國際化的戰(zhàn)略管理（二）

國際化的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理中的基本行動

環(huán)境分析戰(zhàn)略定位做出滿意的選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程定義/闡明使命和目標(biāo)分析環(huán)境中的機(jī)遇和威脅評估自身的優(yōu)勢和劣勢運(yùn)用競爭性分析考慮可供選擇的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略通過補(bǔ)充性結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和操作性過程來貫徹戰(zhàn)略建立控制和評估系統(tǒng)來確保成功,

為制定計劃提供反饋戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略執(zhí)行過程基本戰(zhàn)略的選擇自己完成?由他人完成?合作完成?現(xiàn)在不采取行動?放棄?進(jìn)入方式選擇的分級模型進(jìn)入模式的選擇非股權(quán)模式股權(quán)模式出口契約協(xié)定合資企業(yè)（EJV)全資子公司許可證貿(mào)易R&D合同聯(lián)盟其他直接出口間接出口其他少數(shù)股份50%股份多數(shù)股份新建收購其他

國際業(yè)務(wù)外包是一國企業(yè)（訂單提供者）委托國外其他企業(yè)（接受外包者）依照預(yù)先制定的方針組織生產(chǎn)或提供服務(wù)，與此同時保留最終經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種業(yè)務(wù)活動。國際業(yè)務(wù)外包國際資源獲取的流行需要削減成本和在不斷增長的競爭環(huán)境中縮減規(guī)模。需要專注于核心能力。建立世界范圍的生產(chǎn)基地網(wǎng)絡(luò)以利用特定的機(jī)會。不必通過投資和管理生產(chǎn)企業(yè)而提供完整的產(chǎn)品線的能力。許多國家的生產(chǎn)能力通常是過剩的和可利用的改善交通、通訊和基礎(chǔ)設(shè)施。評價資源和能力戰(zhàn)略價值的測試方法相關(guān)的稀缺的不可模仿不可轉(zhuǎn)移沒有替代品資源和能力的戰(zhàn)略價值強(qiáng)弱是資源或能力是不是:是是是是是否否否否否1321121143414233323122延誤質(zhì)量服務(wù)價格供應(yīng)商績效的圖表分析1.價格 11銷售價格計算 12相對于競爭者的價格水平 13付款條件3.質(zhì)量 31質(zhì)量水平 32質(zhì)量穩(wěn)定性 33可靠性2.延誤 21時滯的長短 22對契約時滯的考慮

4.服務(wù) 41為品質(zhì)價格的服務(wù) 42為數(shù)量延誤的服務(wù) 43售后服務(wù)技術(shù)轉(zhuǎn)移傳播知識和經(jīng)驗的價值在于可以得到客戶的好感。只要一個大型組織中的一部分人有能力承擔(dān)一項技術(shù)中的一個或多個功能，就會有技術(shù)轉(zhuǎn)移的存在。許可證貿(mào)易的原因快速進(jìn)入市場沒有資產(chǎn)所有權(quán)的風(fēng)險投資資金短缺缺乏內(nèi)部管理技巧缺乏海外生產(chǎn)運(yùn)作知識建立零配件和資源投入的供應(yīng)市場東道國政府的壓力國外生產(chǎn)的規(guī)模小打擊仿冒和盜版?zhèn)鞑フ叩奶卣髌髽I(yè)規(guī)模全球戰(zhàn)略文化和地理上的距離TIT的形成技術(shù)特征生命周期所處的階段復(fù)雜程度技術(shù)接受國的特征投資政策技術(shù)消化能力

文化影響對TIT的選擇的因素硬件

組織 軟件結(jié)構(gòu)要素舉例Principalcomponentsofthesystem組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)管理生產(chǎn)機(jī)器和設(shè)備測量因素計算機(jī)等定購裝置轉(zhuǎn)移裝置工具、替代品和配件技術(shù)裝備維修和技術(shù)服務(wù)通訊和互動網(wǎng)絡(luò)工作的結(jié)構(gòu)和組織采購和分配組織管理和激勵方法價格，稅收和經(jīng)濟(jì)刺激職業(yè)培訓(xùn)溝通組織和對系統(tǒng)記憶的管理行動準(zhǔn)則生產(chǎn)計劃程序設(shè)計和數(shù)學(xué)計算裝備系統(tǒng)目錄和其他文件規(guī)則和規(guī)章行政和仲裁的調(diào)節(jié)工作職責(zé)和描述科學(xué)技術(shù)體系體現(xiàn)成本功能的價格的決定重要程度

成本因素階段

R&D成本轉(zhuǎn)移成本機(jī)會成本起步期1*32成熟期2

21衰退期312*1:

最為重要結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因快速進(jìn)入市場減少風(fēng)險和成本協(xié)同獲取技術(shù)排擠競爭者產(chǎn)業(yè)傾向政府的影響國際合資企業(yè)由兩個或以上的不同地區(qū)的組織共同創(chuàng)立和管理的一種法律實體，其中有一個組織的母公司是位于東道國之外國際合資企業(yè)的主要問題利益分歧短期vs長期學(xué)習(xí)vs市場社會地位vs經(jīng)濟(jì)手段文化距離非理性vs理性非正式性vs正式性同床異夢

沖突/合作

共同的目的

兼容性

能力

同等/控制

溝通承諾

信心

折衷管理的挑戰(zhàn)合并收購:A+B=A’并購企業(yè)通過收購其它企業(yè)的整體和部分資產(chǎn)，實現(xiàn)對后者的控制權(quán)利(通過參與或控制的方式)并購企業(yè)可以在不同的程度上將被購企業(yè)整合進(jìn)自身的業(yè)務(wù)之中融合:A+B=C兩個或以上的企業(yè)按照相等的或一定比例的份額意圖合并它們的業(yè)務(wù)和經(jīng)營以組成一個新的企業(yè)失敗原因

超過50%的F&A最終失敗:缺少合理的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的問題文化差異收購后的管理不善(合并收購之后)收購進(jìn)程中的七宗罪付出過多低估市場潛力倉促行動離開原先的領(lǐng)域太遠(yuǎn)一口吃成大胖子試圖結(jié)合兩個差別懸殊的文化關(guān)鍵人員流失交易成本控制成本國際化程度

全資子公司

擁有多數(shù)股權(quán)的合資企業(yè)

擁有50％股權(quán)的合資企業(yè)

擁有少數(shù)股權(quán)的合資企業(yè)

許可證管理合同

技術(shù)服務(wù)合同

交鑰匙工程自由貿(mào)易Vernon&Wells成本利潤表

(在成本利潤中，1代表最低，4代表最高)國際化的過程

穩(wěn)步前進(jìn)

方法:要素:

資源、知識、風(fēng)險,...

環(huán)境方法:要素:機(jī)遇、關(guān)系、意愿….所有權(quán)優(yōu)勢(O)優(yōu)勢區(qū)位(L)內(nèi)部化優(yōu)勢(I)1.技術(shù)所有權(quán)1.低價進(jìn)入1.減少市場交易成本2.范圍，規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.投入的質(zhì)量2.防止知識產(chǎn)權(quán)的流失3.差別化3.交通和通訊成本3.減少不確定性4.專有設(shè)備4.減少心理距離4.控制原材料、人員、資本和組織5.市場進(jìn)入以及生產(chǎn)要素5.投入的空間分配經(jīng)歷的時間和市場

5.控制語言和文化6.先前的跨國經(jīng)營經(jīng)驗

6.達(dá)成協(xié)議的可能性

折衷理論資料來源:J.Dunning,“MultinationalEnterprisesandTheGlobalEconomy”,Reading,Mass.,Addison-Wesley,1993影響國際進(jìn)入模式選擇的因素

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