管理學(xué)原理的領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)溝通

管理學(xué)原理5

領(lǐng)導(dǎo)本章主要內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素，特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論。人性假設(shè)與行為模式，激勵(lì)理論，信息溝通，組織氣氛與組織文化。引例:某電腦公司人事副總經(jīng)理謝丁所面臨的人事決策問(wèn)題。問(wèn)題：假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員。謝丁想讓你從純理性角度對(duì)該項(xiàng)人事決策作一分析。請(qǐng)問(wèn)你該建議謝丁選擇誰(shuí)擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人?為什么?

管理的組織職能，是對(duì)組織的資源進(jìn)行配置。但如何讓它們運(yùn)作起來(lái)，需要通過(guò)管理的領(lǐng)導(dǎo)職能完成。

管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指通過(guò)管理者實(shí)施影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)行為，把組織成員的個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行有效匹配。從領(lǐng)導(dǎo)者方面來(lái)說(shuō)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力量從何而來(lái)、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者的基本類(lèi)型以及領(lǐng)導(dǎo)者采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，關(guān)系到能否使員工的個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致的問(wèn)題。51領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容

511領(lǐng)導(dǎo)的含義

1、作為名詞，是指領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中確定組織目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的首領(lǐng)。就如樂(lè)隊(duì)的指揮一樣。他要影響和激勵(lì)樂(lè)隊(duì)的每個(gè)成員充分發(fā)揮才能并密切配合，奏出好的曲子。在更廣泛的意義上，領(lǐng)導(dǎo)者通常是指與直線(xiàn)職權(quán)有關(guān)、在正式組織中擔(dān)負(fù)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的管理者。推而廣之，未在正式組織中擁有“領(lǐng)導(dǎo)”職位的“領(lǐng)導(dǎo)者”被稱(chēng)為“非正式領(lǐng)導(dǎo)”。2、作為動(dòng)詞，領(lǐng)導(dǎo)指的是一項(xiàng)管理職能，是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項(xiàng)管理職能之一。通過(guò)行使領(lǐng)導(dǎo)職能，領(lǐng)導(dǎo)者能促成被領(lǐng)導(dǎo)者努力地實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。512領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系

區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)者的范圍大于管理者。

從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的命令行為。而領(lǐng)導(dǎo)既可以建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個(gè)人影響權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。

管理者：管理崗位上的工作者，如輔助參謀人員。

共性：從行為方式看，都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。從權(quán)力的構(gòu)成看，都是組織層級(jí)的崗位設(shè)置的結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是通過(guò)人與人之間的相互作用，使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無(wú)反顧地追隨他前進(jìn)，自覺(jué)自愿而又充滿(mǎn)信心地把自己的力量奉獻(xiàn)給組織，促進(jìn)組織目標(biāo)的更有效實(shí)現(xiàn)。

管理學(xué)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。513領(lǐng)導(dǎo)職能與其他管理職能的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互作用關(guān)系和作用過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)職能側(cè)重于人的因素及人與人之間的相互作用。

其他管理職能：計(jì)劃、組織和控制一般都是偏重于方法、程序和結(jié)果的，它們可由管理者獨(dú)自坐在辦室里完成，因而不具有或者說(shuō)基本上不具有與人交往的特點(diǎn)。作為一個(gè)管理者，如果不知道人們?nèi)〉妙A(yù)期結(jié)果的過(guò)程是如何受到個(gè)人因素的影響，以及如何促動(dòng)人們沿著組織的目標(biāo)努力工作，那么管理工作就難以發(fā)揮應(yīng)有的效能。因此，領(lǐng)導(dǎo)是開(kāi)展有效管理工作的必不可少的一項(xiàng)職能，也是最充分體現(xiàn)管理工作的藝術(shù)性的一項(xiàng)職能。514領(lǐng)導(dǎo)的工作構(gòu)成

(1)權(quán)力或影響力的形成和運(yùn)用

(2)激勵(lì)

(3)溝通

溝通是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行交往的不可或缺的活動(dòng)。通過(guò)溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準(zhǔn)確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺(jué)下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿?huì)如此行事。激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實(shí)現(xiàn)各自的愿望。(4)營(yíng)造組織氣氛，建設(shè)組織文化

廣義的領(lǐng)導(dǎo)職能就是“通過(guò)三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”。通過(guò)建立組織內(nèi)外通暢的溝通渠道，通過(guò)采用適宜的激勵(lì)措施和辦法，通過(guò)不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面的工作，營(yíng)造一個(gè)人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境氛圍。使組織目標(biāo)得到順利的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對(duì)各種各樣的激勵(lì)因素作出反應(yīng)，而且常常需要利用所創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑制某些激勵(lì)因素，使員工保持高昂的士氣和良好的工作意愿。組織氣氛和組織文化的形成與溝通渠道、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和激勵(lì)措施等有密切的關(guān)系。52領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)

所謂權(quán)力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。(1)法定權(quán)力，組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的正式的權(quán)力。(2)獎(jiǎng)賞權(quán)力，提供獎(jiǎng)金、提薪、升職、贊揚(yáng)、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。(3)強(qiáng)制權(quán)力，給予扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降職、批評(píng)乃至開(kāi)除等懲罰性措施的權(quán)力。(4)專(zhuān)家權(quán)力，由個(gè)人的特殊技能或?qū)I(yè)知識(shí)產(chǎn)生的權(quán)力。(5)感召和參考權(quán)力，與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。感召權(quán)力亦稱(chēng)為個(gè)人影響力。53領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素

531領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，取決于如下三方面因素：領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)的工作情境。

領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的大小，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能起著十分重要的作用?！疤刭|(zhì)論”的研究主要集中在領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者以及有效的領(lǐng)導(dǎo)者與無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者之間的素質(zhì)差別上。直覺(jué)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素。20世紀(jì)的40--50年代人們熱中于尋找某種關(guān)聯(lián)，從而形成了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論。有的研究將有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)歸納為身體特質(zhì)(如外貌、身高、精力)、背景特質(zhì)(如教育、經(jīng)歷、社會(huì)地位、社會(huì)關(guān)系)、智力特質(zhì)(如判斷能力、語(yǔ)言能力)、性格特質(zhì)(如熱情、開(kāi)朗、自信、機(jī)敏)、工作相關(guān)特質(zhì)(如進(jìn)取心、忍耐性、創(chuàng)造性)以及社交特質(zhì)(如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是否存在？南通特種鋼廠(chǎng)的決策例（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的性格特質(zhì)）張家港汽車(chē)改裝業(yè)的發(fā)展（政府領(lǐng)導(dǎo)人的社交特質(zhì)）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)：①它對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)很不一致甚至相互沖突。②認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的，這有片面性。③忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。

眾多分離特質(zhì)的研究努力以失敗告終。人們沒(méi)有找到一些特質(zhì)因素總能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬，以及有效領(lǐng)導(dǎo)者與無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行區(qū)分。532領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（20世紀(jì)60年代以后）1、基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類(lèi)

①專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。專(zhuān)制式亦稱(chēng)專(zhuān)權(quán)式或者獨(dú)裁式，這種領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自負(fù)責(zé)決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從命令。領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，個(gè)人可以通過(guò)合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使他們更加有效地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作。

⑴三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論。美國(guó)管理學(xué)家懷特和李皮特從領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用其職權(quán)的角度來(lái)劃分領(lǐng)導(dǎo)方式、風(fēng)格或形式。最基本的分類(lèi)有專(zhuān)制式、民主式和放任式三種主要優(yōu)點(diǎn)：主要缺點(diǎn)：決策制定和執(zhí)行速度快，可以使問(wèn)題在較短的時(shí)間內(nèi)得到解決。下屬依賴(lài)性大，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)較重，容易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性。適用范圍任務(wù)簡(jiǎn)單且經(jīng)常重復(fù)，領(lǐng)導(dǎo)者只需與部屬保持短期的關(guān)系，或者要求問(wèn)題盡快得到解決的場(chǎng)合。

②民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

③放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

放任式的領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，而留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。他們?nèi)鍪植还?，?tīng)?wèi){下屬自己設(shè)定工作目標(biāo)和決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，很少或基本上不參與下屬的活動(dòng)，只是偶爾與他們有些聯(lián)系，且常處于被動(dòng)地位。主要優(yōu)點(diǎn)：能培養(yǎng)下屬的獨(dú)立性。主要缺點(diǎn)：由于領(lǐng)導(dǎo)者之無(wú)為，下屬各自為政，容易造成意見(jiàn)分歧，決策難以統(tǒng)一。放任式領(lǐng)導(dǎo)很難得到提倡，除非被領(lǐng)導(dǎo)者是專(zhuān)家人物且具有高度的工作熱誠(chéng)，才可在少數(shù)情況下采取這種“無(wú)為而治”的領(lǐng)導(dǎo)方式。⑵領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論（19581973）經(jīng)理權(quán)威的運(yùn)用下屬自由的范圍①②③④⑤⑥⑦領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式組織環(huán)境社會(huì)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體模型美國(guó)管理學(xué)家坦南鮑姆和施萊特以領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)運(yùn)用的程度為依據(jù)來(lái)劃分領(lǐng)導(dǎo)的行為風(fēng)格，形成一個(gè)連續(xù)變化的系列。2、基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類(lèi)

(1)以任務(wù)為中心(或關(guān)心任務(wù)式)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(2)以人員為中心(或關(guān)心人員式)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度偏向和行為傾向的角度，可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)心任務(wù)式的與關(guān)心人員式的。美國(guó)管理學(xué)家利克特的“工作中心”與“員工中心”理論，布萊克和穆頓的管理方格圖。這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心的是工作任務(wù)的完成，他們總是把工作任務(wù)放在首位，而對(duì)人際關(guān)系卻不甚關(guān)心，有時(shí)為了完成任務(wù)甚至不惜損害與上下左右的關(guān)系。這一類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者把主要精力放在下屬身上，關(guān)注的是他們的感情和相互之間的人際關(guān)系，以及員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。012344567891.11.95.59.19.912356789對(duì)任務(wù)的關(guān)心低低高高對(duì)人員的關(guān)心1.1既不關(guān)心工作任務(wù)也不關(guān)心人員，因而是不良的貧乏式，類(lèi)似于自由放任式。9.9型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作任務(wù)和人員的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過(guò)鼓勵(lì)互信、互敬及相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神來(lái)取得關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員兩方面的高程度的、有效的結(jié)合，故稱(chēng)之為團(tuán)隊(duì)式。管理方格論認(rèn)為，9.9型團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)是一種最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該以此作為領(lǐng)導(dǎo)者檢討和改進(jìn)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)方式的努力方向。圖5—2管理方格圖533領(lǐng)導(dǎo)工作的情境

美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的教授在將領(lǐng)導(dǎo)行為研究的著眼點(diǎn)從態(tài)度取向轉(zhuǎn)到行為表現(xiàn)的實(shí)證調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的評(píng)價(jià)，實(shí)際上并不取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的某一特定領(lǐng)導(dǎo)方式，而是根據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)方式所應(yīng)用的情境而定。提出了領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)特定情境的適用性標(biāo)準(zhǔn)：與特定情境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往是無(wú)效的?，F(xiàn)實(shí)中，到底在什么樣的情況下采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式最適宜、最有效能?領(lǐng)導(dǎo)工作情境，總的說(shuō)來(lái)包括被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和環(huán)境條件兩大方面。比較著名的理論有：美國(guó)管理學(xué)者保羅·赫塞(PaulHersey)和肯尼斯·布蘭查德(KennethBlanchard)提出的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、菲德勒的權(quán)變理論和羅伯特，豪斯(RobertHouse)提出的路徑—目標(biāo)理論1、依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式

由美國(guó)管理學(xué)者保羅·赫塞(PaulHersey)和肯尼斯·布蘭查德(KennethBlanchard)提出的。領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任務(wù)績(jī)效還是維持行為更重要之前應(yīng)當(dāng)考慮的因素—成熟度(maturity)，并以此發(fā)展為領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論。這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。

成熟度：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。

工作成熟度是下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心，高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某能更好地發(fā)揮出效能。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式之前，必須考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)特征，這樣才能使所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生應(yīng)有的效能。成熟不成熟下屬的成熟度高高高低低M4M3M2M1中任務(wù)行為關(guān)系行為低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系①命令式②說(shuō)服式③參與式④授權(quán)式圖5—3領(lǐng)導(dǎo)壽命周期曲線(xiàn)圖高任務(wù)低任務(wù)（5W1H：具體到粗略）高關(guān)系低關(guān)系（決策、溝通、提供方便：高卷入到低卷入）

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式

美國(guó)管理學(xué)家菲德勒(FredeFiedler)提出的權(quán)變理論意味著領(lǐng)導(dǎo)工作是一個(gè)過(guò)程。在這過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群體的適合程度。菲德勒提出，對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本因素是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。菲德勒認(rèn)為，根據(jù)這三種因素的情況，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分為8種類(lèi)型。其中，三個(gè)條件齊備的是領(lǐng)導(dǎo)最有利的環(huán)境，三者都缺乏的是最不利的環(huán)境。適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為環(huán)境的有利程度領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好任務(wù)中心式人際關(guān)系中心式任務(wù)中心式好好好有利中等不利差差差差高高高高低低低低強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱表5—1領(lǐng)導(dǎo)方式的隨即制宜菲德勒用很多時(shí)間對(duì)l200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了調(diào)查分析，證明在最不利和員有利的兩種情況下，采取以“任務(wù)為中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好；而對(duì)處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。菲德勒設(shè)計(jì)了一種問(wèn)卷來(lái)測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問(wèn)卷的主要內(nèi)容是詢(xún)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事(LPC)的評(píng)價(jià)。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式(低LPC型)3、路徑一目標(biāo)理論

由美國(guó)管理學(xué)家羅伯特·豪斯(RobertHouse)提出，認(rèn)為最富有成效的領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者采取種種步驟去設(shè)計(jì)一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，并能對(duì)它作出有效的響應(yīng)。從本質(zhì)上講，路徑—目標(biāo)要求最有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能幫助其下屬實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，特別是一些成就與報(bào)酬目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要做到這—點(diǎn)，就要明確規(guī)定職位與工作職責(zé)，消除工作中的障礙，在制定目標(biāo)時(shí)謀求群體成員的幫助，促進(jìn)群體內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，增進(jìn)個(gè)人在工作中得到滿(mǎn)足的機(jī)會(huì)，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞的期望得以實(shí)現(xiàn)，以及做其他一些能滿(mǎn)足人們期望的事情。研究結(jié)果表明，路徑—目標(biāo)法對(duì)于上層職位和專(zhuān)業(yè)性工作特別有用，但它用于日常生產(chǎn)工作則不明顯。

總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式可以有多種，它們沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，而只有與領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的特定情境是否適合的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為領(lǐng)導(dǎo)工作的效能環(huán)境的特點(diǎn)下屬的特點(diǎn)圖5—4領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)情境的適應(yīng)關(guān)系，應(yīng)該持一種動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)情境因素的發(fā)展變化中不斷改進(jìn)和提高領(lǐng)導(dǎo)工作的效能。54人性假設(shè)與激勵(lì)541

激勵(lì)概述542人性的幾種假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人復(fù)雜人假設(shè)543人的行為基本模式544幾種主要的激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論：需要層次理論雙因素理論過(guò)程型激勵(lì)理論：期望理論公平理論行為修正型激勵(lì)理論：強(qiáng)化理論545激勵(lì)的一般形式和實(shí)踐激勵(lì)能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。（研究結(jié)論）激勵(lì)本來(lái)是心理學(xué)的概念。就其本質(zhì)來(lái)講，它是表示某種動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的原因，即發(fā)生某種行為的動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的?在什么環(huán)境中產(chǎn)生?同樣一個(gè)人，為何有時(shí)工作積極肯干、干勁沖天；有時(shí)心灰意懶，甚至消極怠工?把激勵(lì)這個(gè)概念引進(jìn)到管理中，則賦予了新的含義。也就是說(shuō)，激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，起加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。所謂激勵(lì)，就是通過(guò)一定的手段使員工的需要和愿望得到滿(mǎn)足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)。要指望員工們努力工作，領(lǐng)導(dǎo)者就必須首先了解員工心里想些什么?需要什么?他們的工作動(dòng)機(jī)是什么?在此基礎(chǔ)上再有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，這樣才能取得預(yù)期的激勵(lì)效果?，F(xiàn)實(shí)中，事與愿違的領(lǐng)導(dǎo)者不乏其人。他們的失敗就在于，只是簡(jiǎn)單地從自己的立場(chǎng)出發(fā)做工作，而沒(méi)有深入思考所工作的對(duì)象有些什么特點(diǎn)。542人性的幾種假設(shè)

1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

領(lǐng)導(dǎo)工作是針對(duì)人而言，首先要正確地認(rèn)識(shí)人。

人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為受經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)和激發(fā)，經(jīng)濟(jì)因素受企業(yè)控制，人在企業(yè)里處于被動(dòng)的、受控制的地位。

基于這種假設(shè)所引出的管理方式是：組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)使人們服從和作出績(jī)效；并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來(lái)保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。其管理的重點(diǎn)在于提高效率，完成任務(wù)。其管理特征是訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強(qiáng)各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢(qián)刺激，同時(shí)對(duì)消極怠工者進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，即采取“葫蘿卜加大棒”政策。2、社會(huì)人假設(shè)

早期人際關(guān)系論的思想。人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級(jí)主管的控制力量更加重要。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會(huì)交往關(guān)系，通過(guò)培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)

人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個(gè)人的潛能。

因此，只要把工作變得有意義、富有吸引力，足以起員工的成就感，就不需要其他外來(lái)的激勵(lì)，人可以在自我內(nèi)在激勵(lì)中，自動(dòng)地將自己的才能發(fā)揮出來(lái)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來(lái)看待，通過(guò)提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。4、復(fù)雜人假設(shè)

60年代末、70年代初以后提出的對(duì)待人性的一種權(quán)變思想?，F(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡(jiǎn)單化、一般化地歸類(lèi)為前述某一種假設(shè)之下，而應(yīng)該看到不同的人以及同一個(gè)人在不同的場(chǎng)合會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)和需要。人是千差萬(wàn)別的，因而激勵(lì)的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動(dòng)，并根據(jù)具體的人靈活機(jī)動(dòng)地采取合適的激勵(lì)辦法。一般的認(rèn)識(shí)是

(一)人的需求是能夠改變的。

人的基本需求是能夠改變和引導(dǎo)的，由此可以使人們的滿(mǎn)足能夠達(dá)到圓滿(mǎn)的程度。①個(gè)人事務(wù)是人們主要關(guān)心的事情。人會(huì)在各種環(huán)境中照料自己。正是個(gè)人渴望有提升，渴望事事順心，因而在取得成功以后，會(huì)為別人的成就而高興。盡管有嫉妒和多疑的性質(zhì)，但也會(huì)為別人而高興?？状脑岢鋈缦聨追N假設(shè)并認(rèn)為，這些推論出來(lái)的假設(shè)對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)有著以下重要的意義②如果人們從事某項(xiàng)工作而獲得的利益，超過(guò)為此而付出的代價(jià)，那么個(gè)人會(huì)滿(mǎn)足他們個(gè)性的需求而工作，這就是我們常說(shuō)的人們享受工作的樂(lè)趣。③因?yàn)閭€(gè)人是能夠受別人引導(dǎo)的，所以人們會(huì)響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)。④大多數(shù)人要求在一種社會(huì)環(huán)境下生活、工作，但有時(shí)人們也會(huì)因不能忍受其他人的干擾而要求在與外界隔絕的情況下工作。⑤個(gè)人會(huì)促進(jìn)組織的創(chuàng)建以服務(wù)于自己的需要，因?yàn)橛性S多個(gè)人的需要，只憑個(gè)人是無(wú)法滿(mǎn)足的，只有通過(guò)某個(gè)組織的集體合作才能得到。⑥就個(gè)性特征和需求而言，個(gè)人都是各不相同的。

⑦個(gè)人能夠應(yīng)付對(duì)他們的全部能力的挑戰(zhàn)。人們可能急于想最充分利用他們的能力，因而埋怨缺少施展自己知識(shí)技能的機(jī)會(huì)和負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的機(jī)會(huì)．有時(shí)他們非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，井渴望以此來(lái)自我實(shí)現(xiàn)。(二)對(duì)人的性質(zhì)的認(rèn)識(shí)十分重要

對(duì)人的性質(zhì)的認(rèn)識(shí)在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作中特別重要。人是生產(chǎn)力的最重要因素。不能把人當(dāng)作沒(méi)有思維或沒(méi)有思想的物質(zhì)來(lái)對(duì)待，同樣也不能單純地把人當(dāng)作經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、自我實(shí)現(xiàn)的人來(lái)對(duì)待；人在不同的時(shí)期有可能具備不同的特性，正是由于人的這種復(fù)雜與不穩(wěn)定的性質(zhì)，因而要精確地估計(jì)和準(zhǔn)確地發(fā)揮人的能力是一項(xiàng)十分困難的事情。然而，有才能的主管往往能較好地做到這一點(diǎn)。因此，如何正確估計(jì)組織中的所有人員，是任何一個(gè)主管人員都應(yīng)該認(rèn)真研究的重要問(wèn)題。對(duì)人的認(rèn)識(shí)是主管人員為什么要對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)和怎樣激勵(lì)的前提，激勵(lì)的對(duì)象是人本身及其行為。對(duì)人的認(rèn)識(shí)，實(shí)質(zhì)上就是了解人們行為產(chǎn)生的原因，從而使主管人員把握住人們的行為方向、行為目的和行為結(jié)果。543人的行為基本模式

從靈活、權(quán)變的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)組織中動(dòng)機(jī)各異的人的行為予以有力激勵(lì)，就必須充分了解和把握有關(guān)激勵(lì)的各種理論。未滿(mǎn)足的需要?jiǎng)訖C(jī)引發(fā)行為產(chǎn)生取得結(jié)果個(gè)人需要的滿(mǎn)足組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致誘因（報(bào)酬）激發(fā)匹配反饋反饋①②③①內(nèi)容型激勵(lì)理論②過(guò)程型激勵(lì)理論③行為修正型激勵(lì)理論圖5—5人類(lèi)行為的基本模式①人的內(nèi)在的動(dòng)機(jī)是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個(gè)意義上說(shuō)激勵(lì)是一個(gè)心理過(guò)程。②人的行為不僅產(chǎn)生于其內(nèi)在的需要和動(dòng)機(jī)，還來(lái)自于外界環(huán)境對(duì)人的外在刺激，這構(gòu)成“誘因”，它包括物質(zhì)和精神兩方面的刺激。外在的刺激能否強(qiáng)烈地影響人的行為，需取決于人的內(nèi)心是否對(duì)之有所感受。

外在的刺激只有同人的內(nèi)在需要匹配并發(fā)生共鳴，才能產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此，我們將吸引、誘導(dǎo)或激發(fā)一個(gè)人的行為的誘因稱(chēng)作激勵(lì)因素。激勵(lì)因素與動(dòng)機(jī)之間的關(guān)系，正如外因與內(nèi)因的關(guān)系一樣，前者需要通過(guò)后者而起激勵(lì)作用。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工時(shí)，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵(lì)員工努力工作。這就是內(nèi)容型激勵(lì)理論的核心主張。544幾種主要的激勵(lì)理論

1、內(nèi)容型激勵(lì)理論(1)需要層次理論由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出來(lái)的。需要層次理論主要試圖回答這樣的問(wèn)題：決定人的行為的尚未得到滿(mǎn)足的需要是些什么內(nèi)容？?jī)蓚€(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：①是人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為。②是人的需要都有層次，某一層需要得到滿(mǎn)足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要馬斯洛需要層次理論圖示馬斯洛的理論特別得到了實(shí)踐中的管理者的普遍認(rèn)可，這主要?dú)w功于該理論簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性。但是，正是由于這種簡(jiǎn)捷性，也提出了一些問(wèn)題，如這樣的分類(lèi)方法是否科學(xué)等。其中，一個(gè)突出的問(wèn)題，就是這種需要層次是絕對(duì)的高低還是相對(duì)的高低?我國(guó)管理學(xué)者從這一問(wèn)題出發(fā)，對(duì)馬斯洛的需要本身進(jìn)行了討論，認(rèn)為人類(lèi)需要實(shí)際上具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征。馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理的需要和安全的需要稱(chēng)為較低級(jí)需要，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱(chēng)為較高級(jí)的需要。(2)雙因素理論

這種激勵(lì)理論也叫“保健—激勵(lì)理淪”，是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。這一理論的研究重點(diǎn)，是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問(wèn)題。赫茲伯格試圖證明，個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗?；趯?duì)白領(lǐng)職員的工作態(tài)度的問(wèn)卷調(diào)查：赫茲伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。與人的不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。保健因素處理不好會(huì)引發(fā)對(duì)工作的不滿(mǎn)，反之可以預(yù)防或消除這種不滿(mǎn)。這類(lèi)因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)作用，只能起保持積極性、維持現(xiàn)狀的作用。又稱(chēng)“維持因素”。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿(mǎn)意情緒有關(guān)的因素。例如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快，成就感，由于工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未來(lái)的期望，職務(wù)的責(zé)任感。赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論的重要意義，在于它把傳統(tǒng)的“滿(mǎn)意一不滿(mǎn)意”進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)中存在雙重的連續(xù)體：滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，而不是不滿(mǎn)意，同樣，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意，而不是滿(mǎn)意。這種理論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，①要注意保健因素，以防止不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生。②但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿(mǎn)意感。不過(guò)，正如馬斯洛的需要層次論在討論激勵(lì)的內(nèi)容時(shí)有固有的缺陷一樣，赫茲伯格的雙因素理論也有欠完善之處。像在研究方法、研究方法的可靠性以及滿(mǎn)意度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這些方面，赫茲伯格這一理論都存在不足。2、過(guò)程型激勵(lì)理論試圖說(shuō)明員工面對(duì)激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿(mǎn)足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。(1)期望理論激勵(lì)過(guò)程的期望理論對(duì)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了較全面的研究。它主要由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。它解釋了下列現(xiàn)象：面對(duì)同一種需要或滿(mǎn)足同一種需要的活動(dòng)，為什么人們會(huì)有不同的反應(yīng)：有的情緒高昂，而另一些卻無(wú)動(dòng)于衷?有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對(duì)完成任務(wù)以及接受預(yù)期獎(jiǎng)賞的能力的期望。員工在工作中的積極性或努力程度(激勵(lì)力)是效價(jià)和期望值的乘積。期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，每個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿(mǎn)足。核心是雙向期望，管理者期望員工的行為、員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。假說(shuō)是管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個(gè)人的知覺(jué)。不管實(shí)際情況如何，只要員工以自己的知覺(jué)確認(rèn)自己經(jīng)過(guò)努力工作就能達(dá)到所要求的績(jī)效，達(dá)到績(jī)效后就能得到具有吸引力的獎(jiǎng)賞、他就會(huì)努力工作。激勵(lì)過(guò)程的期望理論對(duì)管理者的啟示是：①管理人員的責(zé)任是幫助員工滿(mǎn)足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)②管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱(chēng)性。③為了提高激勵(lì)，可以按員工的需要界定組織提供的結(jié)果，并確保每個(gè)員工有能力和條件(時(shí)間和設(shè)備)得到這些結(jié)果。期望理論對(duì)人的行為激勵(lì)力的解釋實(shí)際上是由圖5—6中引號(hào)說(shuō)明的三部分心理過(guò)程構(gòu)成的。動(dòng)機(jī)行為努力結(jié)果(績(jī)效)期望值(激勵(lì)力決定因素之二)“我的努力和工作績(jī)效是否能給我?guī)?lái)效價(jià)的報(bào)酬？”報(bào)酬(獎(jiǎng)勵(lì))“我付出努力的行為是否能取得預(yù)定的結(jié)果？”“這個(gè)報(bào)酬是否值得我付出努力？”效價(jià)(激勵(lì)力決定因素之一)圖5—6過(guò)程行為激勵(lì)模式(2)公平理論

美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來(lái)，也稱(chēng)社會(huì)比較理論。其基礎(chǔ)是：?jiǎn)T工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性。員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類(lèi)型有三種，分別是“其他人”、“制度”和“自我”。包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐?lèi)人，包括朋友、同事、學(xué)生甚至自己的配偶等指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。指自己在工作中付出與所得的比率對(duì)某項(xiàng)工作的付出(inputs)，包括教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力。通過(guò)工作獲得的所得或報(bào)酬(outcomes)，包括工資、表彰、信念和升職等。

OP/IP=Ox/Ix

OP:自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué)，Ox:自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué)IP:自己對(duì)付出的感覺(jué)，IX:自己對(duì)他人的付出的感覺(jué)。公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示它告訴管理人員，工作任務(wù)以及公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。公平理論的不足之處，在于員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀(guān)的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過(guò)高估計(jì)自我的付出，過(guò)低估計(jì)所得的報(bào)酬，而對(duì)他人的估計(jì)則剛好相反。因此，在應(yīng)用該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性，并注意對(duì)組織的知識(shí)吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個(gè)別員工的心理平衡。3、行為修正型激勵(lì)理論行為修正型激勵(lì)理論是把個(gè)人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復(fù)雜心理過(guò)程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對(duì)以后行為的影響。強(qiáng)化理論就是一個(gè)典型代表。

強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類(lèi)型，使所希望的行為更多發(fā)生使不希望的行為更少發(fā)生強(qiáng)化弱化正強(qiáng)化(鼓勵(lì))：使人得到合意的結(jié)果負(fù)強(qiáng)化(趨避)：使人力圖避免得到不合意的結(jié)果強(qiáng)化措施激勵(lì)目的強(qiáng)化方式懲戒(懲罰)：使人得到不合意的結(jié)果自然消退(冷處理)：不采取任何措施表5—2強(qiáng)化理論表

正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使強(qiáng)化達(dá)到預(yù)期的效果，還必須注意實(shí)施不同的強(qiáng)化方式。正強(qiáng)化的刺激物不僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表?yè)P(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。

負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。實(shí)施負(fù)強(qiáng)化的方式與正強(qiáng)化有所差異，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性．總之，強(qiáng)調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，通過(guò)適當(dāng)運(yùn)用即時(shí)的獎(jiǎng)懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。強(qiáng)化理論的不足之處，在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要察，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來(lái)什么樣的后果，但強(qiáng)化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。545激勵(lì)的一般形式和實(shí)務(wù)1、激勵(lì)的一般形式

上述關(guān)于激勵(lì)的各種理論，都是突出不同激勵(lì)環(huán)節(jié)的結(jié)果。在管理實(shí)踐中，孤立地看待和應(yīng)用它們都是不完善的。要使激勵(lì)能產(chǎn)生預(yù)期的效果：①必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注重個(gè)人滿(mǎn)意程度在努力中的反饋。②所有的激勵(lì)理論都是一般而言的，而每個(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、期望、目標(biāo)等個(gè)體變量各不相同。③領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵(lì)理論處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，應(yīng)該針對(duì)員工的不同特點(diǎn)采用不同的方法。結(jié)合上述的各種激勵(lì)理論，常用的主要有四種激勵(lì)方式：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)以及培訓(xùn)教育激勵(lì)。工作激勵(lì)是指通過(guò)分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情；

成果激勵(lì)是指在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)；

批評(píng)激勵(lì)是指通過(guò)批評(píng)來(lái)激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心；

培訓(xùn)教育激勵(lì)則是通過(guò)灌輸組織文化和開(kāi)展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識(shí)、共同完成組織目標(biāo)的熱情。2、當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)在多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一些激勵(lì)計(jì)劃，改善企業(yè)員工的滿(mǎn)意度和績(jī)效。①績(jī)效工資員工根據(jù)他的績(jī)效和貢獻(xiàn)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，又被稱(chēng)為獎(jiǎng)勵(lì)工資。它實(shí)際上是激勵(lì)的期望理論和強(qiáng)化理論的邏輯結(jié)果，因?yàn)樵黾庸べY是和工作行為掛鉤的。②分紅當(dāng)員工和管理人員在特定的單位中，當(dāng)單位績(jī)效打破預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，接受獎(jiǎng)金的一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。和績(jī)效工資不同的是，分紅鼓勵(lì)協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)工作，因?yàn)槿w員工都對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的利益做貢獻(xiàn)。

給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，使其能分享改進(jìn)的利潤(rùn)績(jī)效。③員工持股計(jì)劃④總獎(jiǎng)金以績(jī)效為基礎(chǔ)，一次性支付現(xiàn)金。旨在提高激勵(lì)的效價(jià)。⑤知識(shí)工資知識(shí)工資是指一個(gè)員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。⑥靈活的工作日程靈活的工作日程主要指取消對(duì)員工固定的五日上班每日工作八小時(shí)工作制的限制。修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的時(shí)間以及輪流工作。執(zhí)行四日工作日就是工作四天，每天l0小時(shí)，而不是五日工作制中的每天從上午8點(diǎn)到下午5點(diǎn)的8個(gè)小時(shí)。這一激勵(lì)目的，是滿(mǎn)足員工想得到更多閑暇時(shí)間的需要。靈活的時(shí)間就是讓員工自己選擇工作日程。輪流工作是讓兩個(gè)或兩個(gè)以上的人共同從事某一項(xiàng)40小時(shí)工作周的工作。這一激勵(lì)汁劃意味著公司同意使用兼職員工上述這些激勵(lì)計(jì)劃，一個(gè)最明顯的優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)增強(qiáng)了對(duì)熟練員工的組織吸引力，最終有效降低了對(duì)這種員工的市場(chǎng)搜尋成本和培訓(xùn)成本。在90年代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，員工的知識(shí)積累日益成為企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)員工的管理要從知識(shí)管理的高度把握。小結(jié)：人性假設(shè)與激勵(lì)541

激勵(lì)概述542人性的幾種假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人復(fù)雜人假設(shè)543人的行為基本模式544幾種主要的激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論：需要層次理論雙因素理論過(guò)程型激勵(lì)理論：期望理論公平理論行為修正型激勵(lì)理論：強(qiáng)化理論545激勵(lì)的一般形式和實(shí)踐55信息溝通在管理的領(lǐng)導(dǎo)職能中，如何使領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員同心協(xié)力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并不是簡(jiǎn)單地貫徹領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)的基本內(nèi)容。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能，除在行為的作用方向上呈領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩方面外，要真正發(fā)揮這種管理職能，還取決于作為組織成員的各方對(duì)組織目標(biāo)及其實(shí)施方式的理解，并在多大的程度上達(dá)成一致。這關(guān)系到管理的績(jī)效，溝通和管理績(jī)效的密切相關(guān)引出組織的溝通問(wèn)題。從根本上說(shuō)，溝通是關(guān)于如何使領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)行為保持一致的問(wèn)題。由于個(gè)體和組織間的差異，決定著溝通不僅范圍大，而且復(fù)雜。要使組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，必須建立起一定的行之有效的機(jī)制，以便解決溝通不足而引發(fā)的管理沖突。551溝通