某工業(yè)大學(xué)工業(yè)工程IE物料管理

物料管理廣東工業(yè)大學(xué)MaterielManagement工業(yè)工程

IE第一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。內(nèi)容提要生產(chǎn)過程生產(chǎn)及銷售預(yù)測(cè)方法綜合計(jì)劃及其總進(jìn)度計(jì)劃物料需求計(jì)劃/JIT車間作業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃車間作業(yè)控制宏觀計(jì)劃微觀計(jì)劃軟件工作范圍2第二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。第一章采購(gòu)過程管理采購(gòu)管理的重要性外購(gòu)物品的理由采購(gòu)作業(yè)流程分析分散采購(gòu)與集中采購(gòu)采購(gòu)策略分析可變成本采購(gòu)策略固定成本采購(gòu)策略相互采購(gòu)策略其他采購(gòu)策略內(nèi)容提要3第三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)的重要性采購(gòu)物料的成本占生產(chǎn)成本的比例很大影響產(chǎn)品的銷售、利潤(rùn)、品質(zhì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高采購(gòu)資金的周轉(zhuǎn)率可以，提高企業(yè)資金的利用率采購(gòu)部門可以通過市場(chǎng)變化，提供新舊物料替換的建議減低成本、提高性能將市場(chǎng)信息及時(shí)反饋給公司決策層4第四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)的業(yè)務(wù)流程審批？其它采購(gòu)單？常規(guī)采購(gòu)補(bǔ)充？質(zhì)量？定單/質(zhì)量/價(jià)格質(zhì)量/交貨期/價(jià)格控制點(diǎn)計(jì)劃階段執(zhí)行階段財(cái)務(wù)及評(píng)價(jià)MRP建議計(jì)劃手工追加計(jì)劃始認(rèn)證供應(yīng)商供應(yīng)商文檔請(qǐng)購(gòu)單預(yù)算/權(quán)限審查采購(gòu)單生成合并處理打印采購(gòu)合同跟蹤采購(gòu)單接受采購(gòu)單檢驗(yàn)/免檢退貨處理付款處理供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)終5第五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。外購(gòu)/外協(xié)的理由成本因素需求的穩(wěn)定性與需求的季節(jié)質(zhì)量因素生產(chǎn)提前期獲得空閑的生產(chǎn)能力專利權(quán)與專門的技術(shù)簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部的管理與業(yè)務(wù)6第六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。集中與分散采購(gòu)集中采購(gòu)：由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)取得數(shù)量折扣供應(yīng)商更大關(guān)注、更好的服務(wù)和質(zhì)量技術(shù)專家、注意力集中、效率高分散采購(gòu)：各部門自行滿足采購(gòu)需求速度快運(yùn)輸費(fèi)用底……7第七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析可變成本計(jì)價(jià)策略對(duì)于任何一家公司當(dāng)出現(xiàn)需求波動(dòng)時(shí)……采購(gòu)方在訂購(gòu)在制品時(shí)，可分析供應(yīng)商是否需要添置新設(shè)備、新廠房？其固定成本是否已經(jīng)在以前考慮過？這次采購(gòu)是否能只考慮可變成本？8第八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析可變成本計(jì)價(jià)策略—案例分析甲公司和乙公司都是有一定規(guī)模的制造廠商，均向A公司長(zhǎng)期訂購(gòu)了一批零部件。丙公司向B公司長(zhǎng)期訂購(gòu)了一批零部件。B公司因內(nèi)部人事變動(dòng)，近來生產(chǎn)極不穩(wěn)定，但丙公司與B公司長(zhǎng)期合作，所以完全終止訂購(gòu)合同難以啟齒。目前決定將新增產(chǎn)所需采購(gòu)的零部件轉(zhuǎn)向A公司！A公司非常愿意與丙公司合作，有關(guān)質(zhì)量、交貨期以及技術(shù)方面的問題已經(jīng)談妥，目前只剩價(jià)格……..9第九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析可變成本計(jì)價(jià)策略—案例分析丙公司采購(gòu)代表A公司營(yíng)業(yè)科科長(zhǎng)我想請(qǐng)教您一個(gè)些問題：貴公司為我們提供這么多零部件，需新建廠房嗎？目前沒有這種必要！10第十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析可變成本計(jì)價(jià)策略—案例分析丙公司采購(gòu)代表A公司營(yíng)業(yè)科科長(zhǎng)是否需要另外添加設(shè)備？不需要，我們前年剛投資購(gòu)置了一批設(shè)備。目前這些設(shè)備的利用率只有60%，加上您們的訂貨也不過80%左右…….11第十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析可變成本計(jì)價(jià)策略—案例分析丙公司采購(gòu)代表A公司營(yíng)業(yè)科科長(zhǎng)由于這次訂貨您們?cè)黾拥闹皇乾F(xiàn)場(chǎng)操作人員了？可以這么說。我們公司的員工待遇不錯(cuò)，穩(wěn)定性很好，招聘新人比較容易，培訓(xùn)的費(fèi)用也不算高，請(qǐng)您放心！12第十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析可變成本計(jì)價(jià)策略—案例分析丙公司采購(gòu)代表他們很有誠(chéng)意……可以要求以可變成本加應(yīng)得利潤(rùn)作為成交價(jià)格13第十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析可變成本計(jì)價(jià)策略—案例分析A公司虧損了嗎？沒有工作的員工，會(huì)有工作機(jī)會(huì)，還可掙回他們的工資；同時(shí)也增加了公司的利潤(rùn)……..A公司營(yíng)業(yè)科科長(zhǎng)14第十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析可變成本計(jì)價(jià)策略雙方互利的短期行為下列情況可采用該策略：市場(chǎng)蕭條(不景氣)時(shí)，新增加的訂貨供應(yīng)商表現(xiàn)出較強(qiáng)的訂貨請(qǐng)求欲望大量訂購(gòu)，而且其生命周期很短的物品15第十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略分析供應(yīng)商近來一定時(shí)期內(nèi)銷售總額與其成本之間的關(guān)系固定成本：不隨銷售額增減而增減設(shè)備、廠房折舊、稅、保險(xiǎn)費(fèi)、間接部門分?jǐn)偂勺兂杀荆弘S銷售額增減而變動(dòng)水電費(fèi)、材料費(fèi)、薪資、工具費(fèi)……計(jì)算損益平衡點(diǎn)，確定供應(yīng)商當(dāng)前的資源利用率因利用率提高：銷售額將如何變化？能消耗多余的存貨嗎？能夠降低成本嗎？利潤(rùn)是多少？—采購(gòu)員的能耐！16第十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略利用率費(fèi)用100%80%60%固定成本可變成本損益點(diǎn)銷售額17第十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購(gòu)9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第一步：調(diào)查分析供應(yīng)商的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)月銷售額：3,000,000元直接從業(yè)人數(shù)：70人每人每月工作：8*25=200小時(shí)設(shè)備利用率：70%每人每月實(shí)際有效工作：8*25*0.7=140小時(shí)零件100%外購(gòu)單價(jià)中：材料費(fèi)30元，加工費(fèi)260元，利潤(rùn)30元加工費(fèi)：260元/小時(shí)，1小時(shí)/個(gè)費(fèi)率：設(shè)備折舊80元/小時(shí)、設(shè)備可變費(fèi)率40元/小時(shí)，勞務(wù)費(fèi)率90元/小時(shí)，管理費(fèi)率50元/小時(shí)18第十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購(gòu)9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第二步：調(diào)查分析固定成本與可變成本固定成本=1,274,000元/月設(shè)備固定費(fèi)用9,800*80=784,000元/月管理費(fèi)50*9,800=490,000元/月可變成本=1,568,000元/月勞務(wù)費(fèi)90*9,800=882,000元/月設(shè)備可變費(fèi)用=40*9,800=392,000元/月材料費(fèi)=30*9,800(個(gè))=294,000元/月總費(fèi)用=2,842,000元/月19第十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析第三步：作圖利用率費(fèi)用100%90%70%固定成本1,274,000元可變成本損益點(diǎn)2,528,000元銷售額3,136,000元2,842,000元}294,000元20第二十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購(gòu)9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第四步：計(jì)算損益平衡點(diǎn)及損益情況當(dāng)銷售額為9,800*320=3,136,00元時(shí)，平衡點(diǎn)：1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元損益平衡點(diǎn)狀況固定成本=1,274,000元(總費(fèi)用的50%)可變成本=1,274,000元(總費(fèi)用的50%)利潤(rùn)=0當(dāng)前損益情況：當(dāng)前銷售總額=3,000,000元損益額(利潤(rùn))=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元21第二十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購(gòu)9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第五步：利用率提高后，訂購(gòu)量如何？?jī)r(jià)格能降低多少？利用率提高至90%后：每人每月實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間200*0.9=180小時(shí)每月實(shí)際有效作業(yè)時(shí)間180*70(人)=12,600小時(shí)該月可訂貨量：12,600個(gè)(1個(gè)/小時(shí))固定成本=1,274,000元/月(不變)可變成本=2,016,000元/月總成本=3,290,000元/月22第二十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購(gòu)9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第五步：利用率提高后，訂購(gòu)量如何？?jī)r(jià)格能降低多少？利用率提高至90%后：總成本=3,290,000元/月價(jià)格構(gòu)成分析加工費(fèi)率=102.2元/小時(shí)變動(dòng)費(fèi)率40/小時(shí)固定費(fèi)率80*(70/90)=62.2/小時(shí)勞務(wù)費(fèi)=90元/小時(shí)(不變)一般管理費(fèi)=50*(70/90)=38.8元/小時(shí)單價(jià)=291元材料費(fèi)=30元；利潤(rùn)=30元加工費(fèi)=102.2+90+38.8=231元23第二十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購(gòu)9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第五步：利用率提高后，訂購(gòu)量如何？?jī)r(jià)格能降低多少？利用率提高至90%后：總成本=3,290,000元/月價(jià)格構(gòu)成分析：?jiǎn)蝺r(jià)=291元分析價(jià)格能降低多少？利用率改變時(shí)，采購(gòu)總額差異分析利用率70%：320*9,800=3,136,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元差異=530,600元(可變成本+利潤(rùn))利用率改變后，成本降低=365,400元利用率70%：320*12,600=4,032,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元24第二十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析固定成本計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購(gòu)9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第六步：交涉與洽談若單價(jià)仍為320元，造成雙重固定費(fèi)，買方吃暗虧單價(jià)=291元在這種情況下合乎情理的計(jì)算雖然利潤(rùn)率下降，但利潤(rùn)額增加，錢賺多了，哈哈……25第二十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析相互性采購(gòu)策略如：鋼鐵廠與汽車制造廠、紙漿廠與化工廠…….相互性采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)銷售量的預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確采購(gòu)與銷售可獲得良好的經(jīng)濟(jì)平衡減少運(yùn)輸成本減輕負(fù)擔(dān)的利息減少銷售與廣告的費(fèi)用相互性采購(gòu)的缺點(diǎn)限制了對(duì)供應(yīng)商的自由選擇價(jià)格常常偏高有可能失去新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)可能導(dǎo)致品質(zhì)、服務(wù)、效率越來越差、價(jià)格卻越來越高的循環(huán)26第二十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析互相采購(gòu)策略—實(shí)例分析甲公司每月欲向乙公司訂購(gòu)20,000斤原材料，單價(jià)61元/斤(原來的采購(gòu)單價(jià)為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進(jìn)行損益分析：第一步：采購(gòu)價(jià)格本身的損益分析每月虧損額：(61-60)*20,000=20,000元/月第二步：分析呆帳損益額(減少)每月獲益額：1,500,000*0.3%=4,500元/月第三步：分析廣告費(fèi)減少情況(廣告費(fèi)的比率0.25%)每月獲益額：1,500,000*0.25%=3,750元/月27第二十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析互相采購(gòu)策略—實(shí)例分析甲公司每月欲向乙公司訂購(gòu)20,000斤原材料，單價(jià)61元/斤(原來的采購(gòu)單價(jià)為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進(jìn)行損益分析：第四步：計(jì)算利息采購(gòu)貨款付出到銷售并回收貨款期間，利息以每月2錢5厘計(jì)算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采購(gòu)所承擔(dān)的利息=0)第五步：計(jì)算總損益額總損益額=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利潤(rùn))10日30日20日30日60日原料驗(yàn)收原料入庫(kù)開始制造付采購(gòu)款產(chǎn)品完成買賣完成收入貨款120日28第二十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析優(yōu)化采購(gòu)物品的流程由于中間商的介入，會(huì)使商品的價(jià)格增高對(duì)不必要的中間商應(yīng)予以除去節(jié)省中間商的利潤(rùn)、銷售費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等…….直接向生產(chǎn)企業(yè)購(gòu)買，有時(shí)：采購(gòu)品種增多、管理復(fù)雜、各種費(fèi)用增加優(yōu)化采購(gòu)流程規(guī)格品及標(biāo)準(zhǔn)件由專業(yè)公司大量銷售價(jià)格便宜具有地區(qū)性的特殊零件，應(yīng)該利用代理商去購(gòu)買特殊定制的產(chǎn)品應(yīng)向制造商直接訂購(gòu)金額少，批量小的采購(gòu)，可直接現(xiàn)有的流通渠道采購(gòu)，若長(zhǎng)期使用可直接向生產(chǎn)企業(yè)購(gòu)買29第二十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析充分了解供應(yīng)商的意圖需求不足，導(dǎo)致資源利用率低，希望得到提高希望將目前的庫(kù)存積壓品處理掉，以求資金供應(yīng)商有充足的資金，期望開拓市場(chǎng)供應(yīng)商希望獲得買方的技術(shù)資產(chǎn)，或通過配合買方的技術(shù)，來革新自己的技術(shù)通過與買方交易得到銀行或外部的信用只想多賺利潤(rùn)。利潤(rùn)率雖低，只要利潤(rùn)多供應(yīng)商的促銷策略30第三十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。采購(gòu)策略分析利用供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格計(jì)算方法近似計(jì)算法無論形狀如何，均以重量計(jì)算價(jià)格詳細(xì)計(jì)算法很少有企業(yè)能夠完全通過詳細(xì)計(jì)算得到產(chǎn)品的價(jià)格總是有部分是通過估算得到的在供應(yīng)商不景氣的情況下采購(gòu)當(dāng)需求小于供給需求大于供給限制價(jià)格上漲到最小程度31第三十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。小結(jié)資源調(diào)查、供應(yīng)商認(rèn)證建立供應(yīng)商主文件詢價(jià)記錄報(bào)價(jià)記錄，選擇供應(yīng)商生成請(qǐng)購(gòu)單審核采購(gòu)項(xiàng)目、確認(rèn)采購(gòu)員購(gòu)買權(quán)限、批量合并發(fā)放采購(gòu)訂單采購(gòu)過程控制查詢供方進(jìn)度驗(yàn)收入庫(kù)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告結(jié)清付款結(jié)算評(píng)價(jià)供應(yīng)商業(yè)績(jī)32第三十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。第二章庫(kù)存管理庫(kù)存的性質(zhì)和必要性有效庫(kù)存的必要條件經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型訂貨點(diǎn)與安全庫(kù)存固定間隔訂貨模型內(nèi)容提要33第三十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。庫(kù)存的性質(zhì)與重要性典型制造企業(yè)的持有庫(kù)存類型原材料、購(gòu)入零部件在制品產(chǎn)成品工具、模具、刀具、油漆等在途商品閑置設(shè)備等34第三十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。庫(kù)存的性質(zhì)與重要性庫(kù)存的作用滿足預(yù)期客戶需求：需要事先儲(chǔ)備的物料通過需求預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)……平滑生產(chǎn)需求：實(shí)際需求與計(jì)劃偏離，…..保險(xiǎn)儲(chǔ)備在物料主文件中由用戶設(shè)定安全庫(kù)存按物料的ABC分類區(qū)別對(duì)待按生產(chǎn)類型區(qū)別對(duì)待：MTS放在成品層，ATO放在通用件，MTO/ETO針對(duì)原材料、毛坯對(duì)提前期的不確定性大的物料，可采用安全提前期當(dāng)實(shí)際庫(kù)存低于安全庫(kù)存時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成定單建議用戶不足….分離運(yùn)作過程：不因設(shè)備臨時(shí)故障而混亂，保持生產(chǎn)的連續(xù)性批量庫(kù)存：批量生產(chǎn)或采購(gòu)在途庫(kù)存：工序間在制品、運(yùn)輸途中…….囤積庫(kù)存：常用物料漲價(jià)儲(chǔ)備…….，防止脫銷歸入“不可動(dòng)用量”，不參與需求計(jì)算35第三十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。有效庫(kù)存管理的基本條件庫(kù)存控制的目標(biāo)：根據(jù)產(chǎn)品的計(jì)劃要求來控制庫(kù)存保證生產(chǎn)和銷售需求控制庫(kù)存占用資金加速庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)基本條件一個(gè)有效的庫(kù)存計(jì)算系統(tǒng)：確定持有和訂貨庫(kù)存可靠的需求預(yù)測(cè)：包括的預(yù)測(cè)失誤的說明對(duì)生產(chǎn)/采購(gòu)提前期及其變化幅度的了解對(duì)庫(kù)存持有成本、訂貨成本與缺貨成本的合理評(píng)價(jià)庫(kù)存物料明細(xì)的分類系統(tǒng)36第三十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。有效庫(kù)存管理的基本條件庫(kù)存成本：持有成本：占有庫(kù)存現(xiàn)金…..利息、保險(xiǎn)、稅、折舊、退化、變質(zhì)、損壞、偷竊、損耗、與存儲(chǔ)成本(供熱、供電、租金、保安)所占資金可能投資于別處的機(jī)會(huì)成本訂貨成本：訂貨到收到庫(kù)存的成本訂貨批量、運(yùn)送、檢驗(yàn)、臨時(shí)存儲(chǔ)…….缺貨成本：當(dāng)需求大于庫(kù)存供應(yīng)量時(shí)停工待料的損失緊急定貨的額外開支客戶索賠喪失市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)損失……..37第三十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。有效庫(kù)存管理的基本條件物料ABC分類法：把管理重點(diǎn)放在20%的物料上品種數(shù)庫(kù)存價(jià)值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%ABC38第三十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。有效庫(kù)存管理的基本條件物料ABC分類把管理重點(diǎn)放在20%的物料上對(duì)不同類型的物料采用不同的盤點(diǎn)策略A類物料：每月盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差0.2%B類物料：每季盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差1%C類物料：半年盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差5%39第三十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ訂多少貨？訂貨成本與持有成本之間平衡年總成本最小，估計(jì)出最優(yōu)訂貨批量三個(gè)訂貨批量模型基本經(jīng)濟(jì)批量模型非即期交貨的經(jīng)濟(jì)批量模型數(shù)量折扣模型40第四十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ訂多少貨？訂貨成本與持有成本之間平衡平均訂貨水平一年時(shí)間Q平均訂貨水平一年時(shí)間Q多次訂貨平均庫(kù)存低(持有成本低)，訂貨成本高偶爾訂貨平均庫(kù)存高(持有成本高)，訂貨成本低41第四十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ基本經(jīng)濟(jì)批量模型年總成本最優(yōu)訂貨批量訂貨循環(huán)時(shí)間長(zhǎng)度=D：年需求單位數(shù)；S：訂貨成本；H：?jiǎn)挝怀钟谐杀?；Q：?jiǎn)挝挥嗀浥?2第四十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ基本經(jīng)濟(jì)批量模型年成本訂貨量43第四十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型當(dāng)公司既是生產(chǎn)者又是用戶時(shí)，當(dāng)送貨延期最大存貨時(shí)間生產(chǎn)與使用生產(chǎn)與使用生產(chǎn)與使用只使用只使用只使用運(yùn)作規(guī)模供貨速度循環(huán)時(shí)間作業(yè)時(shí)間44第四十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型生產(chǎn)或交貨速度P，使用速度u循環(huán)時(shí)間作業(yè)時(shí)間最大庫(kù)存水平：平均庫(kù)存水平：最佳訂貨批量：年度最小總成本：45第四十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ批量折扣訂貨數(shù)量元/每箱1~442045~691770以上14P：?jiǎn)蝺r(jià)年成本訂貨量經(jīng)濟(jì)訂貨批量46第四十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ批量折扣—持有成本為常數(shù)年成本訂貨量47第四十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。訂貨點(diǎn)與安全庫(kù)存何時(shí)訂貨？在庫(kù)存持有量能夠滿足等待訂貨期間的需求時(shí)下訂單訂貨點(diǎn)（再訂貨時(shí)的庫(kù)存量ROP）需求率生產(chǎn)/采購(gòu)提前期需求與提前期的可變化量可接受的缺貨風(fēng)險(xiǎn)程度若需求和提前期為常數(shù)時(shí)：LT：生產(chǎn)/采購(gòu)提前期；d：需求率48第四十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。訂貨點(diǎn)與安全庫(kù)存安全庫(kù)存能夠減少提前期內(nèi)的缺貨風(fēng)險(xiǎn)訂貨點(diǎn)安全庫(kù)存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫(kù)提前期內(nèi)最大可能需求提前期內(nèi)期望需求49第四十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。訂貨點(diǎn)與安全庫(kù)存服務(wù)水平提前期內(nèi)需求不超過供給的可能性安全庫(kù)存期望需求無缺貨的概率缺貨風(fēng)險(xiǎn)0：生產(chǎn)/采購(gòu)提前期需求的標(biāo)準(zhǔn)差Z：標(biāo)準(zhǔn)差數(shù)50第五十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。固定間隔訂貨模型FOI為什么要使用固定間隔模型有時(shí)必須在固定的時(shí)間間隔下訂單訂貨點(diǎn)安全庫(kù)存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫(kù)訂貨數(shù)量發(fā)放訂單發(fā)放訂單固定數(shù)量訂貨法訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量訂貨間隔訂貨間隔51第五十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。固定間隔訂貨模型FOI為什么要使用固定間隔模型有時(shí)必須在固定的時(shí)間間隔下訂單安全庫(kù)存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫(kù)訂貨數(shù)量發(fā)放訂單發(fā)放訂單固定間隔訂貨法IOIO驗(yàn)收入庫(kù)驗(yàn)收入庫(kù)訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量保護(hù)間隔52第五十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。固定間隔訂貨模型FOI固定數(shù)量模型只需要防止提前期缺貨固定間隔模型必須防止提前期與下一個(gè)訂貨周期的缺貨固定間隔模型比固定數(shù)量模型需要更大的安全庫(kù)存優(yōu)點(diǎn)：通過定期觀測(cè)，可嚴(yán)格控制A類物料；不需要連續(xù)監(jiān)測(cè)庫(kù)存變化；固定間隔可以進(jìn)行更有效的批量（同供應(yīng)商的不同產(chǎn)品也可并單）合并缺點(diǎn)：持有成本大53第五十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。小結(jié)建立完整的庫(kù)存信息與計(jì)劃安排有關(guān)的參數(shù)：如提前期、安全庫(kù)存量、批量規(guī)則、允許報(bào)廢系數(shù)等與庫(kù)存控制有關(guān)的參數(shù)：如ABC分類碼、盤點(diǎn)周期、發(fā)放方式等與采購(gòu)有關(guān)的信息：如訂貨費(fèi)用、單位成本、供應(yīng)商、年訂貨數(shù)量等嚴(yán)格控制庫(kù)存狀態(tài)更新，保證庫(kù)存準(zhǔn)確性建立健全庫(kù)存管理的各項(xiàng)規(guī)章制度建立適合于企業(yè)的庫(kù)存控制機(jī)制確定合適的安全庫(kù)存量確定訂貨批量遵循的規(guī)則確定生產(chǎn)和采購(gòu)的提前期根據(jù)物料類別，確定盤點(diǎn)周期確定物料發(fā)放的方式54第五十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。第三章物料需求計(jì)劃獨(dú)立需求與相關(guān)需求MRP概述MRP的輸入MRP方法內(nèi)容提要55第五十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。獨(dú)立需求：產(chǎn)成品相關(guān)需求：用于生產(chǎn)產(chǎn)成品的組件和部件獨(dú)立需求在一定時(shí)期內(nèi)比較穩(wěn)定；相關(guān)需求趨于偶發(fā)性或成塊性獨(dú)立需求必須經(jīng)常持有相關(guān)需求只要在生產(chǎn)過程中要使用的時(shí)候存在獨(dú)立需求與相關(guān)需求56第五十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。定貨點(diǎn)法的局限性物料需求計(jì)劃概述ttt時(shí)間數(shù)量安全庫(kù)存量消耗安全庫(kù)存定貨點(diǎn)不變定貨點(diǎn)升高t庫(kù)存積壓57第五十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。定貨點(diǎn)法的局限性物料需求計(jì)劃概述沒有按照各種物料真正需用時(shí)間來確定定貨日期庫(kù)存積壓配套困難58第五十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。物料需求計(jì)劃概述定貨點(diǎn)法MRP閉環(huán)MRPMRPIIMRPII/JITERPERPIIMRPII計(jì)算機(jī)技術(shù)第一代計(jì)算機(jī)（電子管）第二代計(jì)算機(jī)（晶體管）第三代計(jì)算機(jī)（集成電路）第四代計(jì)算機(jī)（大規(guī)模集成電路）第五代計(jì)算機(jī)（超大規(guī)模集成電路）網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)

相關(guān)技術(shù)CPM（關(guān)鍵路線法）PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）GT（成組技術(shù)）看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)）精益生產(chǎn)約束理論先進(jìn)制造技術(shù)敏捷制造虛擬制造動(dòng)態(tài)聯(lián)盟CRM/SCM網(wǎng)絡(luò)化制造數(shù)碼工廠1955年1960年1970年1975年1985年1980年1990年1995年2000年年份59第五十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。物料需求計(jì)劃概述MRP原理的特點(diǎn)原理基于時(shí)間坐標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基于制造業(yè)通用公式的需求計(jì)劃反映生產(chǎn)管理的客觀規(guī)律特點(diǎn)需求優(yōu)先級(jí)計(jì)劃分時(shí)段計(jì)劃可快速修訂的計(jì)劃消耗依據(jù)相關(guān)需求庫(kù)存供給優(yōu)先級(jí)定貨點(diǎn)法均衡歷史資料不考慮有余定時(shí)不考慮MRP不均衡考慮減少需要時(shí)考慮60第六十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。執(zhí)行層計(jì)劃層閉環(huán)MRP主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)工作中心可行？粗能力計(jì)劃(RCCP)資源清單庫(kù)存記錄物料需求計(jì)劃(MRP)能力需求計(jì)劃(CRP)可行？執(zhí)行物料計(jì)劃(加工、采購(gòu))執(zhí)行能力計(jì)劃(投入/產(chǎn)出)關(guān)鍵工作中心

（瓶頸工序）庫(kù)存記錄產(chǎn)品配置物料清單工藝路線潛在客戶預(yù)測(cè)合同自上而下的可行計(jì)劃自下而上的執(zhí)行反饋實(shí)時(shí)應(yīng)變一個(gè)MRP軟件最起碼的模塊配置邏輯流程閉環(huán)MRP不能告訴企業(yè)：執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什么效益？執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標(biāo)？第六十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRPII可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)作業(yè)車間作業(yè)邏輯流程圖成本會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)決策層

計(jì)劃層

執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)計(jì)劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財(cái)務(wù)

MRPII實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益資金流與物流的信息集成(核心）可行？產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃供應(yīng)商信息庫(kù)存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測(cè)潛在客戶客戶信息成本中心會(huì)計(jì)科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳財(cái)務(wù)系統(tǒng)MRP第六十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。物料需求計(jì)劃的輸入主生產(chǎn)計(jì)劃(總進(jìn)度計(jì)劃)63第六十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。物料需求計(jì)劃的輸入主生產(chǎn)計(jì)劃(總進(jìn)度計(jì)劃)64第六十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP輸入-BOM銷產(chǎn)供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨(dú)立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹65第六十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP輸入-BOM虛擬件作為一種過渡件為了處理設(shè)計(jì)圖紙與制造工藝間的差異無需加工，提前期為零，沒有庫(kù)存XPABXAB66第六十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP輸入-BOM虛擬件代表一種規(guī)格和數(shù)量完全相同的材料簡(jiǎn)化庫(kù)存發(fā)料無需加工，提前期為零，可以有庫(kù)存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSP67第六十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP輸入-BOM模塊化的BOM表電子掛鐘（100）機(jī)芯通用件(100)鐘盤(100)基本組件鐘框（100）塑料（20）紅（10）白（10）金屬（60）凸（30）平（30）木雕（20）鷹（10）屋（10）電池可選件(50)盤面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒針（100）黑（50）紅（50）分針（100）花紋1（50）花紋2（50）時(shí)針（100）花紋1（50）花紋2（50）68第六十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP輸入-物料主文件物料主文件中的信息說明物料的各種參數(shù)屬性及有關(guān)信息反映物料同各種管理功能之間的聯(lián)系同設(shè)計(jì)管理有關(guān)的信息同物料管理有關(guān)的信息同計(jì)劃管理有關(guān)的信息同銷售管理有關(guān)的信息同成本管理有關(guān)的信息同質(zhì)量管理有關(guān)的信息物料主文件的維護(hù)在物料管理或庫(kù)存管理模塊中維護(hù)69第六十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP方法解決的問題在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的地點(diǎn)、按規(guī)定的數(shù)量得到真正需用的物料處理邏輯70第七十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP方法逐級(jí)展開XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量現(xiàn)有量=50時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量毛需求凈需求預(yù)計(jì)庫(kù)存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃4071第七十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP方法物料可用量的計(jì)算某個(gè)時(shí)段物料的可用量=該時(shí)段的現(xiàn)有庫(kù)存量生產(chǎn)用分配量(車間定單將使用的原材料或半成品，尚未出庫(kù))[

銷售用分配量(提貨單將使用的成品或備件，尚未出庫(kù))]+計(jì)劃接收量(執(zhí)行中的定單，預(yù)期到貨，即將入庫(kù))不可動(dòng)用量(不參與凈需求計(jì)算的庫(kù)存量)

安全庫(kù)存量（最小庫(kù)存量)必要時(shí)可動(dòng)用，但系統(tǒng)會(huì)建議補(bǔ)充72第七十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。MRP方法-能力需求計(jì)劃計(jì)劃對(duì)象：BOM展開的全部相關(guān)件、全部工作中心、全部工藝路線不但考慮計(jì)劃定單、確認(rèn)定單，而且考慮正在執(zhí)行和未完成的定單工作中心日歷確定超負(fù)荷時(shí)段：開始和結(jié)束時(shí)間物料需求計(jì)劃：對(duì)象：物料物料1物料2物料3

能力需求計(jì)劃：對(duì)象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序2073第七十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。能力需求計(jì)劃邏輯流程圖加工任務(wù)計(jì)劃/確認(rèn)/下達(dá)定單工藝路線能力需求計(jì)劃工作中心能力需用能力可用能力需用負(fù)荷工作中心平均能力小時(shí)時(shí)段(日期）1.多少負(fù)荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡負(fù)荷/能力。平衡負(fù)荷計(jì)劃定單未結(jié)定單74第七十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。計(jì)劃的重排與修訂設(shè)置正確的時(shí)區(qū)與時(shí)界引起計(jì)劃更改的因素

工程設(shè)計(jì)更、客戶訂單變化

物料拖期、能力變化

零散計(jì)劃的干擾

計(jì)劃更新全重排法：主生產(chǎn)計(jì)劃完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編制物料需求計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃全部理順，避免差錯(cuò)缺點(diǎn)：計(jì)劃影響面大，計(jì)算時(shí)間長(zhǎng)凈改變法系統(tǒng)只對(duì)定單中有變動(dòng)的部分進(jìn)行局部修改，運(yùn)行時(shí)，只展開受變動(dòng)影響的部分物料優(yōu)點(diǎn)：修改量小，運(yùn)行速度快缺點(diǎn)：大量頻繁地局部修改會(huì)產(chǎn)生全局性的差錯(cuò)。75第七十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。計(jì)劃的重排與修訂計(jì)劃模擬是必不可少的功能

運(yùn)行中的數(shù)據(jù)調(diào)整修改模擬用的原始數(shù)據(jù)方案1修訂后的數(shù)據(jù)方案2方案3決策

復(fù)制

拷貝76第七十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。意義MRPII的核心MRP是MPS需求的進(jìn)一步展開，也是實(shí)現(xiàn)MPS

的保證和支持

作用根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購(gòu)件的需求量根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購(gòu)件的需求量轉(zhuǎn)換成能力需求，進(jìn)行能力驗(yàn)證提出建議性的加工和采購(gòu)定單小結(jié)MRP案例分析77第七十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。第四章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)JIT的理念JIT的目標(biāo)JIT系統(tǒng)的基本部分產(chǎn)品設(shè)計(jì)要素生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)人員組織要素制造計(jì)劃與控制內(nèi)容提要78第七十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的理念生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)使得在制品與產(chǎn)成品庫(kù)存量很低包含生產(chǎn)全過程存貨水平最低、浪費(fèi)最少、空間占用最小、事務(wù)處理流程最短最少M(fèi)RP依賴計(jì)算機(jī)，復(fù)雜細(xì)致JIT依靠視/聽信號(hào)，簡(jiǎn)單最適用于MTO的的生產(chǎn)模式79第七十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的目標(biāo)JIT理念中的浪費(fèi)觀看設(shè)備運(yùn)行(Watchingamachinerun)等待零部件(Waitingforparts)點(diǎn)數(shù)部件(Countingparts)超量生產(chǎn)(Overproduction)長(zhǎng)距離搬運(yùn)物品(Movingpartsoverlongdistances)庫(kù)存(Storinginventory)查找工具(Lookingfortools)機(jī)器故障(Machinebreakdown)返工(Rework)80第八十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的目標(biāo)目標(biāo)—理想零殘次(zerodefects)最短調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間(zeroset-uptime)零庫(kù)存(zeroinventory)最低搬運(yùn)量(zerohandling)最低的故障率(zerobreakdowns)最短生產(chǎn)提前期(zeroleadtime)最小生產(chǎn)批量(lotsizeofone)81第八十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的目標(biāo)目標(biāo)—實(shí)際消除中斷使系統(tǒng)具備柔性減少換產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)提前期存貨量最小消除浪費(fèi)82第八十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的基本部分產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化零部件成本底、管理過程程序化、標(biāo)準(zhǔn)化加工模塊化設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的延續(xù)。減少部件種類數(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量83第八十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的基本部分過程設(shè)計(jì)小批量較少占用空間和資金投入使工序銜接更加緊密減小提前期使得更容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題使工序之間更加互相依賴減小搬運(yùn)成本提高柔性和質(zhì)量使用標(biāo)準(zhǔn)容器進(jìn)行控制，容易檢查、點(diǎn)數(shù)和搬運(yùn)傳送小批量可以增加物料順利流動(dòng)，縮短排隊(duì)等待時(shí)間84第八十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的基本部分過程設(shè)計(jì)減少換產(chǎn)時(shí)間1.區(qū)分內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備和外部調(diào)整準(zhǔn)備活動(dòng)2.將內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備轉(zhuǎn)為外部調(diào)整準(zhǔn)備3.使調(diào)整準(zhǔn)備的各種活動(dòng)或操作盡量流暢4.以并行的形式去完成調(diào)整準(zhǔn)備的各項(xiàng)工作或者盡量排除這些活動(dòng)5.對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)6.對(duì)設(shè)備和工藝進(jìn)行改造85第八十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的基本部分過程設(shè)計(jì)減少換產(chǎn)時(shí)間的技術(shù)將整個(gè)調(diào)整作業(yè)錄下來進(jìn)行分析，檢查不必要的作業(yè)，如果有工程師、管理人員和一線員工一起參與，將會(huì)很成功。預(yù)先調(diào)整所要求的設(shè)定使用快速扣件使用插件預(yù)防偏誤的措施盡量減少使用工具使動(dòng)作容易86第八十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的基本部分過程設(shè)計(jì)生產(chǎn)柔性多面手的工人（Multifunctionalworkers）通用設(shè)備（Generalpurposemachines）研究作業(yè)人員和改進(jìn)作業(yè)（Studyoperators&improveoperations）87第八十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的基本部分過程設(shè)計(jì)質(zhì)量改進(jìn)連續(xù)不斷地改進(jìn)需要全體員工的參與JIT基本思想是鼓勵(lì)員工自覺做到：發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題當(dāng)需要時(shí)停止生產(chǎn)提出改進(jìn)的意見分析問題履行不同的職責(zé)88第八十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的基本部分過程設(shè)計(jì)在制品存貨量最小上下工序生產(chǎn)率不等上下工序生產(chǎn)不銜接實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)，流動(dòng)在制品可等于零上下工序的空間距離上下工序間的運(yùn)輸方式工件的體積與重量89第八十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的基本部分人員組織要素員工如資產(chǎn)對(duì)員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)意見作業(yè)成本會(huì)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)能力/項(xiàng)目管理90第九十頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的制造計(jì)劃與控制平穩(wěn)式生產(chǎn)JIT的目標(biāo)是取得從公司的供應(yīng)商到顧客的整個(gè)過程的物料的平穩(wěn)流動(dòng)，這一過程的物料流動(dòng)除了維持生產(chǎn)過程的最低需要外不應(yīng)有延誤（積壓）和中斷。時(shí)間周需求生產(chǎn)率91第九十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)。JIT的制造計(jì)劃與控制平穩(wěn)式生產(chǎn)產(chǎn)品型號(hào)

月需求量

產(chǎn)量（臺(tái)/天）冰箱A 400 16冰箱B 300 12冰箱C 200