職位評估工具：美世國際職位評估法第三版

美世國際職位評估法美世國際職位評估法（InternationalPositionEvaluation，IPE系統(tǒng)）什么是美世國際職位評估法？IPE系統(tǒng)（InternationalPositionEvaluationSystem）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套精品文檔放心下載職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在謝謝閱讀易于運用的系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)職位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構(gòu)的需要。感謝閱讀IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三感謝閱讀方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)某潭?，決定該程度精品文檔放心下載相應(yīng)的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可?！耙蛩靥崛〔⒔o予評分的職位價值測量工具。早在上世紀80謝謝閱讀風靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)感謝閱讀來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從職位挪到“績效”精品文檔放心下載作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進謝謝閱讀2000美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)精品文檔放心下載人力資源管理咨詢公司CorporateResourcesGroup感謝閱讀到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPosition謝謝閱讀Evaluation）它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比謝謝閱讀較。這套職位評估系統(tǒng)共有410個緯104122548感謝閱讀其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識感謝閱讀（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7任職資格、謝謝閱讀解決問題、環(huán)境條件）的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多精品文檔放心下載企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知謝謝閱讀識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。謝謝閱讀美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計目的1IPE謝謝閱讀職能的崗位，例如營銷、財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進行比較。精品文檔放心下載美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選精品文檔放心下載相互獨立、且對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個因素在體系中的權(quán)重。這些因素的選擇考慮到:精品文檔放心下載因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營價值導向因素在一定程度上適用于所有崗位因素反映出崗位價值的本質(zhì)因素之間有聯(lián)系但是保持獨立美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必需的因素美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是：精品文檔放心下載1、影響2溝通3、創(chuàng)新4、知識5、危險性（可選）美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估因素概覽2美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系的構(gòu)成IPE系統(tǒng)共分為:4Factors10Dimensions維度104Degrees刻度共1225分。評估結(jié)果共可以分成個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個職位在4個因素感謝閱讀上進行評估打分。48PositionClassesPositionClassConversionTotalpointrangePositionClassTotalpointrangePositionClassTotalpointrangePositionClass感謝閱讀26—5040426—45056826—8507251—7541451—47557851—87573376—10042476—50058876—90074感謝閱讀101—12543501—52559901—92575謝謝閱讀126—15044526—55060926—95076感謝閱讀151—17545551—57561951—97577謝謝閱讀176—20046576—60062976—100078精品文檔放心下載201—22547601—625631001—102579精品文檔放心下載226—25048626—650641026—105080精品文檔放心下載251—27549651—675651051—107581感謝閱讀276—30050676—700661076—110082謝謝閱讀301—32551701—725671101—112583精品文檔放心下載326—35052726—750681126—115084感謝閱讀351—37553751—775691151—117585謝謝閱讀376—40054776—800701176—120086謝謝閱讀401—42555801—825711201—122587精品文檔放心下載BeforeYouStart……在評估開始之前感謝閱讀41.DefineOrganization確定組織感謝閱讀1.ReviewOrganizationChart審核組織機構(gòu)圖感謝閱讀1.ReviewPosition’sRole職位角色澄清感謝閱讀OrganizationswithinCorporation確定集團中的組織精品文檔放心下載AnOrganizationMustInclude一個組織必須包括謝謝閱讀oOnelinefunctionatleast至少包括一個業(yè)務(wù)部門謝謝閱讀o–Production生產(chǎn)o–Marketingandsales市場銷售感謝閱讀o–Research/productdevelopment研發(fā)精品文檔放心下載oAndtwosupportingfunctions包括兩個支持部門謝謝閱讀o–Financeo–Personnel人事美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析因素一影響影響因素考慮的是，職位在其職責范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻作為修正。精品文檔放心下載5該因素主要考慮以下三個維度：－－組織規(guī)模－－職位在組織內(nèi)部的影響－－職位的貢獻大小維度一：組織規(guī)模組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按精品文檔放心下載照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，需要：1.確定本身屬于哪一類型的組織2.用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預算感謝閱讀3.用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別感謝閱讀4.謝謝閱讀織規(guī)模表另外提供）。如需調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟表中取得的比重傾斜。精品文檔放心下載注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算的營業(yè)額。SizeIsBasedon規(guī)模是基于...感謝閱讀OranizationRevenues營業(yè)額精品文檔放心下載NumberofEmployees員工數(shù)目精品文檔放心下載TypeofOrganization組織類型謝謝閱讀組織類型倍數(shù)6于銷售額或費用收入制造和銷售20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20組裝和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4DegreeLevelisDeterminedBy...刻度級別的確定．．．感謝閱讀7SizeofOrganizationDegreeLevel組織規(guī)模的刻度級別精品文檔放心下載Example:TradingHouse(200employees)精品文檔放心下載例：貿(mào)易公司（200員工）TableADegreeLevel表A刻度：4謝謝閱讀TableBDegreeLevel表B刻度：5謝謝閱讀CalculatedAverage平均值：4.5感謝閱讀DegreeLevelforSizeofOrganization組織規(guī)模的刻度級別精品文檔放心下載維度二：影響層次維度各層級定義解釋1.交付性崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標準、流程等進行工作，交付產(chǎn)品或服務(wù)。多數(shù)精品文檔放心下載根據(jù)明確的操作標準或說明交付工作成果非專業(yè)崗位屬于交付性。精品文檔放心下載82.操作性在既定的目標下工作并獨立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多謝謝閱讀獨立工作以達到操作性目標或服務(wù)標準數(shù)基層管理崗位因主要負責戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。精品文檔放心下載3.戰(zhàn)術(shù)性崗位要求通過確立組織的各種標準，并開發(fā)和實現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期

謝謝閱讀運作計劃（通常是12-18個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。某些戰(zhàn)術(shù)性崗

/職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、謝謝閱讀位參與對經(jīng)營策略的建議。流程的規(guī)劃4.戰(zhàn)略性根據(jù)組織的遠景，建立和實施著眼于長遠（典型的為3-5崗位要求直接建立和實施影響組織長期發(fā)展的（通常達到3-5年）公司級的主要的長期經(jīng)營策略。5.遠見性帶領(lǐng)一個組織發(fā)展和實現(xiàn)其使命遠景和價崗位要求領(lǐng)導整個組織制定和實現(xiàn)組織的使命、遠景和目標。感謝閱讀值觀DetermineNatureofImpact確定影響本質(zhì)精品文檔放心下載9WhichDegreeofImpact影響的層次感謝閱讀維度三：貢獻維度各層級定義1.有限：對于運作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻2.部分：對于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻精品文檔放心下載3.直接：對于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清晰地影響精品文檔放心下載4.顯著：對于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響5.首要：對于結(jié)果的取得起著決定性的作用在確定各崗位的貢獻度時，可以根據(jù)定義判別確定貢獻度時往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻度精品文檔放心下載排序比較時，遵循下列步驟：o－將同一層級的崗位一同比較o－首先找到貢獻度為“直接感謝閱讀確定貢獻度的次序SelectLevelofContribution選擇貢獻級別謝謝閱讀AWaytoCalculateImpact計算影響的方式謝謝閱讀oTakeallpositionswithastrategicimpactontheorganization謝謝閱讀oAttributeaweighttoeachimpactleveltotal100%)感謝閱讀oIdentifylevelofimpact謝謝閱讀o對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán)重謝謝閱讀總和為100%.分明．根據(jù)權(quán)重，確定影響的層次ImpactAnalysis戰(zhàn)略影響層次分析精品文檔放心下載Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直接從定義選擇感謝閱讀Size/Impactpoints規(guī)模／影響點數(shù)謝謝閱讀因素二溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和謝謝閱讀具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。溝通因素主要考慮以下兩個維度：－－職位的溝通方式；－－組織架構(gòu)；維度一：溝通性質(zhì)在確定此維度時，需要注意：評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的溝通類型謝謝閱讀這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對溝通的要謝謝閱讀求維度各層級定義解釋1.傳達只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進行加工。感謝閱讀進行信息傳遞2.交互和交流根據(jù)不同的時間、地點、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。精品文檔放心下載理解3.影響說服他人接受已確定的概念、觀點和方法，溝通過程中可能需要根據(jù)對方的反饋對溝通感謝閱讀通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變內(nèi)容進行少量的調(diào)整。4.談判說服他人接受完整的方案或計劃。溝通的內(nèi)容可以包括短期的運作問題、中期戰(zhàn)術(shù)性問感謝閱讀通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據(jù)實時的情況對溝通內(nèi)容進行靈活的調(diào)感謝閱讀整。5.戰(zhàn)略性談判控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義說服具有不同觀點、立場和目的的人達成具有戰(zhàn)略意義的一致意見。精品文檔放心下載和深遠影響的溝通維度二：溝通架構(gòu)定義：溝通架構(gòu)是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧感謝閱讀的。在確定這個維度時，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。謝謝閱讀在確定此維度時，需要注意：內(nèi)部：是指一個組織的內(nèi)部外部：是指一個組織的外部共享：溝通各方的立足點、意愿是一致的，希望通過溝通達成共識謝謝閱讀分歧：符合兩個情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強烈的否定或精品文檔放心下載懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點是否一致)維度各層級定義解釋1.內(nèi)部共享為了達成共同的特定目標和組織內(nèi)部人員進行溝通。

在組織內(nèi)部，有對某問題達成一致的共同意愿感謝閱讀2.外部共享與組織外部意愿或立場相符的人員進行溝通。

在組織外部，有對某問題達成一致的共同意愿精品文檔放心下載3.內(nèi)部分歧與組織內(nèi)部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。

在組織內(nèi)部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致感謝閱讀4.外部分歧與組織外部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。

在組織外部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致感謝閱讀WhichDegreeofCommunication哪個級別的溝通感謝閱讀DetermineFrame確定范圍DetermineInterests確定利益共享或分歧精品文檔放心下載Or,SimplyChoosefromDefinitions或者，簡單地從定義選擇精品文檔放心下載因素三創(chuàng)新精品文檔放心下載明確職位的要求：識別并改進程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品。精品文檔放心下載創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個維度：職位的創(chuàng)新能力職位的復雜性維度一：創(chuàng)新要求定義：創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責所需要的對流程、方法、技術(shù)的調(diào)整、修改、創(chuàng)造的能力。精品文檔放心下載在確定此維度時，需要注意：創(chuàng)新要求是對崗位長期穩(wěn)定的要求判斷此維度時請注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對創(chuàng)新的要感謝閱讀求維度各層級定義解釋1.跟從崗位要求遵守既定的清晰的指導原則、流程或技術(shù)，不要求對現(xiàn)有的內(nèi)容進行任何改感謝閱讀不要求變化變。2.核查基于既定的原則、流程、技術(shù)解崗位要求在既定的原則、流程和技術(shù)框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)的問題。精品文檔放心下載決個別問題3.改進崗位要求對現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、技術(shù)進行環(huán)節(jié)性的更新、修改以持續(xù)改進提高效率、謝謝閱讀加強或改進某一技術(shù)、流程中環(huán)節(jié)的性能或效率性能。4.提升崗位要求對現(xiàn)有的流程、體系或方法進行整體性的提升，使其發(fā)生顯著性的變化，以精品文檔放心下載提升整個現(xiàn)有的流程、體系或方法，作出重大改變達到性能、效率提升的目標。5.創(chuàng)造/概念化崗位要求創(chuàng)造市場上原本不存在的新方法、技術(shù)和產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位要求基于現(xiàn)精品文檔放心下載創(chuàng)造新的概念或方法有的基礎(chǔ)進行提升，而很少有崗位達到這個層級。精品文檔放心下載6.科學的/技術(shù)的突破在知識和技術(shù)方面形成并帶來新崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學的或技術(shù)性的思想或創(chuàng)新性的方法。感謝閱讀的革命性的變革[編輯]維度二：創(chuàng)新的復雜性感謝閱讀也可能涉及多個不同方面。在確定此維度時，需要注意：本維度是指創(chuàng)新過程中的復雜程度多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運營、財務(wù)精品文檔放心下載和人力資源。運營包含流程和技術(shù)兩個方面WhichDegreeofInnovation何種程度的創(chuàng)新？精品文檔放心下載DetermineInnovation確定創(chuàng)新謝謝閱讀DetermineComplexity確定復雜性感謝閱讀WhichDegreeofComplexity何種程度的復雜性精品文檔放心下載Or,SimplyChoosefromDefinitions或者,簡單地從定義中選擇精品文檔放心下載COMPLEXITY復雜性因素四知識知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)謝謝閱讀驗，首先指定應(yīng)用知識的深度，然后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領(lǐng)導還是多個團隊經(jīng)理，最后確定應(yīng)用感謝閱讀知識的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。感謝閱讀知識因素主要測量以下三個緯度：確定知識水平確定團隊角色確定應(yīng)用寬度維度一：知識要求定義：知識要求是指履行崗位職責所需要的必備的知識。知識的獲得可通過正式的教育/或工作經(jīng)驗獲得。感謝閱讀在確定此維度時，需要注意：知識維度同時兼顧不同的崗位，知識要求可能側(cè)重于深度或?qū)挾戎x謝閱讀此處知識的概念包括技術(shù)性、專業(yè)性的知識、也包含管理性的知識精品文檔放心下載崗位的知識要求是崗位的必備任職要求，不是最高要求精品文檔放心下載以下解釋中使用的學歷或經(jīng)驗文字，只說明這個崗位通常需要任職者經(jīng)歷精品文檔放心下載何種過程可能達到勝任水平判斷此維度時可以參考崗位說明書中對知識的要求維度各層級定義解釋1.有限的工作知識掌握基本工作慣例和標準的基（幾個星期或1到2感謝閱讀礎(chǔ)知識，以履行狹小范圍內(nèi)的月之內(nèi)），則可以掌握崗位需要的知識。精品文檔放心下載工作任務(wù)2.基本的工作知識需要掌握崗位特定的業(yè)務(wù)（商此類崗位往往需要任職者具備專科以上的教育背景，或者在缺乏專業(yè)教育背景的情形下，感謝閱讀業(yè)、貿(mào)易）知識和技能或者需擁有該方面3年以上從業(yè)經(jīng)驗，才可以掌握崗位特有的技能。謝謝閱讀要精通某種特定技術(shù)/操作3.寬泛的工作知識需要在一個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，具有多個不同方面的廣泛的知識和理論崗位需要任職者具備學歷教育后，需要一段時間（往往需要1-3過長時間的實踐掌握特定的技巧或操作方法。4.專業(yè)知識崗位要求任職者具備學歷教育后，通過長期實踐（往往需要較長時間的實踐,例如3～5謝謝閱讀某個特定領(lǐng)域具備精通的專業(yè)年）或者崗位要求任職者謝謝閱讀技能和知識，并能夠基于理論對一個領(lǐng)域內(nèi)多個方面的知識原理具有寬泛了解，并需要具備以此應(yīng)用和指導他人的能精品文檔放心下載整合公司的實際力，可作為企業(yè)專家。5.寬廣的職能領(lǐng)域知識/(例如需要8謝謝閱讀專業(yè)知識謝謝閱讀一個職能內(nèi)各個方面具備既深感謝閱讀且廣的知識和應(yīng)用能力；對特定專業(yè)領(lǐng)域具備企業(yè)內(nèi)部專家程度DetermineKnowledge確定需要的知識程度感謝閱讀維度二：團隊角色定義：團隊角色是指崗位要求以何種方式應(yīng)用知識：將知識運用到自己的工作中，通過領(lǐng)導一個團隊來運精品文檔放心下載用知識，還是通過領(lǐng)導多個團隊來運用知識。維度各層級定義解釋要點崗位只需在職者獨立工作發(fā)揮專長。1.團隊成員如果崗位要求協(xié)調(diào)相關(guān)項目活動或要求在團隊中指導他人，則可給予1.5的評分（例如項目經(jīng)理）。如果崗位是一個室主任，但其直接下屬不滿3人，則給予無領(lǐng)導他人的責任1.5的評分。（例如企業(yè)管理室主任）。2.團隊領(lǐng)導3崗位要求領(lǐng)導一個團隊，一個團隊至少要有三個團隊成員領(lǐng)導一個團隊，團隊內(nèi)配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督團隊成員工作（個人助理和秘書不計算在內(nèi)）。至少有三個人以上精品文檔放心下載崗位要求領(lǐng)導多個團隊，每個團隊由一個團隊領(lǐng)導進行管3.多團隊經(jīng)理指導2和團隊成員的角色理。（由另一個團隊領(lǐng)導管理），則給予2.5的評分。如果同時直接管理2領(lǐng)導兩個以上團隊質(zhì)相同，則給予2.5分的評分。DetermineContext確定Example例子維度三：應(yīng)用寬度定義：應(yīng)用寬度是指崗位要求運用知識的寬度或環(huán)境，反映了崗位知識運用所覆蓋的地理范圍。精品文檔放心下載維度各層級定義解釋要點1.本地一個國家，或者具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家崗位要求只需在一個國家范圍內(nèi)運用知識和技能。如果崗位覆蓋范圍為具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家（如新加坡和馬來西亞），則評分也為1個大洲的一部分國家（如東南亞）運用知識，則評分可為1.5。崗位的職責范圍在一個國家內(nèi)2.洲際洲際地區(qū)（歐洲，亞洲，拉丁美洲）崗位要求在一個地區(qū)內(nèi)的幾個國家內(nèi)運用知識和技能。如果崗位覆蓋范圍為2個地區(qū)（如歐洲和亞洲），則評分為2.5。崗位要求負責一個大洲內(nèi)多個國家內(nèi)業(yè)務(wù)的運作3.全球全球所有區(qū)域崗位要求在全世界所有地區(qū)運用知識。崗位要求負責全球所有地區(qū)業(yè)務(wù)的運作DetermineBreadth確定寬度Or,SimplyChoosefromDefinitions或，簡單地從定義選擇感謝閱讀PositionEvaluationSummary職位評估總結(jié)謝謝閱讀SampleEvaluation評估示例Impact影響:177Communication溝通:50Innovation創(chuàng)新:50Knowledge知識:105PointsScore:382So,whatdothesepointsmean這些點數(shù)意味著什么謝謝閱讀PositionClassConversionTab職位評估轉(zhuǎn)換表謝謝閱讀EvaluationProcess評估的過程感謝閱讀1.Selectbenchmarkpositions選擇標準職位精品文檔放心下載2.Gatherdatabenchmarkpositions收集標準職位的數(shù)據(jù)謝謝閱讀3.Selectpositionanalysts選擇評估分析人員謝謝閱讀4.Formevaluationcommittee組織評估委員會精品文檔放心下載5.Communicatetheprocesstothoseinvolved溝通謝謝閱讀6.Trainevaluationcommittee培訓精品文檔放心下載7.Evaluatepositions評估職位謝謝閱讀8.Puttheevaluationresultsuse使用職位評估結(jié)果謝謝閱讀SelectionofBenchmarkPositions標準職位的選擇謝謝閱讀Benchmarksshouldberepresentative標準職位需具有代表性感謝閱讀Job-holdershouldberepresentative任職者是有代表性的謝謝閱讀Thehigherup,themoreunique職位越高，越具獨特性精品文檔放心下載Benchmarking標準職位PositionDataGathering收集職位數(shù)據(jù)謝謝閱讀Gatherdata數(shù)據(jù)收集o–Reviewcompanymaterials審核公司材料感謝閱讀o–ReviewexistingPositionDescriptions審核現(xiàn)有職位描述精品文檔放心下載o–Interviewkeypersonnel與關(guān)鍵人員面談謝謝閱讀Confirmpositions確認職位o–UseexistingPositionDescriptions,or使用現(xiàn)有的職位描述，或者謝謝閱讀o–Usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析問卷，或者感謝閱讀o–ModifyPositionDescriptions,or修正職位描述，或者謝謝閱讀o–WritenewPositionDescriptions寫出新的職位描述精品文檔放心下載TheEvaluationCommittee評估委員會感謝閱讀Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部門的經(jīng)驗謝謝閱讀CredibilityMembersshouldbesamelevelandstatus成員之間應(yīng)該是平等的謝謝閱讀Communication溝通LookingatPosition;notPosition-holder關(guān)注職位，而非任職者感謝閱讀Needtoknowmarketposition需要了解市場上類似職位的情況精品文檔放心下載Usingwelltestedevaluationmethodology使用經(jīng)過驗證的評估方法感謝閱讀o–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系統(tǒng)的評估職位感謝閱讀o–Cancomparealltypesofjobs可以比較所有的職位精品文檔放心下載Thosethatknowthejobsevaluations了解職位的人才可做評估感謝閱讀JDsisthemajorsourceofjobdata職位描述是職位信息的主要來源謝謝閱讀Training培訓Learningbypractice在實踐中學習感謝閱讀Notraining,participation未經(jīng)培訓，不可評估謝謝閱讀Gettingmotivation獲得激勵Evaluation評估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有評估在未獲確認前都是嘗謝謝閱讀試性的EvaluatingPositionnotPosition-holder評估職位而非任職者精品文檔放心下載Consideringcompetent,acceptableperformance謝謝閱讀現(xiàn)Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation評估職位的現(xiàn)狀或最近的精品文檔放心下載將來狀態(tài)Committeemembersrepresentthemanagement職位評估委員會代表了精品文檔放心下載管理層Evaluationsaregroup’sdecision職位評估是集體的決定精品文檔放心下載o–Groupmustdefendittogether集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果精品文檔放心下載o–Nodissentingopinion沒有不同的觀點精品文檔放心下載Evaluationscorrectwhenevaluated評估一旦完成，評估結(jié)果在組織內(nèi)有謝謝閱讀權(quán)威性o–Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluations精品文檔放心下載redone當發(fā)生變化和組織重組時，重做評估評估人在評估過程中的角色：美世國際職位評估法的應(yīng)用在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機構(gòu)和一個二、三十精品文檔放心下載個人的小公司如果不進行調(diào)整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售精品文檔放心下載額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)感謝閱讀機構(gòu)和銷售部門的全功能制造型企業(yè)，可以獲得銷售額謝謝閱讀業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。美世國際職位評估法另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可精品文檔放心下載同日而語。借助這個因素調(diào)整，IPE評估法可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。感謝閱讀Aclearrankingofpositions明確分出職位的級別感謝閱讀清晰的職位等級ClearRankingPositions精品文檔放心下載Areliablebaseforanequitablesalarystructure作為一個公平的工資謝謝閱讀結(jié)構(gòu)可靠依據(jù)SalaryStructure-CompanyZZ公司工資結(jié)構(gòu)謝謝閱讀Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏觀的了解職位的謝謝閱讀相互關(guān)系PositionEvaluation職位評估級別行政部人事部財務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓部謝謝閱讀5655區(qū)域銷售經(jīng)理54人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務(wù)部經(jīng)理52行政經(jīng)理培訓部經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務(wù)代表48銷售助理Astartingpointforposition/personprofiles職位、任職者形象描述的精品文檔放心下載出發(fā)點ThePositionandTheIncumbent職位和任職者比較感謝閱讀Adatabaseforcareerplanningandsuccession職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫謝謝閱讀PromotionandConsequences提升和結(jié)果謝謝閱讀Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解決職稱問題的客觀參考感謝閱讀PositionEvaluation職位評估級別行政部人事部財務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓部感謝閱讀56人事總監(jiān)55行政總監(jiān)區(qū)域銷售經(jīng)理培訓總監(jiān)54人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務(wù)部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理高級銷售代表培訓部經(jīng)理51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務(wù)代表48銷售助理Ameansmarketcomparison市場比較的手段精品文檔放心下載YourPositionMarket[編輯]IPE系統(tǒng)的評估原則評估原則EvaluationRules1.EvaluateTopDown職位評估由上至下精品文檔放心下載2.Nomayevaluateownposition不可評估個人職位精品文檔放心下載3.Checkinternalequity檢驗內(nèi)部平衡感謝閱讀Rankallpositionsevaluatedaccordingsize按照被評估職位的級別排謝謝閱讀列Compareacrossalldivisionsordepartments跨部門對比職位感謝閱讀Calibratetoensureequityacrosstheboard校正異常職位以確保內(nèi)部平感謝閱讀衡IPE系統(tǒng)的評估步驟評估步驟EvaluationProcess1.Selectbenchmarkpositions選擇標準職位謝謝閱讀2.Gatherdataonbenchmarkpositions標準職位信息收集謝謝閱讀3.Selectpositionanalysts挑選職位分析員謝謝閱讀4.Formevaluationcommittee建立評估委員會精品文檔放心下載5.Communicatetheprocesstothoseinvolved與評估參與者進行溝通感謝閱讀6.Trainevaluationcommittee培訓評估委員會謝謝閱讀7.Evaluatepositions職位評估感謝閱讀8.Puttheevaluationresultstouse應(yīng)用評估結(jié)果感謝閱讀IPE系統(tǒng)的評分手冊(第三版)IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三精品文檔放心下載方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)某潭?，決定該程度精品文檔放心下載相應(yīng)的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。在本手冊的結(jié)束部分有一份職位評估分數(shù)與職級轉(zhuǎn)換表。由于過少的分數(shù)差別并不能說明職位價值方面的謝謝閱讀本質(zhì)差異，所以我們建議用本手冊結(jié)尾部分的分數(shù)與職級轉(zhuǎn)換表，將每個職位所得的總分轉(zhuǎn)換成職位級別后再感謝閱讀進行比較。這種轉(zhuǎn)換非常便捷，同時也使本評估系統(tǒng)更具實用性。職位級別也作為薪酬調(diào)查比較的基礎(chǔ)。精品文檔放心下載因素１：影響機構(gòu)類別及規(guī)模為機構(gòu)規(guī)模確定程度水平1確定本身屬于以下哪一類別的機構(gòu)；2利用機構(gòu)類別旁的倍數(shù)乘機構(gòu)收入、銷售額、資產(chǎn)或預算；感謝閱讀3利用表A所列的程度水平，根據(jù)機構(gòu)已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)（單位：百萬美元。若運作少于3年，請利用預算的營業(yè)額），挑選程度水平；4利用表B，根據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平,對機構(gòu)規(guī)模進行修正。謝謝閱讀機構(gòu)類別倍數(shù)根據(jù)銷售額或收入:制造和銷售20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4根據(jù)成本/制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務(wù)20根據(jù)資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1機構(gòu)規(guī)模表此因素評估職位的影響和貢獻水平。首先確定職位影響的本質(zhì)，然后確定貢獻水平是有限、部分、直接、精品文檔放心下載重要還是主要。影響貢獻水平職位職責范圍的大小和影響本12345質(zhì)有限不容易辨別貢獻部分容易辨別貢獻，對成功有間接影響直接作出的行動決定結(jié)果的成功與否重要對于主要結(jié)果的成功有顯著貢獻主要對決定主要結(jié)果的成功具權(quán)威性1產(chǎn)出根據(jù)既定的標準和指引產(chǎn)出在嚴密的監(jiān)督和指引下，根據(jù)既定的步驟/標準履行職責根據(jù)寬泛的標準工作，在職責范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響根據(jù)特定的操作目標，在職責范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響對于操作目標和職責范圍有重要影響在職責范圍內(nèi)，對于宏觀的操作目標有主要影響12345操作2在操作目標和服務(wù)標準范圍達到目標、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定每天的目標，在職責范圍內(nèi)有長期的影響在一職責范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長期的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有主要的影響內(nèi)工作45678戰(zhàn)術(shù)上以戰(zhàn)術(shù)性為主3根據(jù)機構(gòu)策略或營運計劃履達到長期的目標，實施事務(wù)策略時，對于事務(wù)單位部門結(jié)果有部分影響實施事務(wù)策略時，對于事務(wù)單位部門結(jié)果有直接影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有主要影響7891011策略上4設(shè)計與建議對機構(gòu)產(chǎn)生有限影響的事務(wù)策略設(shè)計與建議對機構(gòu)有部分影響的業(yè)務(wù)策略設(shè)計與建議，對機構(gòu)有直接影響的業(yè)務(wù)策略建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有主要影響業(yè)務(wù)的長遠策略1011121314遠景5帶領(lǐng)機構(gòu)發(fā)展和達到它的使命、遠景和價值帶領(lǐng)一機構(gòu)在團體事務(wù)單位內(nèi)工作；價錢、人力、財政等）獲得其他單位或總部的完全支援/指示帶領(lǐng)機構(gòu)在團體業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作；在業(yè)務(wù)的大部分方/上的指示帶領(lǐng)機構(gòu)在團體業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作；獲得其他單位或總部的完全支援或者指引帶領(lǐng)團隊業(yè)務(wù)里各獨立單位工作；能自己做決定，而這些決定可能會影響長期的策略帶領(lǐng)一個多元化機構(gòu)的業(yè)務(wù)團體，創(chuàng)造、交流和實施使命、遠景和價值。典型例子如董事局主席1314151617因素：影響分數(shù)轉(zhuǎn)換表貢獻程度影響12345有限部分直接重要主要1產(chǎn)出123452操作456783戰(zhàn)術(shù)上78910114策略上10111213145遠景1314151617影響分數(shù))因素2：溝通精品文檔放心下載框架溝通溝通包括了對機構(gòu)內(nèi)、外的溝通1234內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分散的利益外部分散的利益感謝閱讀在機構(gòu)內(nèi)，目標上的沖突在機構(gòu)以外，目標上的謝謝閱讀目標有共同理想有共同理想阻擾共同理想達成沖突阻擾共同理想達成感謝閱讀1傳達作或外表傳遞信息在同一機構(gòu)內(nèi)獲取或提供資料信息向機構(gòu)外獲取或提供資料在機構(gòu)內(nèi)，向他人獲取和提供資料；主要方針是避免沖突向機構(gòu)外獲取或提供資料；主要方針是避免沖突2適應(yīng)和交流通過靈活的溝通和協(xié)商達成一致事實、慣例、政策等向機構(gòu)外解釋機構(gòu)的事實、慣例、政策等在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實、慣例、政策等；由于慣例或不同的觀點，限制了達成共識向機構(gòu)外解釋事實、慣例、政策等，由于慣例或不同的觀點，限制了達成共識3影響沒有經(jīng)過直接的行政指令而起了變化作用方法同理想，使達成共識，方法在機構(gòu)內(nèi)，說服不愿接受新概念、慣例和方法的人說服一些不愿接受新概念、慣例和方法的外部機構(gòu)4商議通過研討和協(xié)商管受整個建議和項目同理想，使達成共識，接受整個建議和項目在機構(gòu)內(nèi)，說服可能不太感興趣參與的人，使接受整個建議和項目說服一些不太感興趣參與的外部機構(gòu)，使接受整個建議和項目策略性的商議在一個綜合或長遠與機構(gòu)外持不同觀點，在機構(gòu)內(nèi)，與一些有不同與一些有相當不同洞察精品文檔放心下載5的架構(gòu)下管理溝通，但有共同利益的人達洞察力和目標的人達成一力和目標的機構(gòu)以外的精品文檔放心下載溝通技巧是很重要達成一致意見成一致意見致意見人達成一致意見感謝閱讀的一環(huán)溝通分數(shù)轉(zhuǎn)換表框架溝通1234內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分數(shù)的利益外部分數(shù)的利益感謝閱讀1傳達10530452適應(yīng)和交流254045603影響405560754商議5575801005策略性的商議709095115因素3：創(chuàng)新此因素評估職位所需的創(chuàng)新水平與復雜性。首先確定該職位所需要的創(chuàng)新水平，然后確定其創(chuàng)新的復雜程精品文檔放心下載度。復雜性創(chuàng)新創(chuàng)立、發(fā)展或改1234善新的意念、技術(shù)、步驟、服務(wù)或產(chǎn)品定義清楚的指出問題和事件困難只是含糊的指出問題和事件復合務(wù)和人員）中的兩方面多方面的全部三方面：操作、財務(wù)和人員1跟從與程序、規(guī)范作比較一工作或活動根據(jù)已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結(jié)果或克服的事情與問題根據(jù)程序，面對難以管理或克服的事情與問題2檢察做一點點改變檢察現(xiàn)有系統(tǒng)或過程的問題檢察和修改系統(tǒng)或程序，存在