一層看問題、做事情時，老臣的歷史使命也就到期了。在這個過程中，高層老臣與中下層少壯派的斗爭，用“生死存亡”來形容并不過分。只要看看王國端發(fā)起的科龍“組織革命”的過程與結(jié)果，就可以知道，此后不虛。中下層少壯派，在獲得最高權(quán)力的矚目時，成為將得利益者，他們是改革的支持和參與力量。對將得利益者來說，光腳的不怕穿鞋的。改革成功了，自己將變成利益獲得者。萬一改革流產(chǎn)，大不了換個企業(yè)從頭做起。他們沒什么好失去的，成本、風險不大。阿凡提的智慧是，要讓驢子不停地跑，就在驢子面前懸一根胡蘿卜，這根胡蘿卜就是利益。對利益的追逐，是人類最本能的驅(qū)動力。不同的企業(yè)主，對利益驅(qū)動原則的利用，是不同的。有的老板大氣些，驢子跑一段路，就給一根胡蘿卜，曰：責、權(quán)、利配套改革；有的企業(yè)主把胡蘿卜長久地懸在驢子前邊，驢子總跑，總吃不到胡蘿卜，曰：精神境界、成就感；還有些家族企業(yè)，干脆就沒有胡蘿卜，企業(yè)經(jīng)營始終只是老婆孩子們的家事，與柴米油鹽醬醋茶一樣，外姓人無權(quán)置喙。治大國如烹小鮮。管社會與做企業(yè)，前提、規(guī)則當然不同，但在手段上，卻也不無共同?；浉坌畔⑷請螅ㄍ辏﹥?nèi)部的客戶作為一個企業(yè)的CEO,你是否知道在企業(yè)內(nèi)部，誰是你的客戶？為了找到值得信賴的英才，要和人力資源負責人一同審閱每個候選人的檔案，查看他們的表現(xiàn)資料，和最有前途的“選手”進行面談。你的評估需包括如下策略要素：他們理解市場運作、競爭弱點和成本機遇嗎？他們必須具備什么樣的其他技能以及他們需要多久才可以掌握這些技能？你在《華爾街日報》發(fā)布任命公告之時，就是蜜月期結(jié)束倒計時的開始。宣揚你的公司發(fā)展藍圖，并確保職員了解你如何實現(xiàn)目標。目前闡明計劃的具體細節(jié)可能為時尚早，但是你應該傳達構(gòu)成未來決策框架的基本理念。職員需要理解到你是真誠的、有能力的。誠實地回答問題；而不要承諾能創(chuàng)造奇跡。此時也是職員了解你管理風格的機會——你如何對待他人同時他們將如何回應你。這樣做會使大家免于浪費珍貴的精力，去設(shè)法揣摩如何讓上司滿意。會見10個第一線的銷售員，向他們咨詢公司應該做什么。開放決策鏈會廣開新情報來源。身處第一線的人員深諳行里行外的事情。他們聽到了所有的客戶抱怨，洞悉所有的質(zhì)量問題出在何處；并經(jīng)常能在財務人員之前預測到衰退趨勢。向這些銷售員咨詢，你可以采取何種措施來優(yōu)化他們的工作周期；他們工作中的哪些部分讓他們感到滿足；哪些部分需要保持發(fā)揚。目前的誠實嚙合可以為今后幾年收集到有價值的信息構(gòu)架一個舞臺。會見10個重要的客戶，以獲得從外到內(nèi)的業(yè)務觀點。會見客戶對于收集關(guān)于當前運作、業(yè)務軌跡和所有存在的、關(guān)于間接競爭的有趣信息，是一個非常寶貴的途徑。此外，把你公司的資深職員和客戶提到“客戶”，人們會很自然地想到供應鏈上有業(yè)務關(guān)系的下游企業(yè)，或為之提供產(chǎn)品/服務的客戶。而客戶關(guān)系管理也只限于改善和實現(xiàn)與這些外部客戶關(guān)系的一種管理模式。在客戶關(guān)系管理中，客戶的準確定義是任何接受或可能接受商品或服務的對象。然而，在習慣上人們常常把客戶局限于外部客戶。其實，在企業(yè)內(nèi)部的各部門，各職級、職能、工序和流程間也同樣存在著提供產(chǎn)品和服務的關(guān)系，因而也應該存在客戶關(guān)系管理。作為內(nèi)部客戶，大致可以分為四種，即職級客戶、職能客戶、工序客戶和流程客戶。第一種是職級客戶(PostScaleCustomer)。它是由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力層次與結(jié)構(gòu)關(guān)系演變而來的上下級之間的客戶，它有兩種類型，一是條件客戶(ConditionCustomer),即企業(yè)內(nèi)部上下級間基于實現(xiàn)某項目標而形成的客戶關(guān)系。上級為了使下級完成任務或企業(yè)的使命，必須努力為他們提供保證條件、創(chuàng)造機會和提供服務與支持，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標，這種服務和支持的提供方與接受方就構(gòu)成了條件客戶關(guān)系。根據(jù)這一原理，企業(yè)中較低職位的人都是較高職位人的客戶，全體員工又都是CEO/總裁/總經(jīng)理甚至董事長的客戶。只有當上級職能人員為條件客戶創(chuàng)造和提供了他們感到滿意的服務，才能使企業(yè)全體員工高效低耗地完成企業(yè)的目標。另一種類型是任務客戶(TaskCustomer),與條件客戶關(guān)系相反，它是上下級間由于任務關(guān)系所形成的客戶關(guān)系，上級將工作機會提供給下級，下級必須努力完成任務使上級(客戶)滿意，并獲得必要的經(jīng)濟收入，因此上級是下級的任務的客戶。同理，高級職位的人是低級職位人的客戶，董事長、CEO/總裁/總經(jīng)理是的全體企業(yè)員工的客戶。因此，每一職級部門或員工，都必須按其上一職級的預期完成其下達的任務。第二種是職能客戶(FunctionCustomer)。它是職能部門間由于提供服務而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受服務方即為職能客戶，它是以職能為基礎(chǔ)來界定的。服務的提供方有責任為其職能客戶提供滿意的服務，而職能客戶有權(quán)對服務提供方提供的服務進行評估和鑒定。根據(jù)職能關(guān)系，兩個平行的部門之間是可以互為客戶的，例如，企業(yè)內(nèi)的市場與銷售這兩個部門就存在著相互提供服務的關(guān)系。第三種是工序客戶(WorkProcedureCustomer)。在工序之間也存在著服務或產(chǎn)品的提供和接受之間的關(guān)系，而接受的一方就是工序客戶，通常下道工序是上道工序的客戶。在生產(chǎn)組裝線和流水線上，存在著典型的工序客戶關(guān)系。例如，車、鉗、鐘、焊這四道作業(yè)在一個工作中心中就構(gòu)成了工序客戶關(guān)系，上道工序有責任和義務為下道工序提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，而下道工序都可以根據(jù)工位上的崗位責任制和質(zhì)量標準對上道工序的作業(yè)進行評價和績效鑒定。最后一種是流程客戶(ProcessCustomer)o在企業(yè)的業(yè)務流程之間，也存在著提供與接受產(chǎn)品或服務的客戶關(guān)系，而接受產(chǎn)品或服務的一方，就是流程客戶。一般來說，后序流程是前序流程的客戶，例如設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售部門之間的業(yè)務流程就構(gòu)成了流程客戶關(guān)系，并借助于財務核算發(fā)生貨幣轉(zhuǎn)移。因此，后序流程對前者的業(yè)務行為有評價權(quán)和否決權(quán)，并對其業(yè)務績效有鑒定權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)中，最典型的服務部門當屬IT部門，它幾乎要為所有的部門和業(yè)務環(huán)節(jié)提供服務，那些接受服務的對象理所當然就是內(nèi)部客戶，2002年被《IT經(jīng)理世界》與IDC合作評選出的“中國杰出CIO”之一的聯(lián)想集團CIO王曉巖說，IT部門就是為其他業(yè)務部門提供服務的，并要在提供服務的同時收取服務費用，企業(yè)內(nèi)部客戶關(guān)系在這里是非常明確的。但企業(yè)中的CIO采用CRM的方式為其內(nèi)部客戶提供服務的還是鳳毛麟角。在傳統(tǒng)的管理模式中，由于人們沒有認識到這種企業(yè)內(nèi)部的客戶關(guān)系，管理的基礎(chǔ)建立在授權(quán)與分權(quán)的基礎(chǔ)之上，往往是上級對下級行使權(quán)力，這實質(zhì)上是一種垂直管理模式。這種模式的缺點，一是導致了企業(yè)中各層次間人格上的不平等，存在著等級間的高低之分，既難以調(diào)動下級的積極性，更無法增強上級為下級理應提供完成任務的條件與保障的責任心；二是管理層次的關(guān)系復雜、條塊分割，往往層次太多、管理鏈太長，降低了管理的效率；三是這種管理直接導致了信息的不流暢、不對稱和溝通困難，產(chǎn)生了信息流通中的“黑洞”；四是企業(yè)業(yè)務流程不順暢，銜接性差，無法實現(xiàn)統(tǒng)一目標和協(xié)同運作；五是存在最常見的“扯皮與踢球”現(xiàn)象，嚴重地影響了企業(yè)的經(jīng)營運作。目前，對于外部的客戶關(guān)系管理已經(jīng)得到了企業(yè)界及其員工的一致認同?！翱蛻糁辽稀钡挠^念已深入人心，成為企業(yè)經(jīng)營的準則。然而，在企業(yè)內(nèi)部，是否有哪家企業(yè)真正實施？哪位CEO對待他的下屬和員工像對待他的客戶一樣？企業(yè)的全體員工是否將所有接受自己提

供的產(chǎn)品或服務的相關(guān)環(huán)節(jié)像對待外部客戶那樣“想客戶之所想，急客戶之所急”呢？如果一個企業(yè)真正做到了這一點，它一定要比同業(yè)其他企業(yè)更具有競爭力。（陳兵兵）《IT經(jīng)理世界》（完）領(lǐng)導用人的“方”、藝術(shù)領(lǐng)導用人的“方”、藝術(shù)領(lǐng)導用人有“方”、“圓”之分?！胺健敝赣萌说脑瓌t性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導不稱職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，必須遵循以下幾點：1、開局：先圓后方開局即領(lǐng)導剛開始走馬上任。這時即使自己有不少抱負，但要經(jīng)過熟悉情況進入角色才能付諸實施。正確的開局用人藝術(shù)應是先圓后方,著眼于人際溝通，著力于調(diào)查研究，增進相互了解，逐步在領(lǐng)導活動中擴大用人權(quán)的使用，由圓而方。2、進局：外圓內(nèi)方進局是指開局過后，領(lǐng)導者要改變或發(fā)展前任留下的局面，形成自己用人風格的領(lǐng)導過程。這時的用人藝術(shù)是：在繼承和模仿中融入己見，在容忍中糾錯。亦即對于前任領(lǐng)導的用人弊端既要有寬宏的肚量，又不能循舊而求穩(wěn)定；對前任領(lǐng)導的成功用人之道，要繼承和發(fā)揚，通過興利除弊來形成自己的用人之道，這就叫做外圓內(nèi)方?！瓣P(guān)系型”的領(lǐng)導遷就現(xiàn)在的局面，安于現(xiàn)狀，不求進取，缺乏原則和個性，屬于外圓內(nèi)圓的用人方式；“急功型”的領(lǐng)導過分地突出自己，急功近利，立足未穩(wěn)便對人一味地從原則到原則，屬于外方內(nèi)方的用人方式。3、中局：人方我圓中局是指進局過后，領(lǐng)導可以而且應該站在源頭，以開拓和創(chuàng)新的用人氣慨做出自己貢獻的時期。這個時期要講究人方我圓的用人藝術(shù)。這種用人藝術(shù)關(guān)鍵之處在于充分調(diào)動人的積極性，也就是我們常說的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以讓別人按照自己的意圖主動去開拓和創(chuàng)新，領(lǐng)導只是適當介入，著重從旁觀察、支持和制約，并不斷地探索，不斷地總結(jié)經(jīng)驗。4、定局：上圓下方領(lǐng)導一旦通過中局形成自己的格局之后，領(lǐng)導活動就相對穩(wěn)定，這時候宜以維持自己的領(lǐng)導格局與開拓創(chuàng)新兼顧為宜，以把握總體局面，這就是定局時期。這時期的用人藝術(shù)為上圓下方。因為，在我國的領(lǐng)導體制中，一般垂直的領(lǐng)導活動多于橫向的協(xié)同工作，任務和目標向下逐層分解，因而，領(lǐng)導用人也要考慮上級的要求和意圖，不能完全自行其是。應該把自己在用人方面的開拓與創(chuàng)新也納入上級領(lǐng)導的范疇之中，做到原則性與靈活性相統(tǒng)一，這就是“上圓”。所謂“下方”，是指領(lǐng)導在這一時期的用人必須堅持原則，排除各種制約因素，只要自己認準了的，就應當堅持到底，而不應畏縮不前。5、選才：腹圓背方大凡領(lǐng)導者有選才用才之權(quán)，這種權(quán)力的運用與領(lǐng)導的其他權(quán)力運用相比，具有使用次數(shù)少、周期長和分權(quán)的特點。這一特點的內(nèi)涵是領(lǐng)導用人既要及時更新，又要相對穩(wěn)定，應該用人不疑。其藝術(shù)在于腹圓背方。所謂“腹圓”，是指領(lǐng)導在行使用人權(quán)時應該有開放的心態(tài)和容才的海量，善于接納各種類型的人才，知人善任。所謂“背方”是指領(lǐng)導用人時要堅持標準，嚴格要求，公道正派，切不可任人唯親。腹圓背方的藝術(shù)在于，既要使人才趨之若鷲，又不要使自己敗于用人不當。6、立威：近圓遠方領(lǐng)導通過一系列手段建立自己的威信叫做立威。對領(lǐng)導來說，有兩種“威”是需要立的，一是在本單位中的威信，二是在社會上的威信。前者可使領(lǐng)導有效地實現(xiàn)領(lǐng)導目的，后者能使領(lǐng)導及其單位在社會上樹立良好形象，吸引各種人才的關(guān)注與興趣。用人立威藝術(shù)在于近圓遠方。所謂“近圓”，是指領(lǐng)導在單位中要充分尊重各類人才，善于聽取他們的意見，尊重他們的意愿，多為他們排憂解難，多為他們辦好事、辦實事。所謂“遠方”，是指領(lǐng)導在參與各種社會事務的過程中，要堅持站在本單位的立場上代表本單位的利益，這“方”是維護本單位以及本單位人才的合法權(quán)益，而不能用損害他們的利益來換取別人的好感。7、激勵：形圓神方激勵的目的在于調(diào)動人的積極因素，團結(jié)和諧，形成群體合力?！靶螆A”是指激勵時要注意手段和方法，并靈活加以應用?！吧穹健笔侵讣畋仨殘猿终_的原則，即針對不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。8、處事：方圓兼顧一個單位是一個復雜的群體，人與人之間的各種爭端與矛盾不可避免。處理爭端與矛盾一定要做到方圓兼顧，既要通情達理，又要合情合理，不能失之偏頗。只有方圓兼顧，才能公正；只有公正，才能平衡，才能減少人才的內(nèi)耗與矛盾。9、協(xié)調(diào)：小圓大方溝通協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導處理人才之間相互關(guān)系常用的方式，其藝術(shù)在于小圓大方。即在整體上和方向上堅持原則，在細節(jié)與局部上寬宏大量。小圓大方藝術(shù)的要旨在于把握好原則與細節(jié)、整體與局部的關(guān)系：其一，求大同存小異，求“大方”而可“小圓”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之間的相互依賴與信任。10、模式：表圓本方一般來說，領(lǐng)導總是喜歡以自己的新的方式去處理各種事情，這樣就容易出現(xiàn)一個矛盾，即舊的已經(jīng)習慣于被下級接受的領(lǐng)導風格與新的領(lǐng)導風格之間的摩擦。新的領(lǐng)導風格往往熱情高于經(jīng)驗，創(chuàng)新多于繼承，結(jié)果不易被下級所認可。所以，領(lǐng)導在建立自己的用人模式時，應該表圓本方。“表圓”旨在保住新用人模式的認同基礎(chǔ)，以免格格格不入；“本方”旨在繼承中發(fā)揮自己的優(yōu)勢，形成自己的獨特風格，把人才對前任領(lǐng)導的認同轉(zhuǎn)移到自己身上來。中人網(wǎng)（完）訓誡員工有講究管理者都希望員工遵守組織的規(guī)章制度，為著組織的利益而努力工作。要達到這個目的，通常有兩種方法：獎勵和懲戒。如果員工工作干得好，管理者通常會對員工采取贊賞、加薪、提升等獎勵措施，以強化員工的行為，使他們把工作干得更好。如果員工違反了組織的規(guī)章制度，管理者通常會對員工進行訓誡，以便使他們改變自己的行為。訓誡可以使員工改變自己的不良行為，比如曠工、遲到、隨便請假等等，是管理工作中一個不可缺少的方面。但是如何訓誡員工才能收到預期的效果，而不至于使情況變得更壞，這里面有一定的講究。事先讓員工了解規(guī)則作為管理者，在對員工的違規(guī)行為進行訓誡之前，應當讓員工對組織的行為準則有充分的了解。如果員工不知道何種行為會招致懲罰,他們會認為訓誡是不公平的，是管理者在故意找茬兒。因此，為組織制定一個行為規(guī)范并公之于眾是至關(guān)重要的。訓誡要講求實效性如果違規(guī)行為與訓誡之間的時間間隔很長，訓誡對員工產(chǎn)生的效果就會削弱。在員工違規(guī)之后迅速地進行訓誡，員工會更傾向于承認自己的錯誤，而不是替自己狡辯。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，要及時地進行訓誡。當然，注意及時性的同時也不應該過于匆忙，一定要查清事實，公平處理。訓誡要講求一致性一致性要求對員工進行訓誡要公平。如果以不一致的方式來處理違規(guī)行為，規(guī)章制度就會喪失效力，打擊員工的士氣。同時，員工也會對管理者執(zhí)行規(guī)章的能力表示懷疑。當然，以執(zhí)行的要求并不是說對待每個人都完全相同。在訓誡員工的時候，應該在堅持原則的前提下，具體問題具體分析。當對不同的員工進行不同的訓誡時，應當使人相信這樣的處理是有充分根據(jù)的。訓誡必須對事不對人對員工的行為進行訓誡是因為員工的行為觸犯了規(guī)則，因此訓誡應當與員工的行為緊密聯(lián)系在一起，而不是與員工的人品聯(lián)系在一起。要時刻記住，你訓誡的是違規(guī)的行為，而不是違規(guī)的人。訓誡之后，管理者應當像什么都沒發(fā)生一樣，公平地對待員工。提出具體的訓誡理由對員工進行訓誡時，首先應當清楚地向員工講明在什么時間內(nèi)，什么地點，什么人，實施了什么行為，違反了什么規(guī)定。然后，應當給員工一個辯解的機會。如果管理者自身掌握的事實與員工講述的差距很大，應當重新進行調(diào)查。同時，僅僅引證公司的規(guī)章制度還不足以作為譴責員工的理由，因為這樣他們往往認識不到自己的錯誤，而抱怨組織制度的不合理性。正確的做法是，向違規(guī)者講明違規(guī)行為給組織帶來的損失，比如，遲到會增加別的員工的工作負擔，影響整個組織的士氣，導致組織的任務不能及時完成，等等。訓誡要平靜、客觀、嚴肅訓誡是基于權(quán)力之下的一種活動。管理者在進行訓誡時，必須平靜、客觀、嚴肅地進行，以保證訓誡活動的權(quán)威性。訓誡不宜用開玩笑或者聊天的方式來進行，同時，也不能在訓誡時采取發(fā)怒等情緒化行為。這同樣是不嚴肅的。訓誡是為了讓員工改變行為，而不是吵架。No.l薪酬不公引起人員流失在企業(yè)的人員流失中，由于對薪酬不滿而引發(fā)流失是比較普遍的?！皢T工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。”北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司高級顧問他說，她認為：企業(yè)薪酬的制定一般會遵循兩個原則“對外有競爭，對內(nèi)要公平”，而且第二點對員工心態(tài)的影響要大于第一點。因此，他建議：每個公司在制定自己的薪酬制度的時候，最好了解市場薪酬水平，再來調(diào)整本公司的薪酬策略。其次，制定公司薪酬制度，必須進行工作分析和崗位評估，根據(jù)公司不同部門、不同職位的要求不同制定出薪酬標準。但如果公司目前的薪酬制度難以滿足員工的要求，而員工的某一方面能力是公司非常需要的，破例加薪可能引發(fā)其他員工的不公平感,該如何解決？他提出：交給員工一些特別的工作任務，如果員工能夠出色完成，便可在員工中間樹立一定的形象，這樣升職加薪也就順理成章了。No.2高薪挖人一一給自己戴手銬注意到這樣一種情況，”有一些企業(yè)，特別是在一些新興的行業(yè)中，經(jīng)常會看到，某個企業(yè)為了挖人，許諾幾十萬至上百萬的年薪，甚至遠遠超過公司老總的薪酬。”張遜認為這樣做的后果是，首先會公司的資深職員聚集在一塊，將有助于鍛造出強大的親和力。仔細地聆聽和親切地接受反饋；對于有價值的創(chuàng)意務必及時行動。注意個人習慣，設(shè)想一下通過攝像機把你自己投影到一個50英尺的屏幕上。你作為領(lǐng)導的一舉一動都會受到議論和分析。這包括你多早趕來上班，如何在門廳和大家打招呼，如何分配你的時間以及你如何充分地準備會談。這是通過認知你想改變并想快速改變的公司文化的一個或兩個方面，來展示你的承諾力度的大好時機。對于確定今天解決問題中確定的先例要十分謹慎，不要讓它們限制了你將來的行動空間。在經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的形式下，停止所有的自由支配支出，直到你確定經(jīng)營優(yōu)先項目之前，現(xiàn)金仍然是首位的。為重要項目節(jié)約資源十分重要。如果某一業(yè)務表現(xiàn)不佳，你應重新考慮其所有因素，包括廣告、新產(chǎn)品發(fā)展以及有無需要對運作流程進行重大改變。每一個企業(yè)的預算都包括許多可以削減或取消，而毫無風險的項目。很多情況下，最重要的項目往往缺乏足夠的資源，因為資金正被低價值的業(yè)務所占用。編制一個簡練的優(yōu)先業(yè)務列表并確保它們資金充足并加以仔細跟蹤。了解業(yè)務會產(chǎn)生利潤，理解平衡點并樹立簡練的匯報制度。真正弄清楚資金從何處而來以及它流向何處可能是相當困難的。即使目前的高級主管受到嚴格的監(jiān)察，依然很有必要弄清楚公司所有確認收入的政策。首席執(zhí)行官經(jīng)常把這個任務委托給首席財務官，這會大錯特錯。第一手了解業(yè)務收入的情況會有助于揭開隱藏的短期上升假象或稍縱即逝的儲備。它也有助于發(fā)現(xiàn)職員和管理層在評估業(yè)務時所尋找的關(guān)鍵指標。在每一個組織內(nèi)部都有利潤發(fā)動機一一找到你的發(fā)動機并加嚴重偏離一個公司的薪酬曲線，導致公司無法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司內(nèi)部其他員工特別是與他崗位相似，級別相同的人的不滿，由此引發(fā)公司內(nèi)部的薪酬地震，這無疑是給自己戴上了手銬。對于企業(yè)來說，一個崗位重要的不是找到了一個多么優(yōu)秀的人，而是一個合適的人。同時，即使希望通過高薪挖到有用的人，也要提前將薪酬的結(jié)構(gòu)和付出的條件講清楚。No.3薪酬機有的企業(yè)高層經(jīng)常疑惑：為什么自己所給出的薪酬已經(jīng)不低了，但是卻依然很難吸引到有價值的員工?；蛘哒f，給出了高薪，吸引來了人才，卻留不住呢？北森盛世咨詢公司的人力資源專家紀偉國指出：薪酬結(jié)構(gòu)有兩部分：包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬就是我們通常所說的工資、獎金、福利；內(nèi)在薪酬則是指能不能給他挑戰(zhàn)性，比如成就感、更有趣的工作、上升的空間、企業(yè)文化。如果企業(yè)只依靠外在薪酬一個手段，當然會遭遇天花板效應。合理的做法是尋找兩者之間的平衡點。根據(jù)薪酬調(diào)查顯示，一個行業(yè)中最具競爭力的企業(yè)或者說處于行業(yè)中領(lǐng)導位置的企業(yè)通常不是行業(yè)中薪酬最高的。這些企業(yè)的共同點是除了為員工提供較高的薪酬、福利待遇外，還要非常重視員工的培訓與發(fā)展以及員工的工作環(huán)境等。No.4薪酬一一管理成本，管理工具？記者在對企業(yè)的采訪中了解到：在企業(yè)中，經(jīng)常有員工主動找到企業(yè)領(lǐng)導者提出自己的年薪應該拿20萬元，而不是現(xiàn)在的5萬元，那么，作為企業(yè)的領(lǐng)導者應該怎樣處理這件事？最常見的情況是，很多企業(yè)的領(lǐng)導人會對他的員工說“NO”，因為這樣做會增加企業(yè)的人力成本。有的企業(yè)領(lǐng)導人的態(tài)度卻不同，某企業(yè)的一位高管告訴記者：我對此持歡迎的態(tài)度，因為我認為如果人才是真材實料，即使要的是高薪，只要他能給我創(chuàng)造更大的財富，我們?yōu)槭裁床豢梢愿魅∷枘?？如果你能為我?0萬，我可以給你20萬?！捌鋵嵭匠陸摮蔀槠髽I(yè)管理工具中最鋒利最好用的一件利器。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的領(lǐng)導者僅僅是將薪酬看作是企業(yè)的成本，基于這樣的理解，企業(yè)的領(lǐng)導人所想的是怎樣控制好成本就好了，根本沒有想過，如果換一種方式發(fā)獎金，是不是對員工所起的激勵作用就會不同了。這反映了一個企業(yè)領(lǐng)導者對薪酬這個概念理解的深度?！睆堖d這樣理解。No.5薪酬保密一一企業(yè)不可觸犯的“天條”？目前國內(nèi)很多企業(yè)都實行薪金保密制度，除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工都不知道其他人的薪水，此外，有的企業(yè)甚至將之列為自己的幾大管理天條，一旦出現(xiàn)泄露，嚴重者將受到開除的處分。很明顯，保密的薪酬制度之所以在企業(yè)中盛行，是因為它可以給管理者和員工都減少麻煩，而且它還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。但是我們可以從目前很多仍在執(zhí)行保密薪酬制的公司看到，雖然公司三令五申地要求員工不準私下議論工資，也不準打聽別人的工資，但員工在背后議論得最多的往往是工資，結(jié)果保密的薪酬制度成了眾人皆知的事實。而且薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得之間的公正性。因此，有專家提出，薪酬應該增加透明度，可以將它與績效考核結(jié)果掛鉤，往往會取得事半功倍的效果。也就是說員工各個發(fā)展階段的績效表現(xiàn)也客觀地被記錄下來，這些信息將作為員工調(diào)薪的重要原始依據(jù)。當績效好的員工得到獎勵和加薪時，會激勵他們更好地工作，而那些績效不好的員工也會通過努力改進自己的行為，迎頭趕上，從而形成良性循環(huán)的正面激勵作用。No.6金手銬失效股權(quán)、期權(quán)制需要重新檢討？股票期權(quán)激勵在全球企業(yè)中盛行一時，而通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)一些知名度較高的外資企業(yè)和民營企業(yè)的高管薪酬并沒有采用股票期權(quán)的方式。原因既和大的市場環(huán)境有關(guān)，也表明了員工的心態(tài)一一更加看重現(xiàn)實的問題，比較看重當期利益。因此，如何在目前的市場環(huán)境下，設(shè)計出比較適宜的期權(quán)、股權(quán)方案，對企業(yè)的長期發(fā)展起到激勵作用成為大家關(guān)注的焦點。國建議：除了期權(quán)，可以主動地給管理者一些空間，開放一塊業(yè)務給管理者去經(jīng)營，入股到公司來，讓他尋找一些與公司捆綁在一起的方式。要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅(qū)動模式，使員工的報酬跟公司的股東價值相掛鉤、相一致。No.7高管薪酬有問題目前國內(nèi)高管薪酬的結(jié)構(gòu)不合理，基本薪酬所占比例偏大，浮動薪酬、尤其是股權(quán)激勵部分所占比例偏低。據(jù)資料顯示，國內(nèi)企業(yè)中，高管人員大部分未持有公司股份，這說明國內(nèi)的高管薪酬還主要集中在短期激勵。其次，國內(nèi)企業(yè)中普遍存在高管薪酬與業(yè)績相關(guān)性不高甚至無關(guān)的現(xiàn)象。很多業(yè)績突出的企業(yè)，其高管薪酬卻依然徘徊在較低水平。驅(qū)動員工為公司“賣命”的妙招一家跨國公司付出高昂學費送員工去讀MBA,但這些員工不僅沒有領(lǐng)情，反而憤憤不平。事情為何搞得這么糟？有一個問題曾令美國石油大亨保羅?蓋蒂頭痛不已，那就是工人們總浪費原料，磨洋工。即使他向工頭施壓也無濟于事。后來，保羅把油田交給工頭負責經(jīng)營，效益的25%歸工頭全權(quán)支付。從此，不僅浪費消失，磨洋工的也絕跡，并且產(chǎn)量和效益大幅增長。這個故事說明了一個淺顯并且?guī)в衅毡樾缘牡览恚好總€人的行為都和自己的利益掛鉤。在企業(yè)里，員工利益與公司利益方向往往是不一致的，如何尋找公司與員工利益之間的平衡點，激活員工的源動力，是公司管理的一大挑戰(zhàn)。激勵：見什么人唱什么歌在公司內(nèi)部，那些低收入層次（從事操作性崗位）的員工最為關(guān)心的是勞動收入的如數(shù)兌現(xiàn)和絕對額的增加。筆者曾參觀過一家小型模具公司，它的工作環(huán)境狹小而零亂，但員工全都專心致志地做著手上的活。沒有人看管，為什么他們竟會如此認真自覺？老板解釋說：“最主要是有一條：各道工序詳細的定額報酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常簡單，工人心里也清清楚楚。"當時我就想到：欲圖員工能動性，找到勞動效率和勞動收入的平衡點才是關(guān)鍵。至于那些較高收入層的員工（從事日常管理的），他們在得到了彼此認可的報酬后，自然會把關(guān)注點移到另一個方面，那就是能力施展的空間，被領(lǐng)導信任尊重的程度。某公司有位主管當?shù)弥约旱纳纤疽徽{(diào)離時，竟難過地哭了。事后，那位領(lǐng)導得知后，解釋道：“在較短的時間內(nèi)，我既沒給他們加薪，也沒給他們升職，我只是很重視他們所從事的工作崗位，給予他們應該有的做事的空間，并且在需要承擔責任的時候我會站出來，時間久了，就產(chǎn)生了依賴感。”可見，勞動報酬管理的藝術(shù)性在于：既要精確地滿足不同層次員工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高層次需求之上。區(qū)別對待不同層次需求的員工是激活源動力的要素之一。員工：奈何為一點小錢憤憤不平？一家頗有名氣的國際公司，為了鼓勵內(nèi)部員工在職MBA求學成才,公司既提供了必要的學費，又制定了學成后回公司的新工資標準，這在當時受到了積極的反應。若干年后，由于人才市場需求結(jié)構(gòu)的變化，公司將原定的工資標準作了適當?shù)恼{(diào)低。結(jié)果，后來學成歸來的與前面學成歸來的員工的收入標準形成了一個差異。那些后來的學成的員工心里牢騷滿腹，一直耿耿于懷，而對公司已經(jīng)在他們身上花了較為昂貴的學費，反倒麻木不仁了。不難想像，公司對后來學成員工投資明顯產(chǎn)生了負效應。其實，員工對自己收入的滿意度往往取決于自我比較，也就是說有個比較效應在起作用。譬如與自己過去比較，與同行比較，與同事比較等等，特別是與同事之間的比較。他們往往會為了一個微不足道的差異而憤憤不平。這種差異感一旦建立在公正的基礎(chǔ)上，自然而然起到積極的推動作用；假如建立在上級個人好惡或者政策基準本身不恰當?shù)幕A(chǔ)上，就會產(chǎn)生負效應，即使加了再多薪水，也是沒有意義的。從管理心理學的角度來看，巧妙地用好差異性的杠桿，避免有失公正的差異所造成的負面效應，應該是激活原動力的要素之二。降薪：油水要慢慢地擠記得前蘇聯(lián)有位著名經(jīng)濟學家說過，“人們的經(jīng)濟收入具有不可逆向性。”在公司里，如果公司改變分配政策，降低員工收入，往往就會導致消極對抗行為，有的干脆離職而去。當市場需求旺盛，產(chǎn)品利潤空間頗大，公司往往實施了高額傭金制，意在刺激銷售人員在那個階段的能動性。當市場需求出現(xiàn)回落趨向，價差空間迅速變窄時，公司如果依然保持原來的高傭金制，是不行了。這個時候，公司就處在一個兩難境地：若要降低傭金額度，銷售人員的積極性就會大受挫傷；如果不降低，公司就難于承受市場成本的壓力。在兩者必選其一的情況下，公司萬不得已，往往只能選后者。面對這種不得不降低員工收入的形勢，關(guān)鍵在于如何“拐好這個彎”,遵循微調(diào)原則，講究分步節(jié)奏，兼顧到了人的心理感受，盡可能把彎拐得大一點。不然的話，雖然降薪的出發(fā)點是為了公司的利益，但如果員工收入一下子跌落大多，結(jié)果帶來人事動蕩及經(jīng)營波動，這就有問題了。經(jīng)理人（完）談心的藝術(shù)與員工談心是最直接、最具親和力的溝通方式。通過談心，可以洞察員工心理的情緒波動，防患于未然。談心的形式可以多種多樣。比如：微軟公司給每個員工提供了一個免費網(wǎng)址，用于和公司內(nèi)任何人（包括最高層人物）進行溝通；美國英格拉姆公司的董事長專設(shè)立了一部直播電話，供公司1萬多名員工直接同他聯(lián)絡(luò)、交流；美國聯(lián)信公司的董事長除了每月給員工寫一封兩頁紙的信以外，還要同員工舉行好幾次早餐會，目的也是談談心，拉近彼此的距離。為了使談心達到應有的目的，首先要相信每個員工都是熱愛企業(yè)的,即使他近來可能因為生活或是心情的問題而表現(xiàn)欠佳，也應該相信他是心存愧疚的。只有在這個基礎(chǔ)上，談心才能起到正面的交流作用。選擇一個私人的時空人往往都愿意和朋友談心，和上司談心大多會感覺不自在。因此，盡量將這種非公務的談心選擇在較私人的時間，如：下班后或午休的時間等，地點則應該盡量避開辦公室，哪怕是在寫字樓外的草坪或小公園。這樣不會讓人有工作交流的感覺，而純粹是上司對下屬個人的關(guān)愛。當人們置身于自然環(huán)境或輕松的環(huán)境中，也自然更容易交流。在距公司不遠的星巴克咖啡廳，高經(jīng)理正在與員工小陳談心。近來他注意到，平日熱情開朗的小陳，近來卻顯得郁郁寡歡，心不在焉，工作上也出了些小錯。此時，黃昏的余輝照射進咖啡廳的落地窗前，典雅的樂曲裹著裊裊的咖啡香陣陣飄來，小陳的心靈之門不禁被輕輕叩響了。在真誠中充分了解員工小陳深切地感覺到：雖然平日接觸不多，高經(jīng)理卻似乎很了解自己的所思所想。這讓他沒有了無從開口的感覺。也難怪，他畢竟在這個部門已有兩年多了，熱情開朗、聰明勤奮，而且誠實單純，而高經(jīng)理又是個善于觀察的人。他能看出小陳近日正對最近表現(xiàn)欠佳而感到愧疚，甚至一直在努力調(diào)節(jié)，但畢竟是年輕人，還需要理解和一些時間。由于生活環(huán)境、教育背景、年齡心態(tài)、性格取向的不同，每個人都會有很大的心理差異。因此，對待不同的人就要采取不同的語言方式。而且與員工談心并不一定要到東窗事發(fā)時再進行，而應該是一個不間斷的長期行為。面對一雙充滿真誠和信任的眼睛，誰也不會說些言不由衷的假話，至少為自己的言不由衷而難為情。員工的直接領(lǐng)導，如果總能以一個朋友式的目光面對員工，相信這種氣氛一定會給這次談話奠定一個很好的基礎(chǔ)。此外，在日常的談心中，應該直接說明你的意圖，說明你找他談心的具體原因。不要讓員工感覺是你對他這個人產(chǎn)生不滿，讓他感覺：為什么你只是盯著我，明擺著是對我不夠信任。所以談心無需多談事件細節(jié)，更多的在于說明道理。學會專洼地“傾聽”經(jīng)理人和員工談心要多傾聽員工的心聲，而非一味地表達和灌輸自己的思想。在傾聽中你甚至會有意想不到的收獲，你會了解到員工心中的感受，以便在日后更好的處理和他的關(guān)系。有時員工甚至會在談心中，不經(jīng)意地說出一些對公司的看法和建議，這對你的日常管理會有所幫助。高經(jīng)理了解到小陳之所以近來情緒不太高，原來是因為小陳相戀多年的女友要出國留學，這讓小陳苦惱萬分。畢竟兩三年的分離是個不短的時間，而且身邊因一方出國而最終分手的事例并不少見。小陳此時最需要的就是傾訴，而不是讓別人來告訴他應該怎么做。雖然在談話中上司并沒有批評自己最近工作上的心不在焉，但他知道正因為上司的理解和原諒，自己更應該更冷靜地處理工作和感情的關(guān)系。不要替員工下結(jié)論對于一些員工的私人問題，上司可以給員工提出建議和預見性的結(jié)果，甚至是講述一些有根據(jù)的案例，但不要提及人名而只陳述事件，最后表明“這些只是個人意見”，供其參考。因為你不可以代替他去思考，也不能代替他去經(jīng)歷人生的每一個歷程。.作為經(jīng)理人，尤其是資深人士，可能會因為自己經(jīng)驗豐富而容易比較主觀，甚至容易下真理性的結(jié)論。這就會給員工很大的壓力，好像談心也要領(lǐng)會老板的意圖，然后去執(zhí)行。此時，你需要試著進行一下?lián)Q位思考，站在他的角度上去考慮問題。如果你一旦開始主觀判斷，員工就很難再與你敞開心扉的繼續(xù)交談下去了。結(jié)果談心的效果只能是，你陶醉于一場無人喝彩的演說，卻沒有達到要傾聽和了解員工的目的。換句話說，作為上司，你可以在談話中引導員工進行積極的思考或判斷，但你最好不告訴他你的判斷，即使你有肯定的結(jié)果。切忌將談話內(nèi)容公開兩個人在非公務的場合談心，不免會透露出一些秘密和心聲。但千萬不要把心中的想法告訴第三者，不要辜負了員工的信任。如果被外人知道，以后再傳到當事人耳中，他就會有被騙、被羞辱的感覺，進而質(zhì)疑上司的人格。即使你覺得說出來無所謂的小事，處于弱勢的員工也是比較敏感的。下屬把心里的想法告訴你是對你的信任。上文的小陳無論能否和女友順利發(fā)展，他都不會愿意讓更多的人知道此事。即使你是出于好意去提醒其他員工處理好類似事件，但難免有人會去對號入座，會讓和你談心的員工心中有壓力，讓日后和你談心的員工不敢再袒露心聲，甚至在工作中遇到麻煩也心存芥蒂，不愿說真話?？傊?，經(jīng)理人和員工之間的關(guān)系很微妙。經(jīng)理人對員工的理解和親近，將直接影響員工的情緒和遇到困難時的心情調(diào)試。他們既是上下級關(guān)系，又是接觸較多的同事，還應該是朋友和家人的關(guān)系。只有實現(xiàn)這種良好的氛圍，才能凝聚出團隊力量，實現(xiàn)高績效。中華培訓網(wǎng)（完）管理好“整合經(jīng)理”MichaelShelton2003-11-14近年來，CEO們經(jīng)常會在發(fā)生大規(guī)模合并或收購之后指派中高層主管人員暫時脫產(chǎn)半年到一年，擔任整合經(jīng)理，幫助領(lǐng)導公司的整合工作。然而，盡管整合經(jīng)理能在實現(xiàn)公司合并目標方面起到重要的作用，但是，如何具體發(fā)揮這種作用卻常使CEO們傷透腦筋，這是因為速其運轉(zhuǎn)。理解資產(chǎn)負債表上存在的問題，并盡早地將它公之于眾。你只有一個機會去擦掉你前任的錯誤，發(fā)現(xiàn)并立刻解決這些遺留問題。令人沮喪的怪事一一陳舊的庫存、不充足的擔保資源、過分的善意、遲遲未決的客戶爭議和郁積的訴訟一一都有在數(shù)量上瞞天過海的方法。中肯的、資產(chǎn)負債表以外的承諾，包括前任管理隊伍所做出的承諾也需要加以了解。一個頂用的經(jīng)驗法則就是充分暴露一切，并為將來設(shè)計穩(wěn)妥的處理原則。開發(fā)檢測潛在的威脅和機遇的能力。哪里有必要，哪里就貼上邦迪創(chuàng)可貼。常備一個快速行動的流水明細?？焖俜磻梢园ㄩ_展更為有利可圖的產(chǎn)品促銷，和一個關(guān)鍵客戶商談擴展協(xié)議，在薄弱種類上削減新產(chǎn)品發(fā)展，以及推出可以和競爭對手的低成本相匹敵的綜合生產(chǎn)力提高方案。但是不要落入希圖顯示你掌管一切來解決所有問題的陷阱。你會因此在具體操作上陷入困境，以致于會喪失全局。通過為你所有的信息交流精心制作一個總體規(guī)劃來管理董事會的預期目標，并確保整個領(lǐng)導隊伍會始終一貫地遵循它。管理上級的期望可以說是你工作中最重要的一部分。學會設(shè)定期限將至時你可以超越的目標。讓每一個人熟悉所面臨的風險，以及正在采取何種措施以避免這些風險。并確保整個管理隊伍以統(tǒng)一的事實和結(jié)論論事。企業(yè)人的四種收益這里所說的企業(yè)人，既是指企業(yè)的一般員工，也是指企業(yè)的經(jīng)營者、管理者。他們大多缺乏公司合并的經(jīng)驗，因而也無章可循。于是，很自然，整合經(jīng)理們的工作成效也就因此而參差不齊了。很多CEO只是把整合經(jīng)理簡單地看成工作流程的協(xié)調(diào)人或項目經(jīng)理，但真正優(yōu)秀的整合經(jīng)理卻往往發(fā)揮著遠大于此的關(guān)鍵作用一一他們可以使全體工作人員專注于最具價值創(chuàng)造潛力的事務并為整合營造必需的勢頭，從而保證整合工作的成功。但可惜的是，多數(shù)整合經(jīng)理從未能夠起到這樣的作用，雖然有人也曾嘗試朝這個方向努力，但都感到步履維艱。根據(jù)我們在過去5年300多個整合項目（多數(shù)涉及全球500強企業(yè)）中積累的經(jīng)驗，這種情況的出現(xiàn)可歸結(jié)為三個主要原因：CEO選人不當；整合經(jīng)理參與合并的時間太晚；CEO對他們工作的支持力度不夠。物色合適人選某些CEO把選人標準定得太低，在他們看來，整合經(jīng)理的工作和公司其他系統(tǒng)執(zhí)行或業(yè)績改善項目中的牽頭人并沒有多大不同。誠然，整合經(jīng)理要做不少項目管理方面的工作。然而，有效的整合經(jīng)理所承擔的工作遠不止于此。例如，他們不只是監(jiān)控雙方人力資源部的合并，而且還要推動這兩個部門確定業(yè)績出眾的員工并留住他們，這是其首要的工作。整合經(jīng)理不但要向指導委員會匯報，而且還要協(xié)助制定公司的議事日程。比如說，在合并的前兩個月，達到成本目標和重組銷售隊伍可能要比合并會計系統(tǒng)更為重要。此外，出色的整合經(jīng)理不僅只是跟蹤協(xié)同效應是否實現(xiàn)，他們通常能夠通過打破組織合并中不可避免的僵局來促進這些協(xié)同效應的實現(xiàn)。此類僵局和由此產(chǎn)生的勢頭放緩使得很多的公司合并擱淺。整合經(jīng)理的作用就在于預見問題并快速解決之，以加快整合步伐；而其最重要的責任則在于不斷推動決策程序，因為一個合并要涉及上千個決策，而當環(huán)境不確定時，人們一般都傾向于將問題層層上交，最后形成瓶頸。通過隨時干預而加速問題的解決，整合經(jīng)理可以保持流程不斷前進。在最近一次制藥企業(yè)的合并過程中，整合經(jīng)理打破了一個涉及多個整合團隊的僵局。由于不了解新組織的架構(gòu)，財務整合小組在給職能小組下達降本指標時心里打鼓；而職能小組又覺得，在沒有財務和減員目標的情況下，自己的工作也沒法開展。這時，整合經(jīng)理找到了解決辦法：財務小組先給出大致數(shù)字，職能小組據(jù)此制定宏觀組織架構(gòu)，由此，財務小組可以進一步修改其目標數(shù)字，而職能小組則能夠完成組織架構(gòu)設(shè)計。于是，公司的降本工作得以按部就班地進行。在另一案例中，有一家正處于合并過程中的消費品公司，其中涉及的一個工廠已內(nèi)定將被關(guān)閉并遷往新址，但公司的信息系統(tǒng)主管卻拒絕為相關(guān)的產(chǎn)能搬遷制定IT計劃。他聲稱，由于任務要求的速度太快，將難免出現(xiàn)紙漏而無