健峰品質保證學習共享

健峰品質保證學習共享今天的質量是明天的市場質量→品質的計量品pǐn質（質）對象形容詞字從三口?！翱凇敝浮叭丝凇薄！叭凇北硎尽氨娍凇薄１姸?、相同樸實、樸素、信實、誠信供貨商名詞等級、種類、標準盟約、箭耙、素質、本質組織動詞評價、衡量雙方對質、驗證、評判客戶紅色字體分層級：我的分發(fā)：企業(yè)：誠信、本質、設計標準：衡量、盟約、箭耙檢驗：眾多、相同、等級、標準、驗證、售后：評判、評價老師的分法：人：誠信、盟約、眾多、相同、驗證、評判、評價物：相同、等級、標準、衡量、箭耙、本質質量品質的計量品質+產量滿足客戶需求滿足企業(yè)經營是兩者的綜合，需要衡量好成本、標準、產量品質管理概論制造企業(yè)健強競爭體質的“3T戰(zhàn)略”——TQM：全面品質管理——TPM:全面生產保全——TPS:豐田生產管理——CWQM:全面公司品質管理TQM全面品質管理的最簡潔和最通用的版本：——ISO90012008質量管理體系-要求為了使組織有效和高效地運作，組織必須識別并管理許多相互關聯(lián)的活動。使用資源并接受管理從而將輸入轉化為輸出的活動課視為過程。組織內有諸多過程構成的系統(tǒng)，以及這些過程及相互作用的識別和管理，稱為過程方法

優(yōu)點：它可以對諸多過程構成系統(tǒng)內的各過程之間的連接，以及他們之間的聯(lián)系和相互作用進行連續(xù)的控制

引申：APQP、CMM1認證軟件序號標準更改1IS090001994版本強調記錄2QS9000（汽車質量）藐視ISO9000不嚴格3IS090002000版本強調過程4QS要與國際接軌，QS9000就轉化成TS16949以ISO90002000版本為基礎TQC控制含義三全：全員、全過程、全范圍四一切：為用戶著想；以預防為主；用數(shù)據(jù)說話；按PDCA循環(huán)會議+不布置=0布置+不檢查=0檢查+不落實=0落實+不考核=0效益做對的事情→方向正確效率把事情做對→方法正確品質相關用語英文原文中文習慣用語國際翻譯用于全稱簡稱全稱簡稱全稱簡稱QualityN/A*=notavailable不適用品質（無）質量（無）QualityInspectionQI品質檢驗品檢質量檢驗質檢QualityControlQC品質管理品管質量控制質控Quality

AssuranceQA品質保證品保質量保證質保QualityManagementQM質量管理（無）質量管理？質管QualityManagementSystemQMS質量管理體系（無）質量管理體系（無）品質定義品質保證的來由？QA—QualityAssurance品質管理（QM—QualityManagement)質量管理體系(QualityManagementSystem)QCD—Quality，Cost，andDelivery(品質、成本、DI交期ISO9001：2008、DZ交期）四大基本要求：時間、數(shù)量、品質、成本（多、快、好、省）QM＞QA＞QC＞QI一級(QualityInspection)品質檢驗（正確、及時、一致性的檢驗）二級(QualityControl)品質管制→質量控制(有停線權力)三級(QualityAssurance)品質保證（可直管接單、客戶、供應商，一票否決權）四級(QualityManagement)品質管理

不要只知道低頭拉車，需要抬頭看路設計中量產前量產中量產后TQM內功心法戴明環(huán)四分法：Plan策劃、Do實施、Check檢查、Action處置戴明環(huán)八分法：×辦事員的心態(tài)：不可能、沒辦法、按公司規(guī)定目的?方法→組織→執(zhí)行站著說話不腰疼：腰疼→沒有方法、執(zhí)行力很差、不懂、不會數(shù)據(jù)→行為→結果維持&改善→扶搖直上圖指標：QCDSMAPCDAPCD持續(xù)改善守、破、離時間要因再查先有一流的管理，才會有一流的品質首先把“管理的品質”換成“管理的成熟度”

管理的成熟度？？——在公司日常管理中，在動態(tài)變化下運作的許多實務總會出現(xiàn)“異常”事件（泛指錯誤、失誤、延誤等）（1）反復發(fā)生（指類似的事情一而再，再而三的反復發(fā)生）（2）延遲發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)異常事件的時機，往往已經太遲了）不論左旋（PDCA）或是右旋（ISO9001模式圖），共通的一個關鍵詞是改善品質管理是戰(zhàn)略性課題關于“戰(zhàn)略”一詞的精簡陳述：（制造業(yè)）——你的公司今天還“活著”嗎？——制造企業(yè)存活狀態(tài)的生命征兆：“三個流”物流質：進料、制程、成品、出貨信息流：需求和供給信息在跨部門之間的流流動資金流：維持企業(yè)生存發(fā)展的血液循環(huán)戰(zhàn)略=生存發(fā)展之道→形若文字即為“方針”過去現(xiàn)在未來

活過來積累環(huán)境S-優(yōu)點活下去O-機會W-缺點T-威脅管理的品質

先有一流的管理，才會有一流的品質改善（日語翻譯KAIZEN)=ContinualImprovements+浪費+變異持續(xù)（的）改進=自我完善機制=組織改變自我的速度與幅度快速變化的時代，企業(yè)需要改變的速度和進步的幅度然而：行為不改變，結果不變欲求企業(yè)運營績效的持續(xù)改進今日之果，乃明日之因果所造今日只因，乃明日之果所由以左旋（PDCA)為本，做好管理的品質手段：QS9000+五大手冊+GS16949誠于中則形于外品質管理的演化與成熟進程，基本上走一條非常自然而平實的主軸（跨越百年）：QI→QC→QA→QM（1900→1930→1950→1980）任何21世紀企業(yè)，要想構建基本完善的品保職能，必須重視這個環(huán)節(jié)，否則：變不明白自身所處的成熟階段建不穩(wěn)具備的基礎素質和能力抓不住應追求的目標觀念改變→行為改變QI是檢驗出來的—檢驗品管（IQC：InspectionQualityContrl，1900-）QC是制造出來的—制程品管PQC：ProcessQualityContrl，1900-—統(tǒng)計品管SPQC：StatisticalProcessQualityContrl，1930-QA是設計出來的—全面品質管理TQC:TotalQualityContrl，1950-QM是管理/要求出來的（包含企業(yè)內部、延展至外部）—全公司品管CWQC:Company-WideQualityContrl，1970-舉例：北美汽車北美汽車，研究日本同行，尋找差距（就是現(xiàn)在的標桿學習），競爭主要在新品開發(fā)項目管理中品質保證設置次數(shù)立項設計打樣試制量化上市北美汽車日本汽車北美汽車（改進后）量產進行中、批量尚未進行前，了解整個工藝流程、訂單效率、成本等問題，讓整個制造成本降到最低白板筆比方檢驗標準量什么？需要先知道顧客需要什么！如顧客回答：好寫！→則需要搞清楚翻譯成檢驗標準，性能如顧客回答：好看！→則需要搞清楚翻譯成檢驗標準，外觀如顧客回答：好用！→物美價廉、經久耐用需要做好QC工程翻譯三不：不生產、不制造、不流出舉例：北美汽車北美汽車，研究日本同行，尋找差距（就是現(xiàn)在的標桿學習），競爭主要在新品開發(fā)項目管理中品質保證設置次數(shù)立項設計打樣試制量化上市北美汽車日本汽車北美汽車（改進后）觀念改變→行為改變QI是檢驗出來的QC是制造出來的QA是設計出來的——不只是研發(fā)部，是還沒有量產的一個跨部門整個體系QM是管理/要求出來的（包含企業(yè)內部、延展至外部）——是組織的一項戰(zhàn)略性決策備注：《GB/T19001-2008》翻譯用于，質量=Quality,而不是采用工業(yè)管理的習慣用于：品質=Quality請問：質量一詞意思

1+2

？1.質與量的綜合？2.質的計量（liáng第二聲)當質量遇上數(shù)量，同時出現(xiàn)，我們出現(xiàn)錯誤的困擾是數(shù)的計量和質的計量質量品質的計量品質+產量滿足客戶需求滿足企業(yè)經營是兩者的綜合，需要衡量好成本、標準、產量223622474中國人往往抱有打工想法×——反正花老板錢，好不好與我無關！而德國人值得我們學習的是——做自己，產品代表自己√一、品質管理是？1+21、品質的管理2、管理的品質—ISO9000本標準只談體系，不談管理戰(zhàn)略：生存（獲利）發(fā)展之道二、縱橫交織的現(xiàn)代管理模式：房屋圖（如下）（生產力、品質、成本、交期、安全、士氣）三、推動組織學習和改善能力（如右）橫向協(xié)作（需要目標一致，避免副作用分工分家）關起門來要將理子，出去要講面子縱向分工品質保證比質量保證范圍更廣

——可以涵蓋成本、銷售、交期、設計開發(fā)源頭等QM（QualityManagement）品質管理QA（QualityAssurance）品質保證（品保、質保）QC品質管制（中文用語品管管制，國際用語質量控制）IQC(IncomingQualityControl)進料品質控制IPQC(InterProcessQualityControl)在制控制FQC(FinalQualityControl)成品控制PQC(Product）下線檢FQC(Finish）入庫檢OQC(Out）出貨檢QI=品質檢驗=品檢、質檢品檢員=質檢員≠品管員≠質控員GB2828限用于IQC檢驗（而且是建立在供應商QC基礎上）如何做好進料質量管理？口渴了渴一口含氯可樂，病了吃一顆膠囊吃完這些，居然發(fā)現(xiàn)自己還活著。。?！嬖V我們：我們無法掌控廠商的制作品質，但我們可以對進料有所選擇對進料要有所選擇，做好品質先做好源頭管理供應商的質量管理-評鑒項目健全的品質管理組織資金優(yōu)秀的企業(yè)領導人&高素質的管理干部合理的AQL允許水準員工設備保養(yǎng)、點檢原料標準技術SOP環(huán)境5S、6S（基礎管理能力測量標貼、送檢記錄良好的互動管理制度&質量控制能力AQL解釋——允許可接收的最高不良率（客戶定）問題1：現(xiàn)場專檢填表單如何控制準確？進料檢驗NG(讓步接收)NG(退貨）OK采購（提出）告知供應商有多少庫存生產（評估）會不會造成停線工藝（評估）以現(xiàn)有的制程能力能不能消化？會不會造成報廢？由于此讓步接收造成那一道工序會有影響？及不良有多大？品管（評估)IPQC加嚴檢查，F(xiàn)QC加嚴檢查，OQC加嚴檢查銷售業(yè)務（評估）搜集數(shù)據(jù)客戶能不能接收？后續(xù)跟蹤小批制作：工藝、品管（IPQC/FQC/OQC）、倉庫（標識）、生產管理（記錄投入時間、生產數(shù)量）質量管理與技術評審SQE：供應商考核管理健全管理組織管理制度檢驗儀器品質異常追溯品質人員素質成品檢驗標準供應商（送樣、采購）

標準：不是要最好，一定要穩(wěn)定供應商考核1、每一批進料檢查資料2、每月提供應商評分月報表給采購3、采購依此數(shù)據(jù)處置供應商從數(shù)據(jù)當中能看出品質嗎？上限規(guī)格USP=5.0下線規(guī)格LSP=1.4隨機抽取40件，強度為：2.2,4.2,3.5,4.5,3.2,3.7,3.0,2.63.4,1.6,3.1,3.3,3.8,3.1,4.7,3.72.5,4.3,3.4,3.6,2.9,3.3,3.9,3.14.7,3.8,3.2,2.6,3.9,3.0,4.3,3.5這些數(shù)據(jù)都在產品規(guī)格內請問這批次品質好不好？有無問題？平均值υ＝3.415，標準差σ＝０．７１５答案：不能直接以數(shù)據(jù)做判斷數(shù)據(jù)必須加工→品質指標正態(tài)分布制程準確度Cp制程精密度Ca產品規(guī)格=中心值+偏差中心值USP最低品質標準LSP不合格不合格數(shù)量越少越好數(shù)據(jù)差異用Cp、Ca區(qū)分只要樣本數(shù)夠大，就會接近正態(tài)分布。下面哪一個品質最好？√正太分布：在中心線或平均值兩側呈現(xiàn)對稱分布常態(tài)曲線左右兩尾與橫軸漸漸靠近曲線下面積總和為1υ變大往右移動，υ變小往左移動σ越大越集中，σ越小越分散質量管理的發(fā)展史就是σ和υ斗爭的歷史，就是優(yōu)化υ，縮小σ產品特征值在υ±3σ,控制圖基于此原理產品特征值在υ±3σ品質檢驗能力認證考試為什么？5＞0；2＞5；0＞2答案：當剪刀石頭布的時候。哪一種是送分題？免檢哪一種是是非題？全檢哪一種是選擇題？抽檢哪一種檢驗是問答題？客戶抽檢哪一種是填充題？樣品送檢注意：免檢：生產穩(wěn)定、國家批準免檢、通過產品質量認證長期檢驗或使用證明質量優(yōu)良、信譽高。并非完全放棄檢驗，采用免檢時，應加強供應商生產過程質量控制（如：派代表、向生產方索要過程控制圖）抽檢：破壞性試驗、批次大、允許不良存在AQL、減少檢驗時間及費用、批量太大且連續(xù)生產抽樣檢驗簡稱:SI英文：SamplingInspection時間：二次大戰(zhàn)初期出自：美國貝爾電話公司方法：用少數(shù)樣本去判斷一批制品的好壞抽樣方法：GB2828（它是一種技術規(guī)范，透過從一批產品中抽取樣本大小（N）判定）術語：群體n（庫量）；可接受的質量水平AQL(RE拒收，AE接收）。AQL:ACCEPTANCEQUALITYLIMITRE:replyAC:acceptGB2828知2選3知道：群體數(shù)量N；AQL選擇:檢驗水平（等級S1-S4，IIIIII)檢驗方式（正常、加嚴、放寬）、抽樣次數(shù)（一次、二次）抽樣的方法：不良率抽樣（左AQL），缺點(涵蓋所有缺陷）數(shù)抽樣（右AQL)N=5000，AQL=0.65，請列出一次抽樣需要的N,AC,RES2S4IIIII加嚴32;0;132，0，1200，2，3315,3,4正常20,0,120,0,1200，3，4315,5，6放寬8，0，18，0，180,2,3125，3，4DGLMN=4000，請列出一次抽樣需要的N,AC,REAQLS1S2S3S4IIIIII0.015800，0，1800，0，1800，0，1800，0，1800，0，1800，0，1800，0，10.04315，0，1315，0，1315，0，1315，0，1315，0，1315，0，1315，0，10.065200，0，1200，0，1200，0，1200，0，1200，0，1200，0，1200，0，10.1125，0，1125，0，1125，0，1125，0，1125，0，1125，0，1500，1，20.2550，0，150，0，150，0，150，0，150，0，1200，1，2315，2，30.432，0，132，0，132，0，132，0，1125，1，2200，2，3315，3，40.6520，0，120，0，120，0，120，0，180，1，2200，3，4315，5，61.013，0，113，0，113，0，150，1，280，2，3200，5，6315，7，8Ca、Cp、CpkCa制程準確度：衡量平均值與規(guī)格中心值的一致性Cp制程精密度：制程方差滿足產品質量標準的成都Cpk過程能力指數(shù)：將兩者合并，同時衡量制程產出的集中和變異成都產品規(guī)格=中心值±偏差=平均值±4*標準差=Ca準確度±Cp精密度TQM引申做人重品德，做事重品質。以品質（含產品品質、企業(yè)經營運作品質）為中心的經營管理，已經深受消費者支持，引申出TQM有德有才（良品）有德無才（次品）無德有才（毒品）無德無才（廢品）培養(yǎng)拒用TQM——企業(yè)運作品質生產管理七大項PQCDSMT：產量、品質、成本、交期/效率、安全、人才、技術市場中三不：品質不缺失、成本不浪費、交期不延誤制程中三不：不接受、不制造、不流出（不僅指人、還有工裝）當主管三在：人在、心在、口在學習的三不：不得不來、來而不聽、看老師不行（學人之長、補已之短）基礎5S：前提建立在品質提升、生產效率提升、故障降低的基礎上確保成本減少、確保安全制程管制內涵不應該只重視管制圖做的多好，而需要用適合的管制圖檢討出問題所在、知道如何解決問題引申：0庫存目的：降低成本、降低庫存制程管轄范圍范圍：自料上線開始至制品全部完成包裝妥善后為止；目的：依照作業(yè)標準、方法進行管制，確保品質，重視變異，預防不良品再度發(fā)生，對下道工序做保證制程管制不當后現(xiàn)象1、成本增加（報廢、再加工）2、評估成本偏高（檢驗成本）3、廠外失敗成本增加（投訴增加、修理、服務費用增加）制程管制不當后結果降低市場競爭力有害人體安全、舒適產品回收再造費用存貨失去平衡制程管制——活動方法1、狹義管制圖；品質稽核；可靠性試驗；模具管制；制程能力2、廣義員工士氣；激勵與維持品質的意愿；質量目標的溝通引申：稽核什么？標準化，5S，品質系統(tǒng)，放誤措施、作業(yè)性等，或者按照產品來定考核標準。制程管制——實施方法1、各種條件是否符合技術標準（規(guī)章制度在于疏通，不在于追究責任；員工在于教，不在于罰。員工出錯了，管理人員是怎么教的）2、首檢、中檢、末檢3、自我檢查4、巡回檢查5、實驗室檢驗6、作業(yè)與管制的核查7、異常原因追查引申：員工找老板：我在廠里干了10年，要漲工資？老板回答員工：你是一個經驗干了10年。工作心態(tài)+學習+實戰(zhàn)異常單異常單寧可開的少，但要解決徹底一般用8D表格（包含：工程名稱、品名、發(fā)生時間、地點、發(fā)生內容、現(xiàn)象、原因調查、為何1-5，發(fā)生分類初發(fā)/再發(fā)，實施事項）5W1H,4M1E,5次為什么，源流工藝流程圖工藝文件包含：工程變異要因（涂料批次、配合比例、時間、溫度）、工藝流程圖、工程管理條件（指導用書、主要工藝時間、出貨檢驗知道）IE改善四要素E：Elimination（刪除）刪除不必須要的C：Combination（合并）合并二種以上動作R：Rearrange（重排）改變次序、地點及人員S：Simplification（簡單）能不能更簡單異常三現(xiàn)原則：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀到現(xiàn)場看現(xiàn)物查現(xiàn)狀分析、確認現(xiàn)實化（具體化）必要的情報何事何時何處由誰給誰何故怎么做做多少6W2H制程選擇量具顏色：色差計、分光儀、標準光源、色板、樣品等尺寸：卷尺，游標卡尺，卷尺，鋼尺，間隙規(guī)，厚度計，投影機化學成分：光譜儀，成分分析等等物理實驗：材料試驗機、沖擊強度試驗機根據(jù)產品來選擇量具制程作業(yè)人員職責巡檢員：首檢、制造中稽查、制品抽查、管制圖、異常通知、處置效果確認品管主管：測試儀器測試方法管制，人員調配、重要問題調配管制要點制造品管主管班長作業(yè)員主管試驗員巡檢工藝技術機械設定○○首檢○○○○自檢○巡回檢查○實驗室檢查○稽查○○○異常追查、引正○○○○○異常追查發(fā)現(xiàn)→追查→改正→效果確認原則：3K+3現(xiàn)K經驗.K直覺.D膽識三現(xiàn)：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀設備管理：維持、改善保養(yǎng)計劃故障預防、預知、及故障及時處理測量的管理測量裝置計劃內容檢定選定精度、正確度確認計量器具管理測定用冶具的管理測定方法標準化誤差的定制部門之間的管理分析制程維護制程：制程是動態(tài)的，會隨時間而變化監(jiān)控制程能力指數(shù)查出非機原因（人為的）改善使制程維持能力指數(shù)變異能力的分析管制圖品質特性（長度、重量等）發(fā)現(xiàn)制程信息是否控制在范圍內，異常，找出對策時間、批次等LSPUSP管制內：變動隨機，沒有規(guī)律中心線旁邊點多沒有點超出范圍異常中心線附近沒點管制接線附近沒有點中心線單側超出7單側較多（11點中有10點）連續(xù)上升/下降——工具磨損、化學藥劑稀薄1、連續(xù)5點上升/下降——注意以后2、連續(xù)6點上升/下降——開始調查原因3、連續(xù)7點上升/下降——一定有異常時間、批次等LSPUSP兩側1、3連續(xù)2點不連續(xù)2、7連續(xù)3點不連續(xù)3、10連續(xù)4點不連續(xù)單側1、5連續(xù)4點不連續(xù)點的出現(xiàn)不是周期變動CPK制程能力指數(shù)圖示法（正態(tài)分布）、數(shù)據(jù)法（Ca、Cp）Ca=（實際平均值-規(guī)格中心值）*2/規(guī)格公差，100%=(X-U)/T/2異常：應該做到沒做到，真因最多1-2個方法：層別想法例如：什么人？什么廠家？什么設備？觀察：三現(xiàn)+KKD+層別統(tǒng)計手法：層別、推移（正太分布）、管制圖、直方圖、柏拉圖——界定異常真想，需要配合專業(yè)知識分析：追根究底5WHY分析重在：追究責任，若屢次發(fā)生，嚴格追究責任。訓練部署“以邏輯思考步驟”報告異常處理改善：希望做到但沒達到異常處理應急對策：重視時效，通常在原因分析前就進行明確發(fā)生異常群體通知相關部門，并要求其參與與處理使異?，F(xiàn)象暫時控制對不良品修理、調整處置內容記入異常反饋單再發(fā)防止找到真因，預防再發(fā)生檢討相關標準：標準是否有？明確？——增定標準標準是否遵循？——若工人遵循但結果不好，需要修改標準標準是否了解？——若不了解則需要教育標準FQC

FinalQualityControl最終檢驗和試驗，是完工后的產品入庫前或發(fā)到用戶手中之前進行的一次全面檢驗。依據(jù)：企業(yè)文件（出貨檢驗程序）按照規(guī)定要求檢驗做出結論審批認可（檢查、確認、核準）備注：簽字超過三個以上：做事謹慎，但效率很差品質會議年度會議內部稽核會月度品管會議改善提案委員會QCC推行委員會QCC成果發(fā)布會周品質檢討會供應商會議（今年年度工作會議、明年工作會議、交期通報、質量問題、表彰等）臨時性會議發(fā)生重大客戶抱怨/退機制程重大問題異常發(fā)生供應商發(fā)生嚴重品質事故發(fā)生嚴重違反公司品管體系重大事件重大品質貢獻、突破或其他需要表彰其他必要會議原則規(guī)定具體時間時間變更，提前通知臨時性會議提前1小時通知會議參加者簽到會議事先明確主題，與成員做好提前溝通（包含上次會議事項追蹤公告）會議有記錄會前準備會議內容抄送相關人員上次會議事項各負責人必須在規(guī)定時間內，完成承擔工作事項各個部門匯報事項進度提前到場準備會議議程主持人宣布開始追蹤上月會議完成情況（開會之前已經與項目人員溝通好進度）各部門（品質）狀況報告溝通協(xié)調事項會議主席指示形成會議決議會議結束魚骨圖分析品保越來越寂寞好，越來越忙標明差異性越大！產品差異≈0人法機料環(huán)30±5表示什么？→規(guī)格30表示什么？→中心值、標準值±5表示什么？→公差如果現(xiàn)在交都在30±3，那么交貨好還是不好？不一定設備、工人、材料、水電沒變的情況，30±5和30±3的情況成本是一樣的。品質過剩，如果成本投資情況不一樣的情況，那么就會品質過程做到±3，是老板要求高質量來不被市場淘汰，中國喜歡說一分錢一分貨?？蛻粢筇峁〤PK值？我們應該提供我們的主力產品的CP值。FQC檢測外觀制品的外觀？量具越多證明資歷越好性能與使用目的是否一致機能其構造是否容易使用？維護性保養(yǎng)、維修性如何？安全性在使用上的安全？耐久性耐久力與早期故障方面是否有擔心的事情售后服務性售后服務性如何？是否容易？計數(shù)值（整數(shù)）：個數(shù)等，例外如：不良率計量值（小數(shù)）：尺寸、性能指數(shù)等機械中最主要的：六角螺絲質量意識市場質量↑設計質量↑制造質量↑檢驗質量質量意識問題意識改進意識質量成本的發(fā)展歷程為確保和保證滿意的質量而導致的費用以及沒有獲得滿意的品質而導致的有形和無形的損失。預防品質成本鑒定品質成本內部失敗成本（產品入庫交貨前）外部失敗成本(交貨以后）不了解產品標準/不能分辨質量公司多少個品種？如果要另類的要加錢，需要與客戶溝通好盡量按照公司標準尺寸不了解作業(yè)標準/不能實現(xiàn)質量最常用的作業(yè)標準叫什么名字？（IQC漏保插頭檢驗標準、OQC出廠型式測試檢驗標準）不了解前后過程作業(yè)標準/不能協(xié)作流轉單有無？制程異常聯(lián)絡函、售后處理聯(lián)絡函不關心產品質量/不反饋質量異常反饋單、市場反饋單不指導作業(yè)者/不發(fā)揮作業(yè)指導用書傳授出去的作業(yè)指導？邁能產品檢驗項目不積極解決問題有無品質改善項目？有異常由來問題發(fā)現(xiàn)與反饋IQC反饋處理產品出現(xiàn)問題了會不會換一個批號的現(xiàn)象？抽檢有10批貨可能有1批沒抽到不良問題？例如：IQC抽檢是好的，但用到生產線體又是壞的！可能供應商回復：哎呀，這兩次都是問題，上一次是例外啦！例如：如果生產線反饋來料問題：則品質經理/主管不受理，讓生產線找IQC，目的：讓IQC重視！同一批材料供應商在半年內的出現(xiàn)2次中毒事件，請問IQC怎么處理？1、已經流入生產，需要來料自我檢討，發(fā)現(xiàn)一次要加嚴抽檢2、未流入生產，第一次8D報告，第二次處罰思考進料檢驗因受人力影響而不檢或漏檢？如果出現(xiàn)問題了得找出原有所在眾人皆睡，我獨醒巡檢發(fā)現(xiàn)問題1、巡檢發(fā)現(xiàn)問題處理第一次：反饋相關部門，由相關部門出分析報告第二次：反饋相關部門，由相關部門出分析報告第三次：反饋相關部門，月會上通報，定責任人巡檢要做好：臺賬，編號，開了幾張不合格單據(jù)或異常單據(jù)，當天收了多少張單據(jù)。車間處理情況，異常原因，改正等（天羅地網(wǎng)逮住異常）生產線體——俗稱活泥鰍，漏洞很多品保——交警IPQC必須在生產線旁邊。QC與QA區(qū)分：QA＞QCQA-慢郎中，不全檢，以偏概全，抽幾個樣本，保證質量（實驗室等QE）——品質部，了解客戶怎么抽檢的，要求。重要QC-急性子，全檢/近全檢，以全找偏，用最短的時間做最大量甚至全檢，但不做具體分析，只做0/1，好或不好——放在生產車間為什么車間員工知道不良還放行？

不能追究到個人、客戶不讓貼標識工廠持續(xù)發(fā)展←客戶要求提高↑提高制造質量←提高客戶滿意度↑每人不放行不良品↑每人不制造不良品↑沒人不接受不良品豐田式、TPS的基礎是IE合理化引申概念工業(yè)工程（IndustrialEngineering，簡稱I.E.）是一門新興的工程科學。早在1881年左右，泰勒（FrederickW.Taylor）就已具有工業(yè)工程的觀念，但實際上工業(yè)工程這門學問卻在1920年代才開始，到二次大戰(zhàn)后才略具雛型。在工作當中，不斷尋求更容易、更有效率、更經濟而且能令心情更愉快的工作方法，就是工業(yè)工程的精神所在，工業(yè)工程中的動作連貫性分析(operationsequence)，由于人類的任何一種動作都有連貫性，因此把各動作經仔細分析，分成一個個微細單元，刪掉不必要的動作，合并可連接的動作，以達到工作簡化、動作經濟、省時省工之目的。

IE是對人、材料、設備所集成的系統(tǒng)進行設計、改善和實施。實驗室測試的合理時間是開機后20分鐘。備注：一般恒溫恒濕的情況適用于當溫度和濕度影響產品，產生差異比較的情況老師拷問：貴公司有無溫濕度試驗機、烤箱、模擬震動運輸、鹽霧試驗機？沒有的話證明你落伍了ASTM:美國實驗室標準測試方法品保要往可靠度發(fā)展，多看這方面資料針對OQC，必須重點關注客戶每次過來檢驗的范圍是什么！產品問題經不起市場折騰！100個銷售反饋的可能只有4個！例：孝順的人一般都是好孩子，A的媽媽在廚房，第一個人講A殺人了媽媽怒擊，第二人講媽媽反駁，第三次講媽媽開始懷疑孩子，第四人講媽媽出去找小孩——故事可以看出群眾的流言是可怕的！例：營銷手段：對客戶的關懷，臺灣一家廠商免費更換濾網(wǎng)，這個也是被一傳十十傳百，增長了他們的名譽度，銷量暴增！例：一家企業(yè)不重視教育培訓，老師幫助工人上課，隔壁一間教室一群穿制服的美女店員也是培訓。下課沒有經過老師允許把白板搬走了——這群美女適合做店員嗎？太沒有禮貌和兇悍了！品質需求改進100%產品效果設計失誤制造失誤使用疏忽真正的質量標準設計階段制造階段使用階段質量會議一定要用：柏拉圖、趨勢圖，要知道通告什么，不要通告什么！月份異常點占比4ABC5ACD6ABD7BCD以上圖片，匯報要點：A連續(xù)三個月發(fā)生了，通過改善7月份減少了。D5-7月發(fā)生了，通告車間，有無改進方案。連續(xù)5次以上發(fā)生的就沒有通告意義。不間斷發(fā)生的也沒必要通告連續(xù)三次發(fā)生的要通告5W例如：設備停機1：為什么？超負荷、保險絲燒了2：為什么超負荷？潤滑不夠——多加潤滑油3：為什么潤滑不足？——潤滑泵打不上4：為什么潤滑泵不能充分吸上？——軸心壞了5：為什么軸心會磨損晃動？——因為切削粉末滲入——治本：裝過濾器目的：消除非真因，找出真因最后的真因一定不能寫：沒有標準、沒有培訓5W問題的分析案例：導向柱脫落組裝作業(yè)中導向柱脫落導向柱沒有按壓到位上模治具內徑太大上模治具自然磨損已按壓10000PCS5W此不合格作業(yè)中導向柱脫落上模治具自然磨損沒有檢查出檢驗規(guī)范：每沖壓2000PCS徹底確認上模治具一直沒有實施不知道沖壓數(shù)達到2000PCS品流出原因：范例+立馬=山寨×模板+立馬要實施=山寨版的物品×因為急的不得了要完成，變成山寨，大陸的利潤空間就小了，臺灣喜歡模仿就大一點、而韓國人會OEM利潤就更大。拿到范例后不能先看，要先做出自己的模板√1、范例可能是學生做的，老師給的范例可能有不正確的2、有的范例轉了好幾個人，錯誤很多做一個示范，給老師指點，老師如果花5分鐘時間做了即席點評，那么這個老師就很厲害，可以跟著他學習點評才是真功夫，會點評的領導是厲害的領導例：看圖表中測得數(shù)據(jù)是否有問題？

標準25.3±0.5mm125.85√2√6√3×7√4√8√解答：不能用√或×來填寫表格例：看以下測得數(shù)據(jù)的問題規(guī)格：30±3測得數(shù)據(jù)：29、28、31、27、29、32、33、30、31平均：30你看出問題所在了嗎？規(guī)格：30±3測得數(shù)據(jù)：29