科長的素質(zhì)與能力

科長的素質(zhì)與能力

科長的素質(zhì)與能力案例：兩人新畢業(yè)的大學生，畢業(yè)同分到一個單位．過了兩年，一個被提升，一個未被提升．找領導辯論．

科長的素質(zhì)與能力

科長，在行政機關或其它企事業(yè)單位的結構編制、組織序列中是最低、最邊緣一級的領導，按某種說法就是個兵頭將尾。然而，正是這個兵頭將尾在單位整體工作中卻具有承上啟下求落實，貫徹實施出成果，開拓求新創(chuàng)局面的重要作用。因此，如何當好科長？是每一個走上這一崗位，尤其是第一次走上這一崗位的同志亟待解決，認真思考的問題。

科長應具備的素質(zhì)有哪些？科長應具備的組織實施能力有哪些？科長應具備怎樣的的語言表達能力？科長協(xié)調(diào)人際關系的能力怎樣？應對突發(fā)事件中應具備哪些能力？提高語言表達能力科長的角色定位總體框架－－提高應對突發(fā)事件的能力提高處理人際關系的能力

科長的素質(zhì)與能力（一）科長的角色認知科長是各類組織機構的中堅力量，兼有領導者和下屬的雙重身份。是各類人才提拔、重用后形成的一個龐大的領導團隊，也是鍛煉、培養(yǎng)“領導者”的重要臺階。既是黨組的傳令人，領導的助手，又是一個部門的負責人；既不能凌駕于他人之上，“甩手掌柜”，又不能“亂念經(jīng)”；既要帶頭執(zhí)行上級決定，又要正確反饋各項工作信息。一、科長的角色定位“攬事不攬權”、“積極不急躁”、“大膽不鹵莽”

（二）科長的分類

科長的素質(zhì)與能力

由于體制和制約機制的不完善等原因，目前科長價值觀不同、綜合素質(zhì)高低不均衡：（一）老好型。一般在工作中對自己分管的工作不太主動，害怕管事多了既要承擔責任、又得罪人、在選拔任用及年終考核時失選票，始終報有消極心理。“多一事、不如少一事、事不關己、高高掛起”，所以不能很好抓好分管的工作，不能主動協(xié)助領導工作，不給領導排憂解難，使領導的工作不能很好的順利開展。（二）消極型。遇事面帶微笑討好他人，不當面提出自己的看法，以后將自己的意見在干部中順風升華，給工作帶來了極大的不利。（三）上進型。愛學習、勤鉆研，能積極主動管理自己分管的工作，對上級安排的專項工作和正職安排的臨時性工作熱情較高，但在遇到管人及處理較復雜問題時的心里承受能力和解決問題的能力不強。（四）敬業(yè)型。集體觀念、團隊精神較強，能積極主動工作，在工作中勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，勤政廉潔，在有些工作方面還具有一定創(chuàng)造性和開拓性。

當心“科長經(jīng)濟”的破壞作用：

做一流的副職例：某企業(yè)本打算落戶重慶市北碚區(qū)，當公司老總到該地工業(yè)園區(qū)考察時，具體經(jīng)辦的一位科長竟然提出：“給點錢，辦手續(xù)只要3個月；不給錢要1年以上?！苯Y果是小科長嚇跑了大投資者?！芭慌诰珠L，辦不辦在科長”，該區(qū)領導黃波將這種部門權力個人化、個人權力金錢化現(xiàn)象稱為“科長經(jīng)濟”“科長”這個群體站在行使國家權力、服務地方百姓的第一線。政府的關愛能否順暢地抵達每一個公民，站在連接中樞上的這些干部作用重大。在這個龐大的公務員群體中，絕大多數(shù)是讓人信賴的人民勤務員，但也有極少數(shù)卻私自截流政策繼而營私舞弊者。在巴掌大的地盤上，一些人將公共權力“變現(xiàn)”為個人私利，政府形象、投資環(huán)境這些有形無形財富，都在他們手里出現(xiàn)嚴重“損耗”。說到原因，某些地方政府機關的運行模式，被群眾諷刺為“是在科長領導下的局長負責制”，一語道破要害，即一些人的擅權、截權、賣權，往往與其上級的縱容、瀆職、腐敗有關。一些官員疏于內(nèi)部管理，助長了基層某些人挾權自重的作風。在個別大面積涉腐的部門，貪得無厭的一些人充當?shù)闹皇乔芭_收銀員角色，他們后邊站著的才是巨貪大蠹。

（三）科長新上任抓住三個關鍵：

科長的素質(zhì)與能力科長新上任的含義：一是指離開原崗位轉換到一個新崗位擔任新職務；二是指非領導職務的晉升。1、熟悉業(yè)務流程。是盡快適應工作環(huán)境的首要任務。只有對工作流程和崗位職責熟悉了，把事做好，才能贏得領導的賞識和下屬的信賴。

了解崗位；加強調(diào)查研究；找準工作重點；慎提新思路。連任口號：我會做好這份工，當好打工仔

科長新上任抓住三個關鍵：

科長的素質(zhì)與能力2、理順人際關系遇到：繁事、難事不斷；被孤立、被架空；下屬出工不出力等幾種情況

（1）搞好人際關系。（2）給自己一個過渡期。不需新官司上任“三把火”，如關系未理順，適得其反。

(3)與利益相關者建立和諧關系。理順了“人”的關系，也就是“事”的關系。

科長新上任抓住三個關鍵：

科長的素質(zhì)與能力3、快速建立工作新格局。評估自己的強弱項目制定“100天自我發(fā)展規(guī)劃”與團隊內(nèi)部重要人員會晤科長的形象塑造：1、要對立政治堅定的形象2、要樹立清正廉潔的形象3、要樹立團結民主的形象4、要樹立務實肯干的形象

４、要正確對待和評價前任：

科長的素質(zhì)與能力

1、要充分肯定前任政績。

2、慎重評價前任的過失

3、保持工作的連續(xù)性例：甘肅十八任書記綠荒山案例---要想獲得別人尊重，首先尊重別人

1、新浪新CEO曹國偉接前任CEO汪延

2005年9月，曹國偉接替汪延升任新浪公司總裁之后，描述上任心情時，用了“沉重”二字。當有媒體問：“外界普遍感覺汪延在任的這三年，與網(wǎng)易、搜狐-全球品牌網(wǎng)-相比，新浪的發(fā)展沒有想像的迅速，甚至有些落后?！辈車鴤セ卮鹫f：“汪延是位有成就的CEO，他的業(yè)績有目共睹，新浪很多業(yè)務在發(fā)展，盈利情況也有提升，對任何一個后來者而言都會感到有很大壓力。不管從哪個角度看，這樣的說法都有失公平?！辈車鴤デ擅畹赜眯吕说臉I(yè)績，擺平了媒體的疑惑和對前任CEO汪延的質(zhì)疑。曹國偉汪延

二、科長應具備的基本素質(zhì)和能力

科長的素質(zhì)與能力

1、政治素質(zhì)：政治立場堅定，堅信馬克思主義

2、道德素質(zhì)：政治品德、職業(yè)道德、家庭美德和社會公德。0次

3、知識素質(zhì)：例—藍斯登法則、蒙牛的企業(yè)文化

4、身心素質(zhì)：一個人可以成為領導，但不一定具備領導者的素質(zhì)?？崎L的素質(zhì)是與生俱來還是后天形成？后天形成。從過去我們的學校的教育，到現(xiàn)在社會上大多數(shù)公司對于員工的培訓，都沒有能夠有效系統(tǒng)地將這些知識培養(yǎng)給大家。千軍易得，一將難求！

GE有韋爾奇、松下有松下幸之助、聯(lián)想有柳傳志等等等。說到底，領導者的素質(zhì)是關鍵中的關鍵。糾正心理偏見，提高對人對事的判斷。沉著應對挫折和困難，增強領導干部心理耐受力。克服嫉妒心理，保持良好的心理平衡力。養(yǎng)成廉潔心理，增強對利益誘惑的抵制力。破除因循守舊心理，提升自我激勵的發(fā)展力。你不能左右天氣，但是你可以改變心情；你不能改變?nèi)菝?，但是可以展現(xiàn)笑容；你不能控制他人，但你可以控制自己；你不會樣樣順利，但你可以事事盡力。

藍斯登法則：當你向上爬的時候一定要保持梯子的整潔，否則可能會滑倒。

科長的素質(zhì)與能力案例：這個領導班子應如何搭配

某市一家中型機械廠,原有黨政領導共3人(黨委書記,正、副廠長),平均年齡已達57歲。由于老班子缺乏現(xiàn)代管理思想,經(jīng)營管理不善,產(chǎn)品質(zhì)量差,銷售不暢,造成企業(yè)連年虧損。為了改變后進面貌,上級組織部門決定派工作組進廠對領導班子進行調(diào)整。工作組列出了一個文化程度在大專以上的48名干部的名單,同時召開職工代表大會,依靠群眾對這批千部進行民主評議,最后確定了5名德、才方面表現(xiàn)較為突出的干部作為廠級黨政領導的候選人。簡況如下:

陳偉,男,45歲,大專畢業(yè),中共黨員。現(xiàn)為廠企管辦負責人,懂行,領導能力強,但辦事獨斷,脾氣急躁。

林海,男,32歲,大學本科畢業(yè),中共黨員。現(xiàn)任廠團委書,思路敏捷,創(chuàng)新意識強,但工作專注性不夠,缺乏經(jīng)驗。

韓雨,女,40歲,大學本科畢業(yè),中共黨員。有工程師職稱,原則性強,遇事較冷靜,善于顧全大局,但謹言慎行,缺少開拓精神。

王剛,男,45歲,大專畢業(yè),中共黨員,部隊轉業(yè)千部,善決策和統(tǒng)籌,有較強的事業(yè)心和進取心,但比較主觀,出言嚴厲。

張林,男,42歲,大學本科畢業(yè),中共黨員?，F(xiàn)任廠辦主任,為入穩(wěn)重厚道,群眾關系好,但工作節(jié)奏慢,優(yōu)柔寡斷。。

根據(jù)上述情況,上級領導多次開會研究,大家感到這5位同志都基本符合干部“四化”條件,但究竟應該選哪3位進入領導班子、具體分工應如何安排呢?

科長的素質(zhì)與能力

本案例反映了一個機械廠由于領導班子年齡老化、文化程度偏低而缺乏現(xiàn)代管理思想導致經(jīng)營管理不善,這說明一個精明強干的領導班子的重要性。那么該如何來搭配?這就要求從企業(yè)的實際出發(fā),在堅持德才兼?zhèn)涞那疤嵯?遵循行政用人的科學原則,安排較為理想的人選。根據(jù)行政領導班子的合理結構要求來看,該廠的領導班子可以考慮由陳偉、韓雨、張林三位組成,具體分工分別依次為:廠長、副廠長、黨委書記。理由在于從領導班子成員的互補原則出發(fā),綜合考慮班子成員在年齡、知識、能力、氣質(zhì)等方面的相互補充和最佳組合,從而發(fā)揮領導班子的群體優(yōu)勢。從知識結構上看,他們的情況是合乎要求的。

從能力結構上看,陳偉擔任過廠企管辦負責人,熟悉業(yè)務,懂行,并且有較強的領導能力,因此擔任廠長是比較合適的;韓雨具有工程師職稱,熟悉企業(yè)業(yè)務,并且原則性強,善于顧全大局,說明她有-一定的人事組織能力,因此擔任副廠長不僅可以協(xié)助廠長搞好生產(chǎn)建設,促使產(chǎn)品升級換代,打開銷路,而且可以協(xié)助廠長搞好組織人事工作。張林作為原廠辦主任,群眾基礎好，為人穩(wěn)重厚道,較適合于黨務工作,因此是黨委書記的理想人選。

從氣質(zhì)結構上看,陳偉辦事喜獨斷,脾氣急躁,屬于膽汁質(zhì)型;韓雨謹言慎行,屬于粘汁質(zhì)型;張林穩(wěn)重厚道,工作節(jié)奏慢也屬于粘汁質(zhì)型,把他們組合成一個領導班子,可以使正副廠長的氣質(zhì)類型,以及黨委和行政負責人的氣質(zhì)類型相互協(xié)調(diào)和補充,剛柔相濟,彼此能和睦相處,減少內(nèi)耗,有利于進一步開展工作。從年齡結構上看,盡管不是最為理想,但也是可以接受的。管理就是讓“人、財、物達到最合理最優(yōu)化”。如果你能做到：讓每一個人高興著努力奮斗，讓每一件物合理存在并物盡其用，讓每一分錢來得及時并發(fā)揮最大功效。那么你就是最杰出的管理者。

-----諸葛長青

(二)科長應具備的幾種能力：

科長的素質(zhì)與能力1讓組織信任的能力。引起高級管理層和部門內(nèi)員工兩方面信任的能力。2激勵他人的能力。領導者要激勵他人盡力做好工作，向更遠大的目標努力，不斷地完善自己。3選人用人的能力。偉大的領導者同時也是偉大的導師，他們教育所領導的人。爲他們工作的過程也是學習的過程。4溝通協(xié)調(diào)的能力。5學習能力。好的領導者渴望知道別人知道的東西，做到這一點的最好辦法就是學習。6制定計劃和堅忍不撥實現(xiàn)計劃的能力。好的領導者將設定目標、找到通往目標的道路，然後按著既定路線出發(fā)去實現(xiàn)目標。他們毫不動搖。7創(chuàng)新能力。避免霍布森選擇（多方案）換個方向，你就是第一

領導的權力是靠領導的能力和魅力來實現(xiàn)和維護的。人類第一位億萬富翁洛克菲勒：如果你要成功，你應該朝新的道路前進，不要踏上已被成功人士踩爛的道路。1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加上一個條件，即只許挑最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個條件實際上就等于不讓挑選。對這種無選擇余地的所謂“選擇”，后人譏諷為“霍布森選擇效應”?？崎L的素質(zhì)與能力（三）科長用人管人之道（1）科長的用人技巧

掌握用人技巧，直接影響到你所領導的部門的興衰。一要重用人之所長；二要善用人之所短；三要合理搭配人才；例：彌勒佛和韋陀四是用好能人---工作能力強，有一技之長的人，最有利于幫助你成就輝煌業(yè)績的人。（2）科長管人之道

一是讓下屬知道你賞識他；

二是合理下放權力，勿需事必躬親；

三是與下屬同甘共苦，切忌濫用權力；

四是妥善處理下屬的抱怨，謹防獨裁專制；

五是引發(fā)競爭力—良性競爭；例：鯰魚效應戰(zhàn)國時期，有位君王下一道求諫旨令：

群臣和百姓能當面指責寡人之過者，受上賞；上書規(guī)勸寡人者，受中賞；能在公共場合議論寡人過失而被我聽到者，受下賞?？崎L的素質(zhì)與能力（四）科長授權之道（1）授權的誤區(qū)

不信任下屬；害怕失去對任務的控制－－保持溝通和協(xié)調(diào)；過高估計自己的重要性；以為自己可以做得比別人好；安排不如自己做害怕削弱自己的職權害怕失去榮譽；把授權當作推卸責任的“擋箭牌”；認為下屬已經(jīng)夠忙的了；認為下屬不了解組織的規(guī)劃；

（2）授權的技巧

忙時分解，閑時整合；小權分離，大權集中；能者宜重，庸者宜輕；逐級授權，及時請示－－定期匯報；權責同授，有效控制－－監(jiān)督，協(xié)助

科長的素質(zhì)與能力二、提高科長的語言表達能力

做領導的必要素質(zhì)是能夠站出來說出自己的想法．習近平：針對某些領導干部的“不會說話”曾有經(jīng)典概括：與新社會群體說話，說不上去；與困難群眾說話，說不下去；與青年學生說話，說不進去；與老同志說話，給頂了回去．很多場合，我們就是處于這樣一種失語的狀態(tài)，怎么能使群眾信服呢？

《決策》雜志做這樣官員口才問題的調(diào)查，意圖是什么，是不是以為官員的口頭表達能力，已經(jīng)成為官員能力中突出的弱項?！稕Q策》雜志稱，“一向強調(diào)‘做功’的中國官員越來越意識到‘唱功’的重要性”。有調(diào)查顯示官員口才偏差成為普遍現(xiàn)實，超九成官員不滿自己的表達能力．古往今來具有遠見卓識、深懷經(jīng)世治用雄才的高明之士大多具有“談笑間檣櫓灰飛煙滅”或“片言只語化干戈”的超凡才能。諸葛亮舌戰(zhàn)群儒、妙語說服東吳；毛澤東同志著書立說指引革命不斷勝利；舉凡這些事例不可勝數(shù)。良言一句三冬暖，惡語出口六月寒”和“聽君一席話，勝讀十年書”，語言藝術是領導者的一項基本功有一則流傳已久的笑話，說的是一位工會主席召集五個小組長開會。開會的時間已過了，只來了三個人。他嘆氣說道：“唉，該來的沒有來!”有個小組長聽了這話很不自在，他想莫非我是不該來的人?于是他悄悄地走了。工會主席見狀，又嘆道：“唉，不該走的走了!”剩下的兩個小組長聽他這么說，一氣之下也走了。因為說話不妥當，非但會議沒開成，而且還得罪了人。所以，領導者運用語言進行工作，應該研究其有效性和藝術性。

領導語言表達的重要性

科長的素質(zhì)與能力對于一個領導者來說，提高駕馭語言的能力，是走向成功的護照。

1、與群眾聯(lián)系，與大眾溝通。劉勰在《文心雕龍》一書中論及辯士的作用：“一人之辯，重于九鼎之寶，三寸之舌，強于百萬之師”。

2、以言育人，做好思想工作。培訓是蒙牛最好的獎勵

3、展示才華，樹立公眾形象。講話是反映領導者素質(zhì)的一面鏡子。一個口才出眾的領導者，人們往往從他那嚴謹?shù)膱蟾?、風趣的演講、犀利的談判、從容的談笑之間，體會到他的思想觀點、文化素養(yǎng)、領導能力、眼界胸襟甚至藝術修養(yǎng)。講話水平的高低，直接關系到領導工作的成效，關系到領導者的威信和形象。

4、開會是領導者重要的工作形式。領導者通過各種會議講話，去組織會議，公開發(fā)表思想觀點，部署任務，實現(xiàn)會議宗旨。會議講話直接影響到會議的成敗。

5、組織智慧是領導工作的基本職能，是領導工作的本質(zhì)體現(xiàn)。接科學決策，對下作指示，安排部署工作，讓下屬正確地貫徹執(zhí)行，都需要領導講話來實現(xiàn)。言之無物，行之不遠“群眾最可愛，群眾最可敬，群眾最可憐，群眾最可畏！”

科長的素質(zhì)與能力語言表達藝術,包括競選演說、就職演說、述職報告、離任演說、作報告、即席講話、答記者問、談判、談吐、論辯、決策、表揚下屬、批評下屬、與下級談話、協(xié)商對話等。張之洞上聯(lián)：四水江第一，四時夏第二，先生居江夏，誰第一？誰第二？梁啟超下聯(lián)：三教儒在先，三才人在后，小子本儒人，何敢在前，何敢在后？

領導講話語言的特性

1）說話時要有節(jié)奏感，不能平鋪直敘?？诓糯髱熐鸺獱枺嚎谡Z第一位就是節(jié)奏

2）語言表達具有感召性和生動性

3）講話要真誠，具有可信度。

4）要用自己的語言，不要用套話。

5）語言要精煉

6）語言要具有時代感

7）語言表達要準確例：18世紀俄羅斯偉大學者羅蒙諾索經(jīng)歷過這樣一場辯論。他的對手宮廷貴州舒瓦洛夫伯爵。舒理屈辭窮：你簡直是個大傻瓜！羅平靜：閣下，有人說，在俄國大臣下面當一個傻瓜是最榮幸的，即使是這樣，我也不愿意。“我要把你從科學院開除”“請原諒，任你怎么說，也無法把科學從我身上開除出去！”

科長的素質(zhì)與能力（一）提高科長主持會議的能力會議即是工作,善會者得天下

1、會議活動的環(huán)節(jié)

（1）會議準備—具體、清楚

安排議題；提名與會人員；準備會議文件；下達會議通知

（2）會場工作

入場—簽到、引導就座；開會；安排發(fā)言；會議記錄；分發(fā)材料

（3）會后工作

整理記錄印發(fā)紀要催辦事項文件立卷二、提高科長的語言表達能力

科長的素質(zhì)與能力

2、會議主持的原則

集權原則

時限原則

民主原則

定論原則

3、主持會議的技巧

發(fā)言藝術—不宜先露意見、簡明扼要

調(diào)動氣氛---消除冷場、引導發(fā)言

防止偏題---

處理分歧---鼓勵發(fā)表不同意見

維護紀律提高主持會議的能力

例：列寧主持會議的秘決

列寧十分善于主持會議。1914年他曾提議：報告人的發(fā)言時間是10分鐘；發(fā)言人的時間第一次5分鐘，第二次3分鐘；發(fā)言不得超過兩次；表決同意與反對的時間是1分鐘；例外情況應根據(jù)人民委員會的特別會議決定。開會時，列寧總是把懷表放在桌子上，以便監(jiān)督每個發(fā)言人的時間，給人以爭分奪秒的緊迫感。有一次，一位非黨軍事專家在人民委員會會議上，報告了十幾分鐘，都沒有說到正題上，列寧突然對他說：“明天下午1點，請你到我這里來，我要教會你怎樣作報告?！钡诙?，他按時去了，列寧同他整整談了一個小時。后來，這位軍事干部花了一個晚上修改了自己的報告。常用：“請您說吧?！薄澳悄J為怎么辦呢？”“對不起，您發(fā)言的時間已經(jīng)沒有了。”等

科長的素質(zhì)與能力第一、讓正職滿意的匯報既有說話的技巧、又有心理的溝通

1、此次匯報的主要目的是什么

2、如果不向領導匯報，自己能否解決問題

3、領導可能對你匯報的內(nèi)容感興趣并重視嗎

4、自己的匯報可能會遇到哪些障礙

5、怎樣開口最能讓領導接受？

6、在匯報中用什么辦法引起領導的重視？

7、對匯報的情況領導可能會提出哪些問題？

8、向領導匯報對自己工作有多大助益？

9、對自己的這次匯報有無信心。論據(jù)要充分、具體，抓住重點，清楚簡練，所提問題最好先想一個解決方案或建議，了解你的能力（二）向領導請示匯報的技巧

科長的素質(zhì)與能力

第二、讓正職討厭的匯報----如突然打斷你

1、絮絮叨叨，問題無重點

2、長篇大論，沒有結論

3、假公濟私，摻雜個人恩怨

4、道聽途說，沒有真憑實據(jù)

5、敘述混亂，顛三倒四

6、思路不清，缺乏邏輯

7、斷章取義，以偏概全

8、不分輕重緩急，沒有主見

9、事實與推斷混為一談

10、匯報時間、地點不合時宜

科長的素質(zhì)與能力

第三、處理下屬請示匯報的技巧

1、多聽工作匯報，遠離小道消息

2、對動機不良的匯報要明確態(tài)度

3、對下屬的請示匯報要慎重表態(tài)

4、傾聽下屬的匯報要耳聰目明

5、對可能制造矛盾的匯報不要偏聽偏信

6、暗示也是一種談話的藝術科長的素質(zhì)與能力三、提高科長建立良好人際關系的能力（一）成為上級領導的得力助手

1、與上級領導相處的原則：（1）讓上級領導隨時了解你的工作（2）不要拖延壞消息（3）提出問題要有根有據(jù)有解決方案（4）提建議點到為止，最好先呈上書面報告。（5）別計較個人得失，謙遜---張揚。例：兩個員工（6）遵循領導體系，不要越級匯報。

2、與上級領導相處的方法（1）為上級領導承擔責任（2）為上級領導處理各種麻煩，為其“擋駕”（3）在員工面前為領導說好話（4）確定上級領導喜歡的交流方式。（一）成為上級領導的得力助手

3、與上級領導相處的禁忌（1）把握自己不越位。工作越位、場合越位、表態(tài)越位（2）恃才傲物，挑領導的毛?。?）敷衍領導交辦的工作（4）當眾糾正領導的錯誤（5）抵毀領導名譽，抖擻其隱私。（6）沖撞、對抗領導如果得罪領導怎么辦？不要寄希望于別人的理解；找個合適的機會溝通；主動伸出“橄欖枝”；利用輕松的場合來化解。

人際關系案例一：

科長的素質(zhì)與能力一個大型會議的晚會內(nèi)容怎么定，方秘書先請示分管辦會的黃副主任,定為"舉辦電影晚會"。黃沒有說要再往上請示,而方秘書自認為再請示第一把手賈主任也許會更好辦事。在請示賈時又沒有把已請示黃所定的意見告訴賈,賈的批復定為"觀看戲劇演出".這樣,一個晚會出現(xiàn)兩種不同安排的領導意見,該怎么辦?方秘書左右為難。幾個辦會秘書研究,最后決定按賈的意見執(zhí)行。由方秘書向黃副主任作自我批評,說明擬按賈主任的意見辦,請黃諒解。當時黃對方秘書多頭請示很不高興,但還是同意了按賈的意見執(zhí)行。問：方秘書應該如何做才比較妥當?

人際關系案例一：

科長的素質(zhì)與能力參考答案：方秘書向分管辦會的領導請求,領導有了決定的意見,就應按該領導的意見辦。因為一個單位的領導同志往往不止一個,各項工作需要在集體領導下分工負責。秘書應遵照領導職權分工與單向請求的原則,向分管的領導請求即可。不應多頭請求。再說,既然請求副職領導已決定了的事情,你又再去請求第一把手，這樣做弄不好容易造成煩惱誤會,使副職領導以為你心目中不尊重副職領導職權，有厚此薄彼之嫌,不利于今后工作,也不利于與領導的關系。兩位領導在同一事情上有不同的意見,秘書最終遵照第一把手的意見執(zhí)行,是比較妥當?shù)?。按照領導班子民主集中制的建設原則,秘書執(zhí)行主要決策人的意見,這是按組織原則辦事。

人際關系案例二：

科長的素質(zhì)與能力

某地委辦公室信息科黃科長采寫到了一篇較有價值的信息稿,經(jīng)過一番修改,潤色,費了不少功夫,然后興沖沖地呈到地委秘書長的辦公桌上。憑經(jīng)驗,他估計這一炮定能打響,并可獲得當年全省黨委系統(tǒng)的優(yōu)秀信息獎。不料,秘書長看后批示:“此稿目前不宜發(fā)”?？吹阶约旱墓ぷ鞒晒鲝U,辛辛苦苦采寫的稿子被“槍斃”,黃科長心里有股說不出的滋味.“這么好的題材!可惜了!”“不行,得想個辦法。"黃科長拿定了主意,回到自己的辦公室,又經(jīng)過一番剪裁,將原稿換了個標題,內(nèi)容和文字也略作改動,然后拿給地委辦袁副主任簽發(fā),居然順利通過了。當然,他沒有把真相告訴袁副主任。第二天,黃科長正在為稿件已發(fā)而高興時,被通知到秘書長辦公室,在那里他受到了嚴厲的批評。問題：請你評價一下黃科長的做法.

人際關系案例二：

科長的素質(zhì)與能力參考答案：黃科長為發(fā)信息而采用的方法極不可取，主要錯誤有三:

一是不服從上級領導。對同一篇信息稿,發(fā)與不發(fā),領導之間的看法和標準不一定是很一致的,但身為秘書科長絕不能去鉆這個空子。既然秘書長已明確表態(tài)這篇信息不發(fā)，作為下級,黃科長應執(zhí)行和服從。但他卻在這一點上犯了錯誤。二是影響領導間的團結。黃科長繞過主要領導同志,隱瞞真相,將稿子改頭換面后送副職領導審發(fā),這是對領導的欺騙行為,尤其不可取。三是“自我”意識太強。這是大忌,也是黃科長犯錯誤的最根本的原因。第一,第二點錯誤也來源于此。他表面上想的是信息稿的價值,實質(zhì)上其內(nèi)心深處想的是顯示個人的才華,實現(xiàn)個人的價值,將個人的成績、榮譽置于工作之上，沒有當“無名英雄”的思想準備,是做不好科長工作的。

人際關系案例三：

科長的素質(zhì)與能力一天，某市工業(yè)局秘書科的張科長正在辦公室批閱文件，這時，本單位一位以愛上訪告狀聞名的退休干部譚某走了進來，說要找局長。張科長先熱情地招呼他坐下，然后敲開了局長辦公室的門，請示局長如何處置。局長此時正忙干局里的業(yè)務，不想見譚某，只非常干脆地對張科長說了一句：“告訴他我不在。”就又低頭忙他的去了。張科長回到自己的辦公室，對譚某說：“領導不在辦公室，你先回去，有什么事我可以代你轉告?！奔热贿@樣，譚某也無話可說，悻悻地離開了秘書科。約過了一個多小時，張科長起身去檔案室，來到走廊，想不到意看見局長與譚某在衛(wèi)生間門口握手寒暄并聽到譚某說：“剛才張科長說你不在辦公室！”“哪里，我一直在??！”局長毫不遲疑地回答。張科長頓感渾身一陣冰涼。原來，譚某離開秘書科以后，并未回家，而是極不甘心地在辦公室的走廊內(nèi)來回走動，剛巧碰上局長上衛(wèi)生間，急忙搶上前去打招呼，這才有了剛才那一幕。事后，譚某逢人就散布張科長不地道，品質(zhì)太差，欺下瞞上，沒有資格當秘書科長。張科長有口難辯。剛開始感到很委屈，后來一想，當領導的這樣做也是出于無奈，當秘書的應注意維護領導的形象，否則將給工作造成不良影響。所以，他從不對人解釋此事，聽到議論，也一笑置之。[簡評]在工作中，維護領導同志的形象也是下屬應具備的素質(zhì)。領導同志由于工作繁忙和其他原因，不能或不大愿接見某些來訪者，這是正?，F(xiàn)象。秘書人員根據(jù)領導的意圖以各種方式回絕來訪，也是工作需要。張科長遵照領導意圖處理此事無可厚非。尤其難能可貴的是他在遭人誤解時，也能從大局出發(fā)，坦然處之?？崎L的素質(zhì)與能力三、理順職場三級人脈（二）成為同級的親密伙伴

1、與同級相處的原則：（1）不要侵犯同級的“領地”（2）切勿畫地為牢，擠兌同僚（3）盡量減少矛盾和摩擦。（4）互相幫助不拆臺

2、與同級相處的禁忌：（1）在同級面前說領導壞話（2）插手同級的事務（3）隨便與同級交心（4）在同級面前過于張揚永遠不要和“紅人爭道”

心智模式中的推論階梯：

科長的素質(zhì)與能力用來檢視我們思考過程的工具。順式思維或逆式思維。某天早上，你正走在去公司的路上，看見同事老趙從對面走來。于是你笑著沖他點頭示意。可是卻發(fā)現(xiàn)他一點回應都沒有地就這么筆直地從你身邊走過。你心想，我這么一個大活人不會看不見吧，難到是故意的？哼神氣什么。不就是在單位里資格老一些嘛。你不理我，我還不理你呢。于是，從第二天開始，每次遇見他你都不再打招呼了。誰知道，其實那天，他正因為家里小孩生病要去看而根本沒發(fā)現(xiàn)自己無意中就這么跟人有了矛盾。在這里要說的正是我們平時在生活中可能會遇到的現(xiàn)象，一些事本無對錯，但卻在人際交往中導致了矛盾的產(chǎn)生。這里的著眼點在于我們從一個現(xiàn)象開始的心理歷程，又稱心智模式。科長的素質(zhì)與能力三、理順職場三級人脈（二）成為同級的親密伙伴

3、與同級相處的方法（1）應對風頭正勁的同級－－捧著點（2）應對功利型同級－不必斷絕交往，把握分寸職場中，沒有永遠的朋友，沒有永遠的敵人?。?）應對心胸狹窄的同級－氣量大度，胸懷寬闊（4）應對尖酸刻薄的同級－保持距離，不招惹，不動怒，（5）應對你曾經(jīng)得罪過的同級－化干戈為玉帛（6）應對攻擊排擠你的同級－－分析原因，采取對策－－高姿態(tài)職場中沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友！科長的素質(zhì)與能力三、理順職場三級人脈（三）成為下屬蔽蔭的大樹

1、與下屬友好相處的原則：（1）接受下屬—清楚下屬需要什么（2）贊同下屬—認同，贊美（3）賞識下屬—期望，激勵

2、與下屬相處的方法：（1）樹立一個好的形象（2）放下你的架子（3）體諒下屬（4）要有一點幽默感（5）把一碗水端平，保持距離。近者庸，疏者威（6）與下屬保持良好的溝通（7）處理好與老員工的關系孟子說過：君子視臣如手足，則臣視君如腹心。

科長的素質(zhì)與能力三、理順職場三級人脈（三）成為下屬蔽蔭的大樹

3、與下屬相處的禁忌：（1）與某些下屬的關系過于親密（2）老挑你不喜歡的人的毛病（3）隨口許諾去言而無信（4）不要掩飾自己的缺點與短處（5）不要當面一套背后一套，忌當面表揚，背后指責（6）不要寬待自己苛責別人（7）放縱你的下屬例：劉備善待徐庶—身在曹營心在漢徐庶作為劉備的軍師，幾次用計打敗曹兵。曹操抓住了徐庶的母親，以假書信誘騙徐庶離開劉備到自己一方去。劉備一聽到徐庶要離開之言，遂即答應，一面安慰徐庶離去后不要掛念自己，一面放聲大哭，并請求再聚一宵，來日餞行。飲酒間，劉備對徐庶說：“備聞公將去，如失左右手，雖龍肝鳳髓，亦不甘味，”二人相對而哭，直到天明。第二天，劉與徐庶并馬出城，送至長亭分別時，劉備舉杯對徐說：“備分淺緣簿，不能與先生相聚，望先生善事新主，以成功名。”劉備在此向徐庶所說的新主，正是劉備的主要政治對手曹操。一個人為了成全朋友的孝情，竟心甘情讓朋友為自己的敵人服務，這真讓徐庶感動萬分。那么徐庶怎能心安理得地為昔日的敵人服務以傷害成全了自己孝情的朋友呢？徐庶良心觸痛，于是當面向劉備備哭訴：某才微智淺，深荷使君重用。今不幸半途而別，實為著母故也?？v使曹操相逼，庶亦終身不設一謀，并為其舉薦諸葛亮。徐庶去曹操處果然兌現(xiàn)了自已的諾言。曹操得到了徐庶的人，劉備得到了徐庶的心。

案例：

科長的素質(zhì)與能力例：王科長聽到下屬的議論每月請一次，“就這點本事籠絡人心”，幫助的事，一件沒辦成上司沒能很好了解下屬意向；沒能很好溝通。下屬沒能將意愿將上屬反映。作為本科的領導者，必須時常親臨生產(chǎn)第一線，傳遞、貫徹上級的指示和精神，督促、檢查工作的進度和狀況，及時協(xié)調(diào)公司與勞動者之間的關系，所起的可謂是“承上啟下”的作用。

四、提高科長應對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力

2008年1月,一場五十年不遇的暴風雪突然席卷我國南方14個省市，雪災造成129人死亡，4人失蹤，因災直接經(jīng)濟損失1516.5億元。

四、提高科長應對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力

2008年3月14日，藏獨分子在拉薩制造了打砸搶燒暴力事件。犯罪分子縱火300余處，拉薩908戶商鋪、7所學校、120間民房、5座醫(yī)院受損，砸毀金融網(wǎng)點10個，至少20處建筑物被燒成廢墟，84輛汽車被毀。有18名無辜群眾被燒死或砍死，受傷群眾達382人。拉薩市直接經(jīng)濟損失達2500多萬元。

四、提高科長應對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力

2008年4月28日，膠濟鐵路發(fā)生客車脫軌相撞重大事故，造成71人死亡，416人受傷。

四、提高科長應對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力地震后的北川

2008年5月12日14時28分，四川省汶川縣發(fā)生8.0級大地震。四川汶川地震已確認69207人遇難，374468受傷，失蹤18194人。

四、提高科長應對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力

2010年7月5日，雞西市人友橋從下雨到?jīng)]平地面只需15分鐘。自然界的力量讓人后怕。

事件造成縣委大樓被燒毀、縣政府辦公大樓104間辦公室被燒毀，縣公安局辦公大樓47間辦公室、4間門面被燒毀，刑偵大樓14間辦公室被砸壞，縣公安局戶政中心檔案資料全部被毀，42臺交通工具被毀，被搶走辦公電腦數(shù)十臺。我的腦子里充滿了憂患……我國是世界上自然災害最多的國家之一災害造成的損失在逐年加大我國目前處在矛盾凸顯期我國很多地區(qū)自然環(huán)境破壞嚴重,基礎設施陳舊,潛在的危機隨時可能發(fā)生.憂患意識三個旅者的故事海嘯中的小女孩任何一個國家、任何一個民族，它的政府就代表一種有組織的力量。而在突發(fā)事件中，有組織力量比無序的民眾更能有效的抑制突發(fā)公共事件的蔓延。所以政府在突發(fā)公共事件中的作用是非常關鍵的，應當起到主導的作用。政府面對突發(fā)公共事件的處理能力，取決于政府常設機構官員的素質(zhì)和能力。

平常有沒有正常的官員晉升機制，能不能把最有能力的干部放在崗位上，在突發(fā)事件來臨的時候就一目了然。如果提升沒有能力的干部，政府遇到突發(fā)公共事件，肯定要遇到很大的困難。如果都是平常選出來的精兵強將，不管是自然災害，還是社會根源的突發(fā)公共事件，這些官員都能夠合情合理、冷靜、科學的處理。（一）突發(fā)事件的分類自然災害：水旱災害、氣象災害、地質(zhì)災害、生物災害—常見，頻發(fā)事故災難：安全事故、交通運輸事故、公共設施和設備事故、環(huán)境污染和生萬言書破壞事件公共衛(wèi)生事件：傳染病疫情、群體性不明原因疾病、食品安全和職業(yè)危害、動物疫情社會安全事件：恐怖襲擊事件、經(jīng)濟安全事件和涉外突發(fā)事件和群體性事件

（二）突發(fā)事件的特點：

科長的素質(zhì)與能力1、突然性、公共性和社會性2、危害性和破壞性3、難以預測性、緊迫性4、復雜性。類型多樣、矛盾呈交織狀態(tài)、過程反復5、連鎖性和影響性6、必須借助于公權力的介入和動用社會人力、物力才能解決。

2007年8月30日，我國出臺《突發(fā)事件應對法》，11月1日正式生效。標志著我國應對突發(fā)事件進入法治階段。

突發(fā)事件是指突然發(fā)生、造成或者可能造成嚴重社會危害，需要采取應急處置措施予以應對的自然災害、事故災難、公共衛(wèi)生事件和社會安全事件。

（三）突發(fā)事件應對的體制：

科長的素質(zhì)與能力1、預警機制：監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)端倪，發(fā)出信號，最大限度地避免倉促應戰(zhàn)、盲目應戰(zhàn)、混亂應戰(zhàn)。2、緊急處置機制：緊急調(diào)動相關力量，根據(jù)相慶預案的基本內(nèi)容，開展科學處置工作，將突如其來的災難，以最快的速度、最小的成本和最適當?shù)姆椒A以控制和化解。

------信息系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)3、善后協(xié)調(diào)機制：兼顧好突發(fā)事件收尾工作，減少處置成本4、評估機制：對主體、過程和結果進行評估，以利于預案的完善，管理的創(chuàng)新和責任的追究。

預案的要點：

科長的素質(zhì)與能力

1、立足區(qū)情，形成預案庫。

2、科學論證，力求完善。

3、廣泛宣傳，保證順利實施。

4、模擬演練，確保實效。預案短的修改周期應在三個月左右，長的不能超過兩年.

（四）突發(fā)事件的處置原則：

科長的素質(zhì)與能力1、信息原則。快速、準確、真實、適用2、及時果斷原則。人員出動要快、局面控制要快、物質(zhì)調(diào)撥要快、問題解決要快。減少危害的擴大，降低難度和成本。3、從高從嚴原則。4、屬地管理原則。5、依法處置原則。6、政府主導原則。7、輿論導向原則。尊重群眾知情權、科學宣傳、全面真實反映危機面貌、維護黨和政府形象8、慎用武力原則。不利于地方政府管理能力的提高1、建立行之有效的組織管理系統(tǒng)2、有效的信息傳遞和溝通。3、最大限度的調(diào)動一切資源。4、透明公開化的財政，強大的監(jiān)督管理

（五）關于突發(fā)事件應注意的幾個問題：

科長的素質(zhì)與能力1、關于突發(fā)處置中主要領導的問題（1）主要領導的條件、素質(zhì)：

熟悉情況、經(jīng)驗豐富、沉著冷靜、思慮周密、責任心強、法律意識濃、政策水平高、群眾基礎好、口頭表達暢。（2）處置中主要領導的位置：

所有自然災害型和部分社會災難型突發(fā)事件，主要領導必須第一時間趕赴第一現(xiàn)場。（3）主要領導要選擇適當時機：通過電視、廣播、網(wǎng)絡或報刊等大眾傳媒亮相。

科長的素質(zhì)與能力“黃金4小時”概念，刷新了以往處置突發(fā)事件的“黃金24小時”法則。核心是：發(fā)布信息、引導輿論的