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汕頭超聲電子(diànzǐ)股份

母子公司管理診斷報告北大縱橫管理(guǎnlǐ)咨詢2001年8月一期咨詢(zīxún)報告之一秘密第一頁，共六十一頁。說明董事直接參與經(jīng)營，監(jiān)督與執(zhí)行角色重合，同時股份公司總部沒有其他必要控制手段，導(dǎo)致對子公司的監(jiān)督管理出現(xiàn)斷層；董事及高管各崗位責任不明確，而且兼職太多，不利于職責(zhízé)的發(fā)揮；對經(jīng)營層的鼓勵制度不透明、不明確、不完善、不統(tǒng)一，不利于公司的長期健康開展；下屬公司各自為政，難以實現(xiàn)資源共享，沒有發(fā)揮股份公司的整體優(yōu)勢。本報告重點關(guān)注(guānzhù)的四大問題:第二頁，共六十一頁。導(dǎo)讀(dǎodú)建議(jiànyì)母子〔分〕公司(ɡōnɡsī)管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述第三頁，共六十一頁。從公司的開展(kāizhǎn)歷程看，多元化開展(kāizhǎn)戰(zhàn)略、核心團隊的敬業(yè)精神和改革創(chuàng)新使超聲電子不斷取得成功公司(ɡōnɡsī)開展歷程辦事認真負責；很少計較個人得失；以公司利益為重；具有較強歸屬感、責任感；具有良好(liánghǎo)的合作精神破除陳舊觀念，引進新的經(jīng)營理念、機制和先進技術(shù)：創(chuàng)辦合資企業(yè)改制上市，建立現(xiàn)代企業(yè)制度：把握時機,成功改制上市全方位改革、改組，解決國有企業(yè)的深層次問題：對下屬企業(yè)進行重組整頓：合并、關(guān)閉、限期扭虧1995年1985年1997年體制與管理創(chuàng)新三級跳公司綜合實力核心團隊敬業(yè)精神超聲儀器印制板超聲儀器印制板超聲儀器1991年顯示器第四頁，共六十一頁。以成功上市為標志(biāozhì)的股份公司的成立，進一步壯大了超聲電子的實力隨著股份公司1997年成功上市，公司綜合(zōnghé)實力得到很大加強，總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入等得到迅速增長股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)第五頁，共六十一頁。對公司的開展(kāizhǎn)起到了功不可末的作用股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)上市(shàngshì)融資投資組建四川超聲印制板公司投資6億元籌建印制板二廠投資組建深圳華豐電器公司投資覆銅板生產(chǎn)線研究顯示器生產(chǎn)線的技術(shù)改造第六頁，共六十一頁。如何(rúhé)定位今天，隨著股份公司總部職能的弱化，使我們(wǒmen)對其定位的現(xiàn)狀產(chǎn)生了疑問？開展部主要(zhǔyào)從事日常雜務(wù)證券部只有一人，職責難以充分發(fā)揮內(nèi)審室只有一人，且主要做財務(wù)工作財務(wù)部只是從事記賬和財務(wù)報表匯總博士后工作站也是作用有限人力資源職能根本沒有總經(jīng)理很少精力用于股份公司進一步弱化其職能，還是？第七頁，共六十一頁。股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)仍然是未來開展的平臺，其功能需要強化產(chǎn)權(quán)(chǎnquán)管理部門融資、投資、資產(chǎn)(zīchǎn)管理等，重點是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和資本市場運作。咨詢機構(gòu)對股份公司提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門。經(jīng)營管理部門子/分公司，獨立核算、以經(jīng)濟效益為根本目標、在股份公司統(tǒng)一部署下自主經(jīng)營，對下屬企業(yè)進行分類管理，負責某一局部資源橫向整合。職能管理部門對子/分公司實施綜合管理，如財務(wù)管理、人事管理等，對公司資源進行日常管理，分類負責財經(jīng)資源、人力資源和信息資源的方案、調(diào)配和優(yōu)化，負責某一類資源垂直方案。部門主要職責為下屬公司提供的價值實行多元化戰(zhàn)略，確定明確的開展方向，防范經(jīng)營風險對相關(guān)部門給與指導(dǎo)、支持，降低運作費用。通過各單位的協(xié)同，降低員工就業(yè)風險保證自主經(jīng)營的前提下，通過資源整合降低本錢根據(jù)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營狀況資金支持，降低其融資本錢第八頁，共六十一頁。因此，隨著公司規(guī)模的擴大(kuòdà)，需要不斷提高管理水平，充分發(fā)揮股份公司的職能，提升整體業(yè)績?yōu)楦飨聦俟?ɡōnɡsī)指明明確的開展方向，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過強化企業(yè)文化等調(diào)發(fā)動工積極性；統(tǒng)一調(diào)配資源，實現(xiàn)資源與信息共享；優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)整體效益最大化對管理提出(tíchū)更高要求GOWORLD子公司分公司子公司分公司數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷公司規(guī)模擴大，人員數(shù)量、考核鼓勵、技術(shù)、產(chǎn)品種類、組織結(jié)構(gòu)等方面越來越復(fù)雜第九頁，共六十一頁。信息資源分散(fēnsàn)，母子/分公司之間、下屬公司之間信息交流少，共享程度差市場、銷售等方面(fāngmiàn)下屬公司各成體系，資源〔如渠道〕難以共享股份公司戰(zhàn)略職能沒有充分發(fā)揮，對下屬公司的指導(dǎo)(zhǐdǎo)能力弱下屬企業(yè)之間各自為政，難以實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)然而，股份公司職能的弱化導(dǎo)致難以實現(xiàn)各成員單位間的協(xié)同效應(yīng)不能充分掌握各單位設(shè)備利用信息，調(diào)劑余缺，防止一方設(shè)備閑置，而另一方重復(fù)購進的雙重浪費沒有集中采購，不能享受大批量采購所獲得的價格優(yōu)惠利益各公司管理水平參差不齊，而管理人才流動難度大第十頁，共六十一頁。經(jīng)營(jīngyíng)風險意識差很難了解(liǎojiě)子公司具體情況薪酬制度影響了人才(réncái)的引進而且，目前對下屬公司的管理方式不利于風險防范信息屏蔽各自為政失控風險59歲現(xiàn)象對下屬公司的管理是充分信任，充分放權(quán)；而缺乏監(jiān)督控制，平靜的外表掩蓋了諸多風險〔高管訪談匯總〕相互協(xié)作差追求本團體利益最大化道德風險所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離代理問題監(jiān)督與控制體系考核與鼓勵體系自律與物質(zhì)誘惑的選擇潛在風險董事受股東委托，代表股東利益，負責對經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益經(jīng)理層代表本團體利益，追求更大的經(jīng)營活動所帶來的收益風險的防范依賴于有關(guān)人員的自覺超聲電子目前狀況：公司董事直接參與經(jīng)營，“自己監(jiān)督自己〞對經(jīng)營層的考核鼓勵制度不完善、不明確、不透明，“自己給自己定工資〞經(jīng)營層職責沒有明確描述，“干好了有功，不干或干不好都沒關(guān)系〞“只有獎，沒有懲〞董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護所有者的利益由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理本錢；由于代理本錢的有限性，便會存在道德風險總部掌握信息太少，難以對下屬公司進行指導(dǎo)信息不對稱公司章程規(guī)定，兼任高管的董事不得超過公司董事總數(shù)的1/2第十一頁，共六十一頁。導(dǎo)讀(dǎodú)建議(jiànyì)母子〔分〕公司(ɡōnɡsī)管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述第十二頁，共六十一頁。從股份公司組織結(jié)構(gòu)(jiégòu)及匯報關(guān)系看，權(quán)力系統(tǒng)不標準董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理內(nèi)審室主任證券部開展(kāizhǎn)部辦公室主任(zhǔrèn)內(nèi)審室辦公室博士后工作站財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部董事會秘書股東大會監(jiān)事會PCB公司儀器公司覆銅板廠LCD公司董事長總經(jīng)理子公司董事會第十三頁，共六十一頁。子公司董事會監(jiān)督職能發(fā)揮缺乏(quēfá)，影響了對子公司的控制能力董事參與經(jīng)營，監(jiān)督權(quán)的行使失去意義；沒有完善(wánshàn)的匯報制度，多數(shù)是事后控制，事中控制少。超聲電子(diànzǐ)〔集團〕公司股份公司超聲印制板超聲顯示器75%75%四川印制板62%深圳華豐55%占總股本62.36%子公司股東大會子公司經(jīng)理層子公司董事會委托代理委托代理母公司所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)控制監(jiān)督監(jiān)督法人治理結(jié)構(gòu)強調(diào)子公司獨立性，對派出董事管理能力弱，導(dǎo)致對子公司控制不夠子公司監(jiān)事會監(jiān)督第十四頁，共六十一頁。對子公司經(jīng)營層缺乏(quēfá)有效監(jiān)督管理手段監(jiān)督管理的主要方式：子公司董事會股份公司與子公司的契約(qìyuē)：股份公司章程授權(quán)，子公司董事會委托子公司監(jiān)事會子公司為了回避股份公司的監(jiān)督管理，保證其獨立性，總是強調(diào)只能由子公司董事會對其管理，母公司各部門無權(quán)直接對子公司進行監(jiān)督管理。實際上，股份公司各部門很大一局部職能，正是獲取各方面信息，為子公司董事會提供參謀支持，且代為履行(lǚxíng)局部對子公司管理的職責現(xiàn)狀：對子公司的管理主要通過派駐董事直接參與經(jīng)營活動來實現(xiàn)。董事與經(jīng)營者合二為一，而且沒有子公司監(jiān)事會或母子公司的契約等其他監(jiān)督方式，實際上是自己監(jiān)督自己對子公司的監(jiān)督出現(xiàn)斷層第十五頁，共六十一頁。內(nèi)部(nèibù)審計職能定位不明：由監(jiān)事會主席負責，受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)董事會總經(jīng)理內(nèi)審室主任內(nèi)審室股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會負責監(jiān)督(jiāndū)董事會、經(jīng)營層，獨立行使監(jiān)督(jiāndū)職能，向股東大會匯報工作內(nèi)審室職責(zhízé)由總經(jīng)理確定，內(nèi)審室主任由監(jiān)事會主席兼任，向總經(jīng)理匯報工作如果內(nèi)審室受總經(jīng)理委托，對公司的經(jīng)營活動進行內(nèi)部審計，那么不應(yīng)由監(jiān)事會主席擔任內(nèi)審室主任；如果內(nèi)審室受監(jiān)事會委托行使職能，那么應(yīng)直接由監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)。公司章程規(guī)定，內(nèi)審室向董事會負責并報告工作，而公司程序文件GOB-009中又規(guī)定,內(nèi)審室向監(jiān)事會負責并報告工作，但在組織結(jié)構(gòu)圖中，內(nèi)審室又是受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的職能部門第十六頁，共六十一頁。分管是什么(shénme)意思，說不清楚，那就看著辦吧副總經(jīng)理沒有(méiyǒu)具體的崗位職責描述，只是籠統(tǒng)的分工，但實踐中又互有交叉，好在大家合作還不錯高管的崗位職責：“心中有數(shù)(xīnzhōngyǒushù)〞董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理內(nèi)審室主任證券部開展部辦公室主任內(nèi)審室辦公室博士后工作站財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部董事會秘書股東大會監(jiān)事會PCB公司儀器公司覆銅板廠LCD公司董事長總經(jīng)理子公司董事會副總經(jīng)理兼任下屬公司總經(jīng)理，卻根本由副總代為履行職責第十七頁，共六十一頁。總公司職能(zhínéng)部門負責人股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)副總經(jīng)理股份(gǔfèn)公司董事長子公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理監(jiān)事會主席內(nèi)審室主任股份公司總經(jīng)理集團副總經(jīng)理集團總經(jīng)理在中國的上市公司中，兼職現(xiàn)象是存在的，但是像超聲這樣廣泛的兼職并不多見目前，復(fù)雜的兼職關(guān)系成為股份公司的一大特色第十八頁，共六十一頁。從公司的歷史開展來看，兼職起到過一定的積極(jījí)作用印制板公司-----85年剛成立時的一個(yīɡè)普通合資公司(資金缺乏,技術(shù)力量弱)目前,產(chǎn)品60%以上出口歐美,年創(chuàng)匯(chuànɡhuì)逾4000萬美元，銷售收入占股份公司的90%,利潤占80%當時,許多國有企業(yè)辦合資公司都辦不好,很重要的一個原因是那些合資公司都只是大院大所里的一個小局部,他們沒有自主能力,很快就被母公司拖垮了而印制板公司由于有前董事長的兼職,得到了很好的保護,才能真正按獨立法人的現(xiàn)代企業(yè)制度運作.才有今天的成績.兼職第十九頁，共六十一頁。隨著公司的不斷(bùduàn)開展，兼職的弊端開始凸現(xiàn)出來原來的優(yōu)勢正逐步成為(chéngwéi)劣勢，現(xiàn)在需要保護的已不再是原來的印制板公司，現(xiàn)在需要考慮的是整個股份公司的全局和未來開展董事長兼任子公司總經(jīng)理,但實際上很少過問顯示器的日常經(jīng)營,這樣既會影響下屬(xiàshǔ)的工作積極性(升遷空間受限),又會帶來考評關(guān)系的混亂(總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)董事長)在公司章程中對總經(jīng)理的職責有詳細的描述,但實際上,總經(jīng)理絕大多數(shù)時間不在總部辦公,其主要精力也都集中于印制板公司,更象是在履行一個子公司總經(jīng)理的角色超聲儀器公司總經(jīng)理由股份公司副總兼任，而目前超聲儀器公司內(nèi)幾乎所有的工作均由分公司的副經(jīng)理負責，兼任的股份公司副總沒有起到相應(yīng)的作用。第二十頁，共六十一頁。這種分工方式不利于股份公司總部職能(zhínéng)的發(fā)揮高管各兼一個下屬單位總經(jīng)理：會首先注重本團體利益，難以從全局出發(fā)考慮總公司的經(jīng)營活動(huódòng)，導(dǎo)致股份公司沒有實際意義上的總經(jīng)理、副總經(jīng)理；不易劃分責任，管理層次混亂身兼數(shù)職，不便于考核顧此失彼，崗位職責不能發(fā)揮數(shù)據(jù)來源(láiyuán)：員工調(diào)查問卷董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理顯示器CCTC董事長覆銅板儀器多數(shù)員工認為管理層兼職的現(xiàn)象不利于正常工作的開展。其中有1/3的員工認為會導(dǎo)致管理層次混亂，有1/4認為容易導(dǎo)致什么都管，什么都管不好，顧此失彼第二十一頁，共六十一頁。兼職發(fā)揮作用的分析模型：超人(chāorén)或失職兩個崗位可以(kěyǐ)被兼任每個崗位工作量不飽滿，通過兼職(jiānzhí)能勝任工作設(shè)置不合理董事長、總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理等崗位兼職分析沒有充分履行崗位職責失職設(shè)置合理每個崗位工作量飽滿結(jié)果取消或合并具有超人的能力崗位虛設(shè)：合并分析模型應(yīng)用前提條件：公司處于相對穩(wěn)定的開展時期不考慮政府命令、內(nèi)部政治等非市場因素假設(shè)能否勝任兩個崗位能否第二十二頁，共六十一頁。老國有企業(yè)(ɡuóyǒuqǐyè)的鼓勵機制制約了兼職問題的解決股份公司存在老國有企業(yè)鼓勵機制的弊端(bìduān)：低工資、不能嚴格按照工作業(yè)績進行鼓勵兼職(jiānzhí)問題的解決利益的再分配涉及取消兼職，既得利益降低對高管的鼓勵機制成為制約解決兼職問題的重要因素第二十三頁，共六十一頁?？傊?zǒngzhī)，“集而不團〞的現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)集團的資源分散經(jīng)營和監(jiān)督(jiāndū)職能不分兼職導(dǎo)致難以(nányǐ)形成合力母子公司關(guān)系沒有理順組織結(jié)構(gòu)不標準削減股份公司的整體價值高管職責不清總部創(chuàng)造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否那么，子公司會企圖通過更換或拋棄“父母〞，追求獨立的生存和開展空間?！凹粓F〞的現(xiàn)象股份公司“空殼化〞，高管忙于個人兼職的公司第二十四頁，共六十一頁。導(dǎo)讀(dǎodú)建議(jiànyì)母子(mǔzǐ)〔分〕公司管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述第二十五頁，共六十一頁。作為母公司的重要職能，制訂開展(kāizhǎn)方案的力量薄弱股份公司難以提出明確任務(wù)，只是根據(jù)下邊報上來的方案〔主要(zhǔyào)包括產(chǎn)量、本錢、品質(zhì)、銷售額〕進行簡單調(diào)整后再發(fā)下去方案(fāngàn)的現(xiàn)狀思想重視不夠掌握信息不充分人力資源投入缺乏原因確定計劃目標以及如何實現(xiàn)目標有助于實現(xiàn)企業(yè)目的和目標要有何種組織結(jié)構(gòu)需要什么人、何時需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標準解決計劃是管理工作的基礎(chǔ)第二十六頁，共六十一頁。導(dǎo)致(dǎozhì)缺乏整體長遠規(guī)劃公司(ɡōnɡsī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)(yèwù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略雙向影響雙向影響責任在生產(chǎn)工廠的管理者,及更低層次的主管責任在業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)主要職能的領(lǐng)導(dǎo)責任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責任在公司層次的管理者目前的公司戰(zhàn)略只是下屬公司上報方案的簡單相加，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的地位過于突出。沒有從全局出發(fā)站到一個戰(zhàn)略高度，為公司未來開展確定方向.雙向影響第二十七頁，共六十一頁。只有形式上的戰(zhàn)略開展和投資(tóuzī)職能，而且沒有實際發(fā)揮投資工程分析研究投資方案(fāngàn)籌劃投資工程運作管理投資工程評估與反響子公司投資的審批參股企業(yè)管理戰(zhàn)略(zhànlüè)開展和投資職能目前執(zhí)行情況及問題制定與修訂公司戰(zhàn)略收集分析宏觀經(jīng)濟政策法規(guī)組織外部戰(zhàn)略咨詢追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營模式和管理效勞主要工作是外引內(nèi)聯(lián):對下屬企業(yè)上報的生產(chǎn)開展方案進行審批并下達,但沒有相應(yīng)的考核;統(tǒng)計資料的收集,各級科技成果的整理申報.沒有發(fā)揮其戰(zhàn)略開展職能.這一職能的執(zhí)行幾乎是空白甚至象HDIPCB這樣關(guān)系公司全局的重大投資工程,也見不到股份公司相關(guān)職能部門的參與.更沒有對下屬企業(yè)投資的審批.第二十八頁，共六十一頁。數(shù)據(jù)(shùjù)來源：員工調(diào)查問卷制訂(zhìdìng)開展方案能力缺乏難以制訂明確的公司總體(zǒngtǐ)戰(zhàn)略以及對各項業(yè)務(wù)的開展戰(zhàn)略從而也難以為下屬公司確定開展方向“邊走邊看，沒有明確的目標、方向〞一般員工根本不了解公司的開展戰(zhàn)略〔如右圖所示〕，不利于戰(zhàn)略實施不能根據(jù)各公司的具體情況進行戰(zhàn)略分解，制訂可操作的開展方案各公司開展方案中的指標只是根據(jù)上年數(shù)據(jù)簡單估算，缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的全面細致分析沒有編制預(yù)算，協(xié)調(diào)資金的使用，保證目標的實現(xiàn)；也不利于方案控制第二十九頁，共六十一頁。財務(wù)(cáiwù)職能企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)(cáiwù)審計(shěnjì)稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測….資金籌措方案投資方案資金需要量方案利潤方案…...調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理…...匯總報表記帳職能調(diào)整內(nèi)部利潤考核經(jīng)濟效益…...稅法分析掌握交納稅金稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理…...財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計…...稅務(wù)審計注：表示現(xiàn)行財務(wù)職能費用方案財務(wù)管理各職能具備的職責資金管理資金調(diào)度財務(wù)職能是資源分配時最主要的職能股份公司財務(wù)職能的重點是財務(wù)資源整合和調(diào)配審計工作:嚴格執(zhí)行公司的審計制度保證財務(wù)信息的真實客觀財務(wù)管理預(yù)決算管理，資金管理和調(diào)度，會計，融資管理，本錢費用價格管理，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定和管理，預(yù)警分析稅務(wù)和計劃管理:負責公司稅務(wù)籌劃合理避稅組織公司整體經(jīng)營方案制定財務(wù)職能嚴重缺位第三十頁，共六十一頁。缺乏人力資源部門設(shè)置，辦公室有限的人事職能(zhínéng)未能得到充分發(fā)揮人力資源職責(zhízé)公司總部人力資源的管理(guǎnlǐ)存在問題總公司對人力資源需求沒有統(tǒng)一規(guī)劃,下屬公司上報人力資源需求,總公司只進行形式上的審批只是檔案關(guān)系\人事關(guān)系\勞動合同等簡單的事務(wù)性工作,對于人力資源管理效果無明確責任,缺乏相關(guān)專業(yè)人才不能給決策者提供有價值的參謀建議企業(yè)的競爭最終會表達在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝下屬公司人力資源管理自主性很強，總部沒有起到指導(dǎo)作用，更沒有發(fā)揮對下屬公司重要管理人員的考核職能對下屬公司提供人力資源管理的指導(dǎo)下屬公司董事資格認定、提名與考核下屬公司高管人員、財務(wù)負責人考核制定公司整體人力資源規(guī)劃制定公司統(tǒng)一的人力資源政策第三十一頁，共六十一頁。對高管的物質(zhì)鼓勵與公司的開展(kāizhǎn)不匹配2000年總資產(chǎn)140440萬元,銷售收入62517萬元,利潤總額12167萬元,出口創(chuàng)匯4130萬美元,與1997年相比,分別(fēnbié)增長88%、139%、53%、212%企業(yè)(qǐyè)高層管理者應(yīng)有的收入絕大多數(shù)高管人員對自己的報酬不滿上海榮正投資咨詢公司對1094家上市公司的研究顯示,高管平均年薪最高的是建120733.40元，金融業(yè)以108250元緊隨其后,最低的是采掘業(yè)，為53445.17元。資料來源:?中國上市公司高管持股及薪酬狀況綜合研究報告??超聲電子股份２０００年年度報告?與此形成鮮明比照的是,無論是所屬行業(yè),還是經(jīng)營業(yè)績都很好的超聲電子高管的年薪4-5萬有4人,3-4萬有3人甚至都比不上平均最低的采掘業(yè)的水平.家國家重點企業(yè)國家級高新技術(shù)企業(yè)國家科技興貿(mào)出口重點企業(yè)第三十二頁，共六十一頁。子／分公司副總股份副總及以上工作努力程度對工資的影響而且對經(jīng)理層的鼓勵方式(fāngshì)不利于調(diào)動積極性公司已經(jīng)采用過多種鼓勵手段，但由于鼓勵制度不健全、不透明、不統(tǒng)一，實施隨意性強，導(dǎo)致：員工不知道怎樣做才能(cáinéng)滿足自己的需要，因此難以起到有效的鼓勵效果由于沒有明確規(guī)定，容易產(chǎn)生不平衡主要激勵手段內(nèi)在激勵外在激勵更大決策權(quán)承擔更大的責任升遷機會涉外活動直接間接工資獎金期權(quán)股權(quán)住房休假交通保險2/3股份公司副總以上人員認為影響(yǐngxiǎng)不大；下屬公司副總沒有人認為會有很大影響(yǐngxiǎng)。薪酬與崗位脫鉤：工作業(yè)績與回報不直接相關(guān)，起不到激發(fā)工作積極性的作用自己給自己定工資：走向鼓勵的極端，使公司失去控制能力數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷工資的增長遠遠落后于企業(yè)增長速度，影響了工作積極性第三十三頁，共六十一頁。制度、政策不完善(wánshàn)，執(zhí)行不堅決，“保密工資〞會成為“暗箱操作〞的借口根據(jù)(gēnjù)問卷調(diào)查，只有不到三成員工認為保密工資制具有正面影響。其中，一般員工多數(shù)認為其負面影響大于正面影響；而管理層多數(shù)認為其正面影響大超過40%的員工感到(gǎndào)晉升沒有明確考核標準；只有35%的員工認為公司的規(guī)章制度能夠嚴格執(zhí)行公司管理制度不完善，使“暗箱操作〞具備了條件工資體系公開化，表達公平數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷第三十四頁，共六十一頁。母公司與下屬(xiàshǔ)企業(yè)之間、下屬(xiàshǔ)企業(yè)與下屬(xiàshǔ)企業(yè)之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制總部職能部門需要下屬公司協(xié)作時往往(wǎngwǎng)得不到支持下屬(xiàshǔ)公司之間溝通交流少，相互協(xié)作差，“形同路人〞規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揮橫向交叉溝通協(xié)調(diào)差，即沒有直接隸屬關(guān)系的成員之間的溝通渠道不暢員工對自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認同感，會為了自己部門或團隊的利益而忽略組織整體的好處，或不愿意與其他部門妥協(xié)利益保障：通過實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式制度保障：完善各項規(guī)章制度，如管理工作標準化制度、例會制度、業(yè)務(wù)服從制度企業(yè)文化統(tǒng)一：通過企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氣氛，增強凝聚力缺乏導(dǎo)致結(jié)果表現(xiàn)第三十五頁，共六十一頁。導(dǎo)讀(dǎodú)建議(jiànyì)母子(mǔzǐ)〔分〕公司管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述第三十六頁，共六十一頁。對子公司的分權(quán)狀況導(dǎo)致(dǎozhì)控制難度加大最高層管理人員必須(bìxū)保持某些職權(quán)，至少是足以對方案和下屬人員的業(yè)績審查的職權(quán)必須保持足夠的權(quán)力以保證授權(quán)予下屬人員時，他能按照授權(quán)所希望(xīwàng)的方式和目的來使用這個職權(quán)過于分權(quán)會導(dǎo)致：代理本錢加大：不按照公司價值最大化來決策，可能會按照經(jīng)營層人員價值最大化做出決策增加協(xié)調(diào)本錢：兩個組織各自獨立做出決策，有可能導(dǎo)致資源重復(fù)浪費對集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實現(xiàn)信息共享控制難度加大，控制本錢增加對子公司的分權(quán)狀況：財務(wù)：只是匯總財務(wù)報表，缺乏有效指導(dǎo)、監(jiān)督、控制人事：由于涉及利益關(guān)系，對高管調(diào)動、任免能力弱信息：對經(jīng)營層充分信任，子公司董事會根本沒有履行監(jiān)督職能第三十七頁，共六十一頁。缺乏市場占有率、銷售(xiāoshòu)增長率等長期性指標會努力(nǔlì)工作，不需要進行嚴格考核自覺代替考核，任務(wù)的下達失去(shīqù)意義對子公司的考核指標考核主要目的：根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，為被考核者指明努力方向，確定奮斗目標考核結(jié)果為子公司總經(jīng)理及子公司整體績效工資的核算提供依據(jù)為晉級、升遷、獎懲等提供依據(jù)確定人才開發(fā)政策，改善原有教育培訓(xùn)工作難以實現(xiàn)對子公司考核方式及目的對子公司經(jīng)理人員的努力成果沒有客觀全面考核評價主要是方案中的產(chǎn)量、本錢、品質(zhì)、銷售額等根本生產(chǎn)與銷售方面的指標主要基于上報的數(shù)據(jù)進行考核。而目的只是對經(jīng)營績效做大致了解第三十八頁，共六十一頁。分權(quán)(fēnquán)而沒有明確責任，自我約束能持續(xù)多久？現(xiàn)在對子公司的管理方式(fāngshì)更傾向于柔性管理，弱化了剛性管理責任(zérèn)與權(quán)力是一對孿生物，下放權(quán)力的同時承擔相應(yīng)的責任(zérèn)賦予子公司一定權(quán)力，卻沒有嚴格責任要求及考核，管理更多是出于一種信任既要明確責任，還要規(guī)定相應(yīng)利用人、物、財以及信息等資源的權(quán)力。權(quán)力范圍小于工作要求，會導(dǎo)致責任無法履行，任務(wù)無法完成；而如果權(quán)力過大，雖能保證任務(wù)的完成，但會導(dǎo)致不負責任的濫用，甚至會危及整個系統(tǒng)的運行理由是用人不疑，疑人不用的風格及以人為本的經(jīng)營理念通過感情好、自覺、合作意識強、具有奉獻精神進行管理通過制度化、標準化管理，做到責權(quán)明確，責權(quán)一致責權(quán)一致表示訪談匯總內(nèi)容第三十九頁，共六十一頁。同樣，股份公司對分公司放任式管理(guǎnlǐ)，難以實施有效的控制股份公司保有對分公司的重大決策、信用擔保方面的控制權(quán)力，對于重大財務(wù)事項、重大合同的簽定、工資總額、不良資產(chǎn)清理/處置方面的審批權(quán)力下放各分公司，也沒有相應(yīng)的監(jiān)督控制措施來保證(bǎozhèng)這些權(quán)力下放后分公司能夠正確運用。目前(mùqián)的現(xiàn)狀對責任中心控制控制結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織機構(gòu)總部控制對象分公司經(jīng)理層人事控制的關(guān)鍵點選派任命分公司部門以上負責人經(jīng)營業(yè)務(wù)控制下達方案責任中心定位利潤中心法律地位非法人第四十頁，共六十一頁。那么(nàme)，如何實現(xiàn)對下屬公司的監(jiān)督控制呢？母公司：決策控制下屬(xiàshǔ)公司：決策管理監(jiān)督控制權(quán)；獎勵(jiǎnglì)和解雇經(jīng)營層的權(quán)力決策管理權(quán)；同時具有監(jiān)督下層職員的權(quán)力控制系統(tǒng)越完善，控制手段越合理，越有利于分權(quán)化管理。分權(quán)程度越高，控制越有必要對下屬公司的監(jiān)督控制主要表現(xiàn)在業(yè)績、人事、權(quán)限、信息四個方面。總體來看，股份公司沒有完善的控制體系，對下屬公司的管理依賴于經(jīng)營層的自覺而缺乏監(jiān)督控制審定并監(jiān)督?jīng)Q策控制集權(quán)開始并執(zhí)行決策第四十一頁，共六十一頁。針對(zhēnduì)不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制一：信息控制印制板顯示器儀器覆銅板定期述職定期匯報和上報定期審計定期(dìngqī)述職：分/子公司總經(jīng)理向董事會和母公司總經(jīng)理定期(dìngqī)述職定期匯報和上報：分/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和其他職能部門定期匯報和上報對分/子公司進行定期內(nèi)外部審計信息控制下屬公司表示(biǎoshì)沒有急需加強需要加強表示缺乏表示較完善第四十二頁，共六十一頁。針對不同(bùtónɡ)公司，進行不同(bùtónɡ)程度監(jiān)督控制二：權(quán)限控制印制板顯示器儀器覆銅板投資決策權(quán)經(jīng)營計劃及預(yù)算技術(shù)改造和基建重大合同的簽訂借貸、擔保、信用權(quán)限控制下屬公司表示(biǎoshì)沒有急需(jíxū)加強需要加強表示缺乏表示較明確第四十三頁，共六十一頁。針對不同公司，進行不同程度(chéngdù)監(jiān)督控制三：業(yè)績控制印制板顯示器儀器覆銅板產(chǎn)量、銷售收入等銷售增長率、市場份額等增長指標資產(chǎn)回報率等財務(wù)指標QDCF新產(chǎn)品推出能力業(yè)績控制下屬公司表示(biǎoshì)沒有急需(jíxū)加強需要加強表示缺乏表示較完善第四十四頁，共六十一頁。針對(zhēnduì)不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制四：人事控制印制板顯示器儀器覆銅板對高管的任免對高管的輪崗對高管的考核對高管的獎懲員工職業(yè)生涯指導(dǎo)人事控制下屬公司表示(biǎoshì)沒有急需(jíxū)加強需要加強表示缺乏表示較完善第四十五頁，共六十一頁。導(dǎo)讀(dǎodú)建議(jiànyì)母子〔分〕公司(ɡōnɡsī)管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述第四十六頁，共六十一頁。制訂(zhìdìng)股份公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的開展目標市場地位研發(fā)生產(chǎn)能力財務(wù)資源收益指標管理者的業(yè)績(yèjì)和培養(yǎng)員工的業(yè)績和態(tài)度社會責任確定下屬公司(ɡōnɡsī)的年度開展目標各業(yè)務(wù)單元開展戰(zhàn)略公司總體開展戰(zhàn)略強化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭能力，創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢優(yōu)化資源配置，發(fā)揮投資職能，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實施進行績效考評的根底以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點，為各公司經(jīng)營活動確定方向第四十七頁，共六十一頁。以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順(lǐshùn)公司權(quán)力系統(tǒng)通過工作分析(fēnxī)和崗位評價，進行合理分工明確崗位具體職責(zhízé)，做到責權(quán)明確、責權(quán)一致所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)真正別離：逐步減少直接參與經(jīng)營的董事的數(shù)量，監(jiān)督和執(zhí)行分開減少兼職現(xiàn)象，明確職責，強化匯報和監(jiān)督關(guān)系加強財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營業(yè)績等方面控制充分發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督職能加強人力資源管理職能，統(tǒng)一籌劃公司經(jīng)營層人才招聘、培訓(xùn)、考核與鼓勵等工作根據(jù)公司的開展戰(zhàn)略，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責權(quán)分配、管理控制的問題構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺：通過Intranet，實現(xiàn)管理制度傳達、員工經(jīng)驗交流、工作匯報、企業(yè)文化宣傳等功能第四十八頁，共六十一頁。加強財務(wù)(cáiwù)控制這一命脈財務(wù)資源的統(tǒng)一配置資金的集中調(diào)度預(yù)決算管理對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營本錢、公司的利潤率等方面的控制和管理關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅(bìshuì)等方面的安排目前公司(ɡōnɡsī)財務(wù)人員力量薄弱，尤其是關(guān)鍵崗位人員，需要通過招聘或培訓(xùn)等方式提高素質(zhì)，使之滿足上述財務(wù)控制的需要加強財務(wù)人才梯隊建設(shè)，防止出現(xiàn)人才斷檔使各業(yè)務(wù)單位獲得財務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)來提高業(yè)績財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是公司總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)財務(wù)控制的途徑財務(wù)控制的目標急需解決的問題第四十九頁，共六十一頁。拓寬人才引進(yǐnjìn)渠道，加強內(nèi)部人才流動，使用人機制充滿活力基于?公司法?、?公司章程?，對經(jīng)理層人員的聘任條件、任期、試用期和選拔(xuǎnbá)聘任程序等作出明確規(guī)定。人員聘用逐步擺脫行政干預(yù)，通過市場途徑解決人員聘用問題拓寬管理層人員“能下〞的渠道，營造“能上〞的環(huán)境和條件，建立(jiànlì)起能上能下、能進能出、具有生機與活力的用人機制股份公司內(nèi)部統(tǒng)一人力資源的聘用、管理和調(diào)配，使人才發(fā)揮出最大價值?？梢圆捎渺`活的薪酬制度促進內(nèi)部人才流動豐富招聘渠道，可采用的方式包括：內(nèi)部招聘：競聘外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、員工推薦、獵頭公司與人才市場第五十頁，共六十一頁。管理分/子公司的關(guān)鍵(guānjiàn)：分/子公司經(jīng)理業(yè)績指標確定、監(jiān)督、考核和鼓勵設(shè)計主要考核指標決定(juédìng)主要考核指標的權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定合同根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果斷定(duàndìng)經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲設(shè)計并實施對經(jīng)理層有重大影響并可行的鼓勵體制各分/子公司定期向總經(jīng)理/子公司董事會匯報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、確定績效考核指標2、建立與業(yè)績掛鉤的鼓勵體制3、考核績效的完成情況

4、根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲第五十一頁，共六十一頁。健全對下屬公司業(yè)績評價系統(tǒng)：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)為現(xiàn)實根據(jù)公司(ɡōnɡsī)戰(zhàn)略，結(jié)合長短期利益、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、內(nèi)外部開展情況，確定考核指標增加收入；降低(jiàngdī)本錢；提高生產(chǎn)率；加強資產(chǎn)的利用和減少風險股東如何看我們產(chǎn)品和效勞因素：功能、質(zhì)量和價格；同客戶的關(guān)系：客戶購貨時提供高質(zhì)量效勞，建立良好的私人關(guān)系；形象和聲譽用戶如何看我們新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力；員工滿意程度、繼續(xù)為公司效力；生產(chǎn)效率；雇員是否掌握多種技能、能否獲得戰(zhàn)略意義的信息；個體同總體戰(zhàn)略的結(jié)合我們在開展?jié)摿Φ呐嘤矫孀龅迷鯓颖３诸I(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)；QM：成品率、返工率、退貨率；生產(chǎn)周期；本錢：采購、完成訂單、生產(chǎn)規(guī)劃和控制；工藝能力我們自己擅長什么戰(zhàn)略和遠景財務(wù)方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面開展后勁方面第五十二頁，共六十一頁。對印制板公司的績效評價主要(zhǔyào)指標利潤(lìrùn)；利潤率；銷售增長率；現(xiàn)金流量；凈資產(chǎn)回報率獲得新客戶數(shù)；老客戶流失率；客戶滿意(mǎnyì)程度；客戶投訴率市場份額新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力；員工滿意程度；員工的態(tài)度和能力；每位員工創(chuàng)造的收入成品率；退貨率；生產(chǎn)周期；按時完成訂單率；單位產(chǎn)品本錢；客戶定制生產(chǎn)能力戰(zhàn)略和遠景財務(wù)方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面開展后勁方面第五十三頁，共六十一頁。對顯示器公司(ɡōnɡsī)的績效評價主要指標銷售額；銷售(xiāoshòu)增長率新開發(fā)客戶數(shù)；用戶滿意程度(chéngdù)；客戶投訴數(shù)；市場份額及增長率改進技術(shù)指標的比率；員工滿意程度；員工態(tài)度和能力；每位員工創(chuàng)造的收入成品率；退貨率；生產(chǎn)周期；完成訂單及時率；客戶定制生產(chǎn)能力戰(zhàn)略和遠景財務(wù)方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面開展后勁方面第五十四頁，共六十一頁。對超聲儀器(yíqì)公司的績效評價主要指標利潤(lìrùn)；銷售額；資產(chǎn)負債率；凈資產(chǎn)回報率老客戶流失率；客戶(kèhù)滿意程度；客戶投訴數(shù)新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力；新產(chǎn)品銷售額所占比重；員工滿