(9.3)-第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者一、情境領(lǐng)導(dǎo)模型二、領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論三、領(lǐng)導(dǎo)者角色理論一、情景領(lǐng)導(dǎo)模型

保羅.赫塞和肯尼斯。布蘭查德開發(fā)了情境領(lǐng)導(dǎo)模型(stationalleaderhipmodel,SLM)。他們認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實(shí)施情境的匹配。領(lǐng)導(dǎo)者的行為的兩個(gè)維度

在情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，領(lǐng)導(dǎo)者的行為首先被分為兩個(gè)維度，任務(wù)行為和關(guān)系行為。

任務(wù)行為是指在多大程度上領(lǐng)導(dǎo)者傾向于確定組織成員該做什么以及怎么做。高任務(wù)行為的特點(diǎn)是組織模式、溝通渠道和完成任務(wù)的具體方式被清晰定義:

關(guān)系行為是指在多大程度上領(lǐng)導(dǎo)者傾向于通過開放的溝通，給予下屬充分利用潛能的機(jī)會(huì)。高關(guān)系行為的特點(diǎn)是社會(huì)情緒的支持、友誼和相互信任。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

赫塞和布蘭查德認(rèn)為任務(wù)行為和關(guān)系行為并不是一對(duì)非此即彼的單一維度關(guān)系，而是可以同時(shí)存在的，據(jù)此他們將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由兩個(gè)維度擴(kuò)展為四個(gè)象限

告知(SI,高任務(wù)/低關(guān)系行為):領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令，明確何時(shí)、何地、如何去做，并監(jiān)督執(zhí)行。

推銷(S2,高任務(wù)/高關(guān)系行為):領(lǐng)導(dǎo)者向下屬解釋自己的決策，并提供支持行為。

參與(S3,低任務(wù)/高關(guān)系行為):領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬參與決策，自己提供便利條件給予支持。

授權(quán)(S4,低任務(wù)/低關(guān)系行為):下屬自己獨(dú)立解決問題。下屬成熟度的四種情況

情境領(lǐng)導(dǎo)模型中的“情境”關(guān)注的是下屬成熟度。成熟度被定義為承擔(dān)責(zé)任的愿望和能力，它與下屬的心理年齡而非時(shí)間年齡相關(guān)。

因此成熟度被分為兩個(gè)方面:心理成熟度和工作成熟度。前者指的是下屬主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、獲得成就的愿望，后者指的是下屬的工作能力，包括與任務(wù)相關(guān)的受教育程度、經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等。據(jù)此，下屬成熟度被劃分為四種情況，由低到高分別為:

RI:成熟度低。這些下屬既不愿意，也沒有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)。

R2:成熟度較低。這些下屬有意愿，但沒有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)。

R3:成熟度較高。這些下屬有能力，但沒有意愿承擔(dān)分配的工作任務(wù)。。

R4:成熟度高。這些下屬既愿意，也有能力去完成分配的工作任務(wù)。低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系S3S4S2S1參與推銷授權(quán)告知高低低高有能力有意愿R4高下屬的成熟度關(guān)系行為任務(wù)行為有能力沒意愿R3較高沒能力有意愿R2較低沒能力沒意愿R1低評(píng)價(jià)

赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了種動(dòng)態(tài)的視角，即領(lǐng)導(dǎo)者的行為需要與情境相匹配，而情境，這里主要是指下屬的成熟度，是在不斷變化之中的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷評(píng)估下屬的工作能力和工作意愿，并調(diào)整自己的任務(wù)行為和關(guān)系行為與之相適應(yīng)，以取得真正有效的領(lǐng)導(dǎo)。盡管這一領(lǐng)導(dǎo)模型的預(yù)測(cè)能力還沒有得到更多研究證據(jù)的支持，但由于其實(shí)用性較強(qiáng)，仍然受到很多管理者的歡迎。二、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論

與情境領(lǐng)導(dǎo)模型相同,領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論(leader-member

exchange,LMX)也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者并不是以同樣的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)待所有下屬，而是對(duì)于不同特點(diǎn)的下屬會(huì)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

下屬的差異性：領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系。

葛倫等學(xué)者指出領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間和精力是有限的，因此需要和下屬建立不同的關(guān)系，以將其區(qū)別對(duì)待。差異化的下屬

根據(jù)關(guān)系的不同，領(lǐng)導(dǎo)者將下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。

圈內(nèi)人與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系密切，得到更多的關(guān)注、信任、資源和支持，作為交換，圈內(nèi)人回報(bào)以忠誠(chéng)和超越角色的努力工作。因此，高的領(lǐng)導(dǎo)一成員交換關(guān)系通常帶來雙向的影響:更開放和誠(chéng)信的溝通;高的工作滿意度和績(jī)效。

圈外人與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系質(zhì)量較低，這樣的下屬只能獲得較少的指導(dǎo)和資源，以及有限的信息，從而不利于他們的工作和職業(yè)生涯，也導(dǎo)致圈外人工作滿意度和組織承諾較低，而領(lǐng)導(dǎo)者通常也會(huì)認(rèn)為他們的工作態(tài)度和績(jī)效低于圈內(nèi)人。研究結(jié)論

因此領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論強(qiáng)調(diào)發(fā)展成熟的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的關(guān)系，這樣高質(zhì)量的關(guān)系能夠帶來很多好處，產(chǎn)生有效的領(lǐng)導(dǎo)過程。交換維度的進(jìn)一步擴(kuò)展

雖然領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論關(guān)注的是工作中成員之間的交換關(guān)系，如對(duì)工作的努力和有利的工作安排，但是有學(xué)者認(rèn)為這種關(guān)系的建立并不僅僅基于與工作相關(guān)的因素，還受到社會(huì)因素的影響。比如：貢獻(xiàn)，如超出職位描述的工作表現(xiàn);情感，如友誼和喜歡;忠誠(chéng)，如忠實(shí)和共同承擔(dān)責(zé)任;職業(yè)尊重，如對(duì)對(duì)方職業(yè)能力的尊重。交換關(guān)系建立的過程交換關(guān)系的建立過程一般包含三個(gè)階段:第一階段，角色發(fā)現(xiàn)。（相互試探）第二階段，角色開發(fā)。（建立關(guān)系）第三階段，角色實(shí)現(xiàn)。（深化鞏固）三、領(lǐng)導(dǎo)角色理論

亨利·明茨伯格是領(lǐng)導(dǎo)者角色理論的主要代表人物，他通過對(duì)企業(yè)高層管理者的工作日寫實(shí)，抽象總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者在組織中扮演的“經(jīng)理角色”:

明茨伯格將經(jīng)理的工作劃分為三種類型，共10種角色。如表所示，

人際關(guān)系方面信息傳遞方面決策制定方面掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人企業(yè)家故障排除者資源分配者談判者特殊的領(lǐng)導(dǎo)者角色

明茨伯格認(rèn)為這10種角色形成一個(gè)結(jié)合起來的整體，任何一種角色的缺失都可能使得其他角色無法完整實(shí)現(xiàn)。而領(lǐng)導(dǎo)者的角色是10種角色中最顯著的一種角色，也是管理者權(quán)力最明顯的表現(xiàn)。這一職能滲透在所有管理活動(dòng)之中，如在收集信息時(shí)，給