科長的素質(zhì)與能力

科長的素質(zhì)與能力

科長的素質(zhì)與能力案例：兩人新畢業(yè)的大學(xué)生，畢業(yè)同分到一個單位．過了兩年，一個被提升，一個未被提升．找領(lǐng)導(dǎo)辯論．

科長的素質(zhì)與能力

科長，在行政機關(guān)或其它企事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)編制、組織序列中是最低、最邊緣一級的領(lǐng)導(dǎo)，按某種說法就是個兵頭將尾。然而，正是這個兵頭將尾在單位整體工作中卻具有承上啟下求落實，貫徹實施出成果，開拓求新創(chuàng)局面的重要作用。因此，如何當(dāng)好科長？是每一個走上這一崗位，尤其是第一次走上這一崗位的同志亟待解決，認(rèn)真思考的問題。

科長應(yīng)具備的素質(zhì)有哪些？科長應(yīng)具備的組織實施能力有哪些？科長應(yīng)具備怎樣的的語言表達(dá)能力？科長協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力怎樣？應(yīng)對突發(fā)事件中應(yīng)具備哪些能力？提高語言表達(dá)能力科長的角色定位總體框架－－提高應(yīng)對突發(fā)事件的能力提高處理人際關(guān)系的能力

科長的素質(zhì)與能力（一）科長的角色認(rèn)知科長是各類組織機構(gòu)的中堅力量，兼有領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的雙重身份。是各類人才提拔、重用后形成的一個龐大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，也是鍛煉、培養(yǎng)“領(lǐng)導(dǎo)者”的重要臺階。既是黨組的傳令人，領(lǐng)導(dǎo)的助手，又是一個部門的負(fù)責(zé)人；既不能凌駕于他人之上，“甩手掌柜”，又不能“亂念經(jīng)”；既要帶頭執(zhí)行上級決定，又要正確反饋各項工作信息。一、科長的角色定位“攬事不攬權(quán)”、“積極不急躁”、“大膽不鹵莽”

（二）科長的分類

科長的素質(zhì)與能力

由于體制和制約機制的不完善等原因，目前科長價值觀不同、綜合素質(zhì)高低不均衡：（一）老好型。一般在工作中對自己分管的工作不太主動，害怕管事多了既要承擔(dān)責(zé)任、又得罪人、在選拔任用及年終考核時失選票，始終報有消極心理?！岸嘁皇?、不如少一事、事不關(guān)己、高高掛起”，所以不能很好抓好分管的工作，不能主動協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)工作，不給領(lǐng)導(dǎo)排憂解難，使領(lǐng)導(dǎo)的工作不能很好的順利開展。（二）消極型。遇事面帶微笑討好他人，不當(dāng)面提出自己的看法，以后將自己的意見在干部中順風(fēng)升華，給工作帶來了極大的不利。（三）上進(jìn)型。愛學(xué)習(xí)、勤鉆研，能積極主動管理自己分管的工作，對上級安排的專項工作和正職安排的臨時性工作熱情較高，但在遇到管人及處理較復(fù)雜問題時的心里承受能力和解決問題的能力不強。（四）敬業(yè)型。集體觀念、團(tuán)隊精神較強，能積極主動工作，在工作中勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，勤政廉潔，在有些工作方面還具有一定創(chuàng)造性和開拓性。

當(dāng)心“科長經(jīng)濟”的破壞作用：

做一流的副職例：某企業(yè)本打算落戶重慶市北碚區(qū)，當(dāng)公司老總到該地工業(yè)園區(qū)考察時，具體經(jīng)辦的一位科長竟然提出：“給點錢，辦手續(xù)只要3個月；不給錢要1年以上?！苯Y(jié)果是小科長嚇跑了大投資者?！芭慌诰珠L，辦不辦在科長”，該區(qū)領(lǐng)導(dǎo)黃波將這種部門權(quán)力個人化、個人權(quán)力金錢化現(xiàn)象稱為“科長經(jīng)濟”“科長”這個群體站在行使國家權(quán)力、服務(wù)地方百姓的第一線。政府的關(guān)愛能否順暢地抵達(dá)每一個公民，站在連接中樞上的這些干部作用重大。在這個龐大的公務(wù)員群體中，絕大多數(shù)是讓人信賴的人民勤務(wù)員，但也有極少數(shù)卻私自截流政策繼而營私舞弊者。在巴掌大的地盤上，一些人將公共權(quán)力“變現(xiàn)”為個人私利，政府形象、投資環(huán)境這些有形無形財富，都在他們手里出現(xiàn)嚴(yán)重“損耗”。說到原因，某些地方政府機關(guān)的運行模式，被群眾諷刺為“是在科長領(lǐng)導(dǎo)下的局長負(fù)責(zé)制”，一語道破要害，即一些人的擅權(quán)、截權(quán)、賣權(quán)，往往與其上級的縱容、瀆職、腐敗有關(guān)。一些官員疏于內(nèi)部管理，助長了基層某些人挾權(quán)自重的作風(fēng)。在個別大面積涉腐的部門，貪得無厭的一些人充當(dāng)?shù)闹皇乔芭_收銀員角色，他們后邊站著的才是巨貪大蠹。

（三）科長新上任抓住三個關(guān)鍵：

科長的素質(zhì)與能力科長新上任的含義：一是指離開原崗位轉(zhuǎn)換到一個新崗位擔(dān)任新職務(wù)；二是指非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的晉升。1、熟悉業(yè)務(wù)流程。是盡快適應(yīng)工作環(huán)境的首要任務(wù)。只有對工作流程和崗位職責(zé)熟悉了，把事做好，才能贏得領(lǐng)導(dǎo)的賞識和下屬的信賴。

了解崗位；加強調(diào)查研究；找準(zhǔn)工作重點；慎提新思路。連任口號：我會做好這份工，當(dāng)好打工仔

科長新上任抓住三個關(guān)鍵：

科長的素質(zhì)與能力2、理順人際關(guān)系遇到：繁事、難事不斷；被孤立、被架空；下屬出工不出力等幾種情況

（1）搞好人際關(guān)系。（2）給自己一個過渡期。不需新官司上任“三把火”，如關(guān)系未理順，適得其反。

(3)與利益相關(guān)者建立和諧關(guān)系。理順了“人”的關(guān)系，也就是“事”的關(guān)系。

科長新上任抓住三個關(guān)鍵：

科長的素質(zhì)與能力3、快速建立工作新格局。評估自己的強弱項目制定“100天自我發(fā)展規(guī)劃”與團(tuán)隊內(nèi)部重要人員會晤科長的形象塑造：1、要對立政治堅定的形象2、要樹立清正廉潔的形象3、要樹立團(tuán)結(jié)民主的形象4、要樹立務(wù)實肯干的形象

４、要正確對待和評價前任：

科長的素質(zhì)與能力

1、要充分肯定前任政績。

2、慎重評價前任的過失

3、保持工作的連續(xù)性例：甘肅十八任書記綠荒山案例---要想獲得別人尊重，首先尊重別人

1、新浪新CEO曹國偉接前任CEO汪延

2005年9月，曹國偉接替汪延升任新浪公司總裁之后，描述上任心情時，用了“沉重”二字。當(dāng)有媒體問：“外界普遍感覺汪延在任的這三年，與網(wǎng)易、搜狐-全球品牌網(wǎng)-相比，新浪的發(fā)展沒有想像的迅速，甚至有些落后。”曹國偉回答說：“汪延是位有成就的CEO，他的業(yè)績有目共睹，新浪很多業(yè)務(wù)在發(fā)展，盈利情況也有提升，對任何一個后來者而言都會感到有很大壓力。不管從哪個角度看，這樣的說法都有失公平。”曹國偉巧妙地用新浪的業(yè)績，擺平了媒體的疑惑和對前任CEO汪延的質(zhì)疑。曹國偉汪延

二、科長應(yīng)具備的基本素質(zhì)和能力

科長的素質(zhì)與能力

1、政治素質(zhì)：政治立場堅定，堅信馬克思主義

2、道德素質(zhì)：政治品德、職業(yè)道德、家庭美德和社會公德。0次

3、知識素質(zhì)：例—藍(lán)斯登法則、蒙牛的企業(yè)文化

4、身心素質(zhì)：一個人可以成為領(lǐng)導(dǎo)，但不一定具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)?？崎L的素質(zhì)是與生俱來還是后天形成？后天形成。從過去我們的學(xué)校的教育，到現(xiàn)在社會上大多數(shù)公司對于員工的培訓(xùn)，都沒有能夠有效系統(tǒng)地將這些知識培養(yǎng)給大家。千軍易得，一將難求！

GE有韋爾奇、松下有松下幸之助、聯(lián)想有柳傳志等等等。說到底，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。糾正心理偏見，提高對人對事的判斷。沉著應(yīng)對挫折和困難，增強領(lǐng)導(dǎo)干部心理耐受力?？朔刀市睦恚３至己玫男睦砥胶饬?。養(yǎng)成廉潔心理，增強對利益誘惑的抵制力。破除因循守舊心理，提升自我激勵的發(fā)展力。你不能左右天氣，但是你可以改變心情；你不能改變?nèi)菝?，但是可以展現(xiàn)笑容；你不能控制他人，但你可以控制自己；你不會樣樣順利，但你可以事事盡力。

藍(lán)斯登法則：當(dāng)你向上爬的時候一定要保持梯子的整潔，否則可能會滑倒。

科長的素質(zhì)與能力案例：這個領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)如何搭配

某市一家中型機械廠,原有黨政領(lǐng)導(dǎo)共3人(黨委書記,正、副廠長),平均年齡已達(dá)57歲。由于老班子缺乏現(xiàn)代管理思想,經(jīng)營管理不善,產(chǎn)品質(zhì)量差,銷售不暢,造成企業(yè)連年虧損。為了改變后進(jìn)面貌,上級組織部門決定派工作組進(jìn)廠對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行調(diào)整。工作組列出了一個文化程度在大專以上的48名干部的名單,同時召開職工代表大會,依靠群眾對這批千部進(jìn)行民主評議,最后確定了5名德、才方面表現(xiàn)較為突出的干部作為廠級黨政領(lǐng)導(dǎo)的候選人。簡況如下:

陳偉,男,45歲,大專畢業(yè),中共黨員。現(xiàn)為廠企管辦負(fù)責(zé)人,懂行,領(lǐng)導(dǎo)能力強,但辦事獨斷,脾氣急躁。

林海,男,32歲,大學(xué)本科畢業(yè),中共黨員。現(xiàn)任廠團(tuán)委書,思路敏捷,創(chuàng)新意識強,但工作專注性不夠,缺乏經(jīng)驗。

韓雨,女,40歲,大學(xué)本科畢業(yè),中共黨員。有工程師職稱,原則性強,遇事較冷靜,善于顧全大局,但謹(jǐn)言慎行,缺少開拓精神。

王剛,男,45歲,大專畢業(yè),中共黨員,部隊轉(zhuǎn)業(yè)千部,善決策和統(tǒng)籌,有較強的事業(yè)心和進(jìn)取心,但比較主觀,出言嚴(yán)厲。

張林,男,42歲,大學(xué)本科畢業(yè),中共黨員?，F(xiàn)任廠辦主任,為入穩(wěn)重厚道,群眾關(guān)系好,但工作節(jié)奏慢,優(yōu)柔寡斷。。

根據(jù)上述情況,上級領(lǐng)導(dǎo)多次開會研究,大家感到這5位同志都基本符合干部“四化”條件,但究竟應(yīng)該選哪3位進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子、具體分工應(yīng)如何安排呢?

科長的素質(zhì)與能力

本案例反映了一個機械廠由于領(lǐng)導(dǎo)班子年齡老化、文化程度偏低而缺乏現(xiàn)代管理思想導(dǎo)致經(jīng)營管理不善,這說明一個精明強干的領(lǐng)導(dǎo)班子的重要性。那么該如何來搭配?這就要求從企業(yè)的實際出發(fā),在堅持德才兼?zhèn)涞那疤嵯?遵循行政用人的科學(xué)原則,安排較為理想的人選。根據(jù)行政領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)要求來看,該廠的領(lǐng)導(dǎo)班子可以考慮由陳偉、韓雨、張林三位組成,具體分工分別依次為:廠長、副廠長、黨委書記。理由在于從領(lǐng)導(dǎo)班子成員的互補原則出發(fā),綜合考慮班子成員在年齡、知識、能力、氣質(zhì)等方面的相互補充和最佳組合,從而發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的群體優(yōu)勢。從知識結(jié)構(gòu)上看,他們的情況是合乎要求的。

從能力結(jié)構(gòu)上看,陳偉擔(dān)任過廠企管辦負(fù)責(zé)人,熟悉業(yè)務(wù),懂行,并且有較強的領(lǐng)導(dǎo)能力,因此擔(dān)任廠長是比較合適的;韓雨具有工程師職稱,熟悉企業(yè)業(yè)務(wù),并且原則性強,善于顧全大局,說明她有-一定的人事組織能力,因此擔(dān)任副廠長不僅可以協(xié)助廠長搞好生產(chǎn)建設(shè),促使產(chǎn)品升級換代,打開銷路,而且可以協(xié)助廠長搞好組織人事工作。張林作為原廠辦主任,群眾基礎(chǔ)好，為人穩(wěn)重厚道,較適合于黨務(wù)工作,因此是黨委書記的理想人選。

從氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上看,陳偉辦事喜獨斷,脾氣急躁,屬于膽汁質(zhì)型;韓雨謹(jǐn)言慎行,屬于粘汁質(zhì)型;張林穩(wěn)重厚道,工作節(jié)奏慢也屬于粘汁質(zhì)型,把他們組合成一個領(lǐng)導(dǎo)班子,可以使正副廠長的氣質(zhì)類型,以及黨委和行政負(fù)責(zé)人的氣質(zhì)類型相互協(xié)調(diào)和補充,剛?cè)嵯酀?彼此能和睦相處,減少內(nèi)耗,有利于進(jìn)一步開展工作。從年齡結(jié)構(gòu)上看,盡管不是最為理想,但也是可以接受的。管理就是讓“人、財、物達(dá)到最合理最優(yōu)化”。如果你能做到：讓每一個人高興著努力奮斗，讓每一件物合理存在并物盡其用，讓每一分錢來得及時并發(fā)揮最大功效。那么你就是最杰出的管理者。

-----諸葛長青

(二)科長應(yīng)具備的幾種能力：

科長的素質(zhì)與能力1讓組織信任的能力。引起高級管理層和部門內(nèi)員工兩方面信任的能力。2激勵他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵他人盡力做好工作，向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)努力，不斷地完善自己。3選人用人的能力。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時也是偉大的導(dǎo)師，他們教育所領(lǐng)導(dǎo)的人。爲(wèi)他們工作的過程也是學(xué)習(xí)的過程。4溝通協(xié)調(diào)的能力。5學(xué)習(xí)能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者渴望知道別人知道的東西，做到這一點的最好辦法就是學(xué)習(xí)。6制定計劃和堅忍不撥實現(xiàn)計劃的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者將設(shè)定目標(biāo)、找到通往目標(biāo)的道路，然後按著既定路線出發(fā)去實現(xiàn)目標(biāo)。他們毫不動搖。7創(chuàng)新能力。避免霍布森選擇（多方案）換個方向，你就是第一

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是靠領(lǐng)導(dǎo)的能力和魅力來實現(xiàn)和維護(hù)的。人類第一位億萬富翁洛克菲勒：如果你要成功，你應(yīng)該朝新的道路前進(jìn)，不要踏上已被成功人士踩爛的道路。1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加上一個條件，即只許挑最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個條件實際上就等于不讓挑選。對這種無選擇余地的所謂“選擇”，后人譏諷為“霍布森選擇效應(yīng)”?？崎L的素質(zhì)與能力（三）科長用人管人之道（1）科長的用人技巧

掌握用人技巧，直接影響到你所領(lǐng)導(dǎo)的部門的興衰。一要重用人之所長；二要善用人之所短；三要合理搭配人才；例：彌勒佛和韋陀四是用好能人---工作能力強，有一技之長的人，最有利于幫助你成就輝煌業(yè)績的人。（2）科長管人之道

一是讓下屬知道你賞識他；

二是合理下放權(quán)力，勿需事必躬親；

三是與下屬同甘共苦，切忌濫用權(quán)力；

四是妥善處理下屬的抱怨，謹(jǐn)防獨裁專制；

五是引發(fā)競爭力—良性競爭；例：鯰魚效應(yīng)戰(zhàn)國時期，有位君王下一道求諫旨令：

群臣和百姓能當(dāng)面指責(zé)寡人之過者，受上賞；上書規(guī)勸寡人者，受中賞；能在公共場合議論寡人過失而被我聽到者，受下賞。科長的素質(zhì)與能力（四）科長授權(quán)之道（1）授權(quán)的誤區(qū)

不信任下屬；害怕失去對任務(wù)的控制－－保持溝通和協(xié)調(diào)；過高估計自己的重要性；以為自己可以做得比別人好；安排不如自己做害怕削弱自己的職權(quán)害怕失去榮譽；把授權(quán)當(dāng)作推卸責(zé)任的“擋箭牌”；認(rèn)為下屬已經(jīng)夠忙的了；認(rèn)為下屬不了解組織的規(guī)劃；

（2）授權(quán)的技巧

忙時分解，閑時整合；小權(quán)分離，大權(quán)集中；能者宜重，庸者宜輕；逐級授權(quán)，及時請示－－定期匯報；權(quán)責(zé)同授，有效控制－－監(jiān)督，協(xié)助

科長的素質(zhì)與能力二、提高科長的語言表達(dá)能力

做領(lǐng)導(dǎo)的必要素質(zhì)是能夠站出來說出自己的想法．習(xí)近平：針對某些領(lǐng)導(dǎo)干部的“不會說話”曾有經(jīng)典概括：與新社會群體說話，說不上去；與困難群眾說話，說不下去；與青年學(xué)生說話，說不進(jìn)去；與老同志說話，給頂了回去．很多場合，我們就是處于這樣一種失語的狀態(tài)，怎么能使群眾信服呢？

《決策》雜志做這樣官員口才問題的調(diào)查，意圖是什么，是不是以為官員的口頭表達(dá)能力，已經(jīng)成為官員能力中突出的弱項。《決策》雜志稱，“一向強調(diào)‘做功’的中國官員越來越意識到‘唱功’的重要性”。有調(diào)查顯示官員口才偏差成為普遍現(xiàn)實，超九成官員不滿自己的表達(dá)能力．古往今來具有遠(yuǎn)見卓識、深懷經(jīng)世治用雄才的高明之士大多具有“談笑間檣櫓灰飛煙滅”或“片言只語化干戈”的超凡才能。諸葛亮舌戰(zhàn)群儒、妙語說服東吳；毛澤東同志著書立說指引革命不斷勝利；舉凡這些事例不可勝數(shù)。良言一句三冬暖，惡語出口六月寒”和“聽君一席話，勝讀十年書”，語言藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者的一項基本功有一則流傳已久的笑話，說的是一位工會主席召集五個小組長開會。開會的時間已過了，只來了三個人。他嘆氣說道：“唉，該來的沒有來!”有個小組長聽了這話很不自在，他想莫非我是不該來的人?于是他悄悄地走了。工會主席見狀，又嘆道：“唉，不該走的走了!”剩下的兩個小組長聽他這么說，一氣之下也走了。因為說話不妥當(dāng)，非但會議沒開成，而且還得罪了人。所以，領(lǐng)導(dǎo)者運用語言進(jìn)行工作，應(yīng)該研究其有效性和藝術(shù)性。

領(lǐng)導(dǎo)語言表達(dá)的重要性

科長的素質(zhì)與能力對于一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，提高駕馭語言的能力，是走向成功的護(hù)照。

1、與群眾聯(lián)系，與大眾溝通。劉勰在《文心雕龍》一書中論及辯士的作用：“一人之辯，重于九鼎之寶，三寸之舌，強于百萬之師”。

2、以言育人，做好思想工作。培訓(xùn)是蒙牛最好的獎勵

3、展示才華，樹立公眾形象。講話是反映領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的一面鏡子。一個口才出眾的領(lǐng)導(dǎo)者，人們往往從他那嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱蟾?、風(fēng)趣的演講、犀利的談判、從容的談笑之間，體會到他的思想觀點、文化素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力、眼界胸襟甚至藝術(shù)修養(yǎng)。講話水平的高低，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)工作的成效，關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的威信和形象。

4、開會是領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作形式。領(lǐng)導(dǎo)者通過各種會議講話，去組織會議，公開發(fā)表思想觀點，部署任務(wù)，實現(xiàn)會議宗旨。會議講話直接影響到會議的成敗。

5、組織智慧是領(lǐng)導(dǎo)工作的基本職能，是領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì)體現(xiàn)。接科學(xué)決策，對下作指示，安排部署工作，讓下屬正確地貫徹執(zhí)行，都需要領(lǐng)導(dǎo)講話來實現(xiàn)。言之無物，行之不遠(yuǎn)“群眾最可愛，群眾最可敬，群眾最可憐，群眾最可畏！”

科長的素質(zhì)與能力語言表達(dá)藝術(shù),包括競選演說、就職演說、述職報告、離任演說、作報告、即席講話、答記者問、談判、談吐、論辯、決策、表揚下屬、批評下屬、與下級談話、協(xié)商對話等。張之洞上聯(lián)：四水江第一，四時夏第二，先生居江夏，誰第一？誰第二？梁啟超下聯(lián)：三教儒在先，三才人在后，小子本儒人，何敢在前，何敢在后？

領(lǐng)導(dǎo)講話語言的特性

1）說話時要有節(jié)奏感，不能平鋪直敘?？诓糯髱熐鸺獱枺嚎谡Z第一位就是節(jié)奏

2）語言表達(dá)具有感召性和生動性

3）講話要真誠，具有可信度。

4）要用自己的語言，不要用套話。

5）語言要精煉

6）語言要具有時代感

7）語言表達(dá)要準(zhǔn)確例：18世紀(jì)俄羅斯偉大學(xué)者羅蒙諾索經(jīng)歷過這樣一場辯論。他的對手宮廷貴州舒瓦洛夫伯爵。舒理屈辭窮：你簡直是個大傻瓜！羅平靜：閣下，有人說，在俄國大臣下面當(dāng)一個傻瓜是最榮幸的，即使是這樣，我也不愿意?！拔乙涯銖目茖W(xué)院開除”“請原諒，任你怎么說，也無法把科學(xué)從我身上開除出去！”

科長的素質(zhì)與能力（一）提高科長主持會議的能力會議即是工作,善會者得天下

1、會議活動的環(huán)節(jié)

（1）會議準(zhǔn)備—具體、清楚

安排議題；提名與會人員；準(zhǔn)備會議文件；下達(dá)會議通知

（2）會場工作

入場—簽到、引導(dǎo)就座；開會；安排發(fā)言；會議記錄；分發(fā)材料

（3）會后工作

整理記錄印發(fā)紀(jì)要催辦事項文件立卷二、提高科長的語言表達(dá)能力

科長的素質(zhì)與能力

2、會議主持的原則

集權(quán)原則

時限原則

民主原則

定論原則

3、主持會議的技巧

發(fā)言藝術(shù)—不宜先露意見、簡明扼要

調(diào)動氣氛---消除冷場、引導(dǎo)發(fā)言

防止偏題---

處理分歧---鼓勵發(fā)表不同意見

維護(hù)紀(jì)律提高主持會議的能力

例：列寧主持會議的秘決

列寧十分善于主持會議。1914年他曾提議：報告人的發(fā)言時間是10分鐘；發(fā)言人的時間第一次5分鐘，第二次3分鐘；發(fā)言不得超過兩次；表決同意與反對的時間是1分鐘；例外情況應(yīng)根據(jù)人民委員會的特別會議決定。開會時，列寧總是把懷表放在桌子上，以便監(jiān)督每個發(fā)言人的時間，給人以爭分奪秒的緊迫感。有一次，一位非黨軍事專家在人民委員會會議上，報告了十幾分鐘，都沒有說到正題上，列寧突然對他說：“明天下午1點，請你到我這里來，我要教會你怎樣作報告?！钡诙?，他按時去了，列寧同他整整談了一個小時。后來，這位軍事干部花了一個晚上修改了自己的報告。常用：“請您說吧?！薄澳悄J(rèn)為怎么辦呢？”“對不起，您發(fā)言的時間已經(jīng)沒有了?！钡?/p>

科長的素質(zhì)與能力第一、讓正職滿意的匯報既有說話的技巧、又有心理的溝通

1、此次匯報的主要目的是什么

2、如果不向領(lǐng)導(dǎo)匯報，自己能否解決問題

3、領(lǐng)導(dǎo)可能對你匯報的內(nèi)容感興趣并重視嗎

4、自己的匯報可能會遇到哪些障礙

5、怎樣開口最能讓領(lǐng)導(dǎo)接受？

6、在匯報中用什么辦法引起領(lǐng)導(dǎo)的重視？

7、對匯報的情況領(lǐng)導(dǎo)可能會提出哪些問題？

8、向領(lǐng)導(dǎo)匯報對自己工作有多大助益？

9、對自己的這次匯報有無信心。論據(jù)要充分、具體，抓住重點，清楚簡練，所提問題最好先想一個解決方案或建議，了解你的能力（二）向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報的技巧

科長的素質(zhì)與能力

第二、讓正職討厭的匯報----如突然打斷你

1、絮絮叨叨，問題無重點

2、長篇大論，沒有結(jié)論

3、假公濟私，摻雜個人恩怨

4、道聽途說，沒有真憑實據(jù)

5、敘述混亂，顛三倒四

6、思路不清，缺乏邏輯

7、斷章取義，以偏概全

8、不分輕重緩急，沒有主見

9、事實與推斷混為一談

10、匯報時間、地點不合時宜

科長的素質(zhì)與能力

第三、處理下屬請示匯報的技巧

1、多聽工作匯報，遠(yuǎn)離小道消息

2、對動機不良的匯報要明確態(tài)度

3、對下屬的請示匯報要慎重表態(tài)

4、傾聽下屬的匯報要耳聰目明

5、對可能制造矛盾的匯報不要偏聽偏信

6、暗示也是一種談話的藝術(shù)科長的素質(zhì)與能力三、提高科長建立良好人際關(guān)系的能力（一）成為上級領(lǐng)導(dǎo)的得力助手

1、與上級領(lǐng)導(dǎo)相處的原則：（1）讓上級領(lǐng)導(dǎo)隨時了解你的工作（2）不要拖延壞消息（3）提出問題要有根有據(jù)有解決方案（4）提建議點到為止，最好先呈上書面報告。（5）別計較個人得失，謙遜---張揚。例：兩個員工（6）遵循領(lǐng)導(dǎo)體系，不要越級匯報。

2、與上級領(lǐng)導(dǎo)相處的方法（1）為上級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任（2）為上級領(lǐng)導(dǎo)處理各種麻煩，為其“擋駕”（3）在員工面前為領(lǐng)導(dǎo)說好話（4）確定上級領(lǐng)導(dǎo)喜歡的交流方式。（一）成為上級領(lǐng)導(dǎo)的得力助手

3、與上級領(lǐng)導(dǎo)相處的禁忌（1）把握自己不越位。工作越位、場合越位、表態(tài)越位（2）恃才傲物，挑領(lǐng)導(dǎo)的毛?。?）敷衍領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作（4）當(dāng)眾糾正領(lǐng)導(dǎo)的錯誤（5）抵毀領(lǐng)導(dǎo)名譽，抖擻其隱私。（6）沖撞、對抗領(lǐng)導(dǎo)如果得罪領(lǐng)導(dǎo)怎么辦？不要寄希望于別人的理解；找個合適的機會溝通；主動伸出“橄欖枝”；利用輕松的場合來化解。

人際關(guān)系案例一：

科長的素質(zhì)與能力一個大型會議的晚會內(nèi)容怎么定，方秘書先請示分管辦會的黃副主任,定為"舉辦電影晚會"。黃沒有說要再往上請示,而方秘書自認(rèn)為再請示第一把手賈主任也許會更好辦事。在請示賈時又沒有把已請示黃所定的意見告訴賈,賈的批復(fù)定為"觀看戲劇演出".這樣,一個晚會出現(xiàn)兩種不同安排的領(lǐng)導(dǎo)意見,該怎么辦?方秘書左右為難。幾個辦會秘書研究,最后決定按賈的意見執(zhí)行。由方秘書向黃副主任作自我批評,說明擬按賈主任的意見辦,請黃諒解。當(dāng)時黃對方秘書多頭請示很不高興,但還是同意了按賈的意見執(zhí)行。問：方秘書應(yīng)該如何做才比較妥當(dāng)?

人際關(guān)系案例一：

科長的素質(zhì)與能力參考答案：方秘書向分管辦會的領(lǐng)導(dǎo)請求,領(lǐng)導(dǎo)有了決定的意見,就應(yīng)按該領(lǐng)導(dǎo)的意見辦。因為一個單位的領(lǐng)導(dǎo)同志往往不止一個,各項工作需要在集體領(lǐng)導(dǎo)下分工負(fù)責(zé)。秘書應(yīng)遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工與單向請求的原則,向分管的領(lǐng)導(dǎo)請求即可。不應(yīng)多頭請求。再說,既然請求副職領(lǐng)導(dǎo)已決定了的事情,你又再去請求第一把手，這樣做弄不好容易造成煩惱誤會,使副職領(lǐng)導(dǎo)以為你心目中不尊重副職領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，有厚此薄彼之嫌,不利于今后工作,也不利于與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。兩位領(lǐng)導(dǎo)在同一事情上有不同的意見,秘書最終遵照第一把手的意見執(zhí)行,是比較妥當(dāng)?shù)摹０凑疹I(lǐng)導(dǎo)班子民主集中制的建設(shè)原則,秘書執(zhí)行主要決策人的意見,這是按組織原則辦事。

人際關(guān)系案例二：

科長的素質(zhì)與能力

某地委辦公室信息科黃科長采寫到了一篇較有價值的信息稿,經(jīng)過一番修改,潤色,費了不少功夫,然后興沖沖地呈到地委秘書長的辦公桌上。憑經(jīng)驗,他估計這一炮定能打響,并可獲得當(dāng)年全省黨委系統(tǒng)的優(yōu)秀信息獎。不料,秘書長看后批示:“此稿目前不宜發(fā)”?？吹阶约旱墓ぷ鞒晒鲝U,辛辛苦苦采寫的稿子被“槍斃”,黃科長心里有股說不出的滋味.“這么好的題材!可惜了!”“不行,得想個辦法。"黃科長拿定了主意,回到自己的辦公室,又經(jīng)過一番剪裁,將原稿換了個標(biāo)題,內(nèi)容和文字也略作改動,然后拿給地委辦袁副主任簽發(fā),居然順利通過了。當(dāng)然,他沒有把真相告訴袁副主任。第二天,黃科長正在為稿件已發(fā)而高興時,被通知到秘書長辦公室,在那里他受到了嚴(yán)厲的批評。問題：請你評價一下黃科長的做法.

人際關(guān)系案例二：

科長的素質(zhì)與能力參考答案：黃科長為發(fā)信息而采用的方法極不可取，主要錯誤有三:

一是不服從上級領(lǐng)導(dǎo)。對同一篇信息稿,發(fā)與不發(fā),領(lǐng)導(dǎo)之間的看法和標(biāo)準(zhǔn)不一定是很一致的,但身為秘書科長絕不能去鉆這個空子。既然秘書長已明確表態(tài)這篇信息不發(fā)，作為下級,黃科長應(yīng)執(zhí)行和服從。但他卻在這一點上犯了錯誤。二是影響領(lǐng)導(dǎo)間的團(tuán)結(jié)。黃科長繞過主要領(lǐng)導(dǎo)同志,隱瞞真相,將稿子改頭換面后送副職領(lǐng)導(dǎo)審發(fā),這是對領(lǐng)導(dǎo)的欺騙行為,尤其不可取。三是“自我”意識太強。這是大忌,也是黃科長犯錯誤的最根本的原因。第一,第二點錯誤也來源于此。他表面上想的是信息稿的價值,實質(zhì)上其內(nèi)心深處想的是顯示個人的才華,實現(xiàn)個人的價值,將個人的成績、榮譽置于工作之上，沒有當(dāng)“無名英雄”的思想準(zhǔn)備,是做不好科長工作的。

人際關(guān)系案例三：

科長的素質(zhì)與能力一天，某市工業(yè)局秘書科的張科長正在辦公室批閱文件，這時，本單位一位以愛上訪告狀聞名的退休干部譚某走了進(jìn)來，說要找局長。張科長先熱情地招呼他坐下，然后敲開了局長辦公室的門，請示局長如何處置。局長此時正忙干局里的業(yè)務(wù)，不想見譚某，只非常干脆地對張科長說了一句：“告訴他我不在。”就又低頭忙他的去了。張科長回到自己的辦公室，對譚某說：“領(lǐng)導(dǎo)不在辦公室，你先回去，有什么事我可以代你轉(zhuǎn)告?！奔热贿@樣，譚某也無話可說，悻悻地離開了秘書科。約過了一個多小時，張科長起身去檔案室，來到走廊，想不到意看見局長與譚某在衛(wèi)生間門口握手寒暄并聽到譚某說：“剛才張科長說你不在辦公室！”“哪里，我一直在啊！”局長毫不遲疑地回答。張科長頓感渾身一陣冰涼。原來，譚某離開秘書科以后，并未回家，而是極不甘心地在辦公室的走廊內(nèi)來回走動，剛巧碰上局長上衛(wèi)生間，急忙搶上前去打招呼，這才有了剛才那一幕。事后，譚某逢人就散布張科長不地道，品質(zhì)太差，欺下瞞上，沒有資格當(dāng)秘書科長。張科長有口難辯。剛開始感到很委屈，后來一想，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的這樣做也是出于無奈，當(dāng)秘書的應(yīng)注意維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的形象，否則將給工作造成不良影響。所以，他從不對人解釋此事，聽到議論，也一笑置之。[簡評]在工作中，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)同志的形象也是下屬應(yīng)具備的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)同志由于工作繁忙和其他原因，不能或不大愿接見某些來訪者，這是正常現(xiàn)象。秘書人員根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意圖以各種方式回絕來訪，也是工作需要。張科長遵照領(lǐng)導(dǎo)意圖處理此事無可厚非。尤其難能可貴的是他在遭人誤解時，也能從大局出發(fā)，坦然處之。科長的素質(zhì)與能力三、理順職場三級人脈（二）成為同級的親密伙伴

1、與同級相處的原則：（1）不要侵犯同級的“領(lǐng)地”（2）切勿畫地為牢，擠兌同僚（3）盡量減少矛盾和摩擦。（4）互相幫助不拆臺

2、與同級相處的禁忌：（1）在同級面前說領(lǐng)導(dǎo)壞話（2）插手同級的事務(wù)（3）隨便與同級交心（4）在同級面前過于張揚永遠(yuǎn)不要和“紅人爭道”

心智模式中的推論階梯：

科長的素質(zhì)與能力用來檢視我們思考過程的工具。順式思維或逆式思維。某天早上，你正走在去公司的路上，看見同事老趙從對面走來。于是你笑著沖他點頭示意?？墒菂s發(fā)現(xiàn)他一點回應(yīng)都沒有地就這么筆直地從你身邊走過。你心想，我這么一個大活人不會看不見吧，難到是故意的？哼神氣什么。不就是在單位里資格老一些嘛。你不理我，我還不理你呢。于是，從第二天開始，每次遇見他你都不再打招呼了。誰知道，其實那天，他正因為家里小孩生病要去看而根本沒發(fā)現(xiàn)自己無意中就這么跟人有了矛盾。在這里要說的正是我們平時在生活中可能會遇到的現(xiàn)象，一些事本無對錯，但卻在人際交往中導(dǎo)致了矛盾的產(chǎn)生。這里的著眼點在于我們從一個現(xiàn)象開始的心理歷程，又稱心智模式?？崎L的素質(zhì)與能力三、理順職場三級人脈（二）成為同級的親密伙伴

3、與同級相處的方法（1）應(yīng)對風(fēng)頭正勁的同級－－捧著點（2）應(yīng)對功利型同級－不必斷絕交往，把握分寸職場中，沒有永遠(yuǎn)的朋友，沒有永遠(yuǎn)的敵人?。?）應(yīng)對心胸狹窄的同級－氣量大度，胸懷寬闊（4）應(yīng)對尖酸刻薄的同級－保持距離，不招惹，不動怒，（5）應(yīng)對你曾經(jīng)得罪過的同級－化干戈為玉帛（6）應(yīng)對攻擊排擠你的同級－－分析原因，采取對策－－高姿態(tài)職場中沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友！科長的素質(zhì)與能力三、理順職場三級人脈（三）成為下屬蔽蔭的大樹

1、與下屬友好相處的原則：（1）接受下屬—清楚下屬需要什么（2）贊同下屬—認(rèn)同，贊美（3）賞識下屬—期望，激勵

2、與下屬相處的方法：（1）樹立一個好的形象（2）放下你的架子（3）體諒下屬（4）要有一點幽默感（5）把一碗水端平，保持距離。近者庸，疏者威（6）與下屬保持良好的溝通（7）處理好與老員工的關(guān)系孟子說過：君子視臣如手足，則臣視君如腹心。

科長的素質(zhì)與能力三、理順職場三級人脈（三）成為下屬蔽蔭的大樹

3、與下屬相處的禁忌：（1）與某些下屬的關(guān)系過于親密（2）老挑你不喜歡的人的毛?。?）隨口許諾去言而無信（4）不要掩飾自己的缺點與短處（5）不要當(dāng)面一套背后一套，忌當(dāng)面表揚，背后指責(zé)（6）不要寬待自己苛責(zé)別人（7）放縱你的下屬例：劉備善待徐庶—身在曹營心在漢徐庶作為劉備的軍師，幾次用計打敗曹兵。曹操抓住了徐庶的母親，以假書信誘騙徐庶離開劉備到自己一方去。劉備一聽到徐庶要離開之言，遂即答應(yīng)，一面安慰徐庶離去后不要掛念自己，一面放聲大哭，并請求再聚一宵，來日餞行。飲酒間，劉備對徐庶說：“備聞公將去，如失左右手，雖龍肝鳳髓，亦不甘味，”二人相對而哭，直到天明。第二天，劉與徐庶并馬出城，送至長亭分別時，劉備舉杯對徐說：“備分淺緣簿，不能與先生相聚，望先生善事新主，以成功名?！眲湓诖讼蛐焓f的新主，正是劉備的主要政治對手曹操。一個人為了成全朋友的孝情，竟心甘情讓朋友為自己的敵人服務(wù)，這真讓徐庶感動萬分。那么徐庶怎能心安理得地為昔日的敵人服務(wù)以傷害成全了自己孝情的朋友呢？徐庶良心觸痛，于是當(dāng)面向劉備備哭訴：某才微智淺，深荷使君重用。今不幸半途而別，實為著母故也。縱使曹操相逼，庶亦終身不設(shè)一謀，并為其舉薦諸葛亮。徐庶去曹操處果然兌現(xiàn)了自已的諾言。曹操得到了徐庶的人，劉備得到了徐庶的心。

案例：

科長的素質(zhì)與能力例：王科長聽到下屬的議論每月請一次，“就這點本事籠絡(luò)人心”，幫助的事，一件沒辦成上司沒能很好了解下屬意向；沒能很好溝通。下屬沒能將意愿將上屬反映。作為本科的領(lǐng)導(dǎo)者，必須時常親臨生產(chǎn)第一線，傳遞、貫徹上級的指示和精神，督促、檢查工作的進(jìn)度和狀況，及時協(xié)調(diào)公司與勞動者之間的關(guān)系，所起的可謂是“承上啟下”的作用。

四、提高科長應(yīng)對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力

2008年1月,一場五十年不遇的暴風(fēng)雪突然席卷我國南方14個省市，雪災(zāi)造成129人死亡，4人失蹤，因災(zāi)直接經(jīng)濟損失1516.5億元。

四、提高科長應(yīng)對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力

2008年3月14日，藏獨分子在拉薩制造了打砸搶燒暴力事件。犯罪分子縱火300余處，拉薩908戶商鋪、7所學(xué)校、120間民房、5座醫(yī)院受損，砸毀金融網(wǎng)點10個，至少20處建筑物被燒成廢墟，84輛汽車被毀。有18名無辜群眾被燒死或砍死，受傷群眾達(dá)382人。拉薩市直接經(jīng)濟損失達(dá)2500多萬元。

四、提高科長應(yīng)對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力

2008年4月28日，膠濟鐵路發(fā)生客車脫軌相撞重大事故，造成71人死亡，416人受傷。

四、提高科長應(yīng)對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力地震后的北川

2008年5月12日14時28分，四川省汶川縣發(fā)生8.0級大地震。四川汶川地震已確認(rèn)69207人遇難，374468受傷，失蹤18194人。

四、提高科長應(yīng)對突發(fā)事件的能力

科長的素質(zhì)與能力

2010年7月5日，雞西市人友橋從下雨到?jīng)]平地面只需15分鐘。自然界的力量讓人后怕。

事件造成縣委大樓被燒毀、縣政府辦公大樓104間辦公室被燒毀，縣公安局辦公大樓47間辦公室、4間門面被燒毀，刑偵大樓14間辦公室被砸壞，縣公安局戶政中心檔案資料全部被毀，42臺交通工具被毀，被搶走辦公電腦數(shù)十臺。我的腦子里充滿了憂患……我國是世界上自然災(zāi)害最多的國家之一災(zāi)害造成的損失在逐年加大我國目前處在矛盾凸顯期我國很多地區(qū)自然環(huán)境破壞嚴(yán)重,基礎(chǔ)設(shè)施陳舊,潛在的危機隨時可能發(fā)生.憂患意識三個旅者的故事海嘯中的小女孩任何一個國家、任何一個民族，它的政府就代表一種有組織的力量。而在突發(fā)事件中，有組織力量比無序的民眾更能有效的抑制突發(fā)公共事件的蔓延。所以政府在突發(fā)公共事件中的作用是非常關(guān)鍵的，應(yīng)當(dāng)起到主導(dǎo)的作用。政府面對突發(fā)公共事件的處理能力，取決于政府常設(shè)機構(gòu)官員的素質(zhì)和能力。

平常有沒有正常的官員晉升機制，能不能把最有能力的干部放在崗位上，在突發(fā)事件來臨的時候就一目了然。如果提升沒有能力的干部，政府遇到突發(fā)公共事件，肯定要遇到很大的困難。如果都是平常選出來的精兵強將，不管是自然災(zāi)害，還是社會根源的突發(fā)公共事件，這些官員都能夠合情合理、冷靜、科學(xué)的處理。（一）突發(fā)事件的分類自然災(zāi)害：水旱災(zāi)害、氣象災(zāi)害、地質(zhì)災(zāi)害、生物災(zāi)害—常見，頻發(fā)事故災(zāi)難：安全事故、交通運輸事故、公共設(shè)施和設(shè)備事故、環(huán)境污染和生萬言書破壞事件公共衛(wèi)生事件：傳染病疫情、群體性不明原因疾病、食品安全和職業(yè)危害、動物疫情社會安全事件：恐怖襲擊事件、經(jīng)濟安全事件和涉外突發(fā)事件和群體性事件

（二）突發(fā)事件的特點：

科長的素質(zhì)與能力1、突然性、公共性和社會性2、危害性和破壞性3、難以預(yù)測性、緊迫性4、復(fù)雜性。類型多樣、矛盾呈交織狀態(tài)、過程反復(fù)5、連鎖性和影響性6、必須借助于公權(quán)力的介入和動用社會人力、物力才能解決。

2007年8月30日，我國出臺《突發(fā)事件應(yīng)對法》，11月1日正式生效。標(biāo)志著我國應(yīng)對突發(fā)事件進(jìn)入法治階段。

突發(fā)事件是指突然發(fā)生、造成或者可能造成嚴(yán)重社會危害，需要采取應(yīng)急處置措施予以應(yīng)對的自然災(zāi)害、事故災(zāi)難、公共衛(wèi)生事件和社會安全事件。

（三）突發(fā)事件應(yīng)對的體制：

科長的素質(zhì)與能力1、預(yù)警機制：監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)端倪，發(fā)出信號，最大限度地避免倉促應(yīng)戰(zhàn)、盲目應(yīng)戰(zhàn)、混亂應(yīng)戰(zhàn)。2、緊急處置機制：緊急調(diào)動相關(guān)力量，根據(jù)相慶預(yù)案的基本內(nèi)容，開展科學(xué)處置工作，將突如其來的災(zāi)難，以最快的速度、最小的成本和最適當(dāng)?shù)姆椒A(yù)以控制和化解。

------信息系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)3、善后協(xié)調(diào)機制：兼顧好突發(fā)事件收尾工作，減少處置成本4、評估機制：對主體、過程和結(jié)果進(jìn)行評估，以利于預(yù)案的完善，管理的創(chuàng)新和責(zé)任的追究。

預(yù)案的要點：

科長的素質(zhì)與能力

1、立足區(qū)情，形成預(yù)案庫。

2、科學(xué)論證，力求完善。

3、廣泛宣傳，保證順利實施。

4、模擬演練，確保實效。預(yù)案短的修改周期應(yīng)在三個月左右，長的不能超過兩年.

（四）突發(fā)事件的處置原則：

科長的素質(zhì)與能力1、信息原則。快速、準(zhǔn)確、真實、適用2、及時果斷原則。人員出動要快、局面控制要快、物質(zhì)調(diào)撥要快、問題解決要快。減少危害的擴大，降低難度和成本。3、從高從嚴(yán)原則。4、屬地管理原則。5、依法處置原則。6、政府主導(dǎo)原則。7、輿論導(dǎo)向原則。尊重群眾知情權(quán)、科學(xué)宣傳、全面真實反映危機面貌、維護(hù)黨和政府形象8、慎用武力原則。不利于地方政府管理能力的提高1、建立行之有效的組織管理系統(tǒng)2、有效的信息傳遞和溝通。3、最大限度的調(diào)動一切資源。4、透明公開化的財政，強大的監(jiān)督管理

（五）關(guān)于突發(fā)事件應(yīng)注意的幾個問題：

科長的素質(zhì)與能力1、關(guān)于突發(fā)處置中主要領(lǐng)導(dǎo)的問題（1）主要領(lǐng)導(dǎo)的條件、素質(zhì)：

熟悉情況、經(jīng)驗豐富、沉著冷靜、思慮周密、責(zé)任心強、法律意識濃、政策水平高、群眾基礎(chǔ)好、口頭表達(dá)暢。（2）處置中主要領(lǐng)導(dǎo)的位置：

所有自然災(zāi)害型和部分社會災(zāi)難型突發(fā)事件，主要領(lǐng)導(dǎo)必須第一時間趕赴第一現(xiàn)場。（3）主要領(lǐng)導(dǎo)要選擇適當(dāng)時機：通過電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)或報刊等大眾傳媒亮相。

科長的素質(zhì)與能力“黃金4小時”概念，刷新了以往處置突發(fā)事件的“黃金24小時”法則。核心是：發(fā)布信息、引導(dǎo)輿論的