企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制概述

同學(xué)們好

高級財務(wù)管理教師：李勤第二講

第二章

企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制

1、公司治理結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容2、企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)管理體制3、企業(yè)集團財務(wù)管理體制4、財務(wù)組織及決策制度5、財務(wù)控制制度第二章集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制

（一）財務(wù)管理體制的含義財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。企業(yè)集團財務(wù)管理體制（二）企業(yè)集團財務(wù)管理體制的特征比較內(nèi)容一般企業(yè)企業(yè)集團研究范疇財務(wù)管理財務(wù)管理，經(jīng)營、總務(wù)、人事管理目標(biāo)企業(yè)價值最大化集團價值最大化財務(wù)體制集權(quán)制集權(quán)制度下的適當(dāng)分權(quán)企業(yè)集團財務(wù)管理

體制的特征（三）財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因1．價值形態(tài)的財務(wù)資源本身具有自由的聚合與分割性，無論是配置、重組還是轉(zhuǎn)移都較少受到空間跨度、市場領(lǐng)域的限制，因而具有集權(quán)的客觀基礎(chǔ)；2．集團財務(wù)管理不是特別強調(diào)成員企業(yè)自身財務(wù)上的應(yīng)變能力。只有總部能夠統(tǒng)馭整體財務(wù)資源的配置與融通，才能更好地為經(jīng)營活動市場應(yīng)變能力的提高從財務(wù)上提供有效的支持；（三）財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因

3．財務(wù)權(quán)限涉及著各方面利益的根本，財務(wù)管理又是集團資金運動控制的中樞。實現(xiàn)財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟資源的整合效應(yīng)需要財務(wù)集權(quán)管理。（三）財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因(四)集團財務(wù)管理理體體制設(shè)計的原原則（1）母子公公司間關(guān)系的的處理必須以以產(chǎn)權(quán)制度安安排為基本依依據(jù)（2）充分體體現(xiàn)財務(wù)管理理的戰(zhàn)略思想想（3）適應(yīng)集集團不同的組組織結(jié)構(gòu)四、企業(yè)集團團財務(wù)組織、、決策制度在集權(quán)與分權(quán)權(quán)相互糅和的的財務(wù)管理體體制下，企業(yè)業(yè)集團財務(wù)決決策管理過程程通常涉及到到四個不同層層面上財務(wù)主主體或財務(wù)管管理機構(gòu)母公司董事會會集團財務(wù)總部部財務(wù)派出機構(gòu)構(gòu)內(nèi)部結(jié)算中心心或財務(wù)公司事業(yè)部財務(wù)部部子公司財務(wù)部部（一）母公司司董事會財財務(wù)權(quán)限限母公司董事會會不屬于財務(wù)務(wù)管理的專職職機構(gòu)，而是是整個集團經(jīng)經(jīng)濟活動的最最高決策領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)核心，其決決策職責(zé)不單單單囿于財務(wù)務(wù)范疇，還包包括業(yè)務(wù)、總總務(wù)、人事以以及對內(nèi)、對對外的各個方方面。1．財務(wù)戰(zhàn)略略、財務(wù)政策策制定權(quán)、調(diào)調(diào)整變更權(quán)、、解釋權(quán)、督督導(dǎo)實施權(quán)2．財務(wù)管理理體制、財務(wù)務(wù)組織機構(gòu)選選擇、設(shè)設(shè)置與調(diào)整變變更權(quán)，以及及總部與子公公司企業(yè)高層層財務(wù)管理人人員的聘任、、委派、解職職權(quán)；3．對母公司司戰(zhàn)略目標(biāo)與與控股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)生直接或或潛在重大影影響的財務(wù)活活動的決策權(quán)權(quán)以及非常例例外財務(wù)事項項的處置權(quán)。。董事會的財務(wù)務(wù)權(quán)限（二）集團財財務(wù)總部財務(wù)務(wù)權(quán)限集團財務(wù)總部部通常就是母母公司財務(wù)部部，它是集團團日常財務(wù)管管理的直接發(fā)發(fā)動者、組織織領(lǐng)導(dǎo)者與最最高負責(zé)者。。但母公司財財務(wù)部本身并并不具有法人人地位，而是是母公司的職職能部門。集團財務(wù)總部部財務(wù)權(quán)限1．為母公司司董事會財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)務(wù)政策、基本本財務(wù)制度、、重大融投資資及分配方案案的制定、決決策提供信息息支持，發(fā)揮揮咨詢參謀作作用。在接受受母公司董事事會授權(quán)的情情況下，可能能會直接參與與上述過程；；2．在母公司司董事會的直直接監(jiān)督下，，在集團整體體范圍內(nèi)負責(zé)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、、財務(wù)政策的的組織與實施施工作，并對對組織與實施施的效果負責(zé)責(zé)；集團財務(wù)總部部財務(wù)權(quán)限3．作為母公公司總經(jīng)理直直接領(lǐng)導(dǎo)下的的財務(wù)職能部部門，必須從從財務(wù)角度協(xié)協(xié)助總經(jīng)理高高效率地完成成受托責(zé)任目目標(biāo)，其中一一項重要的工工作就是實施施責(zé)任預(yù)算控控制，并在預(yù)預(yù)算管理委員員會中發(fā)揮突突出作用，處處于預(yù)算控制制體系的樞紐紐地位；集團財務(wù)總部部財務(wù)權(quán)限集團財務(wù)總部部財務(wù)權(quán)限4．為了保障障母公司董事事會財務(wù)戰(zhàn)略略、財務(wù)政策策的有效實施施以及總經(jīng)理理受托責(zé)任目目標(biāo)的順利完完成，負責(zé)戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)算的編編制、實施與與監(jiān)控；集團財務(wù)總部部財務(wù)權(quán)限5．規(guī)劃集團團的最佳資本本結(jié)構(gòu)，做到到既能確保母母公司對子公公司的控制權(quán)權(quán)，又能滿足足證實施戰(zhàn)略略預(yù)算對資本本的需要，并并規(guī)劃其資本本來源渠道；；6．協(xié)調(diào)集團團內(nèi)外部各利利益相關(guān)者間間的財務(wù)關(guān)系系；集團財務(wù)總部部財務(wù)權(quán)限7．檢查、監(jiān)監(jiān)督各級財務(wù)務(wù)機構(gòu)對財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)務(wù)政策、基本本財務(wù)制度、、財務(wù)預(yù)算等等的貫徹實施施情況，同時時建立績效衡衡量的標(biāo)準(zhǔn)化化制度并實施施業(yè)績考核，，最后需要將將檢查與考核核的結(jié)果報告告于母公司總總經(jīng)理，并通通過總經(jīng)理提提交董事會、、監(jiān)事會；集團財務(wù)總部部財務(wù)權(quán)限8．強化財務(wù)務(wù)風(fēng)險的監(jiān)測測與危機預(yù)警警功能，建立立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)監(jiān)測與危機預(yù)預(yù)警體系（三）財務(wù)結(jié)結(jié)算中心職責(zé)責(zé)權(quán)限財務(wù)結(jié)算中心心企業(yè)集團母母公司設(shè)置的的、專司母公公司（及其分分公司）、子子公司及其他他成員企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金收付及往往來業(yè)務(wù)款項項結(jié)算的財務(wù)務(wù)職能機構(gòu)。。財務(wù)結(jié)算中心心本身不具備備法人地位。。在有的企業(yè)業(yè)集團里，母母公司財務(wù)部部直接就是集集團的財務(wù)結(jié)結(jié)算中心。（三）財務(wù)結(jié)結(jié)算中心職責(zé)責(zé)權(quán)限設(shè)置財務(wù)結(jié)算算中心的目的的首先在于強強化總部對集集團現(xiàn)金/資資金的控制，，并通過有效效的控制謀求求財務(wù)資源的的聚合協(xié)同效效應(yīng)。（三）財務(wù)結(jié)結(jié)算中心職責(zé)責(zé)權(quán)限資金信貸中心心資金監(jiān)控中心心資金結(jié)算中心心資金信息中心心財務(wù)公司與結(jié)結(jié)算中心的區(qū)區(qū)別（1）財務(wù)公司具具有獨立的法法人實體地位位，在母公司司控股的情況況下，財務(wù)公公司相當(dāng)于一一個子公司。。（2）財務(wù)公司還還具有對外融融、投資的職能（在法律沒有有特別限制的的前提下）；；（3）在集權(quán)財務(wù)務(wù)體制下，財財務(wù)公司在行行政與業(yè)務(wù)上上接受母公司司財務(wù)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，但二者者不是一種隸隸屬關(guān)系。在在分權(quán)財務(wù)體體制下，母公公司財務(wù)部對對財務(wù)部主要要發(fā)揮制度規(guī)規(guī)范與業(yè)務(wù)指指導(dǎo)的作用。。子公司財務(wù)部部門職責(zé)權(quán)限限影響設(shè)置子公公司財務(wù)部的的因素影響因素選擇集團規(guī)模業(yè)務(wù)復(fù)雜程度空間跨度設(shè)置子公司財務(wù)部大復(fù)雜大不設(shè)置子公司財務(wù)部小簡單不大子公司財務(wù)部部門設(shè)置的原原則1、必須遵遵循或維護子子公司作為獨獨立法人的權(quán)權(quán)利與地位，，特別是財務(wù)務(wù)方面的合法法權(quán)益；2、子公司必必須遵循總部部的財務(wù)戰(zhàn)略略、財務(wù)政策策，將子公司司自身的財務(wù)務(wù)活動納入集集團的財務(wù)一一體化范疇。。（四）事業(yè)業(yè)部財務(wù)機構(gòu)構(gòu)財財務(wù)權(quán)限1.事業(yè)部戰(zhàn)略略預(yù)算的編制制、上報與組組織實施；2.貫徹執(zhí)行集集團總部的財財務(wù)戰(zhàn)略與財財務(wù)政策；3.實施對事業(yè)業(yè)部下屬子公公司或工廠等等的財務(wù)運作作過程的控制制；4.依據(jù)總部業(yè)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，強化對子子公司、工廠廠等的管理績績效考核；5.規(guī)劃與調(diào)控控事業(yè)部范圍圍內(nèi)各子公司司或工廠之間間的資金配置置等。五、財務(wù)控控制制度實施財務(wù)控制制的宗旨：更好地發(fā)揮激激勵機制的功功能效應(yīng)企業(yè)集團財務(wù)務(wù)控制制度、、措施有效的的標(biāo)準(zhǔn)：是否有助于成成員企業(yè)及其其員工積極性性、創(chuàng)造性與與責(zé)任感的增增強，并因此此在集團整體體上帶來更高高的財務(wù)資源源配置效率。。（一）責(zé)任預(yù)預(yù)算制度以集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、政策導(dǎo)導(dǎo)向為依托，，制定集團整整體的經(jīng)營管管理目標(biāo)，并并分解落實為為各層階責(zé)任任單位、直至至個人的責(zé)任任目標(biāo)。在此此基礎(chǔ)上，總總部還要對集集團的財務(wù)資資源以及其他他各項經(jīng)濟資資源等做出一一體化的統(tǒng)籌籌配置的控制制制度。（二）財務(wù)報報告制度為充分發(fā)揮財財務(wù)信息的決決策價值與控控制功能，總總部以制度的的形式從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、報告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一一整套明晰的的、可操作性性的信息報告告規(guī)范。財務(wù)信息質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)有用性重要性財務(wù)信息報告告標(biāo)準(zhǔn)絕對報告標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)限制報告標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不是什么都要報告哦??！財務(wù)信息報告告標(biāo)準(zhǔn)凡是對集團整整體發(fā)展戰(zhàn)略略結(jié)構(gòu)、階段段性總體管理理目標(biāo)產(chǎn)生直直接影響的信信息，以及總總部可資以對對集團發(fā)展動動態(tài)進行連續(xù)續(xù)預(yù)控或體現(xiàn)現(xiàn)全面財務(wù)控控制意識，且且具有明確而而普遍指示意意義的信息等等，均需提供供報告。絕對報告標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)財務(wù)信息報告告標(biāo)準(zhǔn)對集團整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總總體管理目標(biāo)標(biāo)沒有直接影影響以及其他他一些龐雜的的一般性的信信息，則遵循循成本效益原原則，經(jīng)過測測試，達到規(guī)規(guī)定的重要水水平方予以報報告。限制性報告標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告告內(nèi)內(nèi)容結(jié)構(gòu)遵循信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)報告標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告告內(nèi)容、結(jié)構(gòu)構(gòu)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)非相關(guān)業(yè)務(wù)絕對報告絕對報告限制報告限制報告財務(wù)信息報告告組織程序報告組織程序序確定的關(guān)鍵鍵問題由誰提供承擔(dān)擔(dān)責(zé)任的財務(wù)務(wù)信息由誰在什么時時間向誰報告告由誰出具重大大財務(wù)信息的的處理意見財務(wù)信息的篩篩選、反饋、、跟蹤、牽制制制度（三）財務(wù)總監(jiān)委派派制財務(wù)總監(jiān)委派派制是母公司為維維護集團整體體利益，強化化對子公司經(jīng)經(jīng)營管理活動動的財務(wù)控制制與監(jiān)督，由由母公司直接接對子公司委委派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)，并納入母母公司財務(wù)部部門的人員編編制實行統(tǒng)一一管理與考核核獎罰。（三）財務(wù)總監(jiān)委派派制依據(jù)財務(wù)總監(jiān)監(jiān)的職責(zé)范疇疇，通?？捎杏腥N類型財務(wù)監(jiān)事委派派制：塑造一一種財務(wù)監(jiān)督督機制財務(wù)主管委派派制：建立一一種財務(wù)決策策機制財務(wù)監(jiān)理委派派制：確立起起財務(wù)監(jiān)督與與財務(wù)決策的雙重機機制（三）財務(wù)總監(jiān)委派派制由于不不同類類型的的委派派制度度固有有的““人治”弊端端，使使得在在運用用中往往往會會帶來來一系系列矛矛盾或或問題題。因因此要要使財財務(wù)總總監(jiān)委委派制制度發(fā)發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的的功能能效應(yīng)應(yīng)，事事先必必須對對各種種可能能的問問題作作出估估計，，并采采取相相應(yīng)的的先決決對策策或作作出相相應(yīng)的的制度度安排排。第三章章企企業(yè)集集團財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)定定位1、財財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)定位位的基基本依依據(jù)2、財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的基本本類型型財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施策策略1、初初創(chuàng)期期財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略2、發(fā)發(fā)展期期財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略3、成成熟期期財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略4、調(diào)調(diào)整期期財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略一、財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)定定位1、財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)定定位基基本依依據(jù)依托企企業(yè)集集團的的戰(zhàn)略略發(fā)展展結(jié)構(gòu)構(gòu)。戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展結(jié)結(jié)構(gòu)是指管管理總總部或或母公公司為為謀求求競爭爭優(yōu)勢勢并實實現(xiàn)整整體價價值最最大化化目標(biāo)標(biāo)所確確立的的企業(yè)業(yè)集團團資源源配置置與未未來發(fā)發(fā)展必必須遵遵循的的總體體思路路、基基本方方向與與運行行軌跡跡。2、財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的基本本類型型多元化化戰(zhàn)略略一元化化（專專業(yè)化化）戰(zhàn)戰(zhàn)略多元化化戰(zhàn)略略的認(rèn)認(rèn)識1．證證券投投資組組合與與投資資經(jīng)營營的多多元化化有著著天壤壤之別別2．投投資者者風(fēng)險險控制制的杠杠桿自自制機機制，，使得得企業(yè)業(yè)集團團代為為分散散風(fēng)險險的多多元化化策略略變得得多余余專業(yè)化化戰(zhàn)略略的功功能效效應(yīng)1．專專業(yè)化化是一一種最最具成成效的的發(fā)展展戰(zhàn)略略2．專專業(yè)化化也是是一種種風(fēng)險險最小小的投投資戰(zhàn)戰(zhàn)略多元化化戰(zhàn)略略與專專業(yè)化化戰(zhàn)略略在集集團架架構(gòu)下下的協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一在集團團整體體框架架下建建立起起一種種以各各成員員企業(yè)業(yè)嚴(yán)格格的專專業(yè)化化分工工為基基礎(chǔ)的的（成成員企企業(yè)專專司各各自核核心產(chǎn)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)務(wù)投資資與經(jīng)經(jīng)營））投資資與經(jīng)經(jīng)營多多樣性性的戰(zhàn)戰(zhàn)略架架構(gòu)體體系，，實現(xiàn)現(xiàn)一元““核心心編造造”下下集團團整體體投資資的多多樣性性與內(nèi)內(nèi)部高高度專專業(yè)化化分工工協(xié)作作的有有序統(tǒng)統(tǒng)一。二、財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施策策略（一））初創(chuàng)創(chuàng)期財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險與與財務(wù)務(wù)特征征1．集團產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)規(guī)模效效益未未發(fā)揮揮，單單位產(chǎn)產(chǎn)品成成本較較高；；2．初創(chuàng)創(chuàng)期集集團市市場份份額的的確定定缺乏乏依據(jù)據(jù)與理理性；；3．融資資環(huán)境境相對對不利利；4．集團團的核核心能能力還還沒有有完全全培育育成熟熟，因因此核核心產(chǎn)產(chǎn)品不不能為為集團團提供供大量量的現(xiàn)現(xiàn)金流流；5．企業(yè)業(yè)集團團管理理的無無序要要求強強化集集權(quán)；；6．企業(yè)業(yè)集團團未來來發(fā)展展沒有有完整整的規(guī)規(guī)劃，，戰(zhàn)略略管理理無序序，甚甚至出出現(xiàn)較較大的的管理理失誤誤和投投資失失敗。。初創(chuàng)期期財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略初創(chuàng)期期財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略管理理的主主要特特征穩(wěn)健與與一體體化1．權(quán)權(quán)益資資本型型的籌籌資戰(zhàn)戰(zhàn)略2．一一體化化的投投資戰(zhàn)戰(zhàn)略3．無無股利利政策策（二））發(fā)展展期財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展期期經(jīng)營營風(fēng)險險與財財務(wù)特特征1．投投資沖沖動、、現(xiàn)金金缺口口大，，資本本不足足矛盾盾依然然突出出2．大大量固固定資資產(chǎn)投投資與與折舊舊費用用、賬賬面收收益水水平低低、負負債節(jié)節(jié)稅效效應(yīng)差差3．投投資盲盲目擴擴張，，可能能造成成很大大財務(wù)務(wù)損失失或低低效率率、過過度經(jīng)經(jīng)營等等發(fā)展期期財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略定位位1．相相對穩(wěn)穩(wěn)健的的籌資資戰(zhàn)略略（負負債融融資非非首選選）2．適適度分分權(quán)的的投資資戰(zhàn)略略（總總部集集權(quán)重重大項項目決決策、、嚴(yán)格格中小小項目目審批批）3．投投資所所需資資本采采取集集中供供應(yīng)與與自主主籌措措相結(jié)結(jié)合（三）