2023年電大資源與運(yùn)營(yíng)管理案例

案例１場(chǎng)景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間經(jīng)常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開(kāi)放式設(shè)計(jì)的，基本沒(méi)有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試,但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng),所以有兩位候選人是在我的隔間逐個(gè)進(jìn)行面試的。這次面試對(duì)于我來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)惡夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來(lái)走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾我，但還是有三個(gè)人來(lái)打擾我。候選人都解決得很好,但是這對(duì)他們是不公平的,由于大家都很難將注意力集中在面試上?！眻?chǎng)景二:“我們招募新員工的時(shí)候組建了一個(gè)招聘小組對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問(wèn)題是，人力資源部經(jīng)理仿佛覺(jué)得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見(jiàn)。我感到自己不受重視，似乎我的意見(jiàn)毫無(wú)用處。這簡(jiǎn)直可笑,想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人!”根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、場(chǎng)景一中采用的面試方式是（）。Ａ、個(gè)別面試2、在第一個(gè)面試場(chǎng)景中,由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（)優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有得以發(fā)揮。Ｂ、有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系3、場(chǎng)景二中采用的面試方式是()。Ｃ、小組面試４、第二個(gè)面試場(chǎng)景中,人力資源部經(jīng)理的錯(cuò)誤是(）。Ａ、一個(gè)人占主導(dǎo)地位５、要想避免第二個(gè)面試場(chǎng)景中出現(xiàn)的問(wèn)題，可以采用(）的方法。Ｂ、結(jié)構(gòu)化面試案例2在某大學(xué)的一個(gè)小型會(huì)議室里,某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行逐個(gè)的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對(duì)話實(shí)錄：主考官甲：請(qǐng)坐!介紹一下自己,好嗎？小李：您好,我叫李華。我對(duì)軟件開(kāi)發(fā)很感愛(ài)好，同時(shí)作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)。這是我的成績(jī)單和個(gè)人簡(jiǎn)歷,請(qǐng)您過(guò)目。主考官甲:你了解我們公司嗎?小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無(wú)事可做。主考官甲:你學(xué)過(guò)的課程與我們的工作有什么關(guān)系？小李:計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。我們計(jì)算機(jī)專業(yè)的課程設(shè)立幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的重要方面，這為我們打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ),同時(shí)也使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，前面我已說(shuō)過(guò)對(duì)軟件開(kāi)發(fā)有愛(ài)好,我想這方面的知識(shí)和能力也許是將來(lái)的工作需要的。主考官乙：你對(duì)加班、出差怎么看?小李:我近幾年不會(huì)考慮結(jié)婚,沒(méi)有家庭承擔(dān)，加班沒(méi)有問(wèn)題。至于出差更是樂(lè)意的。主考官們對(duì)小李提出一系列與工作相關(guān)的問(wèn)題后，告訴小李一個(gè)星期內(nèi)他們將公布本次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例，回答以下各題。１、從面試的過(guò)程中可以看出,小李與該公司之間進(jìn)行的是()。B、小組面試２、不同的面試方式各有優(yōu)點(diǎn),該公司采用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)在于(）。Ｄ、提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)３、根據(jù)主考官在面試中的提問(wèn)種類,本次面試屬于（）面試。B、結(jié)構(gòu)化４、在這種面試的實(shí)行過(guò)程中，建立關(guān)系階段考官應(yīng)當(dāng)（)。C、提出一些無(wú)關(guān)工作的封閉式話題,幫助應(yīng)聘者放松心情5、在這種面試的實(shí)行過(guò)程中，核心階段考官應(yīng)當(dāng)()。A、提出考核問(wèn)題,搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息案例3一家公司在廣州新開(kāi)的店在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的頭6個(gè)月,店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)５０%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆２個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐,李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對(duì)每個(gè)求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問(wèn)題,如他們是否樂(lè)旨在周末工作并且是否樂(lè)意加班。除此之外,我并不是按事前擬定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn),恰本地說(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人?！比缓笮⊥鯁?wèn)李經(jīng)理,他是如何擬定哪一位求職者可以被雇傭的,李經(jīng)理做了如下陳述:“求職者給我的第一印象是相稱重要的,并且的確對(duì)我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例,回答以下各題。１、從李經(jīng)理的描述中,可以得知，在面試過(guò)程中他采用的是（）面試方式。Ａ、個(gè)別2、李經(jīng)理在招聘過(guò)程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是（)。C、有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系3、李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問(wèn)題,這屬于()面試。A、結(jié)構(gòu)化４、在李經(jīng)理面試的第二階段:“我并不是按事前擬定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn),恰本地說(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人”這種提問(wèn)方式屬于（)面試。B、非結(jié)構(gòu)化5、李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時(shí)第一印象也許并不準(zhǔn)確,為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策,可以采用（）面試方式。B、小組案例4超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司,在發(fā)展的過(guò)程中，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)非常順利,業(yè)務(wù)量急劇增長(zhǎng)，原有員工的工作壓力也越來(lái)越大,特別是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增長(zhǎng)人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的壓力。趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理,他根據(jù)研發(fā)部門的規(guī)定和報(bào)出的所需人員數(shù)量，在一個(gè)專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來(lái)的應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷開(kāi)始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起相應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐個(gè)面試,面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個(gè)應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問(wèn)題，以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛勞的招聘工作完畢后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來(lái)的人員并不適合本部門的工作，對(duì)新員工開(kāi)始不聞不問(wèn)。新員工們發(fā)現(xiàn),他們來(lái)到公司后無(wú)所適從，不知道該干什么如何干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉,也沒(méi)有人告訴他們，他們感到很迷茫。對(duì)此，趙經(jīng)理也很納悶,花費(fèi)了這么多時(shí)間和費(fèi)用，辛辛勞苦招來(lái)的人員為什么會(huì)不合適呢?1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個(gè)同事一起相應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐個(gè)面試,這種面試組織形式屬于（）。Ｃ、小組面試2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是（)。B、從多角度考察,提高判斷的準(zhǔn)確性,克服個(gè)人偏見(jiàn)3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們?cè)诿嬖囍械奶釂?wèn)種類，他們招聘時(shí)的面試屬于（)。A、結(jié)構(gòu)化面試4、人力資源部門采用的這種面試提問(wèn)方式的優(yōu)點(diǎn)是(）。Ａ、減少面試的主觀性,提高準(zhǔn)確性和可靠性5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是(）。Ｄ、提出素質(zhì)考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識(shí)、行為和人際交往能力的信息案例5資料一:李興所在的部門需要招聘一名文員,規(guī)定英語(yǔ)專業(yè)的女性。作為一家全國(guó)知名公司,公司的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒(méi)多久,就接到了大量的求職簡(jiǎn)歷。通過(guò)對(duì)幾十個(gè)人的初步篩選后,李興選定了一些人來(lái)面試。而后李興分別對(duì)每個(gè)人進(jìn)行了面試，他覺(jué)得其中幾個(gè)人實(shí)力相稱，難以取舍。但她們當(dāng)中有一個(gè)人在面試時(shí)說(shuō)自己喜歡讀書,李興覺(jué)得她的寫作能力應(yīng)當(dāng)也很強(qiáng)，于是決定選擇這位女士。資料二：劉欣最近剛進(jìn)入一家公司的行政部門工作，她以前曾在一家小公司擔(dān)任行政部門的經(jīng)理，工作能力非常杰出。她覺(jué)得憑著自己的工作經(jīng)驗(yàn)，她肯定能在新公司取得很大的成績(jī)。但工作幾天后，她發(fā)現(xiàn)情況和她想象的完全不同。部門成員都覺(jué)得她是個(gè)威脅,在工作中都不配合她,讓她很失望,部門領(lǐng)導(dǎo)明知到這種情況但也不聞不問(wèn),劉欣很氣憤，決定要辭職，離開(kāi)這家新公司。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、在面試中，有一些問(wèn)題需要盡力避免，()不屬于面試時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。A、努力傾聽(tīng)２、李興根據(jù)一位應(yīng)聘者的話就推斷她寫作能力很強(qiáng)，這犯了面試時(shí)應(yīng)當(dāng)避免的(）的問(wèn)題。D、做犯錯(cuò)誤假設(shè)３、根據(jù)資料二，劉欣的離職因素不涉及()。C、劉欣工作能力遜色4、劉欣決心離開(kāi)這家公司，她的離職會(huì)對(duì)公司導(dǎo)致的影響不涉及()。D、其他團(tuán)隊(duì)的績(jī)效受到影響5、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”,要想留住他們需要給他們提供機(jī)會(huì)，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不涉及（）。B、靈活的工作時(shí)間案例6日新印刷公司重要經(jīng)營(yíng)范圍是印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學(xué)專家們打交道。該公司銷售經(jīng)理張先生,此時(shí)正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個(gè)主管力薦的,申請(qǐng)地區(qū)銷售代表的職務(wù)。從檔案上看，這位李先生似乎是一個(gè)不愛(ài)在一個(gè)地方或職位呆很長(zhǎng)時(shí)間的人。由于沒(méi)有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。張經(jīng)理及公司若干位代表花了兩天時(shí)間一道會(huì)見(jiàn)了李先生，并對(duì)其按照正常流程進(jìn)行了一系列的提問(wèn)和測(cè)試。他們一致認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵在于:李先生能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真地工作。李先生對(duì)這個(gè)問(wèn)題抱誠(chéng)懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質(zhì)來(lái)勝任這個(gè)工作。他的父母是一所知名大學(xué)的專家,他在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來(lái)，因而,充足地了解向?qū)＜覀兺其N教材過(guò)程中所需解決的各種問(wèn)題。他是一個(gè)有能力、知進(jìn)取的人。在會(huì)見(jiàn)后，張經(jīng)理和公司代表都認(rèn)為,假如他能安頓下來(lái)投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識(shí)到他不太也許接受權(quán)威，安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門所規(guī)定的工作中去。他們還在躊躇要不要錄用李先生。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、該公司在面試過(guò)程中著重考察了李先生能否安頓下來(lái)這個(gè)問(wèn)題，說(shuō)明在面試時(shí)公司避免了（）問(wèn)題。D、做犯錯(cuò)誤假設(shè)2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不涉及()。C、其他員工工資水平3、從檔案上來(lái)看，李先生工作變換頻繁，可見(jiàn)以前公司都或多或少有讓他不滿意的地方,該公司假如想雇傭李先生，為了使其可以安心工作,考慮的要點(diǎn)一般不涉及(）。Ａ、對(duì)李先生有求必應(yīng)4、是否錄用李先生的確需要好好地斟酌，由于錯(cuò)誤地錄用后,員工假如離職會(huì)給公司帶來(lái)很大的成本和影響,這些影響不涉及（）。C、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的,但張經(jīng)理仍按照正常的流程對(duì)其進(jìn)行了一系列的提問(wèn)和測(cè)試，而不是流于形式，這表白張經(jīng)理在面試時(shí)避免了()的問(wèn)題。B、太隨意案例7松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”,他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見(jiàn)解,松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說(shuō),松下在用人方面有“七招”。一是尋求７０分人才松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以合用公司的限度為最佳。限度過(guò)高，不見(jiàn)得一定有用。招募適當(dāng)?shù)娜瞬?假如認(rèn)真求才，應(yīng)當(dāng)沒(méi)有問(wèn)題的，雖然不能達(dá)成1０0分,但達(dá)成70分是不成問(wèn)題的,７0分有時(shí)候反而會(huì)更好。二是人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”,也很難“控制”,最佳自己專心去培養(yǎng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來(lái)的良好素質(zhì),就必須實(shí)行嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法,假如把古時(shí)候的方法運(yùn)用在現(xiàn)在,恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的合用性，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“公司目的和經(jīng)營(yíng)方針”四是訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立五是不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)六是不可雇傭朋友七是不挖墻腳根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、用人的關(guān)鍵在于選對(duì)人,面試是選人的重要環(huán)節(jié)，(）不是面試時(shí)一定要避免的問(wèn)題。D、向所有人問(wèn)同樣的問(wèn)題２、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外,面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不涉及()。C、其他員工工資水平3、松下認(rèn)為人才不是“撿”來(lái)的,必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)方法。這說(shuō)明為了使員工安心工作并把工作做好,公司需要為員工提供（)。Ａ、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”,也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機(jī)會(huì),其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不涉及（)。B、靈活的工作時(shí)間5、松下之所以不苛求100分的人才，而只選擇70分的人才就可以，是由于滿分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職,離職給部門和組織導(dǎo)致的影響不涉及()。D、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響案例８章哲是飛騰通訊工程技術(shù)有限公司人力資源部的職工，最近剛剛被任命為負(fù)責(zé)招聘工作的主管。近期公司根據(jù)業(yè)務(wù)的需要又要招聘一批新員工,明天就要由章哲負(fù)責(zé)組織面試。如何才可以招到滿意的員工并讓新員工更快更好地融入公司、進(jìn)入角色呢？章哲不禁想起了幾年前自己剛?cè)肼殨r(shí)的情景。當(dāng)時(shí)公司成立的時(shí)間還不長(zhǎng),人力資源管理的各個(gè)方面都還很不完善，自己入職的最初一段時(shí)間，既沒(méi)有人對(duì)公司的全面情況給自己做一個(gè)具體的介紹，也沒(méi)有人在工作方法上給予自己一定的指導(dǎo),一切全靠自己去摸索、熟悉和適應(yīng),那可真是一段艱難的時(shí)光,章哲甚至產(chǎn)生過(guò)放棄的念頭。一定不能讓過(guò)去發(fā)生在自己身上的經(jīng)歷再重演了,章哲暗下決心。根據(jù)以上案例,回答以下各題。１、在面試的過(guò)程中，章哲需要注意一些提問(wèn)的技巧,(）不是面試時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。A、向所有人問(wèn)同樣的問(wèn)題2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不涉及()。C、其他員工工資水平3、根據(jù)材料可知，當(dāng)年差點(diǎn)導(dǎo)致章哲離職的因素是（）。Ｃ、缺少關(guān)系密切、給予指導(dǎo)和幫助的團(tuán)隊(duì)4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，章哲要想留住新員工,其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不涉及()。B、靈活的工作時(shí)間5、假如當(dāng)時(shí)章哲離開(kāi)公司，其影響不涉及()。D、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響案例９騰躍公司是一家銷售小型電腦及微解決器的公司，其市場(chǎng)目的重要是針對(duì)小規(guī)模的公司,這些公司只需要使用電腦而不需要購(gòu)買像IＢM所供的大型電腦設(shè)備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳，銷路很好,并且擴(kuò)張迅速。該公司１9９９年至２023年的財(cái)務(wù)狀況如下表所示。表1９99－2023年財(cái)務(wù)狀況表（單位:萬(wàn)元）項(xiàng)目199９年2023年２023年鈔票10０1５０200應(yīng)收賬款10００202３30０0存貨９０01８002８０0流動(dòng)資產(chǎn)凈值20２3３９506000固定資產(chǎn)凈值３００0355０４0０0資產(chǎn)合計(jì)5０00750０10000應(yīng)付賬款30040０５00應(yīng)付銀行票據(jù)（10%）3001280２350應(yīng)付費(fèi)用1０0１2０150流動(dòng)負(fù)債合計(jì)7０018０030０0長(zhǎng)期負(fù)債(1０％)10００21003200所有者權(quán)益330036０03８０0負(fù)債與所有者權(quán)益總額500075001０000根據(jù)以上案例，回答以下各題。１、該公司的報(bào)表是（)。C、資產(chǎn)負(fù)債表2、從報(bào)表中可以看出,公司的所有者權(quán)益等于（)。B、資產(chǎn)-負(fù)債3、該報(bào)表反映了該公司()。Ｄ、資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況4、關(guān)于所有者權(quán)益,說(shuō)法對(duì)的的是()。A、所有者權(quán)益表達(dá)公司資產(chǎn)減去所有債務(wù)后公司的凈生產(chǎn)價(jià)值5、應(yīng)付債券應(yīng)計(jì)入該報(bào)表的()名目下。B、長(zhǎng)期負(fù)債案例10劉先生是一家建筑公司的老總,他想通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)分析公司的經(jīng)營(yíng)狀況。他規(guī)定財(cái)務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表,下表是劉先生公司２０23年9月30日的資產(chǎn)負(fù)債表:表資產(chǎn)負(fù)債表(單位：萬(wàn)元）資產(chǎn)鈔票及鈔票等價(jià)物２7９,352應(yīng)收賬款４６，４8１預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù)２8，421固定資產(chǎn)76，936商譽(yù)55，5５５商標(biāo)6,086限定用途鈔票2,６73其他資產(chǎn)凈值4,525資產(chǎn)總額500,０2９負(fù)債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款８,61４應(yīng)付費(fèi)用35,431應(yīng)付債券３０,080應(yīng)交稅金28,18０其他應(yīng)付款４2,103負(fù)債總額144,408所有者權(quán)益355,62１根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（）。B、資產(chǎn)-負(fù)債2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中,屬于該公司的無(wú)形資產(chǎn)的是（)。Ｃ、商譽(yù)3、根據(jù)上表,屬于劉先生公司的長(zhǎng)期負(fù)債的是()。Ａ、應(yīng)付債券4、假如劉先生想知道公司在一個(gè)財(cái)政年度里的賺錢或虧損狀況，應(yīng)當(dāng)制作()。A、損益表5、不屬于該公司的流動(dòng)資產(chǎn)的是(）。Ｄ、商標(biāo)答案:1.Ｂ2．C3.A4.Ａ5.Ｄ案例１1華能國(guó)際的母公司及控股股東華能國(guó)電是于1９85年成立的中外合資公司，總股本６0億股,２02３年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股A股,其中流通股２.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華能國(guó)際2０2３-20２3年年報(bào)簡(jiǎn)表)表

202３-２０２3（單位:萬(wàn)元)項(xiàng)目/年度2０23-１2－312023-１2-31202３-12－311.應(yīng)收帳款余額２３５６８３18８9０81２5494２.存貨余額8０８169407２739463.流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)83028777０28210７84384.固定資產(chǎn)合計(jì)３840０８8４021516３３423515．資產(chǎn)總計(jì)５393006484038７４7５94746．應(yīng)付帳款653104７１6036504７.流動(dòng)負(fù)債合計(jì)82４６57875９４４100４２128.長(zhǎng)期負(fù)債合計(jì)9１5３6091８4８0９5757６9.負(fù)債總計(jì)１80532７184１５8４199８２9210.實(shí)收資本21895２６204993１１9４５0９711.留存收益１3９８1539４8870８16０８512.股東權(quán)益總計(jì)3５８76792９９880127６1182根據(jù)以上案例,回答以下各題。１、華能國(guó)際的財(cái)務(wù)報(bào)表是（)。B、資產(chǎn)負(fù)債表2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華能國(guó)際（)。Ｄ、資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況3、該報(bào)表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的(）項(xiàng)目。A、稅后凈利潤(rùn)4、從表中可以看出，我們通常所說(shuō)的所有者權(quán)益是指()。Ｃ、股東權(quán)益5、表中的留存收益不會(huì)用于(）。Ａ、股息支付案例12華盛國(guó)際是于１9８5年成立的中外合資公司,2023年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股A股,其中流通股2.5億股,而后在香港上市。華盛國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華盛國(guó)際２023-２0２3年年報(bào)簡(jiǎn)表）表

２02３-202３(單位:萬(wàn)元）項(xiàng)目\年度202３-12-３12023-1２-３12023-１2－311．主營(yíng)業(yè)務(wù)收入23４79６41８7２5３41５816652.主營(yíng)業(yè)務(wù)成本1５６９0１9１2528621０3339２3.主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)７74４1１61586０5４57434．其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)3057１68２-5２５.營(yíng)業(yè)費(fèi)用4415432718１75８36.財(cái)務(wù)費(fèi)用5５96356２７1842777.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)６773５1528５5３4438318.利潤(rùn)總額677408521207４４22519.凈利潤(rùn)５45７１４4082353６３６06１0.未分派利潤(rùn)１398153９488708１6085根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華盛國(guó)際的這張財(cái)務(wù)報(bào)表是（)。C、損益表2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華盛國(guó)際（)。B、在一個(gè)財(cái)政年度里的賺錢或虧損狀況3、財(cái)務(wù)報(bào)表中的營(yíng)業(yè)費(fèi)用不也許是(）。D、應(yīng)收賬款４、由上表可計(jì)算，該公司2023年被扣除了所得稅（)萬(wàn)元。Ａ、78645５、表中的凈利潤(rùn)可用于(）。D、其他選項(xiàng)都對(duì)案例１3志華煤礦為了加強(qiáng)健康和安全管理，專門組織人員編寫了勞動(dòng)安全規(guī)定。按照規(guī)定，公司新職工必須通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時(shí)間不得少于50個(gè)學(xué)時(shí)。安全教育里涉及了勞動(dòng)安全文化的基本知識(shí),公司勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況，勞動(dòng)紀(jì)律和有關(guān)事故案例,車間重要危險(xiǎn)危害因素及安全事項(xiàng)，防止工傷事故和職業(yè)病的重要措施等內(nèi)容。公司規(guī)定，各級(jí)安全教育工作由相應(yīng)級(jí)別的主管負(fù)責(zé)。同時(shí),公司法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理也必須通過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后才干任職。公司還將安全教育工作納入培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃中,所需人員、資金和物資都及時(shí)給予保證。規(guī)定實(shí)行一年后,志華煤礦的安全事故發(fā)生率下降了很多，一年里僅出現(xiàn)了一次３人受傷的安全事故。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、公司新職工必須通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗,且安全教育時(shí)間不得少于50個(gè)學(xué)時(shí)。這里所說(shuō)的三級(jí)安全教育中的“三級(jí)”指的是（）。A、公司級(jí)、車間級(jí)、班組級(jí)２、志華煤礦規(guī)定，各級(jí)安全教育工作由相應(yīng)級(jí)別的主管負(fù)責(zé)。這體現(xiàn)了（）在健康與安全管理中的責(zé)任。C、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)3、在健康與安全管理中，員工的責(zé)任不涉及（)。C、做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定來(lái)保證工作環(huán)境安全4、公司法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理也必須通過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后才干任職，其中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不涉及（）。B、碰到危險(xiǎn)挺身而出５、公司新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，新職工不涉及()。D、新客戶案例14中國(guó)石化高度重視生產(chǎn)安全,該公司2０２3年未發(fā)生重特大事故，上報(bào)事故總數(shù)、財(cái)產(chǎn)損失、人身傷亡事故連續(xù)下降,安全生產(chǎn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國(guó)石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個(gè)生產(chǎn)公司都設(shè)有安全環(huán)保部門。同時(shí),建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系,推行了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。該公司建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項(xiàng)工作有章可循。對(duì)一些重要的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，如動(dòng)火作業(yè)、有限空間作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等,實(shí)行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。中國(guó)石化積極治理隱患，努力發(fā)明安全文明的生產(chǎn)環(huán)境。對(duì)已建成的裝置、設(shè)施和公用工程,開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,積極進(jìn)行隱患治理，按照分級(jí)管理、分步實(shí)行的原則,從隱患的檢查評(píng)估、制定方案、立項(xiàng)審批直到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，實(shí)行規(guī)范化、程序化管理。202３年隱患治理項(xiàng)目66８項(xiàng)，投資１1.5億元，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。該公司重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理,有針對(duì)性地制定重大事故防范措施,組織開(kāi)展事故預(yù)案演練，將管理監(jiān)控責(zé)任和措施貫徹到各部門、車間和崗位，及時(shí)消除缺陷和隱患。根據(jù)以上案例，回答以下各題。１、中國(guó)石化公司在健康和安全管理方面建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在健康與安全管理中責(zé)任重大，不屬于其責(zé)任的是（)。B、碰到危險(xiǎn)挺身而出2、員工對(duì)公司的健康與安全也負(fù)有責(zé)任,(）不屬于員工的責(zé)任。C、調(diào)查并報(bào)告事故3、中石化之所以未發(fā)生重大安全事故，還在于其對(duì)安全教育的重視,安全教育規(guī)定新上崗的員工必須進(jìn)行不少于()天的三級(jí)安全教育，經(jīng)考試合格后方可分派工作。A、3４、根據(jù)中石化公司的性質(zhì),工作場(chǎng)合具有易燃易爆性，員工需要掌握消防安全知識(shí),這一方面知識(shí)的介紹屬于()級(jí)安全教育。B、部門級(jí)5、公司總部和每個(gè)生產(chǎn)公司都設(shè)有安全環(huán)保部門，高度重視安全工作,作為公司級(jí),其安全教育的重點(diǎn)不應(yīng)當(dāng)涉及()。Ｄ、介紹崗位使用的機(jī)械設(shè)備、工器具的性能和防護(hù)裝置的使用方法答案:1.B２.C3.A4.B5．Ｄ案例１5國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局副局長(zhǎng)于2０23年7月7日召開(kāi)的全國(guó)煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會(huì)議上指出,發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故,充足說(shuō)明了煤礦安全生產(chǎn)形勢(shì)的嚴(yán)峻性,說(shuō)明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長(zhǎng)期性、艱巨性和復(fù)雜性,再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說(shuō)，當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒(méi)有落到實(shí)處;二是一些國(guó)有煤礦公司特別是老公司,投入局限性,設(shè)備老化，礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力連續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)關(guān)閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙,關(guān)閉整頓工作抓得不實(shí),對(duì)小煤礦死灰復(fù)燃、非法開(kāi)采打擊不力；四是一些地方和單位對(duì)煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自減少整治標(biāo)準(zhǔn),該停產(chǎn)的不斷產(chǎn),該整改的不整改,個(gè)別公司領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件,無(wú)視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令,冒險(xiǎn)組織生產(chǎn),超能力突擊生產(chǎn)。副局長(zhǎng)規(guī)定各地、各有關(guān)部門，針對(duì)上述問(wèn)題,繼續(xù)進(jìn)一步開(kāi)展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度;切實(shí)抓好國(guó)有大礦“一通三防”，堅(jiān)決防止重、特大事故；嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)定,把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實(shí)處;嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強(qiáng)煤礦安全生產(chǎn)工作;加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移,嚴(yán)密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題。１、煤礦事故頻出和員工的安全意識(shí)有一定的聯(lián)系，安全教育的對(duì)象不涉及(）。D、參觀視察人員２、副局長(zhǎng)指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問(wèn)題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒(méi)有落到實(shí)處,其中（）不屬于員工的責(zé)任。C、對(duì)工作場(chǎng)合進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估３、個(gè)別公司領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件,無(wú)視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令,冒險(xiǎn)組織生產(chǎn),超能力突擊生產(chǎn),這種行為說(shuō)明（)。Ｄ、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沒(méi)有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對(duì)員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng),講述哪些操作是危險(xiǎn)的、違反操作規(guī)程的，這屬于()級(jí)別的安全教育。B、班組級(jí)5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂,其中一點(diǎn)就是沒(méi)有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定保證和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這重要是(）的責(zé)任。A、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)案例162023年,某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故,死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量３萬(wàn)噸，稅利６0萬(wàn)元，公司上一年平均職工人數(shù)是105人,工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬(wàn)元，善后解決費(fèi)用是130萬(wàn)元，財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬(wàn)元,停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值2０萬(wàn)元，資源損失價(jià)值30萬(wàn)元。并通過(guò)有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散導(dǎo)致的。1、該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散導(dǎo)致的，公司應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行三級(jí)安全教育,關(guān)于三級(jí)安全教育,說(shuō)法對(duì)的的是(）。C、在進(jìn)行教育前，一方面要明確教育的對(duì)象,不同對(duì)象安全教育的目的也不同２、三級(jí)安全教育中,部門的職責(zé)不涉及(）。Ｄ、講解國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)公司新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級(jí)安全教育，這里的新職工不涉及(）。B、新客戶4、該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后,應(yīng)做的工作是(）。Ａ、立即上報(bào)有關(guān)部門5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不涉及(）。案例172023年之前，光華公司通常需要11天的時(shí)間才干擬定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接受到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費(fèi)１6８小時(shí)。但是,2023年以后，由于采用了一個(gè)新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，擬定并出具訂單只需要2個(gè)小時(shí),而結(jié)算則只需要1個(gè)小時(shí)。采購(gòu)流程總共只需要1９個(gè)小時(shí)。202３年，由于這個(gè)系統(tǒng)和相關(guān)解決流程的改善，公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬(wàn)到六百萬(wàn)元。１、(）不會(huì)影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。D、物料的價(jià)格水平2、擬定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商是采購(gòu)流程中的（）。D、第四階段(提出訂購(gòu)單)3、（）不屬于該公司擬定的訂單中描述的內(nèi)容。C、運(yùn)送費(fèi)用4、一般來(lái)說(shuō)，公司的采購(gòu)量是以(）為前提。A、顧客需求量５、該公司采用了新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存控制帶來(lái)很多好處,不屬于這些好處的是(）。B、某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,不會(huì)影響物料需求計(jì)劃案例1８隨著公司的發(fā)展，本來(lái)的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際的需要,庫(kù)存管理工作表現(xiàn)出越來(lái)越多的問(wèn)題，庫(kù)存積壓物資較多，反映遲緩,流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)較慢。為了及時(shí)掌握庫(kù)存動(dòng)態(tài)信息，做到資源共享,數(shù)據(jù)唯一,調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的最佳控制，加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率，致力廠實(shí)行了美國(guó)EMＳ公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫(kù)存管理模塊。致力廠2０２3年建立庫(kù)存數(shù)據(jù)，2023年初開(kāi)始試運(yùn)營(yíng),幾年來(lái)，致力廠先后建立了鋼材庫(kù)、橡膠庫(kù)等倉(cāng)庫(kù)。在庫(kù)存管理運(yùn)營(yíng)階段,致力廠讓倉(cāng)庫(kù)保管員直接上機(jī)進(jìn)行操作，維護(hù)庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,特別是庫(kù)存物料的現(xiàn)有量，由于實(shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃和ＭRP必須保證庫(kù)存現(xiàn)有量準(zhǔn)確性至少達(dá)成9５%。庫(kù)存現(xiàn)有量是編制物料需求計(jì)劃的啟動(dòng)數(shù)據(jù)，可以通過(guò)過(guò)去需求的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測(cè)未來(lái)需求。假如某項(xiàng)物料庫(kù)存現(xiàn)有量不準(zhǔn)確，那么,該項(xiàng)物料的計(jì)劃也將是不對(duì)的的,由此產(chǎn)生的訂單也是錯(cuò)誤的,根據(jù)訂單展開(kāi)的所有下層物料的毛需求也將是錯(cuò)誤的，計(jì)劃編制就會(huì)失去意義。根據(jù)以上案例,回答以下各題。１、該公司更換庫(kù)存系統(tǒng)有很多好處,不屬于這些好處的是（）。B、某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃2、之所以對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，是由于（）。Ｃ、可以減少庫(kù)存成本3、該廠庫(kù)存控制系統(tǒng)的快速有效可以帶來(lái)的好處不涉及（）。D、減少人工成本4、有關(guān)庫(kù)存控制的說(shuō)法，不對(duì)的的是()。D、庫(kù)存越少成本越少，因此庫(kù)存越少越好5、當(dāng)庫(kù)存局限性時(shí)，倉(cāng)庫(kù)報(bào)關(guān)員要進(jìn)行物料采購(gòu)，一方面應(yīng)當(dāng)（）。A、提出采購(gòu)申請(qǐng)案例19家樂(lè)福的訂貨部門是整個(gè)家樂(lè)福物流系統(tǒng)的核心，控制整個(gè)公司的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂(lè)福，采購(gòu)與訂貨是分開(kāi)的。由專門的采購(gòu)部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購(gòu)價(jià)格。訂貨部門則負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量的控制;生成正常訂單與臨時(shí)訂單,保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時(shí)進(jìn)行庫(kù)存異動(dòng)的分析。作為一個(gè)核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個(gè)部門。對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)部門,它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫(kù)存量，并控制存貨的異動(dòng)情況；對(duì)于財(cái)務(wù)部門,它提供相關(guān)的入賬資料和信息;對(duì)于各個(gè)營(yíng)業(yè)部門,它提供存量信息給各個(gè)部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時(shí)更改訂貨參數(shù)，或增長(zhǎng)臨時(shí)訂量。1、訂貨部門的工作之一就是對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量進(jìn)行控制，有效的庫(kù)存控制不能減少（)成本。A、稅收2、家樂(lè)福會(huì)生成正常訂單和臨時(shí)訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不涉及（)。D、產(chǎn)品的折扣3、采購(gòu)的流程涉及很多階段,準(zhǔn)時(shí)間順序，最后的流程是()。B、付款4、有關(guān)庫(kù)存控制的說(shuō)法，不對(duì)的的是()。C、庫(kù)存越少成本越少，因此庫(kù)存越少越好５、典型的采購(gòu)過(guò)程中供應(yīng)商會(huì)提供一份報(bào)價(jià)單,其中不涉及()。C、退貨流程案例20昌盛面粉廠非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理。他們每月召開(kāi)月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃,但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì),并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做采購(gòu)計(jì)劃)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià),他們就會(huì)加大采購(gòu)量,增長(zhǎng)庫(kù)存；相反，就逐漸減少庫(kù)存。該公司有3萬(wàn)噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，滿倉(cāng)時(shí)可以滿足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994年、２023年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，該公司都是超滿倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用,就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車間過(guò)道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”,有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長(zhǎng)時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無(wú)形中充當(dāng)了臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。正是通過(guò)這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，公司在過(guò)去的十?dāng)?shù)年里,不僅可以平安度過(guò)原料波動(dòng)所帶來(lái)的沖擊，并且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)。1、一個(gè)好的采購(gòu)流程可以提高產(chǎn)品互換的效率。關(guān)于采購(gòu)流程,說(shuō)法對(duì)的的是（)。A、公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，采購(gòu)流程也各不相同２、采購(gòu)流程中訂單的內(nèi)容不涉及(）。C、產(chǎn)品的折扣３、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購(gòu)決策的依據(jù)是（）。B、小麥價(jià)格趨勢(shì)4、該面粉廠快速有效的庫(kù)存管理可以帶來(lái)的好處不涉及減少（）。D、人工成本5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉(cāng)庫(kù)存，甚至還建“帳篷倉(cāng)”，這樣做的目的是()。D、減少原材料波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，獲得價(jià)格利潤(rùn)案例21某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的公司。自成立以來(lái)，該公司就在質(zhì)量管理上實(shí)行IＳO90０0:2０23質(zhì)量體系。質(zhì)量是公司的生命,過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最佳的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過(guò)產(chǎn)品,但他們深知,真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的,只有得到他們的認(rèn)可，才干稱得上真正的市場(chǎng)名牌。該公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施,建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系,使新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了主線保障。同時(shí)公司對(duì)新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù),這樣,使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場(chǎng)上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作贏得了良好的聲譽(yù)。盡管這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)不少?gòu)S家通過(guò)多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場(chǎng),但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫,幾年來(lái),開(kāi)發(fā)了近300０個(gè)新品種，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率反而不斷擴(kuò)大。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、該公司之所以可以迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是（）。Ｃ、產(chǎn)品價(jià)格2、“真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的,只有得到他們的認(rèn)可,才干稱得上真正的市場(chǎng)名牌”，對(duì)這句話對(duì)的的理解是（）。A、只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才可以獲得顧客的信賴3、“真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的,只有得到他們的認(rèn)可，才干稱得上真正的市場(chǎng)名牌”,從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（）為中心。D、客戶4、ISO９０00：2023是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是(）。B、減少成本、提高利潤(rùn)5、該公司不斷健全了質(zhì)量保證體系,始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的(）原則。D、連續(xù)改善案例22新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其主線因素在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)當(dāng)以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。在客戶服務(wù)方面,公司向部門定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如,《非常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員,涉及艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào)；尚有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r(shí)刻》每月發(fā)行一次，簡(jiǎn)報(bào)的目的是使8０００名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡(jiǎn)報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問(wèn)題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜。Ｃｈeoｎg博士說(shuō)：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來(lái)獲取乘客的信息。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查，并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論。我們收集到了一些投訴,我們可以迅速地解決它們,記錄下來(lái)并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表?yè)P(yáng),也會(huì)記錄下來(lái)并通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)等形式進(jìn)行宣傳?！薄坝袝r(shí)我們通過(guò)《優(yōu)先》雜志(一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物），來(lái)獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近,我們欲安裝傳真登記來(lái)完善我們的電話登記系統(tǒng)，對(duì)此我們?cè)谡髑舐每偷男畔⒎答??！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1、新加坡航空公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶,強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)當(dāng)以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn),這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的()原則。A、以客戶為中心2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是公司都是永恒的話題,關(guān)于質(zhì)量的說(shuō)法對(duì)的的是(）。Ｃ、質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上,還體現(xiàn)在服務(wù)上3、公司為了在客戶服務(wù)方面不斷完善,通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息,不僅有針對(duì)機(jī)內(nèi)人員的《非常時(shí)刻》,尚有特別為地面服務(wù)人員提供的《高基點(diǎn)》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（)原則。B、全面參與4、“有時(shí)我們通過(guò)《優(yōu)先》雜志，一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物,來(lái)獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近,我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來(lái)完善我們的電話登記系統(tǒng),對(duì)此我們?cè)谡髑舐每偷男畔ⅰ?對(duì)這樣的做法，對(duì)的的評(píng)價(jià)是（)。D、該航空公司即使在細(xì)節(jié)問(wèn)題上也照顧到了客戶的需求５、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽(yù)在于對(duì)質(zhì)量的重視,其中質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是(）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求案例23摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSＣ)。登記表白,參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng),又提倡小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到,通過(guò)他們之間的TSＣ競(jìng)爭(zhēng),他們的成功是如何影響整個(gè)公司的。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待,并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。為什么要開(kāi)展各種質(zhì)量小組之間的競(jìng)爭(zhēng)?董事會(huì)主席回答說(shuō)，自1988年公司開(kāi)展TCS小組之間的競(jìng)賽活動(dòng)以來(lái)，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元,這種節(jié)約對(duì)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15%上升到３5％。除了資金上的節(jié)約外，TＣS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心,而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評(píng)價(jià):“沒(méi)有什么比小組競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程對(duì)員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的主線區(qū)別”。公司TSＣ小組之間的競(jìng)賽是基于如下目的：(1)在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的參與。(2）在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。(３)強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。(4)全公司范圍內(nèi)對(duì)最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機(jī)業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山,究其因素在于它所堅(jiān)持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)再到它的公司標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（)要點(diǎn)。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是公司都是永恒的話題,關(guān)于質(zhì)量,說(shuō)法對(duì)的的是（)。Ｄ、對(duì)質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一3、摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC)，體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（）要點(diǎn)A、客戶需求４、公司TSＣ小組之間競(jìng)賽的目的之一是“強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（)原則。B、連續(xù)改善5、摩托羅拉通過(guò)質(zhì)量小組活動(dòng)來(lái)加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是()。B、部分員工參與管理案例24蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。198３年，蘭卡公司聘請(qǐng)拉比專家主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)行全面質(zhì)量管理。拉比一方面將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不僅獲得了可觀的成效,也受到客戶的極高評(píng)價(jià)?？上Ш镁安婚L(zhǎng)，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中,但是由于供應(yīng)渠道沒(méi)有實(shí)行全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn),某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)行全面質(zhì)量管理對(duì)員工的壓力過(guò)大、授權(quán)過(guò)多而影響自身的利益,拒絕變革。他們不顧拉比的反對(duì),堅(jiān)持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量,公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來(lái)，圍繞公司的質(zhì)量方針,制訂質(zhì)量計(jì)劃,確立質(zhì)量目的體系,在形成的全過(guò)程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)行了全面質(zhì)量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表,廢品率不是以百分之幾表達(dá),而是以萬(wàn)分之幾表達(dá)的。公司目前的廢品率為萬(wàn)分之三到五，近期目的為萬(wàn)分之一至二,而長(zhǎng)遠(yuǎn)目的是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬,公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是()。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是公司都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說(shuō)法對(duì)的的是()。D、質(zhì)量是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是某一個(gè)人或某一個(gè)部門的事3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO９00０：202３質(zhì)量管理體系,ISO90０0：2023是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn),不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是(）。Ｂ、減少成本、提高利潤(rùn)4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)由于供應(yīng)渠道不實(shí)行全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重,由此可見(jiàn)，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理,需堅(jiān)持（)原則。D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來(lái),參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的(）原則。C、全面參與案例２5國(guó)昌公司正在開(kāi)發(fā)一套ＣRM管理軟件,該項(xiàng)目已經(jīng)連續(xù)了將近兩年,最初是由于一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動(dòng)的，后來(lái)又爭(zhēng)取到國(guó)家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做ＣRM產(chǎn)品。由于目的定得過(guò)高和對(duì)時(shí)間的錯(cuò)誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時(shí)間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶抱怨很大,產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理報(bào)告時(shí)都說(shuō)解決了某一問(wèn)題就可以了，結(jié)果這個(gè)問(wèn)題解決了,卻發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題又出現(xiàn)了,產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場(chǎng)部門很早就為該軟件做了大量的市場(chǎng)宣傳,當(dāng)時(shí)的ＣRM概念在國(guó)內(nèi)剛剛興起，趕時(shí)髦的公司不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套(據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的,不然公司沒(méi)有資金再支撐研發(fā)了）。于是,幾個(gè)客戶同時(shí)找上門來(lái),研發(fā)部全體成員穿梭于幾個(gè)項(xiàng)目之間來(lái)回救火,主線顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級(jí),公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)抱負(fù)到要停止該項(xiàng)目的時(shí)候，財(cái)務(wù)部出了一份報(bào)告,該項(xiàng)目已經(jīng)先后投進(jìn)去5０0萬(wàn)元，尚有3、4個(gè)無(wú)法驗(yàn)收的協(xié)議。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒(méi)有在項(xiàng)目實(shí)行前對(duì)項(xiàng)目的成本以及它所可以提供的好處進(jìn)行好好比較。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、問(wèn)題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測(cè)試,成本測(cè)試屬于項(xiàng)目PCT測(cè)試中的（）測(cè)試。Ｂ、C2、嚴(yán)格的說(shuō),在項(xiàng)目實(shí)行后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外,還需對(duì)(）進(jìn)行測(cè)試。A、績(jī)效和時(shí)間3、原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品,結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個(gè)項(xiàng)目遲延的因素是()。Ｃ、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目需要時(shí)間的估計(jì)是錯(cuò)誤的４、從案例中項(xiàng)目屢次通但是規(guī)定，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具有一定的項(xiàng)目管理技能，其中涉及()。D、其他選項(xiàng)都對(duì)5、從目前來(lái)看，該公司的項(xiàng)目通但是PＣT測(cè)試的因素是（）。Ａ、項(xiàng)目的目的太大案例262０２3年10月3日,空客宣布:由于對(duì)之前的線路重裝問(wèn)題所需時(shí)間和困難估計(jì)局限性,盡管研發(fā)人員有足夠的能力,A3８0將不得不在１6個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此時(shí),整個(gè)交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。假如說(shuō)有什么可以給空客的延期時(shí)間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天,空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A3８０項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，空客已面臨補(bǔ)償，海寧上任后的首要任務(wù)便是保證Ａ380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅10０天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個(gè)新的節(jié)約成本計(jì)劃:解決超支問(wèn)題，并將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短為２年。發(fā)貨時(shí)間推遲兩年，項(xiàng)目成本增長(zhǎng)了至少30％的空客公司,不得不通過(guò)大規(guī)模的重組、毫不留情的裁人和關(guān)閉工廠的舉動(dòng)來(lái)保證收支平衡。假如說(shuō)Ａ38０風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對(duì)未來(lái)一段時(shí)間準(zhǔn)備采購(gòu)大容量飛機(jī)的客戶們來(lái)說(shuō),波音的７47擴(kuò)大型“夢(mèng)幻客機(jī)”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的因素是（）。A、研發(fā)人員能力局限性2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中也許發(fā)生變化這一問(wèn)題的見(jiàn)解，不對(duì)的的是(）。B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的3、根據(jù)目前的情況，A３80項(xiàng)目也許無(wú)法通過(guò)項(xiàng)目PCT測(cè)試,其因素在于()。D、成本超支和時(shí)間推延4、關(guān)于項(xiàng)目PCＴ測(cè)試,說(shuō)法對(duì)的的是(）。Ｃ、成本的增長(zhǎng)意味著得到的結(jié)果并非物有所值5、從案例中項(xiàng)目屢次通但是規(guī)定,可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具有一定的項(xiàng)目管理技能,其中涉及（)。Ｄ、其他選項(xiàng)都對(duì)案例27在一家成立不久的臺(tái)資制造型公司中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成,并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中也許碰到的問(wèn)題分析不全面,本來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完畢產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的樣品卻第８次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來(lái)具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品,但每次都由于種種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。并且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來(lái)制作樣品。小王的部門人員不齊,不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來(lái)樣品的制作應(yīng)當(dāng)由小王的部門主導(dǎo)完畢,但他們?cè)谕戤吜斯ぞ咧颇：螅瑢?duì)樣品的制作便不聞不問(wèn)了。小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來(lái)每次告知小李到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤,他總是推說(shuō)有很多事,叫小張把東西送到品質(zhì)部檢查即可。小趙作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣,樣品制作，問(wèn)題點(diǎn)的分析和解決,項(xiàng)目進(jìn)度的控制,例會(huì)的召開(kāi),甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)自己還親自去做。根據(jù)以上案例,回答以下各題。１、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中也許發(fā)生變化這一問(wèn)題的見(jiàn)解,不對(duì)的的是（)。B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的２、從目前來(lái)看,假如該項(xiàng)目通但是PCT測(cè)試,其因素不涉及(）。D、供應(yīng)商的問(wèn)題3、項(xiàng)目本來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完畢產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了,項(xiàng)目產(chǎn)品尚未得到客戶的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的因素是()。C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)局限性4、嚴(yán)格的說(shuō),在項(xiàng)目實(shí)行后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)()進(jìn)行測(cè)試。Ａ、績(jī)效和時(shí)間5、從案例中項(xiàng)目屢次通但是規(guī)定,可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具有一定的項(xiàng)目管理技能,其中涉及()。D、其他選項(xiàng)都對(duì)案例2８某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會(huì)根據(jù)客戶的具體需要,承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，協(xié)議規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完畢,并且進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)。在協(xié)議簽定后,銷售部門將此協(xié)議移交給了軟件開(kāi)發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)行。王偉被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王偉做過(guò)5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作,有豐富的經(jīng)驗(yàn),做過(guò)系統(tǒng)分析員,但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組尚有此外４名成員，1個(gè)系統(tǒng)分析員,2個(gè)有１年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員,1個(gè)技術(shù)專家。王偉制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和工作任務(wù)書（SOW）,簡(jiǎn)樸描述如下:１月１0日~2月１日,需求分析;２月1日~2月25日,系統(tǒng)設(shè)計(jì),涉及概要設(shè)計(jì)和具體設(shè)計(jì)；２月26日～4月１日,編碼;４月2日~4月30日,系統(tǒng)測(cè)試；５月1日,試運(yùn)營(yíng)。但是這個(gè)ＳOW沒(méi)有跟團(tuán)隊(duì)成員商議。團(tuán)隊(duì)成員雖然對(duì)SOW有一些意見(jiàn),但王偉認(rèn)為這些意見(jiàn)并不影響項(xiàng)目實(shí)行,也就沒(méi)有積極找他們溝通了解情況。規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員按照SOW的部署盡快開(kāi)展項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)行一段時(shí)間之后,有兩個(gè)重要成員找借口退出項(xiàng)目組。2月1７日,王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)具體設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，王偉有些慌了，他到５月1日能否完畢這個(gè)項(xiàng)目呢?根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、2月17日,王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)具體設(shè)計(jì)才剛剛開(kāi)始。發(fā)生這種情況重要是由于（）。A、重要團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi)2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中也許發(fā)生變化這一問(wèn)題的見(jiàn)解,不對(duì)的的是（）。B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的3、假如５月1日完不成這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目就通但是PＣT測(cè)試，通但是ＰCT測(cè)試的因素是()。C、缺少控制,時(shí)間遲延４、嚴(yán)格地說(shuō),在項(xiàng)目實(shí)行后除了對(duì)時(shí)間進(jìn)行測(cè)試外,還需對(duì)（)進(jìn)行測(cè)試。A、績(jī)效和成本５、案例中王偉制定的ＳＯＷ沒(méi)有跟團(tuán)隊(duì)成員商議，雖然有人故意見(jiàn),但還是規(guī)定他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員規(guī)定退出，可見(jiàn)王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有的（)。Ｄ、溝通和合作能力案例29OTＤ是NASＡ（美國(guó)國(guó)家航空航天局)的一個(gè)檢測(cè)來(lái)自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。它不僅是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)有了失敗的經(jīng)歷，所以遲延了時(shí)間?，F(xiàn)在要在七個(gè)月內(nèi)完畢任務(wù)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的非常困難,但是,大家非常樂(lè)觀,由于高級(jí)管理層給團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán),快速?zèng)Q策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德?tīng)枺ㄒ粋€(gè)歷來(lái)不知道放棄的人,具有堅(jiān)持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人)?？紤]到問(wèn)題的復(fù)雜性，佛瑞德一方面對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項(xiàng)目時(shí)間表。佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才干縮短修復(fù)時(shí)間,使OTD回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個(gè)非常冒險(xiǎn)的主意：他自己加固支架。他有知識(shí)、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量規(guī)定的飛行硬件。第一次測(cè)試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動(dòng)草圖。他建議,用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐,因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采用了行動(dòng)。第二天，測(cè)試?yán)^續(xù)進(jìn)行，硬件通過(guò)振動(dòng)測(cè)試。OTＤ在九個(gè)月內(nèi)交付了，比原定目的多兩個(gè)月，但是我們?cè)谒罱K被集成到宇宙飛船之前完畢。OＴD至今已運(yùn)營(yíng)了三年半，建立了世界上首個(gè)全球閃電數(shù)據(jù)庫(kù),并改變了科學(xué)家們對(duì)閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、不屬于OTD項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是()。D、政府官員2、“在七個(gè)月內(nèi)完畢任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所涉及內(nèi)容中的()。B、該項(xiàng)目將花多長(zhǎng)時(shí)間完畢3、OTD項(xiàng)目的完畢需要某些資源的支持,否則就無(wú)法進(jìn)行下去,這些資源不涉及（)。D、劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境4、考慮到問(wèn)題的復(fù)雜性,佛瑞德一方面對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解,制定了項(xiàng)目時(shí)間表。這個(gè)過(guò)程發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的(）階段。A、項(xiàng)目計(jì)劃的制訂5、佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才干縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度,這一情況應(yīng)當(dāng)發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的(）階段。B、項(xiàng)目監(jiān)督和控制案例30吉德公司在長(zhǎng)期的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)行經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上,吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類型，并實(shí)現(xiàn)了公司級(jí)、部門級(jí)和項(xiàng)目級(jí)不同層面的管理和監(jiān)督,保證項(xiàng)目在既定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)，達(dá)成計(jì)劃目的，滿足客戶的需求。吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃,通過(guò)項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來(lái)跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況,并參照項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)比偏差，從而采用相應(yīng)的措施來(lái)保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫工作任務(wù)書和制定項(xiàng)目時(shí)間表,在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)實(shí)際完畢的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。假如項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更,則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容,解決項(xiàng)目組解決不了的問(wèn)題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時(shí)，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采用有效措施。位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告,并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析,計(jì)算項(xiàng)目TQC(進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采用相應(yīng)的措施。良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績(jī)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。１、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時(shí)間表，重要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的（)要素。B、項(xiàng)目時(shí)間2、在吉德公司，項(xiàng)目經(jīng)理在初期要擬定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不涉及（）。D、該項(xiàng)目將獲得什么利益3、部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并采用相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的（)階段。C、項(xiàng)目可行性分析４、位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析,計(jì)算項(xiàng)目TQC(進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況,然后根據(jù)偏差情況采用相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（)階段。A、項(xiàng)目的監(jiān)督和控制5、吉德公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系,在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫()。C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告案例31張繼是前程公司健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由小唐、小李和小張三人組成,趙總是項(xiàng)目發(fā)起人。由于前程公司內(nèi)部沒(méi)有設(shè)計(jì)和撰寫此類小冊(cè)子的專家,所以必須聘請(qǐng)外面的人士，印刷工作也要由其他單位來(lái)承擔(dān)。總經(jīng)理非常關(guān)注該項(xiàng)目的實(shí)行是否可以有效減少事故。其他的項(xiàng)目關(guān)系人也完全支持該項(xiàng)目,涉及公司的保險(xiǎn)商,由于該項(xiàng)目對(duì)于保險(xiǎn)金的支付數(shù)量有影響,法律顧問(wèn)必須保證該小冊(cè)子符合健康和安全面的法律規(guī)定。尚有兩位部門經(jīng)理雖然是項(xiàng)目關(guān)系人,但仍不批準(zhǔn)，他們認(rèn)為關(guān)注員工的健康和安全問(wèn)題是浪費(fèi)時(shí)間和金錢。下面是前程公司項(xiàng)目的里程碑:階段一:項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)范—２023年9－10月階段二:項(xiàng)目資源計(jì)劃—202３年1１月階段三：成立編輯小組并布置工作—20２3年12月-2023年１月階段四：編輯小冊(cè)子—2023年1月－２023年3月階段五：印制小冊(cè)子和項(xiàng)目終止—2023年3月根據(jù)以上案例，回答以下各題。１、不屬于此項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是(）。Ｄ、本地政府2、在項(xiàng)目初期,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一方面要擬定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不涉及()。Ｄ、該項(xiàng)目將獲得什么利益３、為了有效完畢項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的重要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（)階段進(jìn)行。C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂4、在項(xiàng)目實(shí)行之前還應(yīng)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中也許存在的問(wèn)題和突發(fā)事件進(jìn)行分析，也就是風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期的()階段。B、項(xiàng)目可行性分析5、張繼帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)在（）階段總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。D、項(xiàng)目收尾案例３2卓越公司為達(dá)成“零事故率”的生產(chǎn)目的,公司特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)制作一個(gè)工作安全的小冊(cè)子。公司任命劉先生為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。劉先生對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—20２3年3-５月階段2:資源計(jì)劃—２023年6月階段3：任命設(shè)計(jì)小組并布置工作—2023年７月-2023年9月階段4:撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子—2０23年1０月-２02３年１１月階段5:出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾—20２３年1２月項(xiàng)目在實(shí)行中碰到了幾個(gè)問(wèn)題,在階段1中，有兩個(gè)部門對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷的反饋意見(jiàn)很不抱負(fù)，但這一點(diǎn)通過(guò)其他部門的良好反饋而得到了填補(bǔ)。在階段2中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員辭職。第４階段的問(wèn)題更多,由于工作安全小組對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿意,拖了一段時(shí)間，致使編寫工作超過(guò)預(yù)計(jì)的時(shí)間。最后不滿意的問(wèn)題得到了解決，但使得成本超過(guò)了預(yù)計(jì)的范圍。令劉先生快樂(lè)的是,盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期,增長(zhǎng)了一些成本,但他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開(kāi)支。在項(xiàng)目的收尾階段,公司對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了驗(yàn)收,項(xiàng)目通過(guò)了PCT測(cè)試,領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)小冊(cè)子反映也都很好，大家普遍認(rèn)為該小冊(cè)子能對(duì)公司的工作安全管理有所奉獻(xiàn)。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、卓越公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源不涉及()。D、廠房２、不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（)。C、政府官員3、按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫（)。C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告4、在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一方面要擬定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不涉及()。D、該項(xiàng)目將獲得什么利益５、為了有效完畢項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的重要任務(wù)以外,還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（）階段進(jìn)行。C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂案例３3海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)公司之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率在行業(yè)前三位,在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處在世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案,實(shí)現(xiàn)公司與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢(shì)很多，同時(shí)又存在很多局限性之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察而忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火如荼，但是集團(tuán)內(nèi)部的信息化還好說(shuō)，外部的信息化特別是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)互換,一直處在兩難境地。面對(duì)海爾的信息化,國(guó)內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推動(dòng)。海爾成為中國(guó)走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就,很大一部分因素在于公司文化。海爾在未來(lái)必須繼續(xù)以公司文化為基準(zhǔn),同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)公司信息化。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件,海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動(dòng)“發(fā)明資源、美譽(yù)全球”的公司精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng),挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而連續(xù)創(chuàng)新！根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、根據(jù)ＳWOT分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)不涉及()。D、海爾集團(tuán)只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察2、根據(jù)SWOT分析法,海爾集團(tuán)的威脅是()。B、國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)劇烈3、通過(guò)SWOT分析,關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說(shuō)法不對(duì)的的是()。B、目前優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì),所以順其自然就好４、對(duì)海爾進(jìn)行SWＯＴ分析的過(guò)程是決策制定“四步法”的（)階段。B、第二步尋求解決方案5、對(duì)海爾也許存在的問(wèn)題，可以采用5W1H的分析方法,這屬于決策制定“四步法”的(）階段。Ａ、查明問(wèn)題案例34在零售業(yè)面臨日趨劇烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,北辰購(gòu)物中心卻一枝獨(dú)秀，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年大幅度增長(zhǎng)，創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國(guó)大型百貨商店中排名第一的佳績(jī)。但是，北辰購(gòu)物中心的劉總經(jīng)理認(rèn)為公司還要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑸轭櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。依據(jù)調(diào)查和分析，他們做了如下工作:(1)調(diào)查研究。圍繞“顧客是誰(shuí)？他們需要什么?”等問(wèn)題,北辰購(gòu)物中心的相關(guān)人員進(jìn)行了反復(fù)、細(xì)致的顧客研究。(2)進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果,北辰購(gòu)物中心發(fā)明性地將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合,起到了互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充、連帶消費(fèi)的作用。（3)北辰購(gòu)物中心發(fā)明性地把“顧客到北辰購(gòu)物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據(jù)。他們根據(jù)交通狀況,確立了“南客北調(diào)”的基本思緒，以中軸線及1０8路電車沿線區(qū)域及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)附近的消費(fèi)群體作為其重要爭(zhēng)取的顧客。(４）無(wú)論什么時(shí)候都要保證商品的質(zhì)量。(5）要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、北辰公司要解決的問(wèn)題是如何通過(guò)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,以適當(dāng)?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服?wù),從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。根據(jù)制定決策的“四步法”，公司一方面要做的是（）。A、查明問(wèn)題2、北辰公司要想有效地查明并解決所碰到的問(wèn)題,可以運(yùn)用SＷＯT分析法,其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析角度一般不涉及（）。B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、SWOT分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具,它通常用于對(duì)（)進(jìn)行分析。D、其他選項(xiàng)都對(duì)4、北辰公司“調(diào)查研究”屬于決策制定“四步法”中的（)。Ａ、查明問(wèn)題5、北辰公司決定進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合,屬于決策制定“四步法”中的()。C、作出決策案例３5某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一,至今已有5０數(shù)年的歷史。1995年通過(guò)國(guó)際ISＯ90０２質(zhì)量體系認(rèn)證,成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的公司。該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)滑油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海,該廠制定目的：研制出符合德國(guó)桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認(rèn)可證只花了一年的時(shí)間。但是,該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置,負(fù)責(zé)銷售的人員只有30多人,只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，重要產(chǎn)品在一定限度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面也難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)。上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約２.５萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占６5%以上，國(guó)產(chǎn)油處在劣勢(shì)。之所以導(dǎo)致這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微,隨處可見(jiàn)。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力;另一方面,該廠油品