ch4采購(gòu)組織課件

第四章采購(gòu)組織架構(gòu)

★重點(diǎn)掌握●集中與分散組織的比較；●采購(gòu)部門的職責(zé)；●對(duì)采購(gòu)人員的要求；三個(gè)和尚沒(méi)水吃三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮.0組織0.1組織概述組織就是根據(jù)既定的目標(biāo)、計(jì)劃或戰(zhàn)略，對(duì)必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)分類歸組，設(shè)計(jì)職務(wù)，明確分工和職權(quán)，具有特定結(jié)構(gòu)化的社會(huì)實(shí)體。不同組織的組成結(jié)構(gòu)的共同點(diǎn)：1、人：為了共同目標(biāo)走到一起的人（2個(gè)或以上）2、目標(biāo)：不同組織的目的和存在的理由3、結(jié)構(gòu)：通過(guò)制度的約束和設(shè)計(jì)職務(wù)，明確分工和職權(quán)，起到保障的作用4、管理：指導(dǎo)、控制、組織和協(xié)調(diào)的流程.組織的分類：1、正式組織私營(yíng)部門企業(yè)公共部門組織虛擬組織志愿組織和非盈利性組織2、非正式組織（略）.0.2組織的財(cái)政和治理不同組織類型的所有權(quán)和控制，強(qiáng)調(diào)私營(yíng)組織、公共組織以及非盈利性組織的區(qū)別。－－私營(yíng)部門：其存在只是為所有者提供投資的收益（利潤(rùn)動(dòng)機(jī)）。－－公共部門：依靠公共資金提供公共服務(wù)，依據(jù)預(yù)算進(jìn)行（沒(méi)有利潤(rùn)）。－－志愿和非盈利性部門：依靠捐贈(zèng)、補(bǔ)助以及自己的銷售來(lái)籌集資金，收入全部用于組織工作，沒(méi)有利潤(rùn)回報(bào)。.0.3商業(yè)目標(biāo)：不同性質(zhì)的組織，商業(yè)目標(biāo)有很大的不同。

回答：為什么要建立組織——為了實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)。私營(yíng)部門企業(yè)：受利益動(dòng)機(jī)驅(qū)使，存在的理由是為所有者的投資創(chuàng)造可接受的回報(bào)。公共部門組織：由政府建立，提供公共服務(wù)。非盈利性組織：服務(wù)于特殊的社會(huì)或慈善目的，不謀取利益。.從采購(gòu)的角度，組織的目標(biāo)為其運(yùn)作提供了一個(gè)與眾不同的環(huán)境。

私營(yíng)部門相對(duì)更直接——?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)作為公司商業(yè)活動(dòng)的結(jié)果（追求利益的最大化）公共部門和非盈利性部門則有著完全不同而且更加復(fù)雜的商業(yè)目標(biāo)。組織的環(huán)境和商業(yè)目標(biāo)將指導(dǎo)采購(gòu)活動(dòng)。.公共部門或非盈利性部門商業(yè)目標(biāo)不明確，眾多的目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致完全競(jìng)爭(zhēng)（在有限的資源和資金的情況下，需要在不同的時(shí)間和環(huán)境中為優(yōu)先權(quán)而競(jìng)爭(zhēng)）。

所以，公共部門和非盈利性部門的的采購(gòu)活動(dòng)變得更為復(fù)雜，要保證以最低的成本為組織購(gòu)買合適的產(chǎn)品和服務(wù)，并向公眾提供適當(dāng)水平的服務(wù)。.1企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一

總經(jīng)理銷售人事企劃采購(gòu)生產(chǎn)工程財(cái)務(wù)一采購(gòu)部門組織模式.2規(guī)模較大的企業(yè)或企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜采購(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)財(cái)務(wù)工程一采購(gòu)部門組織模式.3規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)

董事會(huì)總經(jīng)理采購(gòu)部C采購(gòu)部B采購(gòu)部A集團(tuán)采購(gòu)部一采購(gòu)部門組織模式.4擁有多元化經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)的跨行業(yè)公司特別有吸引力，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位采購(gòu)的產(chǎn)品都是唯一的，并且與其他經(jīng)營(yíng)單位所采購(gòu)的產(chǎn)品有顯著的不同。公司總部子公司C子公司B職能部門子公司A職能部門采購(gòu)生產(chǎn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)銷售一采購(gòu)部門組織模式.1根據(jù)采購(gòu)原材料設(shè)置，不同的采購(gòu)原材料配備不同的采購(gòu)人員

采購(gòu)經(jīng)理油料采購(gòu)主管燃料采購(gòu)主管色劑采購(gòu)主管二采購(gòu)管理部門人員設(shè)置.2根據(jù)采購(gòu)流程設(shè)置，采購(gòu)的不同環(huán)節(jié)設(shè)置不同的采購(gòu)人員

采購(gòu)經(jīng)理審核人員驗(yàn)收人員合同管理人員催貨人員談判人員二采購(gòu)管理部門人員設(shè)置.3綜合采購(gòu)原材料和采購(gòu)流程設(shè)置采購(gòu)人員

采購(gòu)經(jīng)理

金屬材料組

電子件組

辦公設(shè)備組

零部件組

談判人員

合同管理人員

催貨人員驗(yàn)收人員二采購(gòu)管理部門人員設(shè)置.三采購(gòu)管理部門的職責(zé)1戰(zhàn)略層次，涵蓋了從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，影響公司市場(chǎng)地位的采購(gòu)決策，做出這些決策的主要是高級(jí)管理層的職責(zé)。運(yùn)營(yíng)方針、程序和任務(wù)說(shuō)明書(shū)的制定開(kāi)發(fā)和實(shí)施為監(jiān)控和改進(jìn)采購(gòu)作業(yè)與績(jī)效的審計(jì)和復(fù)查程序建立長(zhǎng)期的合同，與經(jīng)鑒定的或者優(yōu)先的供應(yīng)商簽訂合同與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策重大的投資決策重大的制造或購(gòu)買決策與后向一體化有關(guān)的決策與價(jià)格轉(zhuǎn)移和公司間的供應(yīng)政策有關(guān)的決策與互惠協(xié)議、互惠貿(mào)易和易貨貿(mào)易政策有關(guān)的決策.2戰(zhàn)術(shù)層次，戰(zhàn)術(shù)層次包含采購(gòu)職能影響產(chǎn)品、工藝和供應(yīng)商選擇的參與，該層次的采購(gòu)決策有如下幾個(gè)方面：共同協(xié)定和（或）年度供應(yīng)商協(xié)定準(zhǔn)備和發(fā)展價(jià)值分析程序和（或）設(shè)計(jì)復(fù)查和（或）簡(jiǎn)化為目標(biāo)的程序采用和實(shí)施供應(yīng)商認(rèn)證程序（報(bào)告審計(jì)）以改善來(lái)料質(zhì)量一般供應(yīng)商的選擇和訂約，特別是以減少供應(yīng)商基數(shù)為目標(biāo)的程序三采購(gòu)管理部門的職責(zé).3業(yè)務(wù)層次，指的是與定購(gòu)和規(guī)劃預(yù)算職能有關(guān)的所有活動(dòng)。這個(gè)層次的活動(dòng)包括物料的訂購(gòu)、監(jiān)控交貨和解決來(lái)料的質(zhì)量爭(zhēng)端，更加特別的采購(gòu)職能的業(yè)務(wù)活動(dòng)包括以下幾個(gè)方面訂購(gòu)過(guò)程（根據(jù)與供應(yīng)商締結(jié)的相應(yīng)合同發(fā)出訂單）與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動(dòng)供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)控和評(píng)價(jià)解決紛爭(zhēng)（日常問(wèn)題）三采購(gòu)管理部門的職責(zé).管理層次最高管理層物流管理采購(gòu)管理高級(jí)采購(gòu)員采購(gòu)助理/物料計(jì)劃員戰(zhàn)略層次XXX戰(zhàn)術(shù)層次XXX業(yè)務(wù)層次XX采購(gòu)的三種管理層次和一些管理者位置之間的管系三采購(gòu)管理部門的職責(zé).定義利益相關(guān)者是在組織的不同職能中工作，對(duì)采購(gòu)過(guò)程有持續(xù)興趣和影響的人們。

誰(shuí)是制造企業(yè)的利益相關(guān)者外部客戶內(nèi)部非技術(shù)部門1）業(yè)務(wù)經(jīng)理 5）物流/倉(cāng)儲(chǔ) 2）財(cái)務(wù) 6）銷售3）質(zhì)量 。。。。。。4）生產(chǎn) 內(nèi)部技術(shù)部門內(nèi)部供應(yīng)商外部供應(yīng)商19.各利益相關(guān)者的典型需求外部客戶利益相關(guān)者交付成本/總持有成本質(zhì)量數(shù)量服務(wù)響應(yīng)度時(shí)間安排的變化主動(dòng)性VMI20.

內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點(diǎn)采購(gòu)部門的期望及其矛盾業(yè)務(wù)經(jīng)理更多的參與有自己的組織結(jié)構(gòu)和程序財(cái)務(wù)部門采購(gòu)量低,庫(kù)存量低,保證現(xiàn)金周轉(zhuǎn)及時(shí)支付給供應(yīng)商,合適的量質(zhì)量部門質(zhì)量好合適的質(zhì)量生產(chǎn)部門原料配件庫(kù)存足,質(zhì)量好

合適的質(zhì)合適的量物流/倉(cāng)儲(chǔ)種類少,數(shù)量少,包裝統(tǒng)一合適的品種,數(shù)量和包裝銷售庫(kù)存夠多,價(jià)格夠低

合適的量,質(zhì),價(jià)

21.技術(shù)專家利益相關(guān)者質(zhì)量技術(shù)革新特殊部件內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者外部供應(yīng)商利益相關(guān)者準(zhǔn)時(shí)全額支付增加供應(yīng)商的業(yè)務(wù)與贏利的客戶合作交付符合意愿的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)建立信任與客戶保留一定的緩沖量考慮其它客戶22.考慮你組織內(nèi)部供應(yīng)商，你需要做什么才能使組織更好，關(guān)系圖譜中你將如何把這種關(guān)系定位？一家內(nèi)部供應(yīng)商制造電子元件。你的部門生產(chǎn)的產(chǎn)品使用這種電子元件并銷售給外部客戶。你的部門必須使用這家內(nèi)部供應(yīng)商，但是它在交付、質(zhì)量和價(jià)格上存在問(wèn)題。列舉五點(diǎn)在你給部門主管的報(bào)告中說(shuō)明你要開(kāi)始從外部市場(chǎng)進(jìn)行采購(gòu)的原因。交付停頓是的我們的客戶正在承擔(dān)損失交付停頓導(dǎo)致我們生產(chǎn)不穩(wěn)定由于不得不購(gòu)買沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的部件，我們的銷售正在下降由于質(zhì)量問(wèn)題我們正在承受著失敗丟失訂單應(yīng)該在供應(yīng)商覺(jué)醒由于這個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商不透明的方法，整個(gè)小組都在受害雙重資源將保證供應(yīng)安全性.當(dāng)你得知你的工程設(shè)計(jì)部門的同事因?yàn)椴粷M意供應(yīng)商的設(shè)計(jì)流程而與其發(fā)生沖突時(shí)，你應(yīng)該采取哪些行動(dòng)？制定出一個(gè)行動(dòng)方案來(lái)。與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，使他們了解到你很清楚目前的狀況，并且會(huì)與他們保持聯(lián)系。了解事實(shí)，試著去明白是什么組成了一個(gè)

“好的設(shè)計(jì)流程”，并且了解為什么工程設(shè)計(jì)人員覺(jué)得現(xiàn)有的供應(yīng)商不能夠滿足他們的要求。評(píng)價(jià)供應(yīng)商的反饋信息和工程設(shè)計(jì)部門及其他內(nèi)部利益相關(guān)者的看法?？紤]目前的采購(gòu)關(guān)系，并且確保所有的內(nèi)部利益相關(guān)者都能夠了解現(xiàn)有的這個(gè)供應(yīng)商的重要性。與利益相關(guān)者一起制定一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)有可能是共享彼此的知識(shí)資源，協(xié)助供應(yīng)商開(kāi)發(fā)他們的流程，或者花時(shí)間來(lái)了解對(duì)方作為一個(gè)公司所面臨的境況。在供應(yīng)商那里安排一次會(huì)議，通過(guò)這次會(huì)議向供應(yīng)商反映工程設(shè)計(jì)部門對(duì)于一個(gè)好的設(shè)計(jì)流程的需求，同時(shí)也要讓供應(yīng)商體會(huì)到我們重視他們。.四優(yōu)秀采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的組建1交叉職能團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)一定比個(gè)人單獨(dú)行動(dòng)或者大型組織機(jī)構(gòu)的集體行動(dòng)更為出色，尤其當(dāng)完成任務(wù)需要多重技能的判斷和經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候交叉職能團(tuán)隊(duì)可以出于多樣的目的而組建。與交叉職能團(tuán)隊(duì)有特別關(guān)系的采購(gòu)工作包括：組織貨源、全球采購(gòu)、外包、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)值管理和分析、質(zhì)量管理、資本設(shè)備購(gòu)買、人員開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)。交叉職能團(tuán)隊(duì)既可以是短期的，也可以是長(zhǎng)期的。交叉職能團(tuán)隊(duì)將有可能采納一個(gè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)。2跨組織的團(tuán)隊(duì)是對(duì)交叉職能團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，它涉及把供應(yīng)商或客戶也包括到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，它們的介入能夠給予組織對(duì)共同面臨的問(wèn)題更深刻的理解。.過(guò)去的十年里，寶潔和沃爾瑪這兩個(gè)巨人發(fā)展出了一種伙伴關(guān)系，這種關(guān)系現(xiàn)在已成為制造商與零售商關(guān)系的基準(zhǔn)。他們的這種伙伴關(guān)系建立在相互依賴的基礎(chǔ)上：沃爾瑪公司需要寶潔公司的產(chǎn)品，而寶潔公司則需要沃爾瑪公司幫助它銷售產(chǎn)品。為獲得合作帶來(lái)的好處，沃爾瑪公司必須對(duì)寶潔公司足夠信任，以便共享銷售額和價(jià)格方面的數(shù)據(jù)，并把訂貨的控制權(quán)和存貨的管理權(quán)交給寶潔公司；而寶潔公司也必須對(duì)沃爾瑪公司足夠信任，它向沃爾瑪公司派駐了一個(gè)多功能小組，實(shí)施每日低價(jià)策略，并投資于定制的信息連接系統(tǒng)。通過(guò)相互合作，過(guò)去這兩個(gè)公司不顧及對(duì)方的成本，而盡力減少自己的成本的非輸即贏局面，已經(jīng)變成了雙方成本下降，收益增加的雙贏情況?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司是寶潔公司最大的客戶，它銷售的寶潔產(chǎn)品超過(guò)30億美元，占到了寶潔公司總收益的10%。案例：兩個(gè)強(qiáng)硬的公司學(xué)會(huì)共舞.對(duì)采購(gòu)員素質(zhì)的要求采購(gòu)員應(yīng)該是懂技術(shù)的、理智型的購(gòu)買者采購(gòu)員應(yīng)該是具有協(xié)作精神、目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的人采購(gòu)員應(yīng)該是信息十分靈通的人采購(gòu)員必須對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng)采購(gòu)員必須具備豐富的商品知識(shí)采購(gòu)員應(yīng)該建立穩(wěn)定的采購(gòu)渠道采購(gòu)員必須適時(shí)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品采購(gòu)員要經(jīng)常做市場(chǎng)調(diào)查，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況.IB股份有限公司IB股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）是一家生產(chǎn)各種糖果產(chǎn)品的公司，就其營(yíng)業(yè)額和所占市場(chǎng)份額來(lái)說(shuō)是此行中最大的生產(chǎn)廠家之一。公司最初是一家私營(yíng)有限公司，幾年前股東們決定將公司上市，這樣可以向公眾融資，有利于公司未來(lái)的發(fā)展。幾年來(lái)，公司通過(guò)兼并其它公司不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)在已擁有20個(gè)生產(chǎn)工廠，每家工廠生產(chǎn)指定的產(chǎn)品種類。最近，處于對(duì)公司成功的嫉妒，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始質(zhì)疑該公司日益強(qiáng)化的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。公司的農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)公司產(chǎn)品包括點(diǎn)心、早餐谷類食品以及高級(jí)餅干和蛋糕。不同種類的產(chǎn)品是為了滿足不同的細(xì)分市場(chǎng)和顧客群體。這些不同產(chǎn)品包括很多通用成分，如糖、面粉、可可和油菜等等。以上的原料是從認(rèn)可的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)中采購(gòu)而來(lái)的。通用原料的采購(gòu)由公司農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)中心小組負(fù)責(zé)，采購(gòu)根據(jù)所有20家工廠的需求預(yù)測(cè)進(jìn)行。同其他部門相比，采購(gòu)中心小組每年的訂單數(shù)量很少，但對(duì)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要。采購(gòu)中心小組是一個(gè)高度專業(yè)化的部門，需要具備對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)以及農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行分析的相應(yīng)知識(shí)。農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格受眾多因素影響每天波動(dòng)，而公司產(chǎn)品的銷售價(jià)格卻相對(duì)固定。.公司的固定資產(chǎn)投入公司決定采購(gòu)新的生產(chǎn)設(shè)備以更換舊設(shè)備。為了保證這些采購(gòu)能夠滿足公司的所有需求，公司成立了一個(gè)短期的跨職能小組，采取矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。然而，盡管跨職能小組有很多優(yōu)點(diǎn)，小組的采購(gòu)角色始終不太明確，技術(shù)性很強(qiáng)的投資決策制定過(guò)程通常將采購(gòu)小組排除在決策過(guò)程以外。最近，大固定資產(chǎn)投資的整個(gè)生命成本往往被忽略，使采購(gòu)小組陷入窘境，并給公司造成很高的成本支出。公司的其它采購(gòu)業(yè)務(wù)用以支持日常生產(chǎn)、維修和運(yùn)作的所有其它非生產(chǎn)物資的采購(gòu)實(shí)行分權(quán)化模式，由每個(gè)工廠自己管理。各工廠由與生產(chǎn)和維修工作密切相關(guān)的、有豐富經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員組成采購(gòu)小組負(fù)責(zé)采購(gòu)，確保生產(chǎn)過(guò)程不會(huì)因?yàn)槟承┰牧匣蛄慵倘倍袛?。盡管實(shí)行分權(quán)化采購(gòu)，但大家經(jīng)常在一起交流信息，從而推動(dòng)內(nèi)部的標(biāo)桿管理，保證整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐。.公司的股東和內(nèi)部采購(gòu)公司有很