憑借資源展開競爭

以資源為基礎的競爭一種新的公司戰(zhàn)略理論以前的戰(zhàn)略規(guī)劃方法的缺陷20世紀80年代的“環(huán)境--戰(zhàn)略計劃”理論波特的產(chǎn)業(yè)選擇和五種力量理論、價值鏈這些理論使公司的戰(zhàn)略規(guī)劃跟不上發(fā)展的變化，面對那些規(guī)模小、等級制度不太嚴的競爭對手的威脅，許多大公司不是遭到毀滅性打擊，就是進行大規(guī)模的改造和重組，如IBM、GE、GM、ABB、西屋等波士頓增長/份額矩陣增長/份額矩陣的優(yōu)缺點優(yōu)點：強調(diào)學習曲線的重要性有利于企業(yè)維持合理的產(chǎn)品組合缺點：學習效應并不隨處存在，有時按經(jīng)驗投資會步入陷阱，很多公司試圖這樣做都失敗了公司作為銀行家的作用是有問題的，有潛在明星能力的產(chǎn)品可以從市場融資，而不必利用公司的權威來獲得資金戰(zhàn)略規(guī)劃僅關注公司內(nèi)部是不夠的增長/份額矩陣方法不能比較本公司與其他公司所擁有的競爭優(yōu)勢和成本基礎基于活動的競爭優(yōu)勢觀和價值鏈理論等實質(zhì)，都僅關注公司內(nèi)部的價值創(chuàng)造過程，這是遠遠是不夠的90年代新的管理理論:從基于資源的角度看公司的資源如何在動態(tài)的競爭中提高公司的業(yè)績（resource-basedview，RBV）RBV方法的特點RBV方法將公司視為各種有形與無形資產(chǎn)及其實力的多種不同組合。如果一家公司掌握了最適合于它所處的行業(yè)及其戰(zhàn)略資源，那么它就會穩(wěn)操勝券將針對公司現(xiàn)象進行的內(nèi)部分析，與針對行業(yè)及競爭環(huán)境進行的外部分析結合起來用明確的管理學術語解釋為什么某些競爭對手能比別人獲得更多的利潤，將核心競爭能力這一理念付諸于實際行動，以及如何開發(fā)切實可行的多元化戰(zhàn)略資源的內(nèi)涵及其意義有形資源：如接入家庭的有線電視網(wǎng)絡，獨占性土地、對某種投入品的獨有壟斷等無形資源：如品牌、技術性知識、特許權等組織能力：特指融入公司日常工作、業(yè)務和文化中的組織能力等擁有這些有價值的資源，就能夠讓擁有者比競爭對手更好地或成本更低地開展業(yè)務案例：英國馬獅百貨公司Marks&Spencer掌握的一系列資源顯然為它在英國零售業(yè)中創(chuàng)造了優(yōu)勢RBV方法對資源的評價一種資源是否能成為有效戰(zhàn)略的基礎，必須通過一系列外部市場對其價值的測試短缺、專用性、需求這三種市場基本力量的動態(tài)作用，決定了某種資源或者實力的價值這種標準不是主觀的和模糊的，主要可以進行以下測試：1、獨特性測試主要要問：這種資源是不是難以模仿？由于獨特性限制了企業(yè)進入和競爭，因此它是創(chuàng)造價值的中心點獨特性不是一成不變的，競爭對手最終往往也會得到這種具有價值的資源，但是先進入者可以先發(fā)制人，并維持一段時間的的高額盈利獨特性的四個來源物質(zhì)的惟一性：如絕佳的不動產(chǎn)位置、采礦權、商品專利等，都是競爭對手無法得到的資源路徑的依賴性：資源的形成需要一個漫長的、復雜的積累過程，如可口可樂的品牌，某種長時間的研發(fā)才能形成的技術成果因果關系的模糊性：這種資源通常是指組織能力，存在于一個復雜的社會關系網(wǎng)中，甚至完全取決于特殊的個人進入的阻止性：它出現(xiàn)在一家企業(yè)搶在競爭對手之前對一項資產(chǎn)進行大規(guī)模投資之時。在市場容量有限、固定投資成本/總成本比重高，且投資對規(guī)模經(jīng)濟敏感的產(chǎn)業(yè)中，這種獨特性容易形成2、持久性測試主要要問：這種資源可以持續(xù)多久？多久才會貶值？大部分行業(yè)都是動態(tài)的，資源很快會貶值，如高技術的通信行業(yè)，技術范式經(jīng)常轉(zhuǎn)移，跟不上者將遭到毀滅性打擊熊彼特的“創(chuàng)造性毀滅過程”，說明了寄希望于核心競爭能力一成不變是危險的，高盈利對企業(yè)來說是短暫的3、專用性測試主要回答：誰能真正抓住資源所創(chuàng)造的價值？因為某種資源創(chuàng)造的利潤，并非全部都會自動地回流到“掌握”這項資源的公司公司所創(chuàng)造的價值要在多方參與者討價還價后才能確定下來，其中包括消費者、分銷商、供應商和雇員等如中國的外貿(mào)公司，客戶資源一般掌握業(yè)務員手中，這些人經(jīng)常會跳槽或自己辦公司，憑借其資源獲得更多的利潤分成。如果把公司戰(zhàn)略建立在并不完全屬于自己的資源上，公司就難以控制利潤4、可替代性測試主要問：一種獨特的資源能否被另一種資源替代或者勝出？5、競爭優(yōu)越性測試主要問：到底哪家公司的資源更有價值？企業(yè)家在評價本公司的職員時，最容易犯的錯誤是沒有將競爭對手作為參照系核心競爭力應該是特有競爭力，它不是公司內(nèi)部比較衡量的結果，而是對外嚴格比價評判避免將核心競爭力空泛化的方法是對公司的資源進行分解有時還需要對公司所擁有的各種技能進行綜合，因為有時優(yōu)勢在于對系統(tǒng)的集成能力在資源測試基礎上制定戰(zhàn)略要注重公司的軟性資源，如文化、技術及公司轉(zhuǎn)型能力，最有價值的資源往往是無形的更具有競爭價值的資源進行理想的定位有價值的資源還要與其他資源結合起來，植入公司的職能和業(yè)務活動中戰(zhàn)略還需要企業(yè)家把眼光放遠，認識到其價值會被時間和競爭消磨掉，如施樂的復印技術為佳能所替代的案例為此要做到以下幾點第一，對資源進行投資由于所有的資源都會貶值，因此有效的公司戰(zhàn)略需要不斷投資以保持和維護有價值的資源如艾斯納出任迪士尼CEO之后不停地對動畫部的投資；馬獅公司對公司唯一的業(yè)務—零售業(yè)的改造和采購銷售系統(tǒng)的升級；美國零售商西爾斯-羅巴公司在股票經(jīng)紀業(yè)、保險、不動產(chǎn)的大量多樣化投資，卻沒有跟上零售業(yè)向新型購物商場和專賣店轉(zhuǎn)型的潮流公司行政機構的關鍵角色應當是充當公司最寶貴資源的保護人為做好保護工作，有時候可能要明確制定一位公司的高管人員負責對重要資源的投資如美國庫珀工業(yè)公司成立一個生產(chǎn)服務小組，協(xié)助管理層對收購的公司進行“庫珀公司化”改造有價值的資源通常是跨部門的，除非有專人進行跨部門的管理，否則各部門對資源的投資會不足，或不能充分利用這些資源要研究行業(yè)的動態(tài)競爭形勢對核心競爭力進行投資的同時，如果不研究決定行業(yè)吸引力的動態(tài)競爭形勢是危險的如美國Masco公司盡管在金屬制品的生產(chǎn)上具備較強的專業(yè)知識，但是其行業(yè)背景阻礙了它獲取較大的回報：買主對價格很敏感，而且轉(zhuǎn)換買主的成本低，競爭對手進入行業(yè)的的門檻低，供應商討價還價能力強同樣，如果忽視競爭對手，RBV戰(zhàn)略所產(chǎn)生的利潤將被消耗在爭奪這些資源的方面第二，對資源進行升級首先是增加新的資源，如英特爾公司為其技術資源體系增加IntelInside這個品牌其次是升級到正威脅公司當前實力的其他資源，如AT&T公司從電話網(wǎng)絡設施升級到多媒體業(yè)務進入在結構上更有吸引力的行業(yè)，如現(xiàn)在許多鋼鐵公司從一般鋼材業(yè)務升級到薄鋼板資源升級：夏普公司案例20世紀50年代后期，夏普是電視機和收音機組裝公司1964年公司生產(chǎn)出全球第一個數(shù)字計算器，后來企業(yè)向后集成，生產(chǎn)專業(yè)化半導體，開發(fā)新的液晶顯示技術90年代在便攜式攝像機生產(chǎn)技術方面擁有競爭優(yōu)勢，其突破性產(chǎn)品Viewcam問世僅6個月，就占領日本市場20%的份額。目前它已是LCD市場的主導和消費電子產(chǎn)品中不可忽視的力量因此夏普每次都給自己提出新的挑戰(zhàn)，每次努力都使公司在技術、銷售和組織管理能力方面的資源得到改進，同時也為公司拓展新業(yè)務開辟了道路資源升級：庫珀公司案例1989年當燃料噴射技術被火化塞取代時，庫珀公司收購了冠軍火花塞公司，表面的理由是庫珀所掌握的資源有利于改進冠軍公司所處的位置對這項收購真正起作用的原因在于，庫珀缺乏今后開展業(yè)務所需要的重要能力——處理國際化生產(chǎn)事務的能力。冠軍公司有眾多的海外工廠，為庫珀提供了掌握全球管理能力的機會，收購冠軍公司是庫珀進行資源的一種方式第三，依靠資源公司戰(zhàn)略必須將其資源用在所有有助于形成競爭優(yōu)勢的市場上，或打入新市場以改善公司的資源，若能做到二者兼?zhèn)鋭t更好出色的公司戰(zhàn)略還需要不斷對公司業(yè)務范圍重新評價。公司的重要資源在市場上究竟能延伸到何種程度？高度專業(yè)化的資源延伸到其他領域就會失去價值；高度通用性資源可延伸的市場廣泛，但是很少能夠形成競爭優(yōu)勢以資源求發(fā)展時公司經(jīng)常會犯三種戰(zhàn)略性錯誤第一種：經(jīng)理往往會高估特定資產(chǎn)和實力的可轉(zhuǎn)移性由于有價值的資源難以模仿，有時擁有這種資源的公司本身都很難在新市場復制這種資源案例：英國馬獅公司在北美市場擴張屢屢遭到失敗。原因：馬獅的品牌在英國有100年的卓越聲譽，能有效處理其國內(nèi)供應鏈的各種關系，但是當它打入對手已經(jīng)站穩(wěn)腳跟新市場時，也要在自己模式的基礎上照搬照抄別人的經(jīng)驗第二種：經(jīng)理們高估自己在獲利豐厚的行業(yè)參與競爭的能力獲利豐厚的行業(yè)往往進入門檻高，限制了競爭者的加入。進入門檻其實就是資源障礙，新進入者難以進入就是因為他們不掌握所需要的資源案例：菲利普.莫里斯進入飲料行業(yè)后，陷入了管理特許經(jīng)銷網(wǎng)絡的困境。幾年后，不得不放棄七喜（7-up)這個包袱第三種：把普通資源的利用，看成是新市場形成競爭優(yōu)勢的主要來源，忽視了該特定市場的動態(tài)競爭變化案例：克萊斯勒（Chrysler)的教訓：原以為自己在設計與制造方面的專業(yè)知識，可以確保其在航空航天領域的成功，于是收購了Gulfst