工程部現(xiàn)場管理工作應著重注意的事宜

工程部現(xiàn)場管理工作應著重注意的事宜

一、應有較為齊全的工作指導性資料、文件

1.集團、公司、項目內部制定的管理文件：工程項目管理手冊，制度、流程、標準等。

2.承包合同文本。

3.現(xiàn)行建筑、房地產等法律、法規(guī)等工具書。法律、規(guī)范、工藝等工具書。最新文件的收集與整理。

4.地方性管理文件。省市建設主管部門的地方性管理文件。

二、工程部人員在現(xiàn)場管理當中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)

1.認為監(jiān)理人員在現(xiàn)場管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代為監(jiān)理進行現(xiàn)場管理，形成越俎代庖的局面。

2.認為監(jiān)理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過監(jiān)理人員，該由監(jiān)理人員承擔的責任，而沒有正真承擔。

3.認為總包單位主要管理人員職責缺失，對其無法采取措施，而任由發(fā)展。

4.認為承包商管理水平較低而象教自己的孩子、學生一樣的邊學邊干式的指導工作。

5.為了減少指令在下達過程當中的過濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級別將指令下達到執(zhí)行層面上。

6.制度底線不清晰，導致被管理者得寸進尺、屢犯同樣的低級錯誤，使得工程部管理主動性、控制力較弱。

7.經驗管理成分較多，合同管理成分較少。

8.團隊建設當中，個人英雄主義占上風，相互協(xié)助、依賴的團隊精神欠缺。

9.老好人的管理方式。

10.分包隊伍較多，帶來現(xiàn)場協(xié)調的事務較多，切難以協(xié)調。

三、工程部管理人員容易發(fā)生的思想誤區(qū)

1.工程部是矛盾聚集地和爆發(fā)點

2.工程部是給老板花錢的部門，難以受到老板的賞識

3.現(xiàn)在工程部是公司的短板，在較長的時間里難以調整

4.有問題找領導，成為慣性思維；由自己經過溝通協(xié)調能夠完成的事項，轉移到了上級身上。

5.老是認為自己部門很忙，其他部門事情少。如：設計部有設計院，預審部有咨詢公司，采購部是買方財神，那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？（經常認為自己是最忙的，其他部門及人員沒有多少事情，天天上網、聊天、看新聞。如果自己達到一定的管理境界，你同樣可以在辦公室里喝上一個月的大茶，達到無為而治的管理最高境界。）

6.認為其他部門“踢皮球”，老是踢到本部門。誤把“傳球”認為是“踢皮球”。你自己為什么沒有“踢皮球”的藝術？努力打造“傳球高手”和“射門高手”。

7.工作中少有不順心就牢騷滿身。工作中要少一點牢騷，多一點贊美；少一點埋怨，多一點支持；

8.容易認為辦公政治濃厚，“小報告”盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團隊凝聚力較弱。

四、工程部管理人員管理深度的把握

1.越位管理與越級上報是同樣的錯誤導向

2.直接管理與指導管理是不同性質與效果的管理

3.充分授權與事必躬親之間需要平衡

4.抓大放小，把握工作關鍵點

五、工程部管理人員的角色定位

1.象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場。要有主人翁精神。

2.自動自發(fā)的完成每一件事情，提供個人、團隊執(zhí)行力。

3.可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內工作，幫助周邊客戶。

4.時常調整的角色，注定采用不同的方法工作。對內是服務于客戶，對外是孫子式服務。

六、正確面對造成工程部中、低層管理人員工作難的部分原因

1.權力范圍有限。工作就應在自己的權限范圍內進行工作，超出權限范圍和權利不能完全利用均不可取。

2.可以利用和協(xié)調的資源有限。資源的平衡分配是組織架構等高層控制的范疇，充分利用好現(xiàn)有資源是工作思維導向。

3.工作職責、標準界限不清帶來的連帶責任。制度化、標準化、流程化建設是不斷完善的過程，在已經明確的職責范圍內完成工作的同時，還需要做好界線不清的相關工作內容。

七、容易讓領導誤解的幾個方面

1.忠誠度的誤解

2.協(xié)作度的誤解

3.責任心不強的誤解。無勇氣主動承擔責任。

八、不可觸及的高壓線

1.廉潔自律。常在河邊走，有誰相信你不濕鞋；濕鞋不可怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干，浪大命自先。嚴格自我把控，打造個人品牌的一部分。

2.合理避嫌。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。

3.把握距離。與合作方不可過度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？

4.支點平衡。平衡的支點不能動搖，即不打破自己的原則。既不偏向對方，也不縱容內部。公平、公正，確保中立。

5.借花獻佛不可過度。不拿制度賣人情。私自放棄合同權力，等于出賣自身責任。

九、工程現(xiàn)場各方管理人員的工作配合與協(xié)作

1.與上級之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上級。

2.與同事之間的配合。同事間是互為客戶的關系。

3.與下級之間的配合。大膽授權、積極督導。

十、對現(xiàn)場監(jiān)理人員的管理

1.嚴抓監(jiān)理單位招標過程當中的監(jiān)理人員素質要求及配置。并作為管理的重中之重。

2.項目工期、動態(tài)的人員配置、人員素質標準與監(jiān)理費用相匹配。

3.控制在場監(jiān)理人員的組織架構。以總監(jiān)為首的三級管理組織架構。

4.了解每個監(jiān)理人員的專業(yè)與管理技能情況。

5.關心每個監(jiān)理人員的個人待遇及思想動向。

6.嚴格把關在場監(jiān)理人員的不正當行為。

7.善于發(fā)現(xiàn)對方的“閃光點”，用其長，避其短。

8.象對自己的兄弟姐妹、同事一樣來對待和關心監(jiān)理人員。

9.做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結果即可。

十一、工作流程的標準化

1.流程化管理是管理工作的核心之一。

2.工作流程的編排與規(guī)則的制定是中層管理人員的職責范圍。高層指明方向確定目標后，需要中層制定規(guī)則、編制流程，由底層來執(zhí)行。

3.流程再造問題的探析。如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證等流程的反復調整；簡單的流程，受復雜的成本控制所制約。

十二、工程部管理人員應具備的專業(yè)技能

1.精通本專業(yè)范圍內的技術。努力做一專多能的復合型人才。

2.掌握本專業(yè)周邊范圍內的專業(yè)要點。讓綠葉來襯托鮮花。

3.合同管理能力。

4.資料管理能力。自己的管理資料，要分類組檔。

5.專業(yè)技能與管理技能的對應。建設工程相關專業(yè)知識與管理能力、領導能力之間受職位的變化其所利用到的比例不同。職位越向上，工作中用到的專業(yè)技術知識會越少，用到的管理知識同時相應增多。

十三、工程部管理人員應具備的管理能力

1.計劃能力。綜合知識與經驗的完美結合才能編制一個好的計劃。