預算管理流程最佳做法及診斷專家講座

機密經(jīng)營計畫/預算管理流程最正確做法及診斷此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫企業(yè)書面許可，其它任何機構(gòu)不得私自傳閱、引用或複製。最終階段彙報會年5月8日預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第1頁內(nèi)容經(jīng)營計畫/預算管理最正確作法對經(jīng)營計畫/預算管理流程評估縮短差距工作計畫預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第2頁經(jīng)營計畫/預算流程目標及原則目標將策略規(guī)劃第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細經(jīng)營計畫以及相應財務預算計畫，作為企業(yè)最高領導和各業(yè)務單位領導之間“績效合約”。這個合約同時被用作業(yè)務單位領導之責任及權(quán)力依據(jù)企業(yè)領導通過對各業(yè)務單位經(jīng)營/預算計畫嚴格質(zhì)詢和考評，指導各業(yè)務單位經(jīng)營運作原則經(jīng)營計畫目標來自於策略規(guī)劃第一年目標，財務預算起點於經(jīng)營計畫之目標企業(yè)總部制訂績效期望指標，並由總裁和高層領導通過對各專業(yè)企業(yè)、業(yè)務單元經(jīng)營計畫嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證績效期望指標儘量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計畫提供明確經(jīng)營及財務績效目標，以作為業(yè)務單位負責人績效考評依據(jù)季度績效考評包含對業(yè)務單位負責人質(zhì)詢，並以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第3頁策略規(guī)劃與經(jīng)營計畫含有區(qū)別策略規(guī)劃經(jīng)營計畫理念時間層面計畫目標內(nèi)容財務觀點“規(guī)劃未來”今後3—5年(在10—20年願景中)策略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財務目標確定何處改變、何時改變以及怎樣改變選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新增長機遇定義策略舉措，將之與營運計畫聯(lián)繫起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務預測能測試策略是否具備靈活性及財務穩(wěn)健性“績效合約”明年策略計畫第1年目標，能夠根據(jù)最新獲得資訊加以調(diào)整強調(diào)營運參數(shù)從策略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措詳細行動步驟、所需資源和負責人員營運計畫內(nèi)容是實際實施方法和績效參照物重點在績效衡量和管控第1年財務預測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“績效合約”一項內(nèi)容 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第4頁經(jīng)營計畫和預算緊密聯(lián)繫又有所側(cè)重預算詳細預算資源需求經(jīng)營計畫行動計畫（負責人、時間表）完成目標主要舉措經(jīng)營目標輸入策略舉措經(jīng)驗和教訓影響業(yè)務關鍵原因+輸出管理合約：明確本部和業(yè)務單位績效指標和目標設定管理日程：管理重點確定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計畫和資源配置與策略意向協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第5頁經(jīng)營計畫和財務預算是協(xié)調(diào)企業(yè)本部、業(yè)務單位和個人目標關鍵管理流程經(jīng)營計畫和財務預算流程通過以下方法實施長期策略應對短期和策略問題有效分配資源訂立本年績效合約企業(yè)本部業(yè)務單位個人活動目標重新審議業(yè)務單位策略，按需要進行修改對資源配置事項進行優(yōu)先排序確保計畫留出足夠靈活空間授權(quán)業(yè)務單位經(jīng)理執(zhí)行計畫，明確執(zhí)行效果責任確定當年能夠衡量目標確定實現(xiàn)總體計畫目標所需主要舉措確保實現(xiàn)個別目標所需充分資源按需要修改業(yè)務單位策略確定當年主要行動和舉措確定當年績效合約確保足夠財務和人力資源，以實現(xiàn)目標向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果責任授權(quán)業(yè)務單位業(yè)務單位對於最終經(jīng)營結(jié)果負責提供執(zhí)行經(jīng)營計畫資源對於最終經(jīng)營結(jié)果和資源高效使用作出承諾將個人目標與執(zhí)行結(jié)果掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第6頁經(jīng)營計畫和預算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營計畫、預算和績效管理三大主要功效，其職能和角色定義清楚、明確三大功效達到親密配合，共同配合推動流程順利執(zhí)行對於流程包括各個單位含有明晰職責規(guī)劃對於三大不一樣功效相應配備不一樣技能人員組織驅(qū)動原因經(jīng)營計畫和預算流程最正確做法67績效管理8對於個人清楚職責定位和關鍵績效指標考評總企業(yè)下達初步期望績效指標各業(yè)務單位制訂經(jīng)營計畫及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位經(jīng)營計畫及預算同意各業(yè)務單位經(jīng)營計畫及預算季度/年度經(jīng)營績效考評及六個月度經(jīng)營計畫/預算修訂策略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)期望值指標分解和積極目標設定會溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不一樣業(yè)務和部門性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關鍵績效指標，且設定目標水準具備挑戰(zhàn)性具備清楚經(jīng)營計畫和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分了解清楚設定策略規(guī)劃和經(jīng)營計畫、經(jīng)營計畫和預算之間聯(lián)繫經(jīng)營計畫和預算制訂成為整體過程，不但含有詳盡經(jīng)營舉措，還有充分經(jīng)濟和財務分析總部計畫和財務部門成為流程高效組織者，提供充分技術(shù)指導和暢通溝通管道開展高效、嚴謹質(zhì)詢會議，使得自上而下目標設定和自下而上可行性分析得到充分溝通質(zhì)詢建立在正確、有效並且假設共用分析基礎上關鍵績效指標成為上下級部門之間關鍵溝通語言業(yè)務單位對於修正過後計畫和預算成為真正“擁有者”，對於產(chǎn)生“績效合約”負有全方面責任預算限額轉(zhuǎn)化為關鍵績效指標，並層層分解，落實到個人業(yè)務單位含有全方面、均衡關鍵績效指標體系，並且目標設置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善績效管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定時正式考評會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，並在差異過大進行干預 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第7頁經(jīng)營計畫和財務預算流程主要業(yè)務活動及最終結(jié)果流程階段目標從上到下起草經(jīng)營計畫業(yè)務單位領導制訂其業(yè)務單位經(jīng)營計畫，並提出實現(xiàn)目標舉措在草擬計畫過程中，業(yè)務單位與職能部門之間進行親密地溝通跨業(yè)務舉措預算被納入業(yè)務單位經(jīng)營計畫財務部經(jīng)理領導編訂企業(yè)預算計畫綜合草案初步擬定業(yè)務單位經(jīng)營計畫/預算起草總企業(yè)整體經(jīng)營計畫爭取達到經(jīng)營/預算最高品質(zhì)總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務單位領導提供指導財務部門和高層管理人員隨時提供指導企業(yè)領導通過企業(yè)質(zhì)詢會對下屬業(yè)務經(jīng)營計畫展開質(zhì)詢業(yè)務單位領導和職能部門領導負責修訂計畫，包含對目標提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補差距修改後業(yè)務單位經(jīng)營計畫/預算完成經(jīng)營計畫/預算定稿以供績效評估使用產(chǎn)生總企業(yè)與業(yè)務領導之間績效合約業(yè)務單位負責人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂預算分管副總同意下屬企業(yè)經(jīng)營/預算計畫由財務部發(fā)行最終審批後預算指標，作為績效評估基準財務部將資料錄入相關資訊技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最後審批總體經(jīng)營/預算計畫完成業(yè)務單位經(jīng)營計畫/預算定稿綜合之後企業(yè)總體經(jīng)營計畫/預算主要活動主要結(jié)果總企業(yè)下達初步期望績效指標各業(yè)務單位制訂經(jīng)營計畫及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位經(jīng)營計畫及預算同意各業(yè)務單位經(jīng)營計畫及預算季度/年度經(jīng)營績效考評及六個月度經(jīng)營計畫/預算修訂9月10月11月12月季度/六個月/年度將遠景、策略目標明確到業(yè)務單位經(jīng)營/預算指標根據(jù)總企業(yè)策略規(guī)劃提出總體經(jīng)營績效期望指標和財務目標總企業(yè)領導同意初步擬定關鍵績效指標，比如收入目標、成本目標規(guī)劃部門負責並發(fā)起經(jīng)營計畫流程；財務部協(xié)助分解、設定各業(yè)務期望經(jīng)營績效指標財務部下達年度預算編制綱要和相關表格業(yè)務單位明確上層下達指標目標保證經(jīng)營計畫/預算正確實施修整經(jīng)營計畫/預算；每季度進行各業(yè)務單位逐一考評在實際績效和計畫差異過大時進行干預審批各業(yè)務單位修整要求評估業(yè)務結(jié)果，在獲得同意後重新確定預算投入由財務部/規(guī)劃發(fā)展部負責修整下一季度經(jīng)營/預算目標，以反應實際結(jié)果修整後經(jīng)營/預算計畫實現(xiàn)經(jīng)營/預算計畫滾動制訂策略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計畫準備制訂5年策略規(guī)劃，形成策略舉措業(yè)務單位準備經(jīng)營計畫企業(yè)經(jīng)過上下反復過程形成策略舉措並落實到各個業(yè)務單位業(yè)務單位搜集資料、展開高層領導討論為即將來臨年度計畫和預算制訂準備完成策略規(guī)劃並落實到業(yè)務單位進行經(jīng)營計畫準備工作到位12345 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第8頁通過協(xié)調(diào)多個部門運作，完成企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃總經(jīng)理/決策層企業(yè)職能部門規(guī)劃部門財務部門業(yè)務單位下級分屬單位資料來源：小組分析根據(jù)總企業(yè)策略規(guī)劃制訂全企業(yè)經(jīng)營績效期望指標和財務目標總企業(yè)下達初步期望績效指標各業(yè)務單位制訂經(jīng)營計畫及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位經(jīng)營計畫及預算同意各業(yè)務單位經(jīng)營計畫及預算季度/年度經(jīng)營績效考評及六個月度經(jīng)營計畫/預算修訂9月10月11月12月對各業(yè)務單位經(jīng)營計畫/預算逐一質(zhì)詢每季度進行各業(yè)務單位逐一考評；在實際績效和計畫差異過大時進行干預；審批各業(yè)務單位調(diào)整要求規(guī)劃部門在財務部門協(xié)助下分解、初步設定各業(yè)務期望經(jīng)營績效指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格各部門提供必要技術(shù)協(xié)助及指導，各職能部門起草部門預算方案初審並匯總業(yè)務單位經(jīng)營計畫/預算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支援；向事業(yè)部領導提供對業(yè)務單位經(jīng)營/預算規(guī)劃分析每個月就各業(yè)務單位完成情況進行跟蹤；對明顯績效差異提出預警；審查各業(yè)務單位經(jīng)營計畫/預算調(diào)整要求直接領導經(jīng)營計畫/預算制訂工作呈報企業(yè)初審本業(yè)務單位計畫質(zhì)詢分屬單位經(jīng)營/預算計畫；陳述業(yè)務單位經(jīng)營計畫，接收企業(yè)質(zhì)詢參與考評會彙報本業(yè)務單位績效表現(xiàn)；審批下屬分屬單位修改申請；提出業(yè)務單位修改申請在業(yè)務單位領導下，起草本分屬單位經(jīng)營/預算計畫，並與企業(yè)規(guī)劃部和財務部門溝通提交本分屬單位經(jīng)營/預算計畫，參與質(zhì)詢會為考評會準備材料；提出經(jīng)營計畫/預算調(diào)整要求如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；同意經(jīng)營計畫/預算匯總修正過下屬企業(yè)經(jīng)營計畫/預算，確保企業(yè)預算目標實現(xiàn)修正本分屬單位經(jīng)營計畫和預算最後確定成文，下達各分屬單位業(yè)務單位，形成考評依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營計畫；呈報總企業(yè)陳述質(zhì)詢下達分解指標支持徵求意見意見輸入?yún)R總同意彙報提交指導預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第9頁高層領導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位含有不一樣責任和分工高級管理層規(guī)劃部門預算部門績效管理部門業(yè)務單位關鍵職責最終結(jié)果對於業(yè)務單位重大經(jīng)營計畫變更給予審核獨立評估經(jīng)營計畫，確定關鍵質(zhì)詢領域?qū)徟罱K經(jīng)營計畫和預算起草經(jīng)營計畫和預算確定並澄清關鍵執(zhí)行領域執(zhí)行經(jīng)營計畫和預算積極參與經(jīng)營計畫制訂過程，為流程牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支援，如基本假設、分析整合經(jīng)營計畫和財務預算，上報高級管理層審批經(jīng)營計畫重大變更同意最終計畫和預算設定企業(yè)範圍關鍵假設組織質(zhì)詢會議流程順利完成績效合約監(jiān)督經(jīng)營計畫和預算績效合約簽訂 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第10頁總企業(yè)下達初步期望績效指標確定總企業(yè)初步績效指標設定業(yè)務單位和職能部門初步績效指標財務預算啟動會上級單位總經(jīng)理/決策層規(guī)劃部門與財務部門業(yè)務單位/職能部門負責人階段性結(jié)果總企業(yè)下一年度初步績效指標業(yè)務單位和職能部門下一年度初步績效指標年度預算手冊和提出要求下達策略目標下達總企業(yè)下一年度初步績效指標主持會議向業(yè)務單位和職能部門負責人傳達初步期望績效指標把總企業(yè)指標分解為業(yè)務單位績效指標和職能部門預算指標制訂並分發(fā)年度預算手冊(包含成本分配方式)以及對業(yè)務單位和職能部門要求向企業(yè)高級管理層提供支援向業(yè)務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交資料財務預算工作安排需要提交資料清單參加會議，就目標達成了解和公識為第二步提供輸入設定業(yè)務單位和職能部門期望績效指標制訂總企業(yè)績效指標1 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第11頁總經(jīng)理業(yè)務單位領導分屬單位領導工作組單位領導團隊領導規(guī)劃和財務部門提出年度目標期望水準規(guī)劃和財務部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關目標假設與部門領導就挑戰(zhàn)目標達成共識在目標設定流程中投入較長時間為各個上級提供業(yè)務展望交流總經(jīng)理期望目標，並將其轉(zhuǎn)化為一套關鍵績效指標目標在初步差距和可行性分析基礎上設定挑戰(zhàn)目標假如意見不一應提供清楚理由請求上級支援實現(xiàn)設定目標與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識l向總經(jīng)理提供有關企業(yè)總體績效展望意見（如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部績效）

就將期望目標水準轉(zhuǎn)化為關鍵績效指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務資訊管理整個目標設定流程???目標設定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第12頁在高層目標設定會後，業(yè)務單位領導通過互動模式向分屬單位關鍵績效指標下達期望水準包括單位角色業(yè)務單位領導下屬單位領導規(guī)劃和預算管理部門將總經(jīng)理期望目標轉(zhuǎn)化為關鍵績效指標水準，使業(yè)務單位領導瞭解其目標水準就將期望目標轉(zhuǎn)化為關鍵績效指標水準向部門和業(yè)務單位領導提供意見交流業(yè)務單位

關鍵績效指標目標和總經(jīng)理期望目標，向分屬單位領導提供轉(zhuǎn)化所得分屬單位關鍵績效指標目標互動模式部門領導“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您業(yè)務單位今年應實現(xiàn)XXX?！皹I(yè)務單位領導規(guī)劃和預算管理部門”我明白了。我會想方設法達到這一水準，我要和我分屬單位領導就此交換意見》“”總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您部門今年關鍵績效指標1應達到XXX水準，假如我們將這應用於每個業(yè)務單位，也就是…”最終結(jié)果部門關鍵績效指標1...關鍵績效指標n業(yè)務單位關鍵績效指標1′...關鍵績效指標n′目標說明XXX...XXXXXX...XXXXXX基於期望目標關鍵績效指標目標舉例 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第13頁各業(yè)務單位制訂經(jīng)營計畫及財務預算制訂經(jīng)營計畫制訂人事計畫制訂資本支出計畫制訂成本和費用計畫起草財務預算和主要工作計畫業(yè)務單位/職能部門負責人同意各自計畫業(yè)務單位規(guī)劃、預算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作計畫制訂成本和開支計畫匯總部門計畫，起草業(yè)務單位財務預算協(xié)助業(yè)務單位領導修改計畫向財務部提交經(jīng)同意計畫職能部門負責人制訂人事計畫制訂資本支出計畫制訂下一年度預算和工作計畫業(yè)務單位財務預算和部門工作計畫草案向財務部提交下一年度預算和工作計畫業(yè)務單位經(jīng)營計畫業(yè)務單位/職能部門人事計畫業(yè)務單位/職能部門資本支出計畫業(yè)務單位/職能部門成本和開支計畫業(yè)務單位財務預算和工作計畫職能部門預算和工作計畫推動計畫進程；為各部門提供技術(shù)支援；從企業(yè)財務部獲得歷史資料和其它説明階段性結(jié)果制訂人事計畫業(yè)務單位各部門制訂資本支出計畫為規(guī)劃、財務分析員提供部門工作計畫財務部財務部提交下一年度部門工作計畫總企業(yè)規(guī)劃、財務部業(yè)務單位負責人決定營運收入目標質(zhì)詢和同意營運計畫審核業(yè)務單位財務預算和初步部門工作計畫質(zhì)詢和同意業(yè)務單位財務規(guī)劃和部門工作計畫提供歷史資料；為業(yè)務單位和職能部門提供技術(shù)諮詢和必要支持2 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第14頁詳細描述提升生產(chǎn)效率舉措怎樣能夠完成總企業(yè)下達期望目標:當前由於配電企業(yè)過高投資和營運成本，並未能實現(xiàn)企業(yè)成為高效、低成本配電營運商目標利用政府在其中股份，重新協(xié)商購電合約；將購電價格降低3％投資與設備更換和技改，從而減少維護費用和停機時間;一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元;維護成本降低10％成立攻關小組開展親密小組合作負責任務實施和最終結(jié)果實現(xiàn);通過員工積極降本辦法來降低維護費用達10％售電量由於經(jīng)濟增長原因，增長10％…

對於第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負債預期（詳細，並經(jīng)過更新），對於第二年也具備大致測算，並且是整合和了相關業(yè)務單位預期經(jīng)營舉措大幅提升配電企業(yè)生產(chǎn)效率…輸配電企業(yè)舉例經(jīng)營計畫是細化策略舉措行動計畫策略規(guī)劃所制訂策略舉措在確保服務品質(zhì)滿足國家規(guī)定情況下，成為一流低成本配電營運企業(yè)財務預算理由購電成本:營運維護成本:人員:收入: 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第15頁業(yè)務單位制訂經(jīng)營計畫/預算應該包含六大部分主要內(nèi)容1.業(yè)務單位策略規(guī)劃及第一年目標概述策略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計畫及預算前提假設2.主要經(jīng)營績效指標及計畫，如年度及月度售電計畫3.為達到策略目標以及主要經(jīng)營績效指標主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求，如通過營運對標，成為領先低成本資產(chǎn)營運者…4.現(xiàn)計畫和企業(yè)目標要求之間差異及填補缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計畫目標完成主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防範舉措6.詳細財務預算計畫 損益表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量表 費用預算 投資及投資收益預算 固定資產(chǎn)預算 貸款規(guī)模預算 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第16頁1.業(yè)務單位策略規(guī)劃及第一年目標概述

某區(qū)域供電局策略績效目標首要目標大幅提升所屬配電業(yè)務效率第二目標應對行業(yè)開放，提升行銷效能第三目標在服務品質(zhì)（供電可靠性等）方面確保有卓有成效領先地位平均客戶現(xiàn)金成本技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應收電熱費百分比平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時營運維護費用配電業(yè)務舉例 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第17頁績效目標對於制訂經(jīng)營計畫至關主要對基本財務資料有效補充許多關鍵績效指標將從企業(yè)財務系統(tǒng)中更為詳細現(xiàn)有資料中提取?；举Y料依然有用，不過關鍵績效指標能夠被看作是基本資料一個不一樣“側(cè)面”結(jié)果。然而，關鍵績效指標可能會與一些現(xiàn)有執(zhí)行資訊系統(tǒng)資料重複財務及非財務指標除了普通財務衡量指標(比如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關鍵績效指標普通應包含一些有形或者經(jīng)營績效(比如，新機會業(yè)務獲得成功率等)包含外部指標關鍵績效指標經(jīng)常包含能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得進展衡量指標(比如，市場份額、競爭對手價格對比、競爭對手績效基準)易懂而有意義許多關鍵績效指標均是表明變數(shù)之間有意義關係比率。任何關鍵績效指標均應有明確“意義”無須徹底而全方面關鍵績效指標無須衡量一切方面；目標是要側(cè)重於主要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇衡量指標”，不過關鍵績效指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)位有時是臨時能夠臨時引入一個關鍵績效指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前重點領域。當該領域不再是重點時，這一關鍵績效指標便可被取消 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第18頁2.主要經(jīng)營績效指標及計畫平均客戶現(xiàn)金成本關鍵績效指標年度指標經(jīng)營舉措日程預期效果一致同意實現(xiàn)目標關鍵障礙售電業(yè)務舉例售電利潤營運對標和關鍵降本舉措X元1月降低平均客戶現(xiàn)金成本20％發(fā)現(xiàn)關鍵降本辦法X億降低購電成本1-10月降低購電成本1000萬與發(fā)電廠談判… 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第19頁 資料來源:麥肯錫分析降低平均客戶現(xiàn)金成本降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本重新設計規(guī)劃標準:改變規(guī)劃跨度（年）放鬆變壓器負載極限改進規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放鬆可靠性標準重新設計規(guī)劃流程對於分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，並開展內(nèi)部比較整合專案設計職能逐步培訓規(guī)劃人員多種技能降低營運維護現(xiàn)金成本降低行銷活動現(xiàn)金成本降低支持活動現(xiàn)金成本關鍵經(jīng)營舉措分解關鍵績效指標3.為實現(xiàn)績效目標需採取關鍵性經(jīng)營舉措(1/3)總體經(jīng)營目標$/售電量增長量$/標準公里$/用戶$/用戶$/用戶根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修通過有針對性預見性維修減少配電糾正辦法使用一人維修隊使用多技能員工遠程診斷減少讀表頻率重新設計連接程式鼓勵直接劃帳付費客戶服務中心進一步整合組織優(yōu)化 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第20頁預算單位預算年份::對於該財年所計畫經(jīng)營舉措總結(jié)舉措該範本目標是對於該年所計畫經(jīng)營舉措及其相對應責任和所需資源總結(jié)舉例詳細行動計畫負責單位負責人目標完成時間所需資源重新設計規(guī)劃標準:改變規(guī)劃跨度（年）放鬆變壓器負載極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100萬元改進規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放鬆可靠性標準規(guī)劃/生產(chǎn)規(guī)劃/生產(chǎn)/…陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬元重新設計規(guī)劃流程對於分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，並開展內(nèi)部比較整合專案設計職能逐步培訓規(guī)劃人員多種技能各分屬區(qū)生產(chǎn)負責人規(guī)劃人事4月6月100萬元6月3.為實現(xiàn)績效目標需採取關鍵性經(jīng)營舉措(2/3)降低營運維護現(xiàn)金成本根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修通過有針對性預見性維修減少配電糾正辦法使用一人維修隊使用多技能員工遠程診斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護生產(chǎn)/人事調(diào)度/生產(chǎn)4月6月8月9月3月100萬元…陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第21頁對於計畫經(jīng)營舉措詳細報告該份範本目標是對於業(yè)務單位所計畫重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包含執(zhí)行策略重大改變，高於—資本性投資，和對於高級管理人員招聘等優(yōu)化資本性支出規(guī)劃重大經(jīng)營舉措背景給出該經(jīng)營舉措原因舉例本企業(yè)當前資本性開支花費巨大，並且在未來三年內(nèi)還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量高速發(fā)展。然而當前企業(yè)規(guī)劃和評估標準導致資源非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型專案排序系統(tǒng)和低壓配電專案投資標準出現(xiàn)改進需要。對於這兩個領域改進將大大節(jié)省企業(yè)投資支出，優(yōu)化資源配置。:目標和期望結(jié)果提供實施該經(jīng)營舉措定性目標和定量效益測算舉例該經(jīng)營舉措目標是在保證企業(yè)資本性投資滿足社會用電需求情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化企業(yè)資源配置，並減輕企業(yè)資本金壓力和還貸付息負擔。該經(jīng)營舉措實施預期能夠節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90萬。:該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)策略關係解釋該經(jīng)營舉措實施怎樣支持所規(guī)劃策略舉例資本性支出大量節(jié)省將幫助成為一流低成本營運商:該經(jīng)營舉措組成部分提供該舉措所需要具體行動舉例資本性投資評估標準資本性支出排序標準配電項目標投資指導手冊:所包括部門和單位列出實施該經(jīng)營舉措所需要包括部門舉例該舉措需要規(guī)劃、財務、生產(chǎn)、調(diào)度部門親密配合:專案經(jīng)理指定負責該舉辦法實施負責人舉例規(guī)劃部張經(jīng)理將全力負責該舉措順利開展和實施:所需資源詳盡說明所需要財務和人力資源舉例實施該舉措需要投資20萬元和10人全職小組工作5個月:時間和歷程碑提供舉措完成所預期時間長度和中期里程碑舉例該舉措將於10月份得到充分實施。其中配電投資指導標準可能提前於2月份實施:3.為實現(xiàn)績效目標需採取關鍵性經(jīng)營舉措(3/3)預算單位預算年份:: 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第22頁4.關鍵績效指標企業(yè)總體目標目標差距消除差距舉措時間責任560元30萬5萬400元平均客戶現(xiàn)金成本應收電熱費餘額降低營運維護費用建立客戶信用檔案8月整年行銷部財務部生產(chǎn)部配電業(yè)務舉例.. 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第23頁5.對經(jīng)營計畫/預算實施進行風險原因分析風險原因影響領域發(fā)生概率/可能性消除/減低影響辦法責任監(jiān)管機構(gòu)對於大客戶直購定義和允許直購價格配電業(yè)務舉例整體利潤100%商談減少大客戶定義範圍和定價降低幅度總經(jīng)理行銷部購電價大幅增長營運不穩(wěn)定帶來罰金超過50％增加50％借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔供電合約總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提升售電價 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第24頁按專案財務預算表6.經(jīng)營/預算計畫主要表格損益表01預算02預計預算銷售收入-銷售成本銷售毛利-經(jīng)營費用+其它利潤/收入-管理費用-財務費用稅前利潤-所得稅淨利潤營業(yè)額/收入預算表01預算02預計預算經(jīng)營項目

主要專案營業(yè)額、收入預算細表管理費用預算表財務費用預算表資產(chǎn)狀況預算表投資和投資收益預算表固定資產(chǎn)預算表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表資金需求預算表主要表格輔助表格舉例 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第25頁該報告詳細說明了年度預算內(nèi)容，應與營運計畫相吻合目標章總結(jié)去年盈利性預算，並在上年基礎上提升損益賬小結(jié)年度預算報告為總體費用和關鍵投入成本編制預算，並在過去基礎上提升費用明細預算詳細規(guī)定固定和流動資產(chǎn)資產(chǎn)負債表預算來源和現(xiàn)金使用現(xiàn)金流為資本回報關鍵動因編制預算，並在過去基礎上提升投資資本回報率樹為業(yè)務營運績效編制區(qū)別于財務績效預算，並在過去基礎上提升關鍵績效指標提供對專案財務分析，應與計畫中提出行動計畫相吻合資金預算在根據(jù)基準比較、過去年份績效和問題及希望挑戰(zhàn)目標對預算和計畫進行分析時產(chǎn)生問題關鍵問題小結(jié)發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和營運參數(shù)中規(guī)劃增長來源增長來源 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第26頁匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務單位計畫匯總初步總企業(yè)財務規(guī)劃修改業(yè)務單位和職能部門計畫階段性結(jié)果總經(jīng)理/決策層審核匯總財務規(guī)劃了解業(yè)務單位計畫中假設質(zhì)詢業(yè)務單位計畫質(zhì)詢職能部門預算提供改進方向匯總業(yè)務單位和職能部門計畫發(fā)現(xiàn)問題和差距向業(yè)務單位和職能部門提供初步調(diào)整建議參加並安排質(zhì)詢會為企業(yè)高級管理層提供分析和支援參加並安排質(zhì)詢會為企業(yè)高級管理層提供分析和支援規(guī)劃部財務部業(yè)務單位負責人提出業(yè)務單位計畫，解釋假設和差距對企業(yè)高級管理層質(zhì)詢作出反應考慮財務部初步調(diào)整建議，研究是否修改計畫根據(jù)各自對服務需求對職能部門計畫提出修改意見質(zhì)詢職能部門計畫審核並同意經(jīng)修改財務預算指導業(yè)務單位各部門修改工作計畫業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員參加質(zhì)詢會為業(yè)務單位領導提供分析和支援考慮財務部初步調(diào)整建議在業(yè)務單位領導同意情況下調(diào)整計畫參加質(zhì)詢會為業(yè)務單位領導提供分析和支援改進業(yè)務單位財務預算向財務部提交經(jīng)業(yè)務單位負責人同意計畫職能部門負責人提出各自計畫對質(zhì)詢做出反應修改職能部門計畫向財務部提交經(jīng)負責人同意計畫匯總初步總企業(yè)財務預算業(yè)務單位財務預算質(zhì)詢會程對計畫修改意見職能部門計畫質(zhì)詢會議程對計畫修改意見經(jīng)改進業(yè)務單位/職能部門計畫質(zhì)詢會業(yè)務單位財務規(guī)劃質(zhì)詢會職能部門計畫質(zhì)詢會財務部財務部接收財務部初步調(diào)整建議必要時修改總企業(yè)計畫財務部3 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第27頁年度預算質(zhì)詢會–會議規(guī)則會議規(guī)則：各專業(yè)企業(yè)呈報材料圖表一律按要求格式並不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢應答要求以事實及資料為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各專業(yè)企業(yè)計畫及預算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)需提前準備材料：材料財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務總監(jiān)下達企業(yè)總體財務目標期望值各專業(yè)企業(yè)經(jīng)營/預算計畫(經(jīng)營/預算計畫內(nèi)容、經(jīng)營/預算計畫程式)提前量3周4~5周1周會後後續(xù)活動：財務總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關於各專業(yè)企業(yè)計畫修改要求及時間表總部財務計畫部門跟蹤計畫修改，重新匯總，直至與企業(yè)要求達成一致 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第28頁年度預算質(zhì)詢會–會議議程及目標參加人員：總裁，財務總監(jiān)，企業(yè)策略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務單位計畫和預算時列席)時間：十月底，一天半會議目標：對各業(yè)務單位年度經(jīng)營計畫及財務預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位經(jīng)營目標有相當高度且實際可行，並儘量保證企業(yè)總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn)總裁介紹企業(yè)總體財務目標期望財務總監(jiān)介紹企業(yè)總體財務目標向各業(yè)務單位初步分解財務總監(jiān)宣佈會議規(guī)則各專業(yè)企業(yè)/業(yè)務單位呈報專業(yè)企業(yè)/業(yè)務單位經(jīng)營/預算計畫，接收與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)企業(yè)計畫修改完成時間表總裁宣佈閉會0.5會議議程：議題時間(小時)12X510.513小時 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第29頁同意各業(yè)務單位計畫匯總總企業(yè)計畫同意業(yè)務單位和職能部門計畫和關鍵績效指標上級企業(yè)同意總企業(yè)計畫業(yè)務單位和職能部門制訂內(nèi)部關鍵績效指標階段性結(jié)果企業(yè)集團必要時進一步進行質(zhì)詢和修改同意業(yè)務單位和職能部門計畫和關鍵績效指標同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人績效合約同意總企業(yè)計畫規(guī)劃部財務部匯總修改後業(yè)務單位計畫，確?？偲髽I(yè)財務指標得到支援匯總總企業(yè)計畫並制訂月和季度計畫將計畫提交給經(jīng)理辦公會，請求同意職能部門負責人對進一步質(zhì)詢作出反應必要時修改計畫最終業(yè)務單位/職能部門計畫和關鍵績效指標業(yè)務單位負責人對企業(yè)高級管理層進一步質(zhì)詢作出反應同意個人或者部門關鍵績效指標支援業(yè)務單位負責人回復總企業(yè)質(zhì)詢必要時修改計畫將年度計畫拆分為月和季度計畫在業(yè)務單位負責人領導下制訂個人或者部門關鍵績效指標最終總企業(yè)計畫匯總總企業(yè)計畫總經(jīng)理/決策層簽定個人績效合約簽定個人績效合約必要時進一步修改業(yè)務單位計畫個人和部門關鍵績效指標考評流程將計畫定稿，以作為考評業(yè)務單位和職能部門依據(jù)簽定個人績效合約業(yè)務單位規(guī)劃和預算4 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第30頁?會受個人績效影響業(yè)務績效衡量標準?組織認為其員工應該被衡量任何其它業(yè)務績效指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等）?當每個員工績效公佈出來後，總數(shù)應該相當於組織總體績效目標?對實現(xiàn)業(yè)務結(jié)果至關主要，但沒有在“關鍵績效動因欄目”中包括，且往往屬於員工日常責任以外專案（如：新品推出、新企業(yè)收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批目標地區(qū)域後果?關鍵績效動因加權(quán)（%）?業(yè)務結(jié)果?其它原因– 特殊項目– 能力– 個人發(fā)展– 合作?說明薪酬將怎樣受績效影響?非常主要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做事情關鍵績效動因業(yè)務結(jié)果特殊項目能力個人發(fā)展合作?可能需要加入到擁有能力模式，並且對維持這一模式十分重視企業(yè)績效許諾中。但理論上，關鍵績效動因應該替換能力?對組織績效影響最大少數(shù)技能?未來年份員工打算發(fā)展一兩項主要方法明確聲明。每位元員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經(jīng)理審批?能允許員工對績效產(chǎn)生最大影響一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也能夠併入“特殊項目”一欄?每位元員工須訂立自我目標，由其經(jīng)理審批績效合約不但包含業(yè)務經(jīng)營應該達到定量結(jié)果，還包含個人應該達到定性指標 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第31頁月度/季度/年度經(jīng)營績效考評及六個月修訂計畫月度跟蹤業(yè)務單位經(jīng)營情況企業(yè)集團評估企業(yè)高級管理層績效必要時審核/同意調(diào)整後總企業(yè)計畫企業(yè)高級管理層追蹤計畫實施情況在出現(xiàn)績效差距時要求採取補救辦法評估業(yè)務單位/職能部門績效決定年度財務預算是否需要調(diào)整同意業(yè)務單位修改後計畫人力資源部業(yè)務單位/職能部門負責人彙報績效確定有待改進領域，制訂行動計畫評估部門績效在得到企業(yè)高級管理層同意時修改業(yè)務單位計畫對業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析，準備考評會階段性結(jié)果季度業(yè)務單位績效報告業(yè)務單位改進計畫季度總企業(yè)績效報告業(yè)務單位績效分析報告總企業(yè)績效分析報告在必要時修改業(yè)務單位和總企業(yè)計畫規(guī)劃部財務部提供財務季度報告和分析，供考評會參考提供業(yè)務單位/職能部門績效分析資料調(diào)整總企業(yè)計畫匯總調(diào)整後業(yè)務單位計畫，保證總企業(yè)新目標得到足夠支援提供業(yè)務單位部門績效分析報告在必要時調(diào)整業(yè)務單位計畫季度召開業(yè)務單位經(jīng)營考評會六個月考慮是否修訂計畫年終績效考評會以績效評估為依據(jù)進行激勵追蹤計畫實施情況在出現(xiàn)績效差距時要求採取補救辦法提供財務月報告和分析在出現(xiàn)績效差距時採取補救辦法為業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析月度業(yè)務單位財務報告業(yè)務單位改進計畫月度總企業(yè)績效報告同意企業(yè)高級管理層獎金決定業(yè)務單位/職能部門負責人獎金計算，分配獎金向人力資源部提出獎金建議業(yè)務單位部門獎勵方案業(yè)務單位負責人獎勵方案職能部門獎勵方案為人力資源部提供財務資料業(yè)務單位規(guī)劃和財務部5 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第32頁1.月度績效報表2.季度經(jīng)營績效達成份析3.季度經(jīng)營績效彙報詳細經(jīng)營情況分析草擬改進舉措制訂下一季經(jīng)營計畫初稿附錄：上一季經(jīng)營計畫與季度經(jīng)營績效彙報4.行業(yè)背景與近期市場或競爭變化(主要適用於對一級企業(yè)審核)經(jīng)營績效審核會前需要準備四份材料需提交材料財務部財務部各業(yè)務部門策略規(guī)劃部負責部門每個月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三天一、四、七、十月初，會議前三天需要時間提前量 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第33頁月度績效報告內(nèi)容（按業(yè)務分）內(nèi)容大類上月實際與預算比較當年實際與預算比較A2差異分析每季度進行年底預測與預算比較實際和剩餘預算“估計”與預算比較

A3預測財務關鍵績效指標和比率（如：ROA/ROE、利潤率）A4財務統(tǒng)計上月實際與預算比較B2差異分析A財務報表分析損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表A1財務報表營運統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位關鍵績效指標與企業(yè)內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較營運統(tǒng)計資料和關鍵績效指標B1營運統(tǒng)計B營運績效分析風險概要C1風險頭寸C風險分析報表風險影響C2風險分析 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第34頁業(yè)務單位經(jīng)營績效差異報告舉例滿意達標不滿意y(x)業(yè)務：營運單元：地區(qū)：小組：業(yè)務線：同類小組：營運單元：同類小組：單位基準實際預算差異一年前實際預算差異一年前實際預測差異一年前營運績效技術(shù)損失%非技術(shù)損失%SAIDI小時SAIFI#平均費率美元/MWh每位元客戶現(xiàn)金成本美元/客戶每測線公里現(xiàn)金成本美元/公里英里百分比A/R>60天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh定標指標電力銷量MWh客戶#測線公里測線公里某業(yè)務單位績效報告-<業(yè)務>-<月份>輸配電關鍵績效指標本月今年迄今為止年終預測 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第35頁經(jīng)營績效審核會應當在組織各個層級開展，致力於解決問題並共同制訂行動計畫注：績效審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成績效目標問題根源，並抓住來自基層機遇目標進行績效審核並制訂行動計畫與會者總經(jīng)理,業(yè)務單位負責人,規(guī)劃、預算及績效考評人員時間季度一次形式每一位元業(yè)務單位負責人介紹該單位績效達成情況，並對於其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其它高級管理人員提出問題，進行質(zhì)詢制訂解決問題方案和行動計畫對於行動計畫達成共識輸入績效執(zhí)行報告根源分析和初步解決備選方案輸出含有多個解決方案備選方案行動計畫會議議程業(yè)務單位負責人介紹績效執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動計畫 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第36頁組織績效考評結(jié)果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，並體現(xiàn)在人力資源管理中獎懲機制來自PPM績效評級應怎樣反應在人力資源績效評估中？ABC企業(yè)是否應將關鍵績效指標細分到單人層次?

(如：小組成員)ABC企業(yè)能否使用當前技能標準？ABC企業(yè)是否應當改變技能評估流程？ABC企業(yè)是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權(quán)重？應解決關鍵問題確定清楚回饋流程確定個人績效等級確定個人技能確定績效和技能權(quán)重確定個人評估等級來自績效管理最終評估等級ABC企業(yè)怎樣才能將個人評估等級與新宣佈企業(yè)體系掛鉤？哪些標準應被包含在回饋格式中？組織績效組織KPI個人KPI技能績效BCDABCSAB秘密個人評估基本工資獎金回饋績效技能個人績效確定明確人力資源方向決定薪酬水準舉例未來發(fā)展建議 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第37頁總經(jīng)理辦公室內(nèi)部財務審計董事會總經(jīng)理資金管理和金庫會計和工資採購控制稅務內(nèi)部溝通公關企業(yè)形象人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關係健康與安全6-83-4策略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務開發(fā)目標定員*營運規(guī)劃預算績效管理企業(yè)總部人員總計74–

108，企業(yè)員工總數(shù)1萬－2萬某歐洲電力企業(yè)計畫、預算和績效考評職能集中在一個部門律師策略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā)(SRNBD)規(guī)劃和績效管理(PPM)財務、會計和採購(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關係法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協(xié)助外部財務審計6 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第38頁規(guī)劃和績效管理部門是三大關鍵職能組織者使命營運規(guī)劃預算編制績效承包和考評促進和整合業(yè)務單元、職能部門和主要工程項目標年度規(guī)劃和預算編制確立財務和營運績效標準，監(jiān)督績效，在績效較差等異常情況下進行干預與總經(jīng)理和業(yè)務單元/職能部門負責人協(xié)調(diào)績效承包流程關鍵職能和責任 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第39頁制訂年度經(jīng)營計畫啟動並協(xié)助起草職能部門/專案/業(yè)務單元計畫，包含根據(jù)策略規(guī)劃第一年目標，選擇/評估關鍵績效指標修訂職能部門/專案/業(yè)務單元計畫，設定關鍵績效指標討論並質(zhì)詢職能部門/專案/業(yè)務單元計畫，確保計畫嚴密，並符合企業(yè)標準自下而上地匯總職能部門/專案/業(yè)務單元經(jīng)營計畫，併入企業(yè)經(jīng)營計畫促使總經(jīng)理和董事會同意經(jīng)營計畫定稿營運規(guī)劃預算編制績效合約及考評責任主要工作制訂年度預算自下而上地啟動職能部門/專案/業(yè)務單元預算討論並質(zhì)詢職能部門/專案/業(yè)務單元預算，確保預算嚴密並符合企業(yè)標準自下而上地匯總職能部門/專案/業(yè)務單元預算，併入企業(yè)總體預算年度預算獲得同意根據(jù)年底資料，調(diào)整預算，並公佈預算書提交更新後六個月期預算，促使六個月期預算獲得通過起草績效合約確認經(jīng)營規(guī)劃中目標，準備合約草案並與業(yè)務單元和總部小組討論推動總經(jīng)理和業(yè)務單元/總部小組簽定合約監(jiān)督並考評績效搜集職能部門/專案/業(yè)務單元小組報告分析報告，準備總結(jié)彙報協(xié)助執(zhí)行委員會績效評估季會召開如業(yè)務單元未達標，馬上採取行動（如有要求）向策略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務單元績效資料方便於監(jiān)管彙報負責協(xié)調(diào)計畫、預算和績效考評親密連接 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第40頁規(guī)劃與績效管理機構(gòu)處於溝通各個介面單位主要地位－經(jīng)營計畫業(yè)務單位、企業(yè)總部各小組、專案策略規(guī)劃、監(jiān)管管理部門瞭解企業(yè)目標和指導方針準備起草業(yè)務單位/職能/專案計畫並提出目標修改業(yè)務單位/職能/專案計畫和目標與總經(jīng)理進行討論，並以此修改經(jīng)營計畫包括組織單位職責規(guī)劃與績效管理職責與業(yè)務單位/職能部門主管討論企業(yè)目標，指導方針和關鍵績效指標提供關鍵績效指標，協(xié)助和輔導業(yè)務單位/職能/專案起草計畫和目標協(xié)助和輔導業(yè)務單位/職能/專案修改計畫和目標，以及準備內(nèi)容概要整合最終經(jīng)營計畫根據(jù)主要業(yè)務驅(qū)動原因制訂關鍵績效指標提出主要業(yè)務驅(qū)動原因執(zhí)行委員會質(zhì)詢經(jīng)營計畫和目標就突出問題做出決策審批經(jīng)營計畫和目標準備內(nèi)容概要確保做出修改確定最終經(jīng)營計畫和目標財務會計部門提供幫助（如：貸款方面）為業(yè)務單位、企業(yè)總部各小組、專案提供協(xié)調(diào)支援總經(jīng)理討論總體經(jīng)營計畫和目標提供總體經(jīng)營計畫審批最終經(jīng)營計畫提供最終經(jīng)營計畫董事會 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第41頁規(guī)劃與績效管理機構(gòu)處於溝通各個介面單位主要地位－財務預算業(yè)務單位、企業(yè)總部各小組、專案財務會計部門董事會制訂至下而上預算根據(jù)差額或準備金分配，調(diào)整至下而上預算提供年末結(jié)果接收預算帳冊影本提供六個月結(jié)果和建議說明最大新增貸款能力審批最終預算從預算帳冊影本上獲得資訊（經(jīng)調(diào)整預算）設計組織單位職能規(guī)劃與績效管理職責開始預算處理、質(zhì)詢和問答整合至下而上預算準備企業(yè)預算為年末結(jié)果調(diào)整預算分發(fā)預算帳冊影本審核六個月業(yè)務結(jié)果並開始重新提出預算提供綜合資料提供最終預算準備預算帳冊影本（調(diào)整後預算）總經(jīng)理分配差額或準備金審核預算並解決突出問題審批預算審批7月重新提出六個月預算整合至下而上預算，並做出評論準備和修改企業(yè)預算審核六個月結(jié)果並提出需重新提出調(diào)整後預算執(zhí)行委員會就預算進行討論提供預算概要 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第42頁規(guī)劃與績效管理機構(gòu)處於溝通各個介面單位主要地位－績效考評包括組織單位職責規(guī)劃與績效管理職責*業(yè)務單位,企業(yè)總部各小組執(zhí)行委員會監(jiān)督關鍵績效指標並寄出每個月報告就偏差進行分析和討論，同意並實施糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定觸發(fā)水準）準備季度績效報告並協(xié)助分析偏差在執(zhí)行委員會會議上討論業(yè)務單位/企業(yè)總部各小組績效討論總體企業(yè)績效和偏差準備每個月概要就偏差進行分析和討論，提出建議並通過糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定觸發(fā)水準）搜集季度績效報告和資訊以分析偏差準備季度概要和結(jié)論準備季度企業(yè)績效報告促進執(zhí)行委員會會議召開總經(jīng)理保持總體企業(yè)績效概況若有偏差，則確定糾正行動準備每個月概要準備季度企業(yè)績效報告 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第43頁規(guī)劃和績效考評管理部門負責人職責經(jīng)營計畫預算績效管理能力要求對於關鍵業(yè)務驅(qū)動原因深刻了解對於一線管理經(jīng)驗或潛能既能把握企業(yè)整體宏觀層面又能專研具體營運領域能力對於整體組織流程和關係良好把握既能與業(yè)務單位負責人保持良好關係又能夠開展質(zhì)詢和支持工作能力良好分析、技術(shù)和財務技能對於IT系統(tǒng)了解優(yōu)秀財務分析能力良好把握預算決策對於業(yè)務開展產(chǎn)生影響能力管理會計技能與業(yè)務單位和財會部門良好關係對於用於預算流程中IT系統(tǒng)良好了解良好分析能力傑出分析技能對於企業(yè)業(yè)務和關鍵驅(qū)動原因深刻了解能夠確定績效差距產(chǎn)生原因，並和業(yè)務單位共同制訂糾正行動獨立不過受人尊敬對於激勵機制深刻了解良好溝通技巧與總經(jīng)理和業(yè)務單位保持良好關係並贏得尊敬能力良好技術(shù)和財務技能規(guī)劃、預算和績效考評職能職責分工和能力要求7 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第44頁職位說明－規(guī)劃和績效管理部門負責人(1/2)目標職責成功目標關鍵績效指標領導規(guī)劃和績效管理部門完成使命：保證業(yè)務單元負責完成其長短期目標建立規(guī)劃流程，將策略轉(zhuǎn)化為企業(yè)營運計畫和預算，同時顧及業(yè)務單元策略、假設、風險和關鍵成功原因?qū)I運計畫和預算合併到企業(yè)一級監(jiān)督業(yè)務單元關鍵績效指標–財務和非財務方面–

，如有表現(xiàn)不佳地方提出改進建議加強績效理念；通過對業(yè)務單元提出質(zhì)疑並在交付方面提供支持，推動績效持續(xù)改進營運規(guī)劃和預算編制確保年度營運規(guī)劃和預算編制流程翔實可信和前後一致將業(yè)務單元營運計畫和預算合併到整個企業(yè)計畫和預算中去對業(yè)務單元策略提出建設性質(zhì)疑確保根據(jù)正確關鍵業(yè)務動因提出關鍵績效指標，並採用恰當指標

績效管理全方面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務單元和企業(yè)總部績效，提倡責任制，協(xié)助業(yè)務單元和企業(yè)總部達到目標績效水準確定和跟蹤業(yè)務動因變化‘早期預警信號’，如：營運成本上升、資費變化等籌備每季度一次董事會報告，彙報企業(yè)績效與人事部門聯(lián)合設計激勵體系，促進業(yè)務單元績效個人責任制與人事部門一起設計業(yè)務單元負責人/總部各集團和總經(jīng)理之間績效合約框架指導業(yè)務單元和企業(yè)總部績效改進計畫在績效承包流程中協(xié)助總經(jīng)理，確保不斷提升目標此後6個月新設立規(guī)劃和績效管理部門人員到崗、開始運作完成XX年營運計畫、關鍵績效指標和預算總經(jīng)理和業(yè)務單元/企業(yè)總部各部門負責人對績效合約達成共識啟動績效改進計畫設計好營運規(guī)劃和預算編制IT系統(tǒng)2年後按照2年前確定目標，企業(yè)績效獲得改進業(yè)務單元和企業(yè)總部營運規(guī)劃、預算、績效承包和績效考評流程到位，輔以相關IT系統(tǒng)企業(yè)樹立績效理念各業(yè)務單元處理強大規(guī)劃、預算編制和績效分析能力可量化指標達到明確制訂策略目標花時間制訂營運計畫/編制預算/開展績效考評不可量化指標儘早提醒總經(jīng)理績效預期變化建立與企業(yè)和業(yè)務單元目標相一致激勵機制企業(yè)績效導向情況定性評估為業(yè)務單元提供高效和高價值規(guī)劃和績效管理支援8預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第45頁獲得成功能力組織架構(gòu)關係領導技能願意花費額外精力建立新部門有能力培養(yǎng)下級，通過職位輔導幫助他們接手工作職責含有領導人魅力，憑藉廣博知識和成就獲得下屬尊敬在企業(yè)或其它大型工業(yè)企業(yè)工作成功記錄專業(yè)技能深入瞭解關鍵業(yè)務驅(qū)動力個人表現(xiàn)出眾，同時兼具財務和技術(shù)技能對現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)深入瞭解和實施經(jīng)驗能夠與業(yè)務單元主管保持良好關係，同時質(zhì)詢並支援他們決策瞭解怎樣制訂營運規(guī)劃和預算嫺熟分析技能瞭解IT系統(tǒng)教育/資歷擔任過總經(jīng)理職務接收過商業(yè)、金融或經(jīng)濟學教育，兼具工科學位，反之亦可內(nèi)部上級直接向總經(jīng)理彙報下級接收規(guī)劃和績效管理小組內(nèi)9-14名下屬直接彙報其它業(yè)務單元經(jīng)理，職能部門：準備業(yè)務單元計畫和彙報，對估測和方案提出建設性質(zhì)疑策略、監(jiān)管負責人：協(xié)助選擇關鍵績效驅(qū)動力金融、財務及採購主管：提供融資需求、借貸需求方面資訊，並為績效評估提供資料支援人力資源管理和組織架構(gòu)負責人：協(xié)助設計薪酬體系和績效合約外部由總經(jīng)理或溝通小組指定與績效有關外部聯(lián)繫發(fā)展並保持與本身工作有關關係，並推動規(guī)劃和績效體系方面知識積累與業(yè)內(nèi)人士（如：利益集團）保持良好關係，及時瞭解行業(yè)總體績效對標小組成員，與其它企業(yè)進行績效比較職位說明－規(guī)劃和績效管理部門負責人(2/2) 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第46頁內(nèi)容經(jīng)營計畫/預算管理最正確作法對經(jīng)營計畫/預算管理流程評估縮短差距工作計畫預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第47頁經(jīng)營計畫和預算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營計畫、預算和績效管理三大主要功效，其職能和角色定義清楚、明確三大功效達到親密配合，共同配合推動流程順利執(zhí)行對於流程包括各個單位含有明晰職責規(guī)劃對於三大不一樣功效相應配備不一樣技能人員組織驅(qū)動原因經(jīng)營計畫和預算流程最正確做法67績效管理8對於個人清楚職責定位和關鍵績效指標考評總企業(yè)下達初步期望績效指標各業(yè)務單位制訂經(jīng)營計畫及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位經(jīng)營計畫及預算同意各業(yè)務單位經(jīng)營計畫及預算季度/年度經(jīng)營績效考評及六個月度經(jīng)營計畫/預算修訂策略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)期望值指標分解和積極目標設定會溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不一樣業(yè)務和部門性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關鍵績效指標，且設定目標水準具備挑戰(zhàn)性具備清楚經(jīng)營計畫和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分了解清楚設定策略規(guī)劃和經(jīng)營計畫、經(jīng)營計畫和預算之間聯(lián)繫經(jīng)營計畫和預算制訂成為整體過程，不但含有詳盡經(jīng)營舉措，還有充分經(jīng)濟和財務分析總部計畫和財務部門成為流程高效組織者，提供充分技術(shù)指導和暢通溝通管道開展高效、嚴謹質(zhì)詢會議，使得自上而下目標設定和自下而上可行性分析得到充分溝通質(zhì)詢建立在正確、有效並且假設共用分析基礎上關鍵績效指標成為上下級部門之間關鍵溝通語言業(yè)務單位對於修正過後計畫和預算成為真正“擁有者”，對於產(chǎn)生“績效合約”負有全方面責任預算限額轉(zhuǎn)化為關鍵績效指標，並層層分解，落實到個人業(yè)務單位含有全方面、均衡關鍵績效指標體系，並且目標設置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善績效管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定時正式考評會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，並在差異過大進行干預 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第48頁資源來源:小組分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下達政策和初步目標制訂經(jīng)營計畫和財務預算質(zhì)詢、修改經(jīng)營計畫和財務預算同意經(jīng)營計畫和財務預算經(jīng)營計畫和預算考評評估經(jīng)營計畫/預算流程12345江蘇電力經(jīng)營計畫/預算管理評估結(jié)果預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第49頁1.基本要素1.下達政策和初步目標2.制訂經(jīng)營計畫和財務預算3.質(zhì)詢、修改經(jīng)營計畫和財務預算4.同意經(jīng)營計畫和財務預算5.經(jīng)營計畫和預算執(zhí)行考評評估江蘇電力評分最低中間最好資料來源： 江蘇電力評估會,小組分析江蘇電力經(jīng)營計畫/預算管理評估結(jié)果整體經(jīng)營和財務期望值分解關鍵績效指標溝通業(yè)務單位對於下達經(jīng)營計畫和財務目標瞭解經(jīng)營計畫政策財務預算編制政策經(jīng)營計畫和財務預算緊密連接經(jīng)營計畫和預算流程經(jīng)營計畫和財務預算重視程度計畫和預算部門流程管理和技術(shù)支援業(yè)務單位經(jīng)營計畫和財務預算草案深度預算資料以經(jīng)營計畫為基礎風險原因在經(jīng)營計畫體現(xiàn)具備正式質(zhì)詢安排質(zhì)詢有效性經(jīng)營計畫和財務預算同意和責任形成預算限額轉(zhuǎn)化為明確關鍵績效指標關鍵績效指標設定過程合理、可控關鍵績效指標選擇關鍵績效指標設定目標水準形成完善績效管理體系對於業(yè)務單位定時、制度化跟蹤考評機制職能部門對於經(jīng)營計畫/預算執(zhí)行分析能力整合預算與財務報告IT系統(tǒng)良好績效審核過程業(yè)務單位考評指標分解為個人目標需要切實將企業(yè)整體目標分解到各級關鍵績效指標體系加強計畫中經(jīng)濟分析和預算約束經(jīng)營計畫深度有待加強，而不只是投資計畫上報和成本分擔，需要加入風險原因考慮只具備非正式協(xié)商過程，缺乏嚴謹、高效正式質(zhì)詢環(huán)節(jié)同意過程能夠形成“責任書”，不過離真正績效合約還有差距科學、價值導向關鍵績效指標體系還有待開發(fā)需要對及時、準確績效跟蹤、考評系統(tǒng)進行加強預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第50頁經(jīng)營計畫和預算流程評估－1.下達政策和初步目標最正確做法（3分）平均水準（2分）較低水準（1分）工作通過系統(tǒng)分解遠大期望值指標和上下積極溝通（如目標設定會）形成企業(yè)上下共識和認可企業(yè)提出遠大整體經(jīng)營及財務期望目標值逐層分配到下屬業(yè)務單位，不過缺乏通過目標設定會等形式來達成共識溝通伎倆企業(yè)整體目標仍舊停留在企業(yè)本部，業(yè)務單位及其下屬分支機搆對於具體分解目標未能充分瞭解1.1企業(yè)整體經(jīng)營目標和財務期望值在組織上下分解業(yè)務單位對於初步分解計畫、財務目標能夠及時、準確地瞭解能夠根據(jù)下達經(jīng)營計畫指導方針，正確、嚴格地制訂本業(yè)務單位經(jīng)營計畫及相應財務測算草案業(yè)務單位對於下達目標基本清楚能夠根據(jù)下達目標制訂相應經(jīng)營計畫業(yè)務單位對於企業(yè)下達目標缺乏瞭解由於不能充分瞭解企業(yè)經(jīng)營計畫規(guī)定，未能形成有效經(jīng)營計畫草案1.3

業(yè)務單位對於下達經(jīng)營計畫和預算目標和政策清楚瞭解將關鍵績效指標層層分解到全部含有相應責任營運層，並根據(jù)不一樣部門和業(yè)務確定不一樣側(cè)重點和權(quán)重確定相關關鍵績效指標，並下放給各個業(yè)務單位，不過對於各個業(yè)務關鍵績效指標優(yōu)選順序不能提供指導未能確定關鍵績效指標，並溝通到整體組織1.2 確定與經(jīng)營目標值最親密相關關鍵績效指標並達成共識21.52能夠分解從上級企業(yè)下達指標體系，不過未能從企業(yè)價值創(chuàng)造角度出發(fā)確定關鍵績效指標體系和不一樣權(quán)重，並溝通到組織各個層次 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第51頁經(jīng)營計畫和預算流程評估－1.下達政策和初步目標工作制訂明確經(jīng)營計畫政策、指南並加以標準化;應包含：往年策略回顧經(jīng)驗總結(jié)完成計畫年度所需要主要行動計畫等含有經(jīng)營計畫大致方針，並在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對於往年計畫調(diào)整，未能納入策略原因經(jīng)營計畫政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白1.4經(jīng)營計畫政策制訂明確財務預算政策、指南並加以標準化;如包含：資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量必要財務分析（如淨現(xiàn)值等）財務預算政策在企業(yè)上下得到基本認知，不過具體政策和審批標準不是很清楚財務預算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白1.5財務預算編制政策最正確做法（3分）平均水準（2分）較低水準（1分）22內(nèi)部有一系列檔對預算流程作出規(guī)定，其中描述了預算原則，各歸口以及責任部門與預算辦公室之間流程及責任。同時，檔中也明確所需要財務資料。不過，預算規(guī)則較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體瞭解預算規(guī)則和審批書面標準。比如《預算管理辦法》未能就資本性支出方面定出關鍵書面細則，如編制具體依據(jù)，需提供分析論證，平衡不一樣需求系統(tǒng)方法，同意標準和依據(jù) 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第52頁經(jīng)營計畫和預算流程評估－1.下達政策和初步目標工作設計一項高度互動自下而上和自上而下經(jīng)營計畫和財務預算流程，包含以往績效、管理層對未來發(fā)展了解、資本市場期望和行業(yè)趨勢設計自下而上經(jīng)營計畫和預算流程，顧及企業(yè)策略計畫、資本市場期望和行業(yè)趨勢制訂單獨經(jīng)營計畫和預算計畫，沒有顧及長期目標，也沒有與策略計畫和行業(yè)趨勢明確相關;採用自上而下預算方法，沒有聽取營運層意見1.7

經(jīng)營計畫和預算流程將計畫和預算視為達成企業(yè)與業(yè)務單位績效合約關鍵流程，高層經(jīng)理負責經(jīng)營計畫制訂將計畫和預算編制視為普通管理流程，而不是執(zhí)行策略關鍵步驟，由低層部門運行將計畫和預算視為單純規(guī)劃工具，指定低層經(jīng)理執(zhí)行1.8經(jīng)營計畫和財務預算重視程度最正確做法（3分）平均水準（2分）較低水準（1分）22清楚經(jīng)營計畫和預算緊密連接：經(jīng)營計畫建立在策略規(guī)劃基礎上，並應當成為財務預算起點和基礎財務預算將經(jīng)營計畫轉(zhuǎn)化成為財務語言和資源要求，體現(xiàn)在一系列財務報表等存在經(jīng)營計畫和預算連接。在一些參數(shù)上，經(jīng)營計畫為財務預算提供輸入，但並不是全部財務預算都能夠找到經(jīng)營計畫依據(jù)可能導致財務預算不準確經(jīng)營計畫與財務預算存在脫鉤，存在時滯或資訊不實1.6

經(jīng)營計畫和預算緊密連接1.5基層單位經(jīng)營計畫和相應預算由不一樣部門分管，上報部門也不一樣，部門間溝通還欠缺基層單位中層計畫和預算人員溝通欠缺，導致規(guī)劃制訂時未能對預算政策充分瞭解 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第53頁經(jīng)營計畫/預算流程評估－2.工作總部計畫和預算部門成為流程高效組織者，能夠提供充分技術(shù)指導，幫助業(yè)務部門高效地完成編制工作具備暢通溝通管道總部計畫和預算部門為流程發(fā)起人和組織者，能夠提供必要指導，不過未能切合業(yè)務單位需求含有有限溝通管道業(yè)務單位在制訂經(jīng)營計畫和財務預算時，實際從總部獲得指導極少，導致編制工作低效和不符合要求溝通管道不暢2.1

總部計畫和預算部門對於業(yè)務單位制訂經(jīng)營計畫和財務預算流程組織和技術(shù)指導經(jīng)營計畫、財務預算成為一個整體過程，有詳盡經(jīng)營舉措，包含目標概述經(jīng)營績效指標及計畫主要經(jīng)營舉措、時間、負責人及資源需求現(xiàn)有計劃與目標差異風險詳細財務預算表格基本滿足上級對於經(jīng)營計畫和預算編制要求，不過在深度上還有較大提升餘地缺乏相應技能和人員制訂出需要計畫和預算草案，或制訂草案較為膚淺、缺乏經(jīng)濟分析2.2

業(yè)務單位提交經(jīng)營計畫和預算草案深度最正確做法（3分）平均水準（2分）較低水準（1分）21.5經(jīng)濟分析缺乏使得經(jīng)營計畫失去預算約束經(jīng)分析(財務和策略方面)每項舉措對全部關鍵績效指標影響後，對其進行優(yōu)先排序和資源配置經(jīng)過初步財務和部分策略分析後，對各項舉措進行優(yōu)先排序和資源配置較少進行財務分析(如：內(nèi)部收益率)，方便確定各項舉措優(yōu)先順序和資源配置2.2 業(yè)務單位在計畫和預算編制過程中確定發(fā)展舉措優(yōu)先順序1.5建立在嚴格經(jīng)濟分析基礎上優(yōu)先排序還未完善?！邦A算管理方法”已原則上規(guī)定發(fā)展優(yōu)先次序為：（1）安全，（2）可靠，（3）經(jīng)濟。但在具體專案上，安全可靠和經(jīng)濟之間取捨沒有做出明確標桿預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第54頁經(jīng)營計畫/預算流程評估－2.全部預算專案都建立經(jīng)營計畫上，開展各種相關財務分析，以完整、可靠資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案財務預算資料根據(jù)經(jīng)營計畫進行測算預算上基本資料篩選完整、可靠，但可選方案有限財務預算資料與經(jīng)營計畫脫鉤預算資料篩選所用資料不完整，缺乏指標，多靠往年資料為基礎2.3

預算資料以經(jīng)營計畫為基礎，嚴格以事實為基礎評估工作詳細分析可控與不可控收入/成本，而且具體提出風險管理方案分析可控與不可控收入/成本，但沒有具體提出風險管理方案只分析可控收入/成本，沒有對於風險評估和預測2.4 具備風險管理原因最正確做法（3分）平均水準（2分）較低水準（1分）1.5資本性預算主要在總量上控制，未能從基層單位計畫制訂開始形成預算制約（如相應經(jīng)濟分析）損益性預算以定額考評為主，與基層單位具體經(jīng)營活動聯(lián)繫不緊1分析重點放在可控成本和收入，對於不可控成本和收入沒有進一步提出風險管理方案及其對預算案影響主動進行情景模擬以及制訂多項備選方案，為策略制訂提供支援只在提出要求時才進行情景模擬，或情景模擬程度有限不具備模擬各種情景靈活性2.2 提交計畫和預算草案中含有各種營運情景分析1.5預算分析時，對一些項目進行有限假設測試與模擬（如：電價，煤價等） 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第55頁經(jīng)營計畫/預算流程評估－3.質(zhì)詢工作業(yè)務單位草案都統(tǒng)一受到有效質(zhì)詢；很多時候預算委員會與財務部都會合理要求業(yè)務單位修改草案業(yè)務單位在被質(zhì)詢過程中受到不一樣對待：有單位草案被嚴格地質(zhì)詢，有則不受質(zhì)詢幾乎全部草案都沒受預算委員會與相關部門（如財務部、策略規(guī)劃部）質(zhì)詢相關部門（如預算委員會、財務部、策略規(guī)劃部）充分含有技術(shù)上能力來有效地質(zhì)詢業(yè)務單位草案相關部門（如預算委員會、財務部、策略規(guī)劃部）針對各部門主要業(yè)務有效地質(zhì)詢其草案由於對各部門瞭解不夠，質(zhì)詢相關部門（如預算委員會、財務部、策略規(guī)劃部）無法有效地質(zhì)詢業(yè)務單位草案3.1

含有質(zhì)詢正式安排開展高效、嚴謹質(zhì)詢會，相關單位（包含預算委員會、業(yè)務單位和財務部、規(guī)計部以及相關專業(yè)部門）都能夠提供意見，經(jīng)過充分討論後達成共識具備某種形式質(zhì)詢會議，並能夠在一定程度上促進上、下級達成計畫和預算草案共識，不過未能形成有效討論，解決問題不具備正規(guī)質(zhì)詢環(huán)節(jié)，或者所組織質(zhì)詢會議流於形式，未能有效調(diào)動企業(yè)資源解決問體，從而達到資源合理配置3.2

質(zhì)詢有效性最正確做法（3分）平均水準（2分）較低水準（1分）1.51.52具備某種形式匯總和討論，不過缺乏自上而下、自下而上質(zhì)詢和溝通過程雖然各歸口部門與預算委員會對業(yè)務單位有一定瞭解，也知道草案總體上合理性；不過缺乏系統(tǒng)流程和資料對於計畫和預算草案假設進行詳盡分析和質(zhì)詢當前慣例是在預算方案上作反復協(xié)商調(diào)整。不過對其預算專案質(zhì)詢程度不一致 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第56頁經(jīng)營計畫/預算流程評估－4.同意全部預算限額均轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關鍵績效指標並得到嚴格執(zhí)行。限額也由預算委員會與各部門共同分解，指標也優(yōu)先排序?qū)㈩A算限額基本上轉(zhuǎn)化為經(jīng)營指標，在一定程度上考慮優(yōu)選排序預算流程主要目標是財務合規(guī)性沒有努力將預算轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關鍵績效指標4.2

將預算限額轉(zhuǎn)化為明確經(jīng)營關鍵績效指標工作業(yè)務單位草案在充分質(zhì)詢、溝通基礎上，不但能夠確保經(jīng)營目標含有一定高度並切實可行，而且能夠保證企業(yè)整體經(jīng)營目標/財務目標實行，並形成考評依據(jù)業(yè)務單位對於修正過後計畫和預算成為真正“擁有者”，對於預算執(zhí)行負有責任對於經(jīng)過質(zhì)詢後計畫和預算基本能夠作出相應修改，不過未能形成清楚責任和考評依據(jù)質(zhì)詢過程未能達到應有效果，業(yè)務單位計畫和預算草案未經(jīng)修改或者無法形成可行考評目標，也沒有形成真正責任機制4.1

經(jīng)營計畫/預算草案同意和相應責任形成最正確做法（3分）平均水準（2分）較低水準（1分）22 資料來源: 麥肯錫分析預算管理流程最佳做法及診斷專家講座第57頁經(jīng)營計畫/預算流程評估－5.考評業(yè)務單位含有一套均衡關鍵績效指標，包含財務目標、客戶、內(nèi)部管理和員工等主題，並對不一樣業(yè)務單位有所側(cè)重，根據(jù)關鍵致勝原因和業(yè)務改進杠桿，並含有相應標竿資料業(yè)務單位關鍵績效指標是同業(yè)務單位領導根據(jù)業(yè)務性質(zhì)和關鍵致勝原因制訂，大多數(shù)為財務資料和幾個非財務資料企業(yè)總部為業(yè)務單位設定一系列績效指標，但企業(yè)上下未能經(jīng)過詳細討論從而達成共識5.1 關鍵績效指標設定工作各個業(yè)務單位關鍵績效指標限制在一定數(shù)量範圍以內(nèi)（如15個），確?？趶揭恢?，以使得管理層能夠集中力量於最關鍵領域，並發(fā)現(xiàn)根本原因形成關鍵績效指標體系，由業(yè)務單位確定對於關鍵績效指標優(yōu)選排序設定關鍵績效指標或者與業(yè)務關鍵驅(qū)動原因關係不大，或者相互並不一致5.2

合理、可控關鍵績效指標設定關鍵績效指標目標是可執(zhí)行並含有挑戰(zhàn)性，並與金融市場期望值、行業(yè)性質(zhì)和長期策略目標和致力於經(jīng)常改進超額目標進行結(jié)合；目標設定頻率根據(jù)業(yè)務需要，並根據(jù)業(yè)務目標發(fā)展重新定義關鍵績效指標和彙報系統(tǒng)運轉(zhuǎn)高效；在每一個會計年度